Makalah Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan Strategi
Dosen Pengampu: Muh. Al Amin, M.Si

Disusun oleh :

1. RIA KHANIFAH 14.0102.0007

2. PUTRI ASRI ANJANI 14.0102.0019

3. ANISSA FATIR HAQ 14.0102.0021

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

TAHUN 2014/2015
 TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan (korporat)

2. Strategi unit bisnis dalam organisasi

Strategi Tingkat Korporat

Strategi tingkat korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu yang merupakan strategi
unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :

- Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

- Penugasan sumber daya antarbisnis-bisnis tsb

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari tiga kategori :

1. Perusahaan dengan industry tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis

Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industry.
Perusahaan yang menggunakan strategi industry tunggal meliputi maytag (peralatan
rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), perdue farms (unggas), dan Nucor (baja).
Perusahaan industry tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.
 Tinggi

Industri
tunggal

Tingkat Diversifikasi yang

keterkaitan berhubungan

Diversifikasi yang
tidak berhubungan

Rendah Tingkat Tinggi

diversifikas
i

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan seperti Textron yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu tingkat keterkaitan- mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi
lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum.
Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya
memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit
bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk
(holding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang
diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-
perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak
berhubungan/konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri
dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
 Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis :
a. Kemampuan untuk membagi sumber daya umum
b. Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum

Salah satu cara perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan

sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber
daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup
ekonomis.

Contoh :

Kebanyakan produk individual Procter & Gambles menggunakan tenaga penjualan

dan logistic yang umum. Hampir semua produknya didistribusikan melalui
supermarket.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai

peran ganda :

a. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi
sumber daya lintas unit bisnis.
b. Namun tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang
menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi

yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar
korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan
untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi ini
adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi
dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis
kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

STRATEGI ORGANISASI

Strategi adalah turunan dari bahasa Yunani yaitu Strat gos yang artinya adalah adalah
komandan perang dalam jaman tersebut, adapun pada pengertian saat ini strategi adalah
rencana rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditunjuk untuk
mencapai tujuan tertentu yang umumnya adalah keberhasilan. Strategi merupakan
penerjemahan dan analisis terhadap kemampuan internal atau kapabilitas organisasi, yang
selanjutnya diterjemahkan kedalam struktur organisasi.

Menurut Chandler Jr, strategi merupakan penetapan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran

jangka panjang yang bersifat mendasar bagi sebuah organisasi, yang dilanjutkan dengan
penetapan rencana aktivitas dan pengalokasian sumberdaya yang diperlukan guna mencapai
sasaran-sasaran tersebut.

Menurut Robbins, (dalam Kusdi, 2009:87). Pengertian strategi dalam konteks

organisasi adalah penetapan berbagai tujuan dan sasaran jangka panjang yang bersifat
mendasar bagi sebuah organisasi, yang dilanjutkan dengan penetapan rencana aktivitas dan
pengalokasian sumber daya yang diperlukan guna mencapai berbagai sasaran tersebut.

Strategi disusun dan diimplementasikan untuk mencapai berbagai tujuan yang telah
ditetapkan, sekaligus mempertahankan dan memperluas aktivitas organisasi pada bidang-
bidang baru dalam rangka merespons lingkungan (misalnya perubahan permintaan, perubahan
sumber pasokan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan teknologi baru, dan aktivitas-
aktivitas para pesaing).

Terdapat dua pendapat yang menonjol mengenai bagaimana strategi disusun dalam
organisasi. Kelompok pertama adalah mereka yang menyakini bahwa strategi merupakan suatu
tindakan (planning mode). Hal ini berkaitan dengan model rasional yang dikembangkan para
pemikir perspektif modern. Kelompok kedua, yang disebut evolutionary mode,melihat bahwa
strategi tidak mesti berupa suatu perencanaan yang sistematis dan terperinci. Mereka melihat
bahwa dalam praktiknya tidak jarang pengelola organisasi mengambil keptusan strategi secara
bertahap atau selangkah demi selangkah, sejalan dengan perkembangan organisasi itu sendiri,
sebelum pada akhirnya menjadi suatu strategi yang utuh dan lengkap.
Model rasional penyusunan strategi adalah proses yang terdiri dari tiga tahap:

analisis
formulasi
implementasi.

Pada tahap analisis, terdapat proses analisis eksternal dan analisis internal. Analisis
eksternal merupakan tujuan terhadap tinjauan terhadap lingkungan yang menghasilkan data
mengenai berbagai ancaaman (threaths) dan peluang (opportunities). Sedangkan analisis
internal merupakan tinjauan terhadap berbagai kekuatan (streght) dan kelemahan (weakness)
dalam organisasi itu sendiri. Kombinasi dari kedua hal inilah yang merupakan bahan bagi
pengambil kebiajakan untuk menyusun strategi organisasi. Lazimnya, proses analisis ini
disebut analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity, Threaths).

Menurut Robbins (dalam Kusdi, 2009:90) ada empat dimensi pokok yang terkandung dalam
strategi yaitu:
1. Inovasi
Strategi inovasi secara khusus dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
mengutamakan inovasi sebagai sumber keunggulan bersaing. Tidak semua perusahaan
atau organisasi melakukan strategi inovasi, tetapi pada saat-saat tertentu barangkali
strategi ini dirumuskan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Misaalnya, perombakan
bersifat khusus dalam rangka memperbaiki pelayanan.

2. Diferensiasi Pasar
Strategi diferensiasi pasar ditunjukan untuk menciptakan loyalitas konsumen
melalui suatu produk atau jasa yang bersifat unik, dalam arti berbeda dan yang telah
ada dipasar. Strategi ini tidak mesti dengan menciptakan produk atau jasa yang berkelas
tinggi atau mahal, melainkan sesuatu yang memiliki nilai tambah yang berbeda dari
produk-produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini biasanya diperkuat dengan iklan,
segmentasi pasar, dan permainan harga (pricing).

3. Jangkauan (Breadth)
 Strategi jangkauan adalah penetapan ruang lingkup pasar yang akan dilayani
oleh organisasi: ragam atau jenis konsumen, cakupan geografisnya, dan jenis produk
aatau jasa yaang akan ditawarkan. Ada organisasi yang sengaja memilih fokus
jangkauan yang terbaatas, misalnya hanya untuk kategori konsumen, wilayah, atau
produk dan jasa tertentu, ada pula yang mengembangkan jangkauan seluas-luasnya
dnegan tujuan mengusai pangsa pasar.
4. Pengendalian biaya (cost-control)
Strategi pengendalian biaya adalah sejauh mana perusahaan mengontrol biaya
atau anggaran secara ketat. Strategi ini penting, khususnya ketika pengelola organisasi
harus mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk mencapai secara maksimum
tujuan-tujuan organisasi.

STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Unit bisnis dalam satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain.
Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya
sendiri melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.

Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan:

1. Misinya (apakah tujuan keseluruhannya?)

2. Keunggulan kompetitifnya (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam
industrinya untuk melaksanakan misinya?)

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling sering digunakan adalah Boston
Consulting Group matriks pembagian pertumbuhan 2x2 dan matriks daya tarik industri
kekuatan bisnis 3x3. Meskipun model ini berbeda dalam metodologi, namun model tersebut
mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih:
 Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas.
Pertahankan
Misi strategi ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan.
Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar.
Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

Dalam model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan dalam
salah satu dari 4 kategori: tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili 4 sel
dari matriks 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa
pasar relatif pada sumbu lain. BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer
karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Walaupun kurva
belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan:

1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi:
bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari
kurva pengalaman. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi
misi: pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam
industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit
bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut
mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu meiliki laba yang
paling tinggi. Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam
industri yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada
kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya.

Analisis Industri

Penelitian menunjukkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam
kinerja perusahaan individu. Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif
dari 5 kekuatan persaingan:

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit
bisnis pada kualitas/ kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan,
kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Keunggulan Bersaing Generik

Dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal
da mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan:

Biaya Rendah : kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan

seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan minimalisasi biaya.
Diferensiasi : melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit
bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu
yang unik.

Analisis Rantai Nilai

Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada

biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah
mencapai cost-cum differentiation. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian
mana dari operasi perusahaan, dari desain sampai distribusi, nilai pelanggan dapat ditambah/
dikurangi.

Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah:

1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar nilai
(pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya
dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
 SISTEM PERUMUSAN STRATEGI

System perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change sensing radar yang
digunakan perusahaan untuk mengamati dan melakukan penginderaan terhadap tern perubahan
yang terjadi di lingkungan makro, lingkungan industry, dan lingkungan persaingan. Melalui
system perumusan strategi, hasil penginderaan tern perubahan tersebut kemudian
diterjemahkan ke dalam analisis SWOT. Analisis SWOT kemudian dipakai sebagai basis untuk
envisioning. Di samping itu, analisis SWOT tersebut juga digunakan sebagai basis pemilihan
strategi yang tepat untuk mewujudkan tujuan dan visi perusahaan. Strategi inilah yang
membentuk pola tindakan pilihan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya
perusahaan ke perwujuadan tujuan dan visi perusahaan. System ini sangat di perlukan untuk
memasuki lingkungan bisnis kopetitif dan turbulen. Lingkungan turbulen menuntut
kemampuan perusahaan untuk senantiasa melakukan trenwatching terhadap lingkungan,
mengidentifikasikan peluang ancama dari hasil, dan melakukan envisoning. Lingkungan
kompetitif menuntut perusahaan untuk memilih strategi yang tepat dalam memasuki lngkungan
tersebut. System perumusan strategi merupakan system pemampu perusahaan untuk megindera
tren perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan, dan untuk merespon tren perubahan
dengan cepat dan efektif.

PERUMUSAN MISI, VISI, KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR

Pertama kali organsasi perlu menetapkan misi, yang merupakan the chosen track untuk
penyedian produk dan jasa bagi customer. Pemilihan track tersebut didasarkan pada
asumsi tentang lingkungan yang dihadapi organisasi. Perumusan misi dilakukan dengan
mencari jawabab dari pertanyaan : (a) kebutuhan apa yang kita penuhi? (b) siapa
customer kita? (c) dalam bisnis apa kita berusaha? (d) apa yang terbaik kita lakukan
dalam bisnis tersebut?
Organisasi mengamati tren perubahan di masa depan. Hasil trenwatching ini kemudian
digunakan untuk melakukan envisoning yang merupakan penggambaran visi kondisi
masa depan yang hendak diwujudkan, yang menjanjikan kesejahteran bagi organisasi
melalui penyediaan produk/jasa berkualitas bagi customer.
Oleh karena itu visi pada hakekatnya merupakan perubahan swimming upstream
maka perwuudan visi memerlukan long and rocky journey, yang membutuhka energy
yang luar biasa. Energy yang diperlukan untuk mewujudkan visi perlu digali dari dalam
diri dari setiap anggota organisasi dengan menanamkan keyakinan dasar tentang
 kebenaran visi dan perjalanan untuk mewujudkan visi. Penyaluran energy untuk
perwujudan visi dapar dilakukan dengan cara : (a) pengkomunikasian visi secara jelas
kepada seluruh anggota organisasi (b) pengkomunikasian tentang kebenaran visi
organisasi dan perjalanan untuk mewujudkannya.
Perjalanan untuk mewujudkan visi melalui misi menuntut perilaku tertentu dari anggota
organisasi. Perilaku ini diwujudkan melalui nlai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh
setiap anggota organisasi. Nilai dasar merupakan sinar pemandu bagi personel
perusahaan dalam pengambilan keputusan.

SISTEM PEMILIHAN STRATEGI

Langkah utama keempat system perumusan strategi adalah pemilihan strategi. Pada
tahap ini dilakukan proses pemilihan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis. Mengingat
strategi akan menentukan pola pngerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi
untuk mwujudkan visi, maka diperlukan metologi yang menjadikan pemilihan strategi dapat
dilakukan secara objektif.

TIPE STRATEGI

Ada berbagai macam strategi yang dapat dipilih organisasi untukmewujudkan visi
organisasi. Tipe strategi digolongkan kedalam empat kategori :

TIPE STRATEGI DEFINISI CONTOH

Strategi Integration :
Forward Integration Strategi untuk memperoleh Perusahaan memfokuskan
kepemilikan atau pembukaan mata rantai baru
meningkatkan pengendalian dihilir operasinya
atas distributor atau pengecer
Backward Integration Strategi untuk mencari Perusahaan memfokuskan
kepemilikan atau pembukaan mata rantai baru
meningkatkan pengendalian dihilir operasinya atau
atas perusahaan pemasok dengan supply management
Horizontal Integration Strategi untuk mencari Perusahaan membeli
kepemilikan atau perusahaan lain yang
meningkatkan pengendalian menjadi pesaingnya
atas pesaing
Strategi Intensif :
Market Penetration Strategi untuk mencari Perusahaan menempuh
pangsa pasar untuk produk kampenye besar-besara
atau jasa dalam pasar untuk meningkatkan pangsa
sekarang melalui peningkata pasarnya
usaha pemasaran
Market Development Strategi untuk Perusahaan membuka
memperkenalkan produk cabang baru di daerah
ataujasa ke dalam daerah pemasaran baru ubtuk
geografis baru memprkenalkan produk atau
jasa yang telah ada
Product Development Strategi untuk meningkatkan Perusahaan mengembangkan
penjualan dengan meng- produk atau jasa baru untuk
inprove produk atau jasa meningkatka penjualannya
yang ada sekarang atau
dengan mengembangkan
produk atau jasa baru
Strategi Diversifikasi :
Concentric Divercification Menambahkan produk atau Perusahaan menambah
jasa baru yang berkaitan produk atau jasa baru yang
dengan produk atau jasa yang masih berkaitan dengan
lama produk atau jasa lama
Horizontal Divercification Menambahkan produk atau Perusahaan ,e,perluas
jasa baru bagi customer operasinya ke prodiuk atau
sekarang, yang tidak jasa baru yang tidak
berkaitan dengan produk atau berkaitan dengan produk
jasa lam atau jasa yang sekarang
Conglomeration Menambahkan produk atau Perusahaan memperluas
jasa baru yang tidak operasinya ke usaha yang
berkaitan satu dengan tidak berkaitan satu sama
lainnya lainnya
Strategi Defensif :
 Retencment Mengelompokkan bisnis Perusahaan memutuskan
kembali melalui hubungan kerja dengan 30%
pengurangan biaya dan karyawannya sebagai bagian
aktiva untuk membalik rencana restrukturisasi
keadaan penjualan dan laba usahanya
yang semakin menurun
Divestiture Menjual divisi atau bagian Perusahaan menjual divisi
dari suatu perusahaan produk tertentu yang
memberikan kontribusi 25%
terhadap penjualan
perusahaan secara
keseluruhan
Liquidation Menjual seluruh aktiva Perusahaan dinyatakan
perusahaan, sebagian, untuk likuidasi, menutup seluruh
nilai wujudnya usahanya. Perusahaan sudah
beroperasi selama dua tahun
dalam kondisi bangkrut

POSISI PENTING PEMILIHAN STRATEGI DALAM TOTAL BUSINESS PLANNING

Dalam total business planning, proses pemilihan strategi dilaksanakan dalam tahap
akhir system perumusan strategi. Proses pemilihan strategi dilaksanakan setelah proses
envisioning, dan di dasarkan pada informasi yang dihasilkan sari SWOT analysis. Strategi
pilihan akan menjadi salah satu penentu pemilihan sasaran-sasaran strategic yang dilaksanakan
dalam system perencanaan strategic. Strategi piihan juga digunakan sebagai basis dalam
pemilihan inisiatif strategic yang digunakan untuk mewujudkan setiap sasaran strategic.

TAHAP UTAMA PROSES PEMILIHAN STRATEGI

1. Tahap Masukan
Tahap masukan digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari SWOT
analysis. Hasil pengamatan terhadap ten perubahan lingkungan makro, lingkungan
industry, dan lingkungan persaingan dimanfaatkan untuk mengidentifikasikan peluang
dan ancaman yang terdapat di lingkungan luar organisasi perusahaan.
 External Factor Evaluastion (EFE) Matrix untuk mengevaluasi efektifitas
strategi yang sekarang dipakai oleh perusahaan untuk meraih peluang dan
menghindari ancaman dari lingkungan luar perusahaan. Tahap untuk menyusun
: (a) buat daftar peluang dan ancaman yang diidentifikasikan dari proses
trendwatching (b) cantumkan bobot untuk setiap peluang dan ancaman kisaran
tidak penting penting : 0,0 0,1 (c) gunakan peringkat 1 4 untuk setiap
ancaman dan peluang yang menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan
mampu meresponnya (d) kalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan
skor tertimbang (e) jumlahkan total skor tertimbang untuk keseluruhan
organisasi.
Competitive Profile Matrix (CPM), mengidentifikasi pesaing-pesaing utama
perusahaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dalam
hubungannya dengan posisi strategic perusahaan tersebut.
Internal Factor Evauastion (IFE) Matrix untuk meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama yang terdapat dalam berbagai fungsi
diperusahaan. IFE juga menyediakan basis untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan diantara berbagai fungsi tersebut.
2. Tahap Penandingan
Ada lima pendekatan untuk menciptakan berbagai alternatf strategi :
The Threats Opportunities Weaknesses Strengths (TOWS) Matrix,
membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi :
SO : strengths opportunites strategies,strategi yang memanfaatkan
kekuatan untuk meraih peluang
WO : weakness opportunities strategies,strategi untuk mengatasi
keterbatasan dengan memanfaatkan peluang
WT : weakness threaths strategies, strategi meminimumkan keterbatasan
dengan menghindari ancaman
ST : strengths threaths strategise, strategi untu memanfaatkan kekuata
untuk menghilangkan ancaman
The Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) Matrix, membantu
manajer dalam memilih empat tipe strategi :
(1) aggressive : memanfaatkan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang
eksternal, mengatasi keterbatasan internal, menghindari ancaman dari luar (2)
 conservative : (3) defensive : mengatasi keterbatasan dan menghindari ancaman
dari luar (4) competitive : berfokus pada pemanfaatan kekuatan untuk
menghadapi persaingan. Ada faktor yang dipertimbangkan dalam pemilihan
strategi :
a. Faktor internal : financial strength(FS) dan competitive advantage (CA)
b. Faktor eksternal : environmental stability (ES) dan industry strength (IS)

Prosedur pemilihan strategi :

1. Pilih suatu set variable yang menentukan FS, CA, ES, dan IS
2. Terpakan suatu nilai berupa angka +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) untuk
setiap dimensi yang membentuk dimensi FS dan IS. Terpakan suatu nilai
berupa angka +1 (terbaik) sampai +6 (terburuk) untuk setiap dimensi yang
membentuk dimensi ES dan CA.
3. Tentuka rerata skor untuk FS, CA, ES, dan IS, dengan menujukkan nilai
yang telah ditetapkan untuk setiap dimensi dan membaginya dengan jumlah
variable yang termasuk dalam setiap dimensi yang bersangkutan
4. Cantumkan rerata skor untuk FS, CA, ES, dan ISpada sumbu yang
bersangkutan dalam SPACE matrix
5. Tambahkan dua skor tersebut pada sumbu x dan cantumkan hasilnya pada
sumbu x. Tambahkan dua skor tersebut pada sumbu y dan cantumkan
hasilnya pada sumbu y.cantumkan intersection titik xy
6. Tarik garis directional vector dari titik asal SPACE matrix melalui titik
intersection baru.vector tersebut menunjukkan strategi yang
direkomendasikan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive, atau
konservatif
The Boston Consulting Group (BCG) matrix membantu corporate dalam
menentukan business portfolio SBU (strategic business unit) dengan
mengklasifikasikan SBU kedalam empat kategori : (1) question marks (2) stars
(3) cash cows (4) dogs
The Internal External (IE) matrix, menempatkan berbagai divisi organisasi ke
dalam enam cell. IE didasarkan pada dua dimensi kunci : IFE total wight scores
pada sumbu xda EFE total weight pada sumbu y. Pada sumbu x IE matrix otal
wight scores 1,0 1,99 menunjukkan posisi internal lewah, total wight scores
2,0-2,99 menunjukkan posisi rata-rata, dan total wight scores 3,0-4,0
 menujukka posisi internal yang kuat. Begitu juga pada sumbu y yang
menunjukkan posisi eksternal.
IE matrix dapat dibagi kedalam tiga daerah utama :
1. Divisi yang terletak dalam cell I, II, IV dapat digambarkan sebagai divisi
yang mengalami pertumbuhan dan pembangunan (grow and build). Strategi
yang digunakan adalah strategi intensif atau strategi integrative.
2. Divisi yang berada dalam cell III, V, VII dapat dikelola dengan baik melalui
hold and maintain strategy. Strategi yang digunakan adalah strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Divisi yang berada dalam cell VI, VIII, IX dapat dikelola dengan baik
melalui strategi Harvest atau divest. Kemampuan organisasi dalam
menempatkan portfolio bisnisnya disekitar cell I dalam IF. Matrix
menunjukkan keberhasilan organisasi dalam bisnis.
Grand Strategy Matrix, didasarkan pada dua dimensi evaluasi : posisi persaingan dan
pertumbuhan pasar.
1. Perusahaan yang berada pada posisi di quadrant I memiliki posisi strategic yang
hebat. Strategi : perusahaan berfokus ke pasar sekarang dan produk.
2. Perusahaan yang berada pada posisi di quadrant II perlu mengevaluasi pendekatan
yang dipakai sekarang untuk memasuki pasar. Perusahaan berada dalam industry
yang pertumbuhan pasarnya cepat, strategi yang digunakan adalah strategi intensif.
Namun, ketika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, maka strategi yang
digunakan horizontal integration. Dan yang terakhir adalah diversititure atau
likuidasi.
3. Perusahaan yang berada pada posisi di quadrant III, bersaing dalam industry yang
mengalami pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah.
Perusahaan harus mengurangi biaya dan aktiva (retrenchment). Strategi alterntif
adalah menjauhkan sumber daya dari bisnis sekarang ke daerah yang berbeda
(diversification). Jika gagal pilihan terakhir adalah likuidasi.
4. Perusahaan yang berada pada posisi di quadrant IV memiliki posisi daya saing yang
kuat namun berada di industry yang pertmbuhanya lambat. Strategi yang digunakan
: concentric, horizontal atau conglomerate diversification, dan joint venture.
3. Tahap Keputusan
Quantitative Strategic Planning (QSP) Matrix merupakan alat untuk mengevaluasi
berbagai alternative strategi secara objektif, berdasarka faktor-faktor kunci baik
 eksternal maupun internal yang telah dipertimbangkan dalam tahap I. Tahap
penyusunan QSPM :
a. Susun daftar peluang dan ancaman eksternal dan internal.
b. Cantumkan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal.
c. Periksa matrix yang dihasilkan dari tahap II, dan lakukan identifikasi alternative
strategi yang dipertimbangkan oleh organisasi untuk diimplementasikan.
Cantumkan alternative yang akan dipilih tersebut.
d. Tentukan skor kemenarikan yang merupakan nilai yang berupa angka yang
menunjukkan kemenarikan relative setiap strategi dalam alternative strategi yang
dipilih.
e. Hitung total skor kemenarikan yang merupakan hasil kali bobot (tahap 2) dengan
skor kemenarikan (tahap 4) dalam setiap baris.
f. Hitung jumlah keseluruhan total skor kemenarikan.

SISTEM PERENCANAAN STATEGIK

Setelah visi, misi, tujuan, dan strategi dirumuskan dalam sistem perumusan strategik,
tahap selanjutnya adalah perencanaan strategik. Tahap kedua dalam sistem manajemen
strategik ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomprehensivan,
kekoherenan, dan keseimbangan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang
dihasilkan oleh organisasi.
Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi pilihan ke
dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Di samping itu, balanced
scorecard juga menyediakan rerangka untuk menjadikan sasaran strategik terukur
(measureable), agar sasaran tersebut dapat dikelola, sehingga pada akhirnya dapat diwujudkan.
Keluaran dan proses perencanaan strategik meliputi beberapa hal, diantaranya sebagai
berikut :

1. Sasaran strategik. Yaitu kondisi yang akan diwujudkan di masa depan, yang juga
merupakan penjabaran tujuan organisasi. Sasaran strategik ini berupa pernyataan
kualitatif yang melukiskan kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.
2. Target. Di samping itu, dalam proses perencanaan strategik, sasaran strategik ini perlu
ditentukan target untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Target ini
ibarat tonggak yang menjadi pertanda keberhasilan antara yang dicapai dalam
perjalanan mewujudkan sasaran strategik.
 3. Inisiatif strategik. Pernyataan kualitatif tentang langkah strategik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, tim perumus harus
memilih langkah besar yang memerlukan beberapa program dan beberapa tahun ke
depan untuk menjabarkannya.

Berdasarkan rerangka balanced scorecard, tahap-tahap proses perencanaan strategik di

desain sebagai berikut :

Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan

seimbang.
Penentuan ukuran sasaran strategik berupa ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.
Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk
jangka waktu tertentu di masa depan.
Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik.

Penerjemahan Strategi ke dalam Sasaran Strategik yang Komprehensif, Koheren, dan

Seimbang
Langkah-langkah penerjemahan strategi dilaksanakan sebagai berikut :

Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam setiap perspektif untuk

mewujudkan visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan.
Bangun kekoherenan sasaran strategik. Balanced scorecard menyediakan rerangka
untuk membangun sasaran strategik yang koheren. Kekoherenan sasaran strategik yang
dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat antara satu sasaran strategik
dengan sasaran strategik yang lain.
Bangun keseimbangan sasaran strategik. Istilah balanced scorecard terdiri dari dua
kata yaitu scorecard dan balanced, yang secara harfiah berarti kartu skor yang
seimbang. Dengan demikian dalam merumuskan sasaran strategik di keempat
perspektif, tim penyusun rencana strategik perlu mempertimbangkan keseimbangan
sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.

Mengapa sasaran strategik lebih diarahkan ke perspektif non keuangan ?

Di perspektif non keuangan itulah pemacu sesungguhnya, kinerja keuangan perusahaan

dapat dihasilkan.
 Nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu
oleh aktiva tidak berwujud daripada aktiva berwujud.

Ukuran Hasil (Outcome Measure)

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "pertumbuhan pendapatan" ditunjukkan

dengan ukuran pertumbuhan pendapatan, dan ukuran hasil ini dipacu oleh "bauran
pendapatan (revenue mix)". Jika perusahaan dapat mendapatkan kombinasi optimum
pendapatan dari berbagai golongan customers, maka diharapkan akan terjadi
pertumbuhan pendapatan penjualan.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "berkurangnya biaya" ditunjukkan dengan
ukuran penurunan biaya, dan ukuran hasil ini dipacu oleh "peningkatan cycle
effectiveness". Jika perusahaan dapat meningkatkan cycle effectiveness, proses yang
digunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi customer, maka perusahaan
diharapkan dapat menikmati penurunan biaya dalam jumlah yang signifikan.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "meningkatnya kepercayaan
customer" ditunjukkan dengan ukuran presentase pendapatan dari customer baru, dan
ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customers baru.
Sasaran strategik "kepercayaan layanan" diukur dengan menggunakan ukuran hasil
"throughput time" - waktu yang diperlukan untuk setiap jenis pelayanan yang
disediakan kepada customer.
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik "quality relationship dengan
customer" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "customer retention". Semakin
banyak customer yang tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh perusahaan
merupakan indikator keberhasilan pembangunan hubungan berkualitas antara
perusahaan dengan customer.

Ukuran Pemacu Kinerja (Performance Driver Measure)

Pencapaian sasaran strategik "meningkatnya proses layanan kepada customer" diukur

dengan menggunakan ukuran hasil "service error rate".
Keberhasilan pencapaian sasaran "state of the art technology" diukur dengan
menggunakan ukuran hasil "perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan dalam
peralatan nilai peralatan lama investasi baru".
 Sasaran strategik "terintegrasikannya proses layanan kepada customer" diukur dengan
menggunakan ukuran hasil "respond team" - kecepatan perusahaan dalam memberikan
respond atas permintaan dari customer.
Sasaran strategik "meningkatnya kapabilitas personel", diukur keberhasilan
pencapaiannya dengan menggunakan hasil "revenue per employee".
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik "meningkatnya komitmen personel", diukur
dengan hasil "kepuasan personel". Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan ukuran
"survei personel".

Penentuan Target
Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan
rencana strategik, namun penentuan ini sifatnya sementara.

Perumusan Inisiatif Strategik

Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan
rencana strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu persyaratan kualitatif
yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran
strategik.

PERWUJUDAN KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR ORGANISASI

DALAM PERENCANAAN STRATEGIK
Keyakinan dasar merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran misi yang dipilih oleh
organisasi untuk menuju ke masa depan. Keyakinan dasar juga merupakan keyakinan kuat
tentang kebenaran visi dan tujuan yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa depan.
Keyakinan dasar memacu semangat seluruh anggota organisasi dalam mewujudkan visi
organisasi.

Besarnya keyakinan dasar yang tertanam dalam diri penyusun rencana strategi
tercermin dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan target yang ditetapkan dalam
pencapaian sasaran tersebut. Begitu juga target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran
strategik akan dapat dipakai sebagai petunjuk tentang kuat atau tidaknya keyakinan dasar tim
penyusun rencana strategik atas kebenaran misi, visi, dan tujuan organisasi.

SISTEM MANAJEMEN TERPADU DENGAN KERANGKA BALANCED

SCORECARD
 Sistem manajemen kinerja terpadu (integrated performance management system)
adalah sistem manajemen strategik yang difokuskan untuk meningkatkan kinerja keuangan
perusahaan berjangka panjang. Sistem manajemen strategik didesain untuk memungkinkan
perusahaan melaksanakan rapid quantum leap improvement secara bersistem. Untuk lebih
memfokuskan rapid quantum leap improvement ke usaha untuk melipatgandakan kinerja
keuangan berjangka panjang, perusahaan perlu secara khusus mendesain sistem manajemen
kinerja terpadu.

OPEN BOOK MANAGEMENT DAN PERENCANAAN STRATEGIK

DENGAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

Open book management merupakan metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan

yang melibatkan seluruh personel perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka
lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa mereka perlu untuk
mewujudkan kinerja tersebut.
Prinsip-prinsip open book management :

Perusahaan dijadikan sebagai sebuah organisasi transparan, yang di dalamnya setiap

personel memahami angka sesungguhnya, angka yang digunakan oleh manajemen
untuk menjalankan bisnis untuk mengukur kinerja bisnis.
Perusahaan dijadikan sebagai organisasi bisnis. Organisasi akan menghasilkan kinerja
terbaik jika seluruh personelnya bukan sekedar karyawan gajian (hired hands), personel
yang hanya mengerjakan pekerjaannya, namun personel yang berkepentingan atas
sasaran bisnis yang dituju organisasi.
Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berfikir dan bertindak sebagai pemilik.

Perencanaan strategik dengan kerangka balanced scorecard dan activity based cost
system merupakan dua alat manajemen kontemporer yang dapat digunakan untuk mewujudkan
prinsip-prinsip open book management tersebut.

Keunggulan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja personel :

Balance scorecard mengajarkan kepada seluruh personel bahwa tidak ada satu pun
kinerja yang berdiri sendiri. Oleh karena balanced scorecard menghasilkan rencana
strategik yang komprehensif dan koheren, maka setiap usaha untuk mewujudkan
 sasaran strategik di perspektif tertentu harus memperhitungkan dampak
keseimbangannya (balanced) terhadap pencapaian sasaran strategik di perspektif lain
yang terkait.
Pencapaian sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses
bisnis/intern, dan customer hanya akan bermakna jika berdampak terhadap perspektif
keuangan (shareholder value).

Ada empat keunggulan perencanaan strategik yang diperoleh dari penggunaan rerangka
balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik, yaitu dihasilkannya sasaran-sasaran
strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang.

KOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK

Balanced scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan
kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Dengan balanced scorecard, kinerja keuangan
diperoleh dari usaha-usaha nyata (real efforts) yang menjadi penyebab utama diwujudkannya
kinerja keuangan. Balanced scorecard memperluas sasaran strategik ke perspektif
nonkeuangan yang mencakup perspektif customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran &
pertumbuhan.
Sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut, merupakan penyebab sesungguhnya
pencapaian dan sasaran keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan sesungguhnya
(bukan artifisal atau semu), perusahaan harus memiliki kemampuan untuk menghasilkan
value terbaik bagi customer (perspektif customer), harus mengoperasikan proses untuk
melayani customer secara cost effective (perspektif proses bisnis/intern), dan harus
mempekerjakan personel yang produktif dan berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran).
Dengan demikian, perluasan sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan mengarahkan
perhatian personel ke usaha-usaha yang menjadi pemacu sesungguhnya (the real drivers)
diwujudkannya sasaran keuangan.

KEKOHERENAN SASARAN STRATEGIK

Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik
menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan. Penggunaan rerangka balanced
scorecard dalam perencanaan strategik dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang
koheren, yaitu dibangunnya hubungan sebab akibat (kausal) antara sasaran strategik
nonkeuangan dan sasaran strategik keuangan, serta hubungan sebab akibat antara sasaran
strategik nonkeuangan yang satu dengan nonkeuangan lainnya.
Setiap sasaran strategik yang dipilih dalam perspektif nonkeuangan diarahkan untuk
mewujudkan sasaran strategik nonkeuangan yang lain, atau secara langsung diarahkan untuk
mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan.

KETERUKURAN SASARAN STRATEGIK

Keterukuran sasaran strategik menjadikan sasaran tersebut jelas, sehingga menjanjikan
ketercapaian (achievability) sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan dan perencanaan
strategik dengan rerangka balanced scorecard. Sasaran strategik yang dihasilkan dengan
rerangka balanced scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran,
yaitu ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.
Balanced scorecard mengharuskan personel menentukan ukuran pencapaian sasaran
strategik yang dipilih, meskipun untuk sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan,
penentuan ukurannya seringkali sulit untuk dilakukan. Balanced scorecard menanamkan
keyakinan ke dalam diri personel, bahwa "if we can measure it, we can manage it, if we can
manage it, we can achieve it".

KESEIMBANGAN SASARAN STRATEGIK

Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke
empat perspektif secara seimbang. Keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perspektif customer diwujudkan untuk menghasilkan value terbaik bagi
customer. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan
kualitas sumber daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang berfokus pada
proses-proses untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer, serta proses untuk
menghasilkan financial returns bagi investors.
Perspektif proses, pembelajaran, dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan,
sedangkan perspektif keuangan dan customer berorientas ke luar perusahaan. Sasaran strategik
harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang :

1. Seimbang antara fokus ke proses, pembelajaran, dan pertumbuhan, serta

2. Seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan.
 HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIK
DENGAN PENYUSUNAN PROGRAM

Rencana strategik yang komprehensif dan koheren menyediakan kemudahan dan

kejelasan untuk penyusunan program. Dengan rerangka balanced scorecard, perencanaan
strategik menghasilkan berbagai inisiatif strategik yang dengan jelas menunjukkan :

Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan.

Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance
driver).
Target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.

Ketiga macam informasi tersebut sangat memudahkan pemilihan langkah-langkah yang

akan ditempuh dalam proses penyusunan program. Dalam penyusunan program, inisiatif
strategik dijabarkan ke dalam program suatu rencana laba jangka panjang untuk mewujudkan
sasaran strategik yang telah ditetapkan, beserta taksiran sumber daya yang akan diperoleh dari
dan/atau yang akan diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut. Program-program
tersebut, kemudian ditentukan kebutuhan sumber dayanya, sumber daya keuangan, dan sumber
daya manusia dalam proses yang disebut capital budgeting.

Penjabaran Program dalam Anggaran

Rencana strategik yang telah dijabarkan ke dalam program, kemudian dirinci lebih
lanjut ke dalam rencana laba jangka pendek tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan
irisan tahunan berbagai program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam tahun
anggaran tertentu, merupakan rencana kegiatan yang dimasukkan dalam anggaran.