SPM untuk Strategi

Terdiferensiasi
 01 EDOARDO KEVIN MARTADHI
18.05.52.0017

02 MARCELLINO DWI H.
Kelompok 19.05.52.0175

11
03 AMIEN SUBIYONO
20.05.52.6015

04 EKA SAFITRI
21.05.52.6001
 TUJUAN
PENGAJARAN
1. Implikasi strategi korporasi yang berbeda-beda terhadap
pendesainan SPM
2. Hubungan antara strategi level bisnis, keunggulan daya saing
yang berbeda serta bentuk dan struktur SPM
3. Implikasi gaya manajemen dalam mendesain dan
mengoperasikan SPM
 STRATEGI
KORPORASI

Organisasi yang berbeda pada

Agar terlaksana secara efektif,
umumnya mengoperasikan Pendesain SPM harus menyadari
strategi yang berbeda memerlukan:
strategi yang berbeda perilaku yang dipengaruhi oleh
• Peroritas tugas yang berbeda
SPM dan SPM harus konsisten
• Faktor kunci sukses yang berbeda
dengan strateginya
• Keahlian, perspektif dan
perlakuan yang berbeda
 Implikasi pada
Struktur Organisasi

Pengaruh Strategi
Terdiferensiasi

Implikasi pada SPM

 Implikasi pada Struktur
Organisasi
1. ORGANISASI
Dalam industrial tunggal, perusahaan cenderung
diorganisasi Semarang functional. Dalam
diversifikasi yang sailing berhubungan diorganisasi
keep dalam unit-unit bisnis. Sedangkan dalam
diversifikasi yang tidal sailing berhubungan
diorganisasi keep dalam perusahaan industry
(holding company)
3. PENGENALAN INDUSTRI
Dalam industrial tunggal, manajemen puncak korporasi
biasanya mengenal detail baik industrinya karena
manajemen korporasi bertanggungjawab untuk
mengembangkan strategi perusahaan secara menyeluruh
untuk bersaing dalam industrial yang dipilihnya maupun
dalam bidang-bidang tertentu. Misalnya : riset dan
pengembangan, Pemanufakturan, pemasaran. Sebaliknya,
semakin terversifikasi manajemen puncak korporasi
semakin kurang mengenal industri-industri unit bisnisnya
karena unit-unit bisnis semakin terotonomi.
2. LATAR BELAKANG FUNGSIONAL
Dalam industri tunggal, manajemen korporasi
biasanya memiliki latar belakang pangalaman
berbagai bidang fungsional misalnya riset dan
pengembangan, pemanufakturan, pemasaran dan
sebagainya. Sebaliknyn. semakin terdiversifikasi,
manajemen korporasi terutama berlatar belakang
keuangan.
4. OTORITAS PEMBUATAN KEPUTUSAN
Dalam industri tunggal, otoritas pembuatan keputusan lebih tersentralisasi
pada manajemen puncak sebaliknya, peningkatan terdiversifikasi,
manajemen puncak cenderung lebih mendesentralisasikan otoritas
pembuatan keputusan pada unit manajemen bisnis Hal ini disebabkan:
 Manajemen korporasi yang terdivesifikasi tidak saling berhubungan,
kurang memiliki pengetahuan dan pengalaman mengenai berbagai unit
bisnis perusahaannya
 Saling ketergantungan yang relatif kecil antar unit-unit bisnis dalam
perusahaan yang terdiversifikasi tidak saling berhubungan
 Pengaruh Strategies
terdiferensiasi

5. JUMLAH STAF KORPORASI 6. PEMAKAIAN TRANSFER

MENYAMPING
Dalam industri tunggal, keterlibatan manajamen Dalam industri tunggal, transfer menyamping relatif
pada unit bisnis relatif banyak sehingga memerlukan banyak, hal inl disebabkan transfer barang dan jasa
staf yang banyak sebaliknya, semakin antara pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada
terdiversifikasi, keterlibatan manajemen puncak dalam suatu industri (bisnis) tunggal relatif tinggi
korporasi pada unit-unit bisnis relatif kecil sehingga Sebaliknya, semakin terdiversifikasi, gunakan
memerlukan staf korporasi dalam jumlah yang transfer menyamping antar unit bisnis relatil sedikit.
relatif sedikit

7. KETERGANTUNGAN PADA PROMOSI
INTERNAL
Daiam industr tunggal, ketergantungan unil bisnis
pada pro me internal relatil tinggi Lebaliknya,
semakin terdiversifikasi ko sergaitungun pada
promosi internal relatil sedikit.
8. BUDAYA KORPORASI
Dalam industri tunggal, biasanya budaya
perusahaan berpe noaruh relatif kuat.
Sebaliknya, semekin terdiversifikasi, blasanya pe
ncaruh budaya korporasi pada unit-unit bisnis
berpengaruh relatif lemah.
 IMPLIKASI PADA SPM

Organisasi tidak dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif tanpa SPM yang konsisten dengan strategi
tersebut. Desain SPM yang cocok dengan strategi menentukan efektivitas fungsi-fungsi dalam struktur organisasi,
berwenang dan tanggungjawab, serta hubungan pelaporan bagi para manajer yang berbeda-beda. Strategi korporasi yang
berbeda mempengaruhi perencanaan dan pengendalian yana diperlukan. Strategi korporasi yang berbeda mengakibatkan
desain SPMnya juga harus berbeda. Perbedaan desain SPM tersebut dalam hal ini.
1. Manajemen tingkat korporasi dalam perusahaan yang semakin diversifikasi biasanya tidak memiliki pengetahuan dan
pengalaman mengenai berbagi aktivitas unit-unit bisnis yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, manajemen level
korporasi yang sangat terdiverisifikasi tidak dapat diharapkan untuk dapat mengendalami dan menilai kinerja
berbagai unit bisnis yang berbeda-beda berdasar pengetahuannya mengenal aktivitas-aktivitas berbagai unit bisnis
tersebut. Manajemen level korporasi cenderung memperlakukan berbagai unit bisnis masing-masing sebagai unit
bisnis yang independent (arm's length).
2. Perusahaan dalam industri tunggal dan terdiversifikasi saling berhubungan cenderung memiliki kompetensi inti
perusahaan sebagai satu kesatuan sehingga kompetensi inti tersebut dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun
strategi perusahaan sebagai satu kesatuan. Namun, dalam saluran komunikasi dan transfer kompetensi antar unit
yang ada dalam organisasi menjadi penting. Sebaliknya, pada perusahaan yang terdiversifikan tidak saling
berhubungan, hubungan antarunit bisnis relatif rendah sehingga SPMnya bekerja sama untuk mendorong semangat
kewirausahaan.
 IMPLIKASI PADA SPM

1 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategi atau pemrograman dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdiversifikasi yang saling berhubungan menggunakan strategi vertikal sanıpai horizontal sedangkan
pada perusahaan terdiversifikasi yang tidak saling berhubungan (konglomerasi) cenderung hanya
vertikal.

2 Penganggaran
Pengendalian relatif manajer unit bisnis terhadap anggaran perusahaan industri tunggal dan terdiversikasi saling
berhubungan adalah relatif rendah, sedangkan dalam perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi tidak saling
terhubungan adalah relatif tinggi. Rendahnya pengendalian relatif tersebut disebabkan:
Manajemen puncaknya (CEOnya) kemungkinan memiliki pengendalian yang baik terhadap kegiatan perusahaan.
Manajer kantor pusat dan para manajer unit bisnis sering kontak sehingga pengendalian kegiatan-kegiatan banyak
dilakukan secara informal dan menggunakan mekanisme yang berornentasi pribadi misalnya melalui interaksi.
,
 IMPLIKASI PADA SPM

3 Penentuan Harga Transfer

Transfer produk (barang dan jasa) antar unit-unit bisnis lebih sering terjadi dalam industri tunggal dan menjelaskan saling
berhubungan dibandingkan dengan perbandingan tidak saling berhubungan (konglomerasi). Dalan industri tunggal dan diversifikasi
saling berhubungan seringkali timbul kendala terhadap fleksibilitas pensumberan (hubungan antar unit sering sebagai pemasok-
pelanggan) Kendala ini biasanya untuk menciptakan sinergi. Dalam industri yang tidak saling berhubungan unit-unit bisnisnya memiliki
fleksibilitas sumber dan kebebasan dalam kesepakatan harga pasar (arm's length ).

4 Kompensasi Insentif
Kompensasi insentif cenderung berbeda antara industri tunggal dan diversifikan yang saling berhubungan dibandingkan dengan
diversifikasi yang tidak saling berhubungan (konglomerasi). Dalam industri tunggal dan diversifikasi yang saling berhubungan. kompensasi
insentif (bonus) umumnya: (a) berdasarkan kriteria keuangan dan non- keuangan, (b) penentuannya bersifat subyektif, (c) berbasis kinerja unit
bisnis dan koporasi.
Dalam industri terdiversifikası tidak berhubungan, kompensasi saling insentif (bonus) umumnya:
a) berdasar kriteria keuangan
b) kemungkinannya bersifat obyektif dengan menggunakan rumus tertentu
c) berbasis kinerja unit bisnis
STRATEGI UNIT
BISNIS
 STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis di perusahaan dalam industri tunggal dan terdiversifikasi saling
berhubungan umurmnya berbeda dengan unit bisnis daiam industri terdiversifikası tidak
saling berhubungar.. Perbedaan tersebut dapat ditinjau dari (1) perbedaan misi (2)
perbedaan keunggulan daya saing, dan (3) pertimbängan pertimaangan tambahan.

Perbedaan Perbedaan Pertimbängan-

Misi Keunggulan Pertimbangan
Daya Saing Tambahan
 PERBEDAAN MISI

Misi untuk unit bisnis vang ada dapat dikelompokkan ke dalam (1). hold.(2). build atau (3 hervest Sebenarnya masih
ada satu misi yaitu divest, namun misi divest berarti meninggalkan bisnis sehingga tidak lagi memerlukab strategi.
Misi tersusun secara berkeseimbangan dari “build murni” sampai "harvest murni Agar SPM dapat didesain dan
diimplementasikan secara efektif, maka harus ada ketelarasan antara misi yang diplih dengan jenis pengendalian
yang digunakan Keharusan adanva cocokan antara misi dan pengendalan berdasarkan alasan sebagai berkut:

Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian SPM secara sistematis bervariasi untuk
yang dihadapi dengan cara yang berbeda untuk membantu memotivasi para manajer untuk
membuat jangka pendek dengan jangka Panjang. 01 menghadapi ketidakpastian dan membuat
02 jangka pendek dengan Jangka panjang.

perbedaan misi secara sistematis

memerlukan SPM yang berbeda. 03
 PERBEDAAN MISI

Unit bisnis dengan Misi build menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit bisnis
dengan misi harvest. Hal di dasarkan pada beberapa alasan:

Strategi “build" umumnya berada dalam tahap

pertumbuhan siklus hidup pengendalian strategi Tujuan unit bisnis “build" untuk
“havest” umumnya berada dalam tahap meningkatkan pangsa pasar hingga
peningkatan atau penurunan. 01 persaingan dengan para pesaing relatif lebih
02 keras pada "build" dibandingkan dengan
"harvest.”
Manajer "build," dari sisi masukan dan keluaran,
cenderung lebih memiliki ketergantungan pada 03 Unit bisnis "build” seringkali terlibat dalam
pihak (organisasi dan individu) eksternal
dibandingkan dengan para manajer "harvest” 04 Industri baru dan manajer "build" kurang
memiliki pengalaman dalam industri tersebut
misalnya dalam (a) investasi dana (pasar modail
sedangkan mannajer "harvest" berada dalam
(b) lingkungan teknologi), (e) pangsa pasar (para
industri lama dengan pengalaman yang telah
konsurnen dan pesaing), (d) volume produk
dimilikinya.
(pemasok masukan)
 Perbedaan Keunggulan Daya
Saing

Manajer unit bisnis untuk bersaing dapat memilih keunggulan persaingan melalui: (1)
diferensiasi, (2) biaya rendah. atau (3) kombinasi diferensiasi dan biaya rendah. Pemilihan
pendekatan diferensiasi meningkatkan ketidakpastian unit bisnis yang berasal dari
lingkungan dibandingkan jika dipilih pendekatan biaya rendah karena:

1. Inovasi produk sangat diperlukan dalam diferensiasi dibandingkan dalam biaya rendah
2. Unit bisnis berbiaya rendah umumnya cenderung memiliki lini produk sedikit atau sempit
agar biayanya rendah Sebaliknya unit bisnis terdiferensiasi cenderung berbeda dari banyak
lini produk dengan keunikan berbeda-beda.
3. Unit bisnis berbiaya rendah umumnya memproduksi komoditas tidak banyak tipenya (no-
frill) dan keberhasilan produk tersebut disebabkan harganya rendah dibandingkan produk
saingannya. Namun dalam unit bisnis terdiferensia si umumnya sukses karena para
konsumen berpendapat bahwa produk tersebut memiliki keunggulan yang berbeda
dibandingkan dengan rendahnya perbedaan saingannya.
 Pertimbängan-Pertimbangan
Tambahan
Selain pertimbangan-pertimbangan yang telah diuraikan di muka, pendesain SPM juga perlu menggunakan berbagai
pertimbangan tambahan untuk menghadapi maa menghadapi masalah yang mungkin timbul delam pelaksanaan
tugasnya. Pertimbangan-pertimbangan tambahan tersebut mencakup

Perbedaan pengendalian lintas unit-unit bisnis

Lingkunga eksternal suatu unit bisnis berubah
mungkin menciptakan dampak kesulitan
cepat sepanjang waktu dan perubahan tersebut
administratif dan difungsional potensial,
mungkin memerlukan strategi perubahan.
khususnya para manajer unit "harvest”.

Strategi hanya salah satu vaniabel,

Misi dan keunggulan daya saing meskipun salah satu variabel terpenting,
mempunyat karakteristik yang terpisah. yang mempengaruhi pemilihan sistem
namun kombinasi keduanya mungkin pengendalian. Gaya manajemen juga
menimbulkan konflik sehingga perlu mempengaruhi desain pengoperasian
dipertimbangkan kecocokannya. SPM.
GAYA MANAJEMEN PUNCAK
 GAYA MANAJEMEN PUNCAK

Fungsi pengendalian manajemen dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
puncak. Gaya manajemen adalah sikap para manajer termenghadapi pengendalian. Gaya manajemen
puncak mempengarusi sistem pengendalian manajemen (SPM) seluruh perusahaan. Gaya manajemen
unit bisnis (di visi) mempengaruhi sistem pengendalian manajemen dalam unit bisnis Gaya
manajemen mempengaruhi sistem pengendalian manajemen dalam departemen atau fungsi tersebut.
Oleh karena itu, pendesain SPM mempertimbangkan gaya manajemen dalam mendesain dan
mengoperasik SPM. Hal-hal yang perlu diperhatikan oleh pendesain SPM adalah:
1. Perbedaan Gaya Manajemen
2. Implikaksi Gaya Manajemen Pada SPM
Perbedaan Gaya Manajemen

Gaya formal dibanding gaya informal

Gaya kongkrit dibanding gaya abstrak

Gaya analitis ditandıng gaya heuristik (menyelidiki sendiri)

Gaya senang risiko dibanding gaya takut risiko.

Gaya berorentasi proses dibanding gaya berorientasi hasıl

Gaya manusia dan gaya berorentasi tugas.

Gaya ramah-tamah dibunding gaya aloof (menjauhkan diri).

Gaya jangka panjang dibandingkan gaya pendek

Gaya Teori X (mendominasi pembuatan keputusan) dibandingkan gaya Teori Y

(mendorong partisipasi dalam pembuatan keputusani
Gaya manajemen mempengaruhi gaya pengendalian.Gaya pengendalian dapat
digolongkan menjadi tiga yaitu:
1. Gaya Pengendalian Eksternal
2. Gaya Pengendalian Internal
3. Gaya Pengendalian Campuran

Kelebihan gaya ini:

Gaya Pengendalian Eksternal Kelemahan gaya ini:
1. Ukuran kinerja sifatnya teliti, formal, 1. Biava pengendalian relatif tinggi.
Gaya pengendalian eksternal
dan komprehansif. 2. Timbul antara unit-unit dan staf
adalah gaya pembuatan
2. Dapat mencegah perilaku menyeleweng 3. Inovasi (biasanya memerlukan
keputusan manajemen yang
(manipulator) pada unit-unit yang kepercayaan) sulit berkembang
berorientasi pada mekanis dan
dikendalikan, 4. Timbul perubahan dalam
otoritatif berdasar data yang
3. Balas jasa berdasarkan ukuran-ukuran menghadapi perubahan
diperoleh dari level bawah.
yang teliti sehingga objektif. lingkungan agar tetap
berkembang dan sukses.
Gaya manajemen mempengaruhi gaya pengendalian.Gaya pengendalian dapat
digolongkan menjadi tiga yaitu:
1. Gaya Pengendalian Eksternal
2. Gaya Pengendalian Internal
3. Gaya Pengendalian Campuran

Kelebihan gaya ini

Gaya Pengendalian Internal Kelemahan gaya ini:
1. Komitmen pencapaian tujuan meningkat Kelemahan gaya Ini adelah adanya
Gaya pengendalian internal
2. Mengurangi perilaku disfungsional kecenderungan menentukan tujuan-
adalah gaya pembuatan
dalam permainan peran tujuan yang mudah dicapai.
keputusan manajemen yang
3. Mendorong pelaporan dengan setera
lebih partisipatif dan
masalah-masalah yang timbul,
mengakut kebutuhan-
4. Menciptakan iklim-iklim (trasparansi).
kebutuhan, harapan-harapan,
dan motivasi-motivasi Internal
bawah.
Gaya manajemen mempengaruhi gaya pengendalian.Gaya pengendalian dapat
digolongkan menjadi tiga yaitu:
1. Gaya Pengendalian Eksternal
2. Gaya Pengendalian Internal
3. Gaya Pengendalian Campuran

Gaya Pengendalian Campuran

Gaya pengendalian internal adalah gaya pembuatan

keputusan manajemen yang lebih partisipatif dan
mengakut kebutuhan-kebutuhan, harapan-harapan,
dan motivasi-motivasi Internal bawah.
 Implikasi Gaya manajemen pada SPM

Implikasi gaya manajemen terhadap SPM dapat digolongkan menjadi dua bidang yaitu:

1
Pengendalian pribadi (personal) dibanding pengendalian tidak bersifat pribadi (impersonal)

Pengendalian pribadi adalah pengendalian yang lebih berorientasi manusia dengan cara
menganalisis sedikit angka dan membuat konklusi-konklusi setelah berbicara dengan orang-orang
lain (khususnya dengan para manajer dan karyawannya) dan pertimbangkan pendapat-pendupatnya.
Pengendalian tidak bersifat pribadi adalah pengendalian yang lebih berorientasi angka-angka
dengan mendasarkan format laporan-laporan yang sering disajikan dalam bentuk angka (informasi
kuantitatif) dan lebih jarang melakukan kontak pribadi dengan orang lain.
 Implikasi Gaya manajemen pada SPM

Implikasi gaya manajemen terhadap SPM dapat digolongkan menjadi dua bidang yaitu:

2
Pengendalian ketet dibanding pengendalian longgar
Pengendalian ketat adalah pengendalian yang didasarkan pada filosofi manajemen dapat secara
efektif jika mereka diharuskan mencapai tujuan jangka pendek tertentu (misalnya jangka waktu kerja
setahun) dan manajemen atas membantu manajemen bawah untuk menyelesaikan masalah sehari-
hari.
Pengendalian longgar adalah pengendalian yang berdasarkan pada filosofi manajemen untuk
merekrut orang yang baik tan menpercayainya untuk mengerjakan pelatihan dengan baik.
Pengendalian longgar mendasarkan pada keterlibatan dan pemberdayaan semua orang dalam
organisasi untuk melaksanakan penyempurnaan berkesinambungan.
 KESIMPULAN

Gaya manajemen sangat berdampak pada SPM. Jika ada gantian manajemen
puncak yang memiliki gaya yang berbeda dengan gaya manajemen yang
memungkinkannya maka manajemen puncak baru tersebut cenderung untuk
mengubah SPM yang cocok dengan gayanya. Namun, manajemen atas yang
baru dapat menyesuaikan gayanya dengan persyaratan SPM yang sudah ada
maka SPM yang ada mungkin dapat tetap digunakan. Di lain situasi,
mungkin SPM tidak dapat diubah dan manajemen puncak yang baru tidak
tersedia atau tidak dapat mengubah gayanya sesuai dengan SPM yang ada
sehingça dapat timbul masalah pengukuran dan manajemen kinerja dalam
mungkin adalah solusinya adalah mengganti manajer puncak.