BAB 2

TUJUAN DAN STRATEGI

PERUSAHAAN

Fatizanolo zalukhu
3170192
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan
prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan,
perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan
dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem
tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan

konteks luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur
sistem kendali manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task
priorities), faktor sukses kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku
yang berbeda. Jadi, rancangan sistem pengendalian harus terus memperhatikan
apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu hal yang called for by the
strategy.
1. Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan
artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.
Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut
dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder
perusahaan. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

a. Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu
tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit
saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang.
B. Memaksimalkan nilai pemegang saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah
terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan
Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat

dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-
masing individu di jajaran manajemen.
Pendekatan multiple stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar :

a. pasar modal (capital market),
b. pasar produk (product market)
c. pasar faktor (factor market).
Konsep strategi

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan

peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis pengembangan
strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut
Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior
untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman
yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak perhatian selama 3
dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk
melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman) & analisis internal
(mengidentifikasi kompetensi inti).
Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :
o Strategi untuk organisasi keseluruhan
o Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit
bisnis & organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi
rangkuman keprihatinan strategi pada 2 tingkatan organisasi & opsi strategi
generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan gagasan-gagasan yang
dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan adanya orientasi sistem ini, kita
tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat.
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi GenerikTingkatan Organisasi
Primer yang Terlibat
Corporate level (tingkat korporat / organisasi keseluruhan)
• Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat ?
• Apa industri / sub industri yang harus kita masuki ?
• Industri tunggal
• Diversifikasi yang berhubungan
• Diversifikasi yang tidak berhubunganKantor korporat

Business unit level (tingkat unit bisnis)

• Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut ?
• Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?
• Membangun
• Mempertahankan
• Memanen
• Menjual
• Biaya Rendah
• Diferensiasi
• Kantor korporat & manajer umum unit bisnis
• Manajer umum unit bisnis
2. Strategi Level Korporasi
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di
mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ;
yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
o Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
o Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis

yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan,
bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
a. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini – tingkat diversifikasi – berhubungan dengan jumlah industri
di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total
pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah
tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
B. erusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah industri yang
berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi
lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada
kompetensi inti & pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi
operasi lintas unit bisnis dalam Textron.
C. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri & bisnisnya saling
berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan untuk membagi sumber
daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian &
pengembangan.
D. Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat,
dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain.
E. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum &
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di
tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas
ini. Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang
rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis
diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.
3. Strategi level unit bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis
dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan
dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan
dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan : yaitu Misinya (“Apakah
tujuan keseluruhannya ?”) & Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya unit bisnis
bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).
a. Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level
korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Keterangan :
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis
tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient)
& tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah
arus kas positif yang signifikan
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada
kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan

Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry tersebut & pangsa pasar relatif
sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai
kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit
yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi
pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam
industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga secara empiris didukung oleh database Profit Impact
of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa
keterbatasan :
 Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga
 Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak
yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif
itu sendiri
 Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari
barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
 Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industri tersebut
 Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, & kompleksitas
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian,
metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam
matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor
seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar,
teknologi yang using, & sejenisnya
BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit
bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar,
kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut
Keunggulan kompetitif unit bisni
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya.
Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur
industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur
industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg
superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).
 Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan
dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif
dari 5 competitive forces :
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada.
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier.
 Ancaman dari pengganti.
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan
analisis industri :
 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis
tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif
 Keunggulan bersaing Generik
Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu
Biaya rendah & Diferensiasi.
 Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa,
tenaga penjualan, / periklanan)
 Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis rantai nilai (value chain analysis
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara
berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan –
dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai
keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami
perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh
rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang
sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan
sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya
bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan
& memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan
juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan
dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.