“ Pengukuran Kinerja Manajemen

&
Kompensasi Manajemen ”
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kelompok 10 :
Yohanes P.O (19.05.52.0053)
Melindasari (19.05.52.0091)
Kezia Kurniawati Tj. (19.05.52.0126)
Thalia Arum K. (19.05.52.0137)
1. PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN
 Pengukuran Kinerja
• Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah proses pengumpulan, analisis, dan pelaporan informasi mengenai
kinerja dari seorang individu, grup, organisasi, system atau komponen untuk membantu menerapkan
strategi

• Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success
factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran
kinerja hanya merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa orgnisasi tersebut
akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak
selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari
perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja
tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan .
 01
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk
mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar
kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan
produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi
target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan
dan penjualan masa depan secara negative.
 02

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil

tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna
memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah
manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi
dalam penelitian dan pengembangan.
 03
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai
satu- satunya tujuan dapat mendistori komunikasi
antara manager unit bisnis dengan manajemen senior.
Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan
anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba
untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai,
sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah
satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang
dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang
seharusnya dapat dicapai.
 04
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat
memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini
dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu
tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang
meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi
target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager
mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja
meyediakan informasi yang tidak akurat.
KERANGKA UNTUK MERANCANG SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
 PERTIMBANGAN UMUM

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada

dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan
dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu system pengendalian manajemen:
satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak
ukuran penting membuat system tersebut menjadi terlalu kompleks.
 BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard adalah Keuangan Pelanggan

suatu contoh dari sistem
ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini,
unit bisnis harus diberikan
cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini :
karyawan, pengurangan
(contohnya : margin (contohnya: pangsa
laba, tingkat pasar, indeks kepuasan
pengembalian atas pelanggan)
aktiva, arus kas)
Inovasi &
Bisnis Internal
Pembelajaran
(contohnya: retensi (contohnya: presentasi
penjualan dari produk
waktu siklus) baru)
 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari

pihak pemangku kepentingan (stakeholdres) yang berbeda dari organisasi
perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran
hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan
eksternal.

A. Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya

meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang
terlambat” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
suatu strategi.
 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

B. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industry yang
dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak
organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam
menggunakannya.
C. Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran- ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan,
dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan
pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara
salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

D. Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur
hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.
Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis
keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat
organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana
tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait
dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran- ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi
tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu.
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan
factor kunci keberhasilan.

 Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan:

a. Pemesanan
Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri.
b. Pesanan tertunda.
Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan.
c. Pangsa pasar
Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan pada posisi kompetitif suatu bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan
yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan indutri secara keseluruhan.
d. Pesanan dari pelanggan kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Retensi pelanggan
g. Loyalitas pelanggan
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan
factor kunci keberhasilan.

a. Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap
adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus.
Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu
pemindahan + waktu inspeksi

 
 IMPLEMETASI SISTEM
PENGUKURAN KINERJA
Implemetasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

3. Mengintegrasikan
ukuran- ukuran ke dalam
1. Mendefinisikan system manajemen.
strategi

2. Mendefinisikan
ukuran- ukuran
dari strategi
4. Meninjau ukuran dan
hasilnya secara berkala.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kinerja
• Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di
bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa
profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat
ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.

• Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan
terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja
keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan dewan direksi sering
kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang
tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kinerja
• Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut
agar selaras dengan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang
di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuran ukuran tersebut menimbulkan kemalasan, terutama ketika
orang merasa nyaman menggunakannya.

• Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa
kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50!
Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau
pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba
untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem
Pengukuran Kinerja

• Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan
dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu,
adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.
 PRAKTIK-PRAKTIK  PENGUKURAN
1. Jenis Ukuran

Studi Lingle dan  Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan ukuran-
ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang
memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.

2. Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan
dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan
pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan
kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

3. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Perusahaan kebanyakan
menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksaaan strategi. Strategi yang
terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem
pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah
penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari
karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara
berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran.

Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok
informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian
strategi adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin menggangu aturan-aturan yang
dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini :

1) Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang

dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

2) Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

3) Manager pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi
yang dihasilkan oleh sistem itu.

4) Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterprestasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

5) Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, serta tindakan yang sesuai.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut :

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan.
Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
- Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
- Perluasan komunikasi broadband.
- Munculnya interface tunjuk dan titik.
- Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
- Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
- Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjamahan bahasa
berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang
berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
- Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi
dalam industri produk elektronik konsumen, telekomunikasi, dan komputer.
- Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
- Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan.
- Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan
dalam ilmu pengetahuan kehidupan.

3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga.

4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang
tahan lama.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan
peluang baru :

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan
baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.

2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian yang
integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen
membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai
sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.

3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.
2. KOMPENSASI MANAJEMEN
01 Motivasi Manusia
 Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan
cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan
dengan cita-cita individual.
 Salah satu tujuan manusia bekerja dalam organisasi adalah untuk memperoleh kompensasi
atau balas jasa.
 Balas jasa merupakan insentif untuk mencapai tujuan pribadi para karyawan.
 Pengelompokkan insentif :
1. Insentif positif (penghargaan) : adalah hasil-hasil yang mengakibatkan peningkatan
kepuasan pemenuhan kebutuhan individu karyawan.
2. Insentif negatif (hukuman) : adalah hasil-hasil yang mengakibatkan penurunan kepuasan
pemenuhan kebutuhan individu karyawan.
3. Dapat juga dikelompokkan : insentif keuangan dan insentif non keuangan.

 Cara Pemberian Insentif dapat di golongkan menjadi 2 :

1. Insentif Formal : Insentif yang ditentukan berdasar tujuan, wewenang, tanggung jawab,
standart metode dan frekuensi pengukuran kinerja tertentu secara formal.
2. Insentif Informal : Pengakuan kinerja oleh kelompoknya.
Continue …..
Hasil riset terhadap insentif menunjukkan, bahwa :

1. Para individu cendrung lebih termotivasi oleh insentif positif daripada insentif negatif
sehingga sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada insentif positif.
2. Insentif pribadi sifatnya situasional. Insentif moneter merupakan salah satu alat untuk
memuaskan kebutuhan tertentu, namun pada level kepuasan tertentu, insentif non moneter
lebih penting.
3. Jika manajemen puncak memandang bahwa sistem pengendalian manajemen penting,
maka manajer pengoperasian juga memandangnya penting.
4. Para individu sangat termotivasi jika menerima laporan umpan balik mengenai kinerjanya.
5. Efektivitas insentif menurun dengan cepat jika jarak waktu antara tindakan dan pemberian
insentif terlalu lama.
6. Motivasi lemah jika seseorang berpendapat bahwa insentif terlalu mudah. Motivasi kuat
jika tujuan memungkinkan dapat dicapai melalui usaha keras.
7. Insentif sangat memotivasi jika para manajer berpartisipasi secara aktif beserta para
atasannya dalam menyusun anggaran, standar atau tujuan.
 Perspektif Pengukuran Kinerja

Tujuan Sistem Kompensasi adalah

Keselarasan tujuan tetapi tidak mungkin
mencapai keselarasan tujuan tersebut
secara sempurna.
02
01 Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

 Paket kompensasi total seorang manajer berisi tiga komponen, yaitu gaji,
tunjangan dan kompensasi insentif.
 Ketiga komponen tersebut saling tergantung, namun kompensasi insentif banyak
berhubungan dengan fungsi (proses) pengendalian manajemen.
 Sebagian besar anggaran dasar perusahaan dan peraturan badan pengatur pasar
saham menentukan bahwa rencana kompensasi insentif dan revisi terhadap
rencana kompensasi insentif yang ada harus disahkan oleh rapat umum
pemegang saham (RUPS). Sebaliknya RUPS tidak mensahkan keputusan gaji.
 Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua, yaitu :

1. Rencana insentif jangka pendek adalah rencana insentif yang didasarkan atas
pencapaian kinerja dalam tahun tertentu.
2. Rencana insentif jangka panjang adalah rencana insentif yang didasarkan atas
pencapaian kinerja jangka panjang
Rencana Insentif Jangka Pendek
1. Total Kantong Bonus (Kelompok Bonus Total)
 Merupakan jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu.
 Merupakan sistem bonus yang ditentukan oleh para pemegang saham berdasar rumus
tertentu, yaitu
a) Bonus berdasarkan persentase tertentu dari laba
Metode ini merupakan metode yang sederhana. Adapun kelemahan metode ini, yaitu :
perusahaan harus membayar bonus meskipun labanya relatif rendah dan perusahaan
harus membayar bonus yang lebih tinggi jika terjadi kenaikan laba meskipun kenaikan
laba tersebut memerlukan tambahan investasi yang jumlahnya relatif sangat besar.
Contoh : Modal saham PT. Citra Nusa per 31 Desember 2009 Rp. 50 M (50.000 lembar
saham) dan utangnya Rp. 30 M. Sebagian informasi laba rugi adalah sebagai berikut :
Bonus berdasarkan persentase tertentu dari laba

Laba usaha Rp. 16.000 Juta

Biaya bunga = 15% x Rp. 30M Rp. 4.500 Juta
Laba sebelum pajak penghasilan Rp. 11.500 Juta
Pajak = 30% x Rp. 11.500 Juta Rp. 3.450 Juta
Laba setelah pajak Rp. 8.050 Juta
Jika RUPS memutuskan besarnya bonus 4% dari laba bersih, maka besarnya bonus adalah 4% x
Rp. 8.050 Juta = Rp. 322 Juta. Besarnya laba per lembar saham = (Rp.8.050 Juta – Rp.322 Juta) :
50.000 = Rp. 154.560.

b) Bonus berdasar persentase tertentu dari laba setelah dikurangi return atas modal
1. Bonus ditentukan dari laba setelah diperhitungkan laba minimal per lembar saham.
Continue ….

Kelemahan metode ini adalah tidak dapat menunjukkan peningkatan investasi dari penginvestasian
kembali laba. Kelemahan ini dapat diatasi dengan menaikan laba minimal per lembar saham setiap
tahun sebesar persentase kenaikan laba yang ditahan setahun.
Contoh soal : Berdasar contoh di atas, jika RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar
6% dari laba setelah dikurangi laba minimal per lembar saham sebesar Rp.100.000, maka
besarnya bonus dan laba per lembar saham adalah sebagai berikut :
Laba setelah pajak Rp. 8.050 Juta
Total laba minimal per lembar saham = Rp.100.000 x 50.000 = (Rp. 5.000)Juta
Rp. 3.050 Juta
Laba sebagai dasar bonus
= 6% x Rp.3.050 Juta Rp. 183 Juta
Total kenaikan laba untuk pemegang saham Rp.2.867 Juta
Besarnya laba per lembar saham = Rp.100.000 + ( Rp 2.876 Juta : 50.000)
=Rp. 100.000 + Rp.57.340 = Rp. 157.340
Continue ….

2. Bonus ditentukan dari laba sebelum bunga dan pajak setelah dikurangi biaya modal untuk
ekuitas saham dan utang jangka panjang
 Kelemahan metode ini adalah :
1) Kesulitan dalam penentuan besarnya biaya modal
2) Jika dalam satu tahun perusahaan mengalami rugi akibatnya ekuitas saham turun, dan
jika tahun berikutnya memperoleh laba maka bonusnya menjadi tinggi
3) Biaya modal atas utang jangka panjang sudah tercermin oleh biaya bunga yang
dibayarkan perusahaan.
3. Bonus ditentukan dari laba setelah bunga dan pajak dikurangi biaya modal untuk ekuitas
saham.
Metode ini mendasarkan pada asumsi bahwa bunga dan pajak merupakan hak pihak luar yang
harus dibayarkan kepada mereka, namun ekuitas saham juga harus dijamin untuk memperoleh

return minimal sebesar biaya modalnya.

Continue ….

c) Bonus berdasarkan persentase tertentu dari kenaikan laba tahun tertentu dibandingkan
laba tahun sebelumnya

Metode ini didasarkan pemikiran bahwa laba harus meningkat dari tahun ke tahun.
 Kelemahan metode ini : para manajer tidak memperoleh bonus jika laba dari tahun ke tahun
besarnya sama dan agar memperoleh bonus, para manajer berusaha agar laba tahun
tertentu rendah namun laba tahun berikutnya tinggi, sehingga bonusnya tinggi, demikian pula
untuk tahun-tahun berikutnya.

d) Bonus ditentukan dari perbandingan relatif profitabilitas perusahaan dengan industrinya

Metode ini didasarkan pemikiran bahwa perusahaan harus unggul dalam persaingan dengan rata-
rata industrinya
 Kelemahan metode ini :
1. Kondisi perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industri, perusahaan
mungkin berada di tingkat atas atau bawah dibandingkan dengan industrinya.
2. Data industri mungkin sulit diperoleh
3. Bauran penjualan produk perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industri
4. Prusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mungkin tidak menggunakan sistem
akuntansi yang seragam.
Rencana Insentif Jangka Pendek
2. Carryovers
• Sistem carryovers adalah sistem bonus yang memungkinkan komite bonus yang
dibentuk oleh dewan komisaris untuk memindahkan sebagian bonus yang sudah
ditentukan berdasar rumus tertentu ke tahun-tahun lainnya yang bonusnya lebih
rendah dengan tujuan besarnya bonus setiap tahun relatif merata.
• Metode carryovers mempunyai keunggulan : (1) lebih fleksibel, karena pembayaran
bonus tidak hanya ditentukan berdasar rumus bonus, dewan komisaris dapat
menggunakan kebijakannya, (2) dapat mengurangi jarak perbedaan pembayaran
bonus setiap tahun.
• Kelemahan metode carryovers : bonus yang dibayarkan pada suatu tahun tertentu
kurang mempunyai hubungan dengan kinerja tahun tersebut.
Rencana Insentif Jangka Pendek
3. Kompensasi Ditunda
 Merupakan cara penentuan bonus dihitung setiap tahun namun pembayarannya pada para
penerima disebar ke beberapa tahun.
 Metode kompensasi ditunda memiliki beberapa keunggulan :
a) Para manajer dapat menaksir dengan relatif teliti penghasilan tunai yang akan diterimanya
tahun yang akan datang
b) Para manajer menerima kas dari bonus relatif lebih merata, karena dampak goyangan siklikal
terhadap laba dirata-ratakan pada beberapa tahun pembayaran kas.
c) Seorang manajer yang pensiun masih menerima pembayaran bonus selama beberapa tahun.
 Kelemahan metode ini : (1) bonus yang diterima tidak sesuai dengan kinerja tahun yang
bersangkutan sehingga berdampak kecil pada motivasi, (2) jika seorang manajer keluar dari
perusahaan tersebut, mungkin tidak diberi pembayaran bonus yang ditunda, disebut juga sebagai
Belenggu emas (golden handcuffs).
Rencana Insentif Jangka Panjang
 Rencana insentif jangka panjang didesain agar dapat mencapai kinerja profitabilitas jangka panjang.
 Rencana insentif jangka panjang menggunakan dasar pemikiran bahwa kinerja perusahaan jangka
panjang tercermin oleh pertumbuhan nilai saham biasa.
 Pemilihan metode insentif jangka panjang akan dipengaruhi : peraturan pajak penghasilan, perubahan
perlakuan akuntansi, peraturan pasar modal, dan peraturan perseroan terbatas (PT).
 Metode rencana insentif jangka panjang :

1) Hak Beli Saham

Merupakan hak yang diberikan kepada para manajer untuk membeli sejumlah saham pada atau
setelah tanggal tertentu di masa yang akan datang dengan harga yang disetujui pada saat hak tersebut
diberikan. Harga tersebut ditentukan berdasar persentase tertentu dari harga pasar saham. Manfaat
motivasional utama dari rencana opsi saham adalah mengarahkan energi manajer ke arah kinerja
jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut. Para manajer dapat memperoleh
laba jika saham yang dibelinya dengan harga yang relatif murah tersebut dijual dengan harga yang
lebih besar dibandingkan dengan harga belinya.
Rencana Insentif Jangka Panjang
2) Saham Phantom
Adalah sejumlah saham tertentu yang dibukukan oleh perusahaan untuk memberikan
penghargaan (award) pada para manajer. Saham tersebut hanya dibukukan saja dan tidak langsung
diberikan, pada akhir periode tertentu para manajer akan menerima penghargaan sebesar kenaikan
nilai saham tersebut sejak tanggal pemberian penghargaan sampai akhir jangka waktu tertentu. Pada
akhir jangka waktu tertentu perhargaan dapat dibagikan pada para manajer dalam bentuk, kas, saham,
kas dan saham.Bagi para manajer rencana insentif saham phantom tidak memerlukan biaya transaksi
dan resiko rugi, beda dengan opsi saham.

3) Hak Aperiasi Saham

Salah satu bentuk penghargaan diberikan pada para manajer berupa hak untuk menerima
pembayaran kas berdasarkan nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai dengan tanggal
tertentu di masa yang akan datang. Hak apresiasi saham dan saham phantom adalah jenis bonus tunai
ditunda dimana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan.
Rencana Insentif Jangka Panjang
4) Saham Kinerja
Adalah sejumlah saham tertentu yang diberikan kepada para manajer sebagai penghargaan karena
mereka dapat mencapai tujuan jangka panjang tertentu.
 Keunggulan metode saham kinerja :
1. Faktor yang mempengaruhi bonus saham kinerja lebih dapat dikendalikan oleh para manajer
daripada dalam metode lain.
2. Penghargaan berupa saham kinerja tidak tergantung pada kenaikan harga saham, meskipun
kenaikan laba per saham dapat pula mempengaruhi kenaikan harga saham.
 Kelemahan metode saham kinerja :
1. Bonus didasarkan pada pengukuran kinerja berdasar akuntansi, sehingga kelemahan
akuntansi sebagai alat pengukur kinerja melekat pada metode ini.
2. Dalam kondisi tertentu seperti inflansi, keberhasilan para manajer dalam meningkatkan laba
per saham mungkin tidak memberikan sumbangan pada nilai ekonomis perusahaan.
Rencana Insentif Jangka Panjang
5) Unit Kinerja

Adalah rencana pemberian bonus pada para manajer berupa pembayaran bonus kas

atas pencapaian target-target jangka panjang tertentu. Rencana insentif ini merupakan

gabungan aspek-aspek metode hak apresiasi saham dan saham kinerja. Metode ini

khususnya bermanfaat bagi perusahaan yang sahamnya tidak dijual atau hanya sedikit

dijual kepada publik. Keberhasilan metode ini tergantung pada penyusunan secara

seksama target-target jangka panjang.

Pembagian Insentif
1. Insentif Para Pejabat Kantor Pusat

 Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan
perusahaan.
 Para pejabat korporat dimotivasi dan berhak untuk menerima suatu bonus untuk kinerja
yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing mereka tidak dapat
diukur.
 Untuk menstimulasi motivasi, CEO merekomendasikan kepada dewan komisaris mengenai
penghargaan yang akan diberikan kepada para pejabat kantor pusat, didasarkan atas
penilaian terhadap kinerja setiap pribadi disebut penilaian subjektif.
 Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO) untuk menilai
kinerja para pejabat kantor pusat, dimana tujuan tertentu disetujui bersama di awal tahun
dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.
Pembagian Insentif
2. Insentif CEO

 Kompensasi atau insentif CEO biasanya didiskusikan oleh CEO dengan komite bonus
yang ada pada dewan komisaris setelah CEO menyajikan rekomendasi komensasi untuk
bawahannya.
 Komite bonus menentukan bonus untuk CEO dengan mempertimbangkan bonus yang
diusulkan oleh CEO untuk bawahannya.
 Bonus untuk CEO dapat menggunakan persentase yang sama, lebih rendah atau lebih
tinggi dibandingkan persentase bonus untuk bawahannya.
 Banyak orang percaya bahwa kompensasi untuk CEO jumlahnya terlalu tinggi dan tidak
berhubungan dengan kinerja perusahaan, disebut dengan parasut emas (golden
parachutes).
 Dewan komisaris bertanggung jawab untuk memutuskan kompensasi CEO, sehingga
mereka harus menyadari bahwa kontribusi dari keputusan-keputusan CEO yang unggul
hanya merupakan bagian yang kecil dari laba yang dihasilkan perusahaan.
 Dewan komisaris harus mempertimbangkan kompensasi untuk CEO dengan
membandingkannya pada perusahaan para pesaing.
Pembagian Insentif
3. Insentif Para Manajer Unit Bisnis

a) Tipe Insentif
 Insentif bersifat keuangan : kenaikkan gaji, pemberian bonus, tujungan,
mobil, perjalanan liburan, keanggotaan klub dan lain-lain.
 Insentif bersifat psikologis dan sosial : kemungkinan promosi, kenaikan
tanggung jawab, kenaikan otonomi, lokasi geografis yang lebih baik dan
pengakuan (pemberian tropi, partisipasi dalam pengembangan eksekutif dan
sebagainya).

b) Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

 Pembayaran tetap, filosofi ini mendasarkan pada urutan, (a) rekrut orang
yang baik, (b) bayar mereka dengan baik, dan (c) harapkan kinerja yang
baik. Perusahaan yang menggunakan filosofi ini menekankan pada
pemberian gaji dan bukanlah pada bonus insentif. Kompensasi dengan
sistem ini tidak berkaitan dengan kinerja dan tidak beresiko.
Continue ….

 Pembayaran berbasis kinerja, filosofi ini berdasar pada urutan, (a) rekrut orang yang
baik, (b) harapkan kinerja yang baik, (c) bayar mereka dengan baik, jika kinerja
sesungguhnya baik. Sehingga menekankan pada praktik pembayaran berbasis kinerja.
Perusahaan menekankan pada bonus insentif dan bukan gaji.

 Kedua filosofi tersebut di atas mempunyai beberapa perbedaan fundamental sebagai berikut :
a. Pada pembayaran tetap, kompensasi datang pertama dan kinerja datang kemudian.
Pada pembayaran berbasis kinerja, kinerja datang pertama dan komepnsasi datang
kemudian.
b. Pada pembayaran tetap, implikasi motivasi untuk para manajer adalah jaminan
penghasilan. Pada pembayaran berbasis kinerja, implikasi motivasi para manajer
terletak pada bonus, perhatian pada bonus cendrung mendorong para manajer
berusaha maksimum.
Continue …

 Rencana bonus mungkin dibatasi pada salah satu batas, yaitu :

 Batas atas bonus adalah batas tingkat kinerja yang mencapai bonus maksimum.
 Batas bawah bonus adalah batas tingkat kinerja yang tidak memperoleh penghargaan bonus.
 Batas atas dan bawah bonus, memiliki dampak sampingan yang tidak diinginkan, yaitu :
1. Jika para manajer unit bisnis merasa bahwa kinerjanya telah mencapai bonus maksimum
atau sebaliknya, maka pengaruh motivasional sistem bonus mungkin berlawanan dengan
tujuan perusahaan.
2. Usaha-usaha para manajer untuk mencapai bonus yang maksimum dalam tahun tertentu
mungkin mengakibatkan penurunan laba pada tahun berikutnya.
3. Usaha-usaha para manajer untuk mencapai bonus yang maksimum dalam tahun tertentu

mungkin mengakibatkan penurunan laba pada tahun sebelumnya .

c) Dasar Penentuan Bonus

 Insentif bonus untuk para manajer unit bisnis dapat didasarkan pada (1) laba unit bisnis
semata-mata, (2) laba total perusahaan semata-mata dan (3) bauran laba unit bisnis dan
perusahaan.
 Penentuan bonus berdasar laba unit bisnis, mempunyai keunggulan karena keputusan dan
tindakan para manajer unit bisnis mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja laba unit
bisnisnya.
 Dalam perusahaan yang mempunyai bisnis tunggal, sehingga unit-unit bisnis sangat saling
tergantung, bonus para manajer sebaiknya didasarkan pada kinerja laba kantor pusat. Dalam
kondisi ini kerja sama interunit bisnis sangat penting.
 Dalam perusahaan konglomerasi, unit bisnis biasanya terotonomi sehingga pemberian bonus
pada para manajernya sebaiknya berdasar kinerja laba unit bisnis yang bersangkutan.
 Bonus untuk para manajer unit bisnis dalam perusahaan yang terdiversifikasi yang saling
berhubungan, mungkin dapat berdasar kombinasi antara laba unit bisnisnya dan laba
perusahaan.
d) Kriteria Kinerja

1. Kriteria keuangan, jika unit bisnis merupakan pusat laba. Maka kriteria keuangan
yang dapat dipilih meliputi laba, jika unit bisnis merupakan pusat investasi, maka
kriteria keuangan adalah ROI.

2. Penyesuaian untuk faktor-faktor yang tidak terkendali

Dalam memilih kriteria keuangan harus dipertimbangkan penyesuaian-penyesuaian
terhadap faktor-faktor yang tidak terkendalikan. Perusahaan perlu membuat
penyesuaian terhadap dua tipe pengaruh tidak terkendali sebagai berikut :

e) Penyesuaian untuk mengeluarkan biaya tidak terkendalikan dari laporan unit

bisnis.
f) Penyesuaian untuk mengeliminasi akibat kerugian yang ditimbulkan oleh bencana
alam, seperti kebakaran, gempa, gunung meletus.
Continue ….

3. Manfaat dan kekurangan target-target keuangan jangka pendek

 Perlu mengkaitkan bonus para manajer unit bisnis dengan pencapaian target-target
keuangan setiap tahunnya .
 Pengukuran kinerja para manajer unit yang semata-mata hanya menyandarkan pada
kriteria keuangan dapat mengakibatkan akibat difungsional sebagai berikut :
1. Manajer unit bisnis mengutamakan tujuan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
2. Para manajer mungkin tidak mau berinvestasi yang menjanjikan manfaat jangka panjang,
namun merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3. Para manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data agar target-target keuangan
periode tertentu tercapai.

4. Mekanisme untuk mengatasi bias jangka pendek.

Dalam penentuan insentif bonus untuk para manajer unit bisnis dapat digunakan, kriteria
keuangan satu tahun dan kriteria keuangan beberapa tahun.
Metode lain untuk mengoreksi kelemahan yang melekat pada kriteria keuangan adalah
memasukan kriteria non keuangan, seperti : pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan
pembeli, mutu, pengembangan produk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab
terhadap publik.
Continue ….

5. Ukuran-ukuran perbandingan

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan antara, laba
sesungguhnya dengan anggaran laba, laba sesungguhnya periode ini dengan kinerja periode
yang lalu, dan laba sesungguhnya unit bisnis dengan kinerja para pesaing.

e) Pendekatan Penentuan Bonus

1. Dalam pengendalian pekerjaan karyawan, hanya ada dua aspek pekerjaan yang dapat
diobservasi dan dipantau, (1) perilaku yang mengarah pada pengendalian perilaku, (2)
keluaran yang dihasilkan dari perilaku, mengarah pada pengendalian keluaran.
2. Pengendalian perilaku : pendekatan yang digunakan oleh atasan untuk menentukan jumlah
bonus para manajer unit bisnis berdasar pertimbangan subyektif atas efektivitas keputusan
dan tindakan yang dilaksanakan oleh manajer.
3. Pengendalian keluaran : pendekatan yang digunakan oleh atasan untuk menentukan jumlah
bonus para manajer unit bisnis berdasar ukuran-ukuran kuantitatif dengan menggunakan
rumus tertentu, seperti laba usaha.
Teori Agensi
Merupakan teori yang berusaha untuk menjelaskan faktor-faktor utama yang harus
dipertimbangkan dalam mendesain kontrak-kontrak insentif untuk memotivasi para individu
mencapai keselarasan tujuan.

1. Konsep Teori Agensi

Hubungan agensi adalah hubungan yang timbul antara satu pihak , (prinsipal), yang menyewa
pihak lain, (agen) untuk melaksanakan sejumlah jasa, dan prinsipal juga mendelegasikan
wewenang pembuatan keputusan pada agen. Dalam perseroan terbatas, para pemegang
saham adalah para prinsipal dan CEO adalah agennya.

a. Perbedaan tujuan prinsipal dan agen

Agen dianggap menerima kepuasan tidak hanya dari komponen keuangan, namun juga
dari kepuasan lain yang diperolehnya dari hubungan agensi. Di lain pihak, prinsipal
dianggap hanya tertarik pada kembalian keuangan yang tumbuh dari investasinya dalam
perusahaan. Prinsipal dan agen mempunyai perbedaan dalam preferensi risiko, prinsipal
netral resiko, agen segan resiko.

Model agen adalah nilai manajer menurut penilaian pasar dan tergantung kinerja perusahaan
yang dikelolanya.
Teori Agensi
b. Tindakan agen yang tidak dapat diobservasi

 Perbedaan preferensi prinsipal dengan agen mengenai kompensasi dan penghasilan lain
untuk agen dapat timbul jika prinsipal tidak dapat memantau dengan mudah tindakan-
tindakan agen.
 Situasi ini mungkin disebabkan oleh asimetris informasi, adalah situasi yang terbentuk
karena prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup mengenai kinerja agen sehingga
prinsipal tidak pernah dapat menentukan kontribusi usaha-usaha agen terhadap hasil-
hasil perusahaan yang sesungguhnya. Asimetris dapat timbul dalam beberapa bentuk :

1) Tanpa pemantauan, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja dengan baik
demi kepentingan prinsipal.
2) Agen mungkin mengetahui lebih banyak mengenai perusahaan daripada prinsipal.
3) Agen dalam melaksanakan tugasnya mungkin diarahkan oleh informasi pribadi.

 Oleh karena perbedaan preferensi antara prinsipal dengan agen dan juga informasi
pribadi agen, agen mungkin memberikan resiko moral (moral hazard) adalah kesengajaan
agen untuk menyajikan informasi yang salah pada prinsipal.
Teori Agensi
2. Mekanisme Pengendalian

a. Pemantauan
Prinsipal dapat mendesain sistem pengendalian yang dapat memantau tindakan-tindakan
agen. Sistem pemantauan yang dapat dilakukan prinsipal adalah meminta bantuan
pengaudit (auditor). Pemegang saham lewat RUPS dapat menyewa akuntan publik guna
melaksanakan pengauditan terhadap kewajaran laporan keuangan yang disajikan oleh
CEO (agen). Pemegang saham lewat dewan komisaris dapat membentuk pengaudit
internal untuk melaksanakan audit keuangan, krpatuhan dan kinerja CEO. CEO selaku
prinsipal dapat membentuk pengaudit internal yang berada di bawah tanggung jawabnya
untuk melaksanakan audit keuangan, kepatuhan, dan kinerja para manajer unit bisnis
(selaku agen).

b. Kontrak Insentif
Mekanisme yang dapat meluruskan kepentingan prinsipal dengan agen adalah insentif,
melalui penyusunan kontrak-kontrak insentif yang pantas dengan kinerja agen. Skema
kompensasi yang tidak disusun berdasar kontrak insentif dapat menimbulkan masalah
agensi yang serius.
Teori Agensi
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Agen biasanya segan resiko, jika ia menggunakan hak beli saham maka ia
menghadapi resiko tambahan yaitu kinerja harga saham.

3. Kritik terhadap Teori Agensi

 Model-model tersebut tidak lebih daripada pernyataan fakta-fakta yang

dinyatakan dalam simbol-simbol matematis.
 Elemen-elemen dalam model-model tersebut tidak dapat dikuntifikasikan
semuanya, misalnya : berapa biaya asimetris informasi.
 Model tersebut terlalu menyederhanakan hubungan nyata antara atasan dan
bawahan.
 Model-model tersebut hanya terdiri dari beberapa elemen dan mengabaikan
faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan tersebut, seperti : personalitas para
partisipan, agen yang tidak segan resiko, motivasi selain faktor keuangan.
Terima Kasih 