MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

Corporate Level Strategy, formulating corporate strategy

Dosen Pengampu : Dr. H. Ruhul Fitrios,SE,M.Si,Ak,CA

Oleh :

UTARI ESA NANDA(2010241673)

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

2021
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Setiap Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang digunakan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang
akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan,
perusahaan harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah
pada pencapaian tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat
mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap
kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta
mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).

Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari pihak
manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap
keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik
itu lingkungan di masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam
penentuan langkah-langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan
secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif
bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun makalah ini disusun dengan rumusan masalahnya sebagai berikut:
1. Pengertian dari Corporate Strategy?
2. Bagian-bagian yang terdapat dalam Corporate Strategy?
3. Bagaimana Pertumbuhan Strategy didalam Perusahaan ?
4. Bagaimana integrasi vertical dan horizontal dalam strategi komporat ?
5. Pengertian dari Analisis Portopolio ?
6. Apa Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portopolio ?
1.3 Tujuan Makalah
Adapun tujuan dibuat makalah ini adalah:
1. Menjelaskan definisi dari Corporate Strategy
2. Memahami strategi tingkat korporat.
3. Dapat mengetahui strategi pertumbuhan dalam perusahaan.
4. Dapat Memahami integrasi vertical dan horizontal dalam strategi komporat.
5. Menjelaskan definisi analisis portopolio
6. Menjelaskan keunggulan dan keterbatasan analisis portopolio

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 CORPORATE STRATEGY

Strategi korporat diterjemahkan dari bahasa Inggris yaitu corporate
strategy.Strategi korporat terdiri atas dua kata yaitu strategi dan korporat yang masing-masing
mengandung arti kata sebagai berikut.
Strategi: berbagai cara untuk mencapai tujuan. Strategi juga dapat disebut sebagai
perilaku yang diambil oleh seseorang yang menggambarkan berbagai tindakan terkait dengan
keadaan atau permainan (Benoit dan Trigeorgis, 2011).
Korporat: sebuah entitas usaha berbadan hukum yang memungkinkan para individu
agar dapat menginvestasikan modal, tenaga, dan berbagai sumber daya agar dapat
menghasilkan profit.1 Korporat juga dapat disebut grup atau perusahaan yang memiliki
berbagai anak perusahaan sekaligus mengelolanya.
Strategi korporat telah didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang lingkup
perusahaan dalam hal berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam strategi
korporat tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi, integrasi vertikal, akuisisi,
dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar bisnis pada perusahaan tersebut.
Perusahaan yang berbentuk korporasi di Indonesia contohnya adalah Sinarmas, Artha
Graha, dan Krakatau Steel.Perusahaan korporasi biasanya memiliki banyak anak perusahaan
dan unit bisnis.Anak perusahaan biasa disebut sebagai subsidiary, sedangkan korporasi bisa
juga disebut sebagai perusahaan induk.Lalu bagaimana membedakan unit bisnis dan anak
perusahaan?Apakah anak perusahaan termasuk unit bisnis atau sebagai subsidiary saja?
Anak perusahaan dapat disebut sebagai unit bisnis bagi perusahaan induk meskipun
yang mengelola bisnis adalah manajemen anak perusahaan tanpa campur tangan perusahaan
induk.Perusahaan induk juga dapat memiliki unit bisnis yang dikelola oleh manajemen
perusahaan induk itu sendiri.Sama dengan perusahaan induk, anak perusahaan juga dapat
memiliki berbagai unit bisnis.Manajemen dalam hal ini adalah bahwa perusahaan induk dan
anak perusahaan memiliki direksinya masing-masing.Contoh, anak perusahaan yang dimiliki
oleh Krakatau Steel adalah PT KHI Pipe Industries, PT Krakatau Wajatama, dan PT Meratus
Jaya Iron & Steel.Masing-masing perusahaan tersebut memiliki bisnis yang khusus.
Salah satu alasan korporasi tidak ingin mengelola unit bisnis secara langsung dibawah
naungan manajemennya adalah korporasi terlalu banyak pekerjaan dalam halpengelolaan
sehingga kinerja korporasi itu sendiri dapat terganggu.Oleh karena itu, dibentuklah anak
perusahaan yang berbadan hukum yang memiliki manajemen tersendiri sehingga kinerja
korporasi tidak terganggu.

2.2STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum
terhadap pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-macam unit bisnis maupun variasi
produk yang dihasilkan perusahaan.
Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai
bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis
tersebut (coulter, 2002:250).
Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan
koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Pada tingkat korporat, misalnya
1) Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi
2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat koporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan lima kategori :
1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal
Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan
tersebut beroperasi. Pada satu ekstren, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada
satu industri. Perusahaan yang menggunakan staregi industri tunggal meliputi Maytag
(peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet),Perdue Farms (unggas), dan NuCor
(baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.Contoh : Coca Cola
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
 Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti tekstron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda. Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi
operasi lintas unit bisnis.Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum.Contoh :
PepsoCo (bisnisnya makanan kecil (pritolay), minuman (pepsi, diet pepsi), restoran (Pizza
hut, KFC), dll.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan
ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis:
(1) Kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) Kemampuan kompetensi inti umum
Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan
sumber daya yang sama seperti keuangan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi
perbekalan.
4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai
kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk
berhasil.Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak
memiliki sinergi operasi.Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di
masa lalu termasuk dalam jenis ini.
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum).Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke
salah satu dari tiga kelas ini.
3 masalah utama terkait strategi korporasi:
·         Strategi direksional
Strategi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth),
stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).
·         Analisis portofolio
Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada
perusahaan dengan multi bisnis.
·         Corporate Parenting
Corporate Parenting yang biasa disebut juga dengan Strategi parenting merupakan strategi
yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan
untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai
unit bisnis tersebut.
2.3DIRECTIONAL STRATEGY
Setiap produk atau unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk menempatkan diri
pada posisi yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan mempertimbangkan :
·         Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus beroperasi tanpa
melakukan perubahan?
·         Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja atau kita melakukan
diversifikasi ke industri lain?
·         Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global, apakah kita harus
melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau alliansi strategi?
Strategi Directional merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).Ketiga orientasi tersebut
biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.

2.3.1 GROWTH STRATEGIES

Strategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset, profit,
maupun kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus berkembang , harus
melakukan strategi untuk bertahan.
Perkembangan yang berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan biaya per
unit berdasarkan pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga dapat meningkatkan
profit.Penekanan biaya per unit menjadi hal yang sangat penting ketika para pesaing
melakukan perlawanan melalui permainan harga. Perusahaan yang tidak bisa mencapai
“critical mass” (Ketika sebuah perusahaan mencapai massa kritis , ia berpikir bahwa mereka
dapat bertahan hidup tanpa harus menambahkan investasi yang lebih) maka harus
menghadapi kerugian yang sangat besar kecuali ia menemukan dan mengakuisisi perusahaan
kecil yang menguntungkan untuk memperbesar size dari perusahaan yang ia miliki. Itulah
 alasan Oracle mengakuisisi PeopleSoft dimana menurut CEO Larry Ellison, Oracle perlu
memperbesar size perusahaannya dengan mengakuisisi perusahaan kecil demi melawan
kompetitornya seperti SAP dan Microsoft.
Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan ekspansi
perusahaan melalui beberapa cara yaitu :
v Merger
Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal ini
perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga
akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger,
perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi

v  Akuisisi
Adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset
perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.Contohnya P&G’s mengakuisisi
Gillate.

Pada umumnya ada dua persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini:

1. perusahaan mengalami permintaan besar pasar.
2. Perusahaan yang memiliki kesempatan maju, promosi dan pekerjaan yang menarik cenderung
meningkatkan investasi ataupun pertumbuhan
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
Ø  STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)
Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk .
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya dalam
produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko kerugian yang signifikan
dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat persaingan . Terdiri dari :
v PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)
Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada, atau secara
eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor maupun supplier sebelumnya).
(contoh: Indomie)
Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi
bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis baru tersebut dengan
cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi integrasi vertikal memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok, dan/atau pesaing.
 Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang yang diperlukan dari
pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasi pasar, baik dalam jumlah
barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen dimiliki dan dikelola sendiri,
bukan merupakan unit usaha yang terpisah yang dimiliki oleh pihak lain.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses
tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward Integration), atau integrasi ke hulu.
Contohnya: PT. Gudang Garam International memiliki pabrik kertas rokok di Afrika selain
juga memiliki Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen (selain
konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke depan (Forward Integration)
atau integrasi ke hilir. Contohnya : Perusahaan PT. Kimia Farma membangun jaringan
apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.·
Integrasi vertikal merupakan strategi yang logis untuk perusahaan dengan banyak
pesaing kompetitif khususnya saat teknologi dapat diprediksi dan pasar sedang bertumbuh.
Untuk mempertahankan posisi yang kompetitif maka banyak perusahaan yang menggunakan
backward integration untuk mengurangi biaya akuisisi bahan baku. Meskipun backward
integration lebih menguntungkan (karena retailing adalah tipe usaha dengan profit kecil),
tetapi dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan.
Vertical Integration dapat dibagi jadi 4 berdasarkan kepemilikannya :
·      Full Integration Di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk proses
produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri. Contohnya : Royal Dutch
Shell
·      Taper Integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu,
dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan. Contohnya :
Smithfield Foods
·      Quasi Integration . Perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang
berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap masih bisa
dikendalikan.
·      Long-term Contracts. Ialah hubungan kerjasama antara dua perusahaan yang umum
dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju memasok perusahaan B dan perusahaan
B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang. Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi
dan menciptakan nilai bagi A dan B.
Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi
vertical:
·      Membangun hambatan untuk masuk ke pasar dengan menguasai pengadaan input atau
distribusi output sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu
menjual dengan harga yang lebih tinggi atau membuat produk dengan harga lebih murah.
Contoh : Pertamina, Alcoa dan Alcan di Jamaica.
·      Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik. Asset spesifik ialah asset yang didesain
untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan menurun drastis bila dipakai untuk maksud
lain. Investor pada asset spesifik sangat sulit karena alasan ketergantungan pada pembeli
produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan aman) untuk investasi sendiri, dalam hal
ini integrasi vertical. Misalnya Ford melakukan integrasi vertical untuk produksi karburator.
Dikenal istilah risk of isnis inti (core business). Contoh: General Foods yang menguasai
tanaman pisang.

Penelitian oleh K. R. Harrigan membuktikan bahwa setidaknya ada empat jenis

integrasi vertikal yang bervariasi mulai dari integrasi penuh sampai kontrak jangka panjang.
Sebagai contoh, apabila perusahaan tidak ingin mengalami kerugian dari integrasi vertikal,
maka ia dapat memilih baik strategi yang lebih sempit atau semi-integrasi. Dengan integrasi
lebih sempit (taper integration), perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan
membeli sisanya dari pemasok luar.Dalam semi-integrasi, perusahaan mendapatkan
mayoritas keperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawah pengawasan perusahaan.
Sebagai contoh, dengan membeli 20 persen saham biasa In Focus System, Motorola
menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner In Focus System dan memungkinkan ia
membangun usaha patungan dengan In Focus untuk membuat tampilan video datar.
Kejadian akhir-akhir ini menunjukkan gerakan menjauh dari integrasi vertikal penuh
dan menuju ke hubungan-hubungan kontraktual kooperatif dengan pemasok dan bahkan
pesaing. Hubungan-hubungan tersebut dapat bervariasi dari outsourcing, yaitu suku cadang
dibeli dari pemasok luar daripada membuat sendiri (untuk printer laser jetnya, Hewlett-
Packard membeli semua mesin lasernya dari Canon), sampai ke aliansi strategi, yaitu
pemanfaatan hubungan persekutuan, perjanjian lesensi teknologi, dan usaha patungan untuk
melengkapi kemampuan-kemampuan perusahaan (contoh: aliansi strategi antara Toshiba
dengan GE, Siemens, Motorola, dan Ericson, untuk menjadi perusahaan-perusahaan
pemimpin elektronik tingkat dunia). Ilmu ekonomi biaya transaksi menyatakan bahwa
integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrakkan produk dan jasa saat biaya-biaya
transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka terlalu mahal.Namun demikian, apabila
sebuah perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya
 pengelolaan transaksi internal menjadi jauh lebihbesar daripada membeli barang yang
dibutuhkan dari luar, sehingga outsourcing lebih baik.Bagian “Teori Kunci” pada halaman
207 memberikan informasi lebih lanjut mengenai ilmu ekonomi transaksi.
Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal.Bila biaya birokrasi lebih besar
dari potensi hasil, integrasi vertikal harus dihentikan.Biaya birokrasi ialah ongkos pernyataan
1 s.d 3 di atas.Lagi pula, biaya manajemen organisasi yang semakin besar.Untuk menghindari
biaya birokrasi yang terlalu besar, dapat ditempuh taper integration.

PERTUMBUHAN HORIZONTAL(HORIZONTAL GROWTH)

Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke
lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan
pada pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda) Pilihan untuk memasuki pasar internasional :
·      Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan fungsi
perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal terkait lainnya.
·      Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu jenis atau lebih
produk kepada perusahaan lain (licensee).
·      Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada perusahaan
lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana perusahaan penerima hak ini
membayar kewajiban.
·      Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di negara lain dan
memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat dilakukan dengan
memberikan tenaga ahli, modal dll
·      Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli perusahaan di
negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai komplemen dalam lini
produk maupun distributor
·    Green-Field Development. Perusahaan membangun sendiri perusahaan distribusinya di
tempat lain walau biayanya mahal.
·    Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja terlatih bekerjasama dengan
perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai oleh biaya produksi murah.
·    Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya di tempat lain
dengan perjanjian akan mendapat upah.
·    BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan dari model Turnkey,
perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian mengoperasikannya sampai
 periode tertentu sehingga mendapat pengembalian yang diharapkan; dapat menutup investasi
dan keuntungan yang diharapkan.
·    Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga manajemen puncak
kepada suatu negara untuk menangani pembangunan fasilitas.

STRATEGI DIVERIFIKASI (DIVERIFICATION STRATEGY)

Perusahaan  mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya
tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya.
Dua jenis strategi diversifikasi yaitu:
·         Diversifikasi Kosentrik ( Conecntric/Relatid Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk
yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama,
ataupun jaringan  pemasaran  yang  sama. (contoh:Kelompok  usaha  Kompas  Gramedia 
masuk  ke  bisnis penerbitan  (Elexmedia  Komputindo),  toko  buku (Gramedia) dan
penyiaran (Radio Sonora dan TV7) dan Perusahaan  mobil  seperti  Suzuki  dan  Honda  juga
memproduksi sepeda motor)
·         Divernsifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan  menambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru
yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit
(Contoh: PT.  Bank  Lippo,  Tbk  sebagai  cikal  bakal  Group  Lippo memutuskan  untuk
bergerak disektor properti seperti Lippo karawaci, Lippo cikarang, dan Lippo Develovment.

2.3.2 STRATEGI STABILITAS

Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila
perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan.
Beberapa jenis strategi ini adalah:
1.Strategi istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)
Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan.  (contoh:
perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi.
2. Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal yang
baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu tertentu
di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau toko kelontongan di dalam
perumahan).
3. Strategi Laba (profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara.
(contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public).
2.3.3STRATEGI PENGURANGAN
Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki posisi kompetisi yang
lemah pada beberapa  atau semua lini produknya, keadaan yang demikian yang
mengakibatkan performa yang rendah, turunnya penjualan, dan hilangnya laba.Dengan
strategi-strategi tersebut, tekanan untuk meningkatkan kinerja sangat besar.

1. Strategi Putar Haluan (turnaround strategy)

Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat digunakan
ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis. (contoh:
melakukan konsolidasi)
2. Strategi Perusahaan Tawanan (captive company strategy)
Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan.
(contoh: Simpson Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari Birmingham-
Michigan, mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas
produksi dan pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang)
3. Strategi Menjual/Divestasi (sell-out/Divestment Strategy)
Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik
bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan cara
menjual seluruh perusahaan kepada perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi
divestasi dengan menjual unit bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada
tahun  2008 untuk membantu meningkatkan laba perusahaan pada tahun 2009)
4. Strategi Kapailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Licuidation Strategy)
Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai
usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines pada
tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan terhentinya
kegiatan operasional perusahaan untuk sementara).
2.4PORTFOTOLIO ANALYSIS
Portfotolio analysis atau dalam bahasa Indonesia yaitu Analisis Portofolio adalah
salah satu alat bantu yang paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan dalam
sebuah perusahaan multi - bisnis . Meskipun popularitasnya telah menurun sejak tahun 1970-
an dan 1980-an , ketika lebih dari setengah dari perusahaan bisnis terbesar digunakan analisis
portofolio , saat ini masih digunakan oleh sekitar 27% dari Fortune 500 perusahaan dalam
perumusan strategi perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke
dalam peran seorang bankir internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang mantan aspek
laba yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik
korporasi menginvestasikan uang . A McKinsey & Company studi tentang kinerja 200
perusahaan terbesar ASmenemukan bahwa perusahaan yang dikelola secara aktif portofolio
bisnis mereka melalui akuisisi anddivestitures dibuat secara substansial lebih nilai pemegang
saham dari perusahaan-perusahaan yang pasif diadakan bisnis mereka. Mengingat
meningkatnya jumlah aliansi strategis di corpora- tions saat ini, analisis portofolio juga
digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan
bisnis.Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix dan GE
Bisnis Layar.
Analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk
tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling populer adalah
2.4.1 BCG GROWTH-SHARE MATRIX
Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix digambarkan
dalam Gambar 7-3 cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio korporasi
investasi. Setiap lini produk korporasi atau unit bisnis diplot pada matriks baik menurut
pertumbuhan peringkatdariindustri yang bersaing danpangsa pasar relatif.Posisi relatif
kompetitif Aunit ini didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan yang
terbesar pesaing lainnya.Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1.0 milik
pemimpin pasar.Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu
persentase dimanaklasifikasi penjualan tertentuunit usaha produk telah meningkat. Matriks
mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik. Garis yang
memisahkan wilayah kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan pada 1,5 kali. Sebuah lini
produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa
 itu akan memiliki posisi dominan yang diperlukan untuk menjadi "bintang" atau "sapi
perahan." Di sisi lain, lini produk atau unit memiliki posisi relatif kompetitif kurang dari 1,0
memiliki status yang "anjing". Setiap produk atau unit diwakili dalam Gambar 7-3 oleh
lingkaran.Luas lingkaran merupakan signifikansi relatif dari masing-masing unit bisnis atau
lini produk untuk korporasi dalam hal assetsused atau penjualan yang dihasilkan.

BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk.
Sebagaibergerak produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari
empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:
ü  Question Marks: Tanda tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah" atau"Kucing liar")
adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka perlu banyak uang tunai
untuk pembangunan. Jika produk tersebut adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang
cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian bintang, uang harus diambil dari
produk yang lebih matang dan menghabiskan pada tanda tanya.Ini adalah "ikan atau
potonganumpan" Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini layak
investasi yang diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun tanpa hasil bereksperimen
dengan mobil listrik, General Motors akhirnya memutuskan pada tahun 2006 untuk
mengambil kesempatan pada pengembangan Chevrolet Volt. Untuk mempelajari lebih lanjut
tentang keputusan GM untuk membangun mobil listrik, melihat fitur Isu Keberlanjutan
Lingkungan.
ü  Stars: Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup produk mereka
dan areable untuk menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa tinggi dari pasar
dan biasanya berkontribusi terhadap laba perusahaan. Bisnis printer HP telah disebut
"permata mahkota" HP karena pangsa pasar 41% di printer dan kontrol dari kartrid
penggantipasar.
ü  Sapi perah biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka. Pada tahap ini menurun dari siklus hidup mereka,
produk ini "diperah" uang tunai yangakan diinvestasikan dalam tanda tanya baru. Biaya
seperti iklan dan R & D berkurang. Perekam video kaset Panasonic (VCR) pindah ke kategori
ini ketika penjualan menurun dan DVD player / recorder menggantikan mereka. Pertanyaan
menandai tidak dapat memperoleh pangsa pasar yang dominan (dan dengan demikian
menjadi bintang) pada saat laju pertumbuhan industri pasti melambat menjadi anjing.
ü  Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka berada
dalam suatu industri tidak menarik) untuk membawa banyak uang tunai. Menurut BCG
 Growth-Share Matrix, anjing harus baik dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah
kecil uang tunai mereka dapat menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual.
Unit tekstil pada tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk margin
rendah dan lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh. Hal yang sama juga berlaku dari IBM
ketika menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam rangka untuk menekankan
layanan tumbuh bisnisnya.
Mendasari BCG Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman.Suatu kunci
sukses diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi cenderung
memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara lain. Jika sebuah
perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk keuntungan, ia harus mampu
memproduksi dan menjual produk-produk baru dengan harga yang cukup rendah untuk
menggalang kapal pemimpin pangsa pasar awal (dengan asumsi tidak ada imitasi sukses oleh
pesaing).
Setelah produk menjadi bintang, itu ditakdirkan untuk menjadi sangat menguntungkan,
mengingat masa depan yang tak terelakkan sebagai sapi tunai. Setelah diplot posisi saat ini
lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah perusahaan dapat memproyeksikan posisi masa
depan, dengan asumsi tidak ada perubahan dalam strategi. Sekarang dan proyeksi matriks
dengan demikian dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi isu-isu strategis utama
yang dihadapi organisasi.Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan
portofolio yang seimbang sehingga dapat menjadi mandiri dalam cashand selalu bekerja
untuk memanen produk dewasa di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru
dalam industri berkembang.
BCG Growth - Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan
beberapa advantages.Itu jelas terukur dan mudah digunakan . Sapi kas , anjing , tanda tanya ,
dan bintang yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke unit bisnis perusahaan atau produk .
Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang serius :
·         Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana.
·         Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis rendah - share juga
dapat menguntungkan .Misalnya , Olivetti masih menguntungkan menjual pengguna jenis
penulis melalui katalog mail-order .
·         Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri .
·         Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah satu pesaing :
pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan.
·         Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan.
 2.4.2 GE BUSINESS SCREEN
General Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey &Company ,
mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen
GE Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan
bisnis posisi kompetitif.
GE Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix , termasuk data jauh
lebih dalam dua faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar yang
sebanding . Misalnya , di GE , ketertarikan industri termasuk tingkat pertumbuhan pasar ,
profitabilitas industri , ukuran, dan praktek penetapan harga , antara peluang dan ancaman
yang mungkin lainnya .
Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi ,
profitabilitas , dan ukuran , antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin lainnya.

Lini produk individu atau unit bisnis diidentifikasi oleh surat dan diplot sebagai
lingkaran pada layar GE Bisnis . Daerah masing-masing lingkaran adalah sebanding dengan
ukuran industri dalam hal penjualan .Irisan kue dalam lingkaran menggambarkan pangsa
pasar dari lini produk atau unit bisnis.
Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :
1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai daya
tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala dari 1
( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .
2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis .
Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala
1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .
3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang digambarkan
dalam Gambar 7-4 .
4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan dan
bisnis ini tetap tidak berubah .
Apakah ada kesenjangan kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio ? Jika
demikian , kesenjangan ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau serius misi saat
korporasi , tujuan , strategi , dan kebijakan .
Secara keseluruhan , sembilan - sel Layar GE Bisnis adalah perbaikan atas BCG
Growth - Share Matrix . GE Bisnis Layar menganggap banyak lagi variabel dan tidak
menyebabkan kesimpulan sederhana tersebut. Ia mengakui , misalnya, bahwa daya tarik suatu
industri dapat dinilai dalam berbagai cara (selain hanya menggunakan tingkat
pertumbuhan ) , dan dengan demikian memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria apa
pun yang mereka anggap paling tepat untuk situasi mereka . Matriks portofolio ini ,
bagaimanapun , memang memiliki beberapa kekurangan :
ü  Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit .
ü  Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif memberikan
tampilan objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian subjektif yang mungkin
berbeda dari satu orang ke orang lain .
ü  Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis dalam
mengembangkan industry.

2.4.3 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIO

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena
menawarkan tertentu keuntungan :
1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap .
2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian
manajemen .
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan .
4. Gambaran grafis Its memfasilitasi komunikasi .
 Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa
perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.
2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan atau tidak
praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada penilaian
subjektif.
4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan dirimenerimaramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di mana suatu
produk dalam siklus hidupnya.
6. Naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi keuntungan
perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat. Misalnya, General Mills'Chief
Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick merek perusahaannya baking campuran
sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio.
"Produk ini adalah 57 tahun.Dengan semua hak itu harus telah dikalahkan oleh produk yang
lebih baru.Tetapi dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi
untuk menjaga pelanggan senang, itu melakukannya dengan sangat baik.
2.4.4 MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTOPOLIO
Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik
korporasi menginvestasikan uang,aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio
investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang
terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing perusahaan.
Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif
dan kinerja yang unggul.Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit
bisnis.Keputusan dapat meningkat, namun, untuk tingkat perusahaan.
Toman Corporation, misalnya, has195 usaha patungan internasional yang
mengandung 422 mitra aliansi. Menurut seorang eksekutif Toman, "Jika kantor pusat sedang
mencoba untuk membawa kita dan beberapa perusahaan lainnya lebih dekat bersama-sama,
mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami, tetapi juga unit usaha lainnya.Kadang-
kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil manfaat (dari aliansi) tapi mungkin tidak
baik untuk salah satu unit bisnis kami.Dan jika hasil, markas harus memberikan beberapa
kredit untuk unit bisnis kita sehingga kita bisa setuju.
 Tapi itu tidak bisa diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita
kehilangan sesuatu yang aresult dari aliansi dan sekarang kita harus membuat perbedaan di
salah satu bisnis kami yang lain. "Dalam hal ini panggung diatur untuk negosiasi seluruh unit
bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen jaringan aliansi luas
didukung.
Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas
manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansis:
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan
perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan: Aliansi terutama
ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai
kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi strategis
adalah untuk menyelaraskan semua kegiatan aliansi korporasi dengan strategi perusahaan dan
nilai-nilai perusahaan.Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan
perusahaan sebelum disetujui.
2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi
perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaian tujuan (misalnya,
pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), kontribusi kualitas
sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin sebuah perusahaan
diversifikasi, kurang perlunya pemantauan di tingkat perusahaan.
3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara aliansi:
Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya greaterthan
kalangan bisnis yang berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada tingkat bisnis daripada di
tingkat perusahaan. Perlunya koordinasi meningkat karena jumlah alliancesin satu unit bisnis
dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, rata-rata jumlah mitra per aliansi meningkat,
dan / atau tumpang tindih dari aliansi meningkat.
 4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen
multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan unit organisasi
khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan yang didirikan pusat kompetensi untuk
manajemen aliansi.Pusat-pusat sering bagian dari departemen untuk pengembangan
perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain,
posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan baik di tingkat satuan korporasi dan bisnis
atau hanya pada tingkat unit bisnis. Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana
tingkat perusahaan menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi
mendesentralisasi manajemen aliansi sehari-hari untuk unit bisnis.
 2.5 CORPORATE PARENTING
Corporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting Strategy berarti
memandang sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan yang dapat
digunakan untuk membangun nilai unit usaha serta menghasilkan sinergi di seluruh unit
bisnis.
Corporate Parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada
kompetensi inti dari perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk dan
unit bisnisnya. Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian Perusahaan Induk dan
sumber daya, kebutuhan, dan kesempatan dalam unit bisnisnya maka akan tercipta suatu
value/nilai dalam perusahaan tersebut, begitu pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini
berguna sebagai strategi dalam perusahaan tidak hanya dalam memutuskan apa bisnis baru
tetapi juga dalam bagaimana setiap unit usaha yang ada dapat dikelola dengan baik.
2.5.1CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING
1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis
2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan.
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis
2.5.2 STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION
Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih
unit bisnis.Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan multibisnis besar lainnya di
sejumlah pasar.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari makalah yang sudah kami susun dapat kami simpulkan bahwa Strategi korporat
telah didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang lingkup perusahaan dalam hal
berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di dalam strategi korporat tersebut terdapat
berbagai keputusan seperti diversifikasi, integrasi vertikal, akuisisi, dan new ventures, dan
pengalokasian sumber daya antar bisnis pada perusahaan tersebut.
Korporat strategi dalam perusahaan sangat membantu untuk mengatasi masalah-
masalah strategi yang sering timbul.Dan Strategi korporat juga menggambarkan arah
keseluruhan perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-
macam unit bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan. Analisis strategi
 tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan dalam lima katagori yaitu:
1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak berhubungan
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang berhubungan
4. Kompetensi inti dan Diversifikasi Korporat
5. Implikasi dari desain sistem pengendalian

Formulasi Strategi : Strategi Korporasi

1.      PENGERTIAN STRATEGI KORPORASI
strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
3 masalah utama terkait strategi korporasi:
a.                    -  Strategi direksional
b.                   - Analisis portofolio
c.                   -   Parenting strategy
2.      STRATEGI DIREKSIONAL
Staretgi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth),
stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut biasanya
dikenal dengan pengertian grand strategy.
a.       Strategi pertumbuhan (contoh: merger dan akuisisi)
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
1)      Strategi Konsentrasi (Concentration Strategy)
Ø  Pertumbuhan Vertikal (Vertical Growth)
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan cara memperluas operasi yang
ada, atau secara eksternal melalui akuisisi. (contoh: Indomie)
Ø  Pertumbuhan Horizontal (Horizontal Growth)
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan  ke lokasi
geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada
pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda)
2)      Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
 Perusahaan  mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak
menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya. Dua
jenis strategi diversifikasi yaitu:
Ø  Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk
yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama,
ataupun jaringan  pemasaran  yang  sama.(contoh: Kelompok  usaha  Kompas  Gramedia 
masuk  ke  bisnis penerbitan  (Elexmedia  Komputindo),  toko  buku (Gramedia) dan
penyiaran (Radio Sonora dan TV7) dan Perusahaan  mobil  seperti  Suzuki  dan  Honda  juga
memproduksi sepeda motor)
Ø  Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan  menambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru
yang tak terkait dengan yang ada  saat  ini.  Ide  dasar  strategi  ini  terutama  pertimbangan 
profit.  (Contoh: PT.  Bank  Lippo,  Tbk  sebagai  cikal  bakal  Group  Lippo memutuskan 
untuk  bergerak  di  sektor  properti  seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo
Development)
b.      Strategi stabilitas
Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila perusahaan
tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan. Beberapa jenis
strategi ini adalah:
1)      Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)
Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan.  (contoh:
perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi istirahat)
2)      Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal yang
baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu tertentu
di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau took kelontong di dalam perumahan)
3)      Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara.
(contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public)
c.       Strategi pengurangan
 Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki posisi kompetisi yang lemah
pada beberapa  atau semua lini produknya, keadaan yang demikian yang mengakibatkan
performa yang rendah, turunnya penjualan, dan hilangnya laba.
1)      Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)
Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat digunakan
ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis. (contoh:
melakukan konsolidasi)
2)      Strategi Perusahaan Tawanan (Captive Company Strategy)
Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan.
(contoh: Simpson Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari Birmingham-
Michigan, mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas
produksi dan pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang )
3)      Strategi Menjual/Divestasi (Sell-Out/Divestment Strategy
Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik
bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan cara
menjual seluruh perusahaan kepada perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi
divestasi dengan menjual unit bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada
tahun  2008 untuk membantu meningkatkan laba perusahaan pada tahun 2009)
4)      Strategi Kepailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Liquidation Strategy)
Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai
usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines pada
tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan terhentinya
kegiatan operasional perusahaan untuk sementara)
d.      Strategi kombinasi
Strategi kobinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan apabila:
1)       Keputusan strategi utamanya (grand strategy) difokuskan pada berbagai strategi besar
secara sadar (stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan) pada waktu yang sama (secara
simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan.
2)       Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda pada masa
yang akan datang (secara bertahap).
Penerapan strategi kombinasi ini memang tidak mudah tetapi strategi ini sangat tepat bagi
perusahaan yang menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan mengalami perubahan
 dengan kecepatan yang tidak sama, serta produk perusahaan itu berada dalam tingkatan daur
hidup produk (product life cycle) yang berbeda.

Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga tingkatan/level yaitu
level korporat, business, fungsional. Setiap level strategi ditentukan oleh setiap tingkatan
jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan CEO, 
level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya, level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti R&D, SDM, keuangan, produksi, pemasaran dan lain sebagainya.

1.  Pada dasarnya strategi korporat dapat dibagi menjadi

2. Stabilisasi (Stability Strategy)
3. Pertumbuhan (Growth Strategy)

A.      Vertikal ( Vertical Integration)

                                 A1.      Ke depan (Forward Integration)
                                 A2.      Ke belakang (Backward Integration)

B.      Diversivikasi (Diversification Strategy)

                                  B1.      Terkait (Related/Concentric Diversification)
                                  B2.      Tidak Terkait (Unrelated/Conglomerate Diversification)

P         4.   Penciutan (Retrenchment Strategy)

          A.         Strategi Putar haluan (Turnaround Strategy)
          B.         Strategi Divestasi (Divestment Strategy)
          C.        Strategi Likuidasi (Bankruptcy Strategy)

1.       Strategi Stabilisasi (Stability Strategy)

Strategi ini dijalankan oleh perusahaan untuk tidak melakukan perubahan atas kegiatan
perusahaan yang selama ini telah berlangsung. Perusahaan menggunakan strategi ini untuk
menjaga kestabilan laba dengan cara mengusahakan pengurangan dan penenkanan biaya atau
 pengeluaran termasuk beban investasi untuk menghadapi penjualan perusahaan yang
menurun. Strategi ini bersifat sementara/ jangka pendek.

2.       Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Perusahaan yang mengejar pertumbuhan maksimal akan menggunakan strategi ini dengan
cara memperkuat pangsa pasar, penjualan, mengejar laba yang besar dan lain-lain.  Strategi
ini ditujukan untuk mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan (Sustainable growth).

A.      Integrasi Vertikal (Vertical Integration)

Cara strategi ini bekerja dengan pendekatan mengakuisisi perusahaan lain yang termasuk
dalam saluran distribusi. Saluran distribusi tersebut dimulai dari bahan baku input, masuk ke
pengolahan industri dan dilanjutkan distribusi produk. Penguasaan saluran distribusi ini
membuat perusahaan memiliki kekuatan dalam persaingan dan tentunya memberikan
peningkatan laba.

                         A1.            Integrasi Ke depan (Forward Integration)

Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan mengambil alih fungsi yang dilakukan oleh
penyaluran/distributor. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan lebih dekat dengan
customer sehingga perusahaan dapat menjual dengan harga yang lebih rendah sehingga
perusahaan memiliki daya saing yang kuat dipasaran.

                         A2.            Integrasi Ke Belakang (Backward Integration)

Peningkatan daya saing juga dapat dilakukan dengan menguasai sumber daya/bahan baku
produksi. Perusahaan yang menguasai bahan baku akan memberikan nilai tambah lebih di
pasaran karena perusahaan memiliki kemampuan mengontrol harga produk. Harga produk
yang rendah dapat meningkatkan pengusaan pasar disamping itu pengusaan terhadap sumber
daya/bahan baku akan meningkatkan daya tawar/bargaining power dengan perusahaan
pesaing.

B.      Diversifikasi (Diversification)
Dalam rangka mengejar pertumbuhan, perusahaan dapat menggunakan strategi ini dengan
mengakusisi perusahaan dalam industri baik yang terkait atau tidak terkait. Dasar pemikiran
 strategi ini adalah peningkatan laba dengan cara berbagi dalam pemanfaatan sumber daya dan
memanfaatkan sinergi.

                          B1.            Strategi Diversifikasi Terkait (Related/Concentric Diversification)

Strategi menggunakan pendekatan pengakusisian perusahan yang dalam industri terkait.
Pengambil alihan ini dimaksukan agar perusahaan dapat saling berbagi sumber daya baik
dalam bentuk teknologi, pengetahuan manajerial, pengalaman dan keahlian.

Keterkaitan Industri dilihat dari rantai nilainya memiliki lintas bisnis bernilai dalam bersaing
seperti teknologi, saluran distribusi, pasar yang sama. 

                          B2.            Strategi Diversifikasi Tidak Terkait ( Unrelated/Conglomerate diversification)

Perusahaan melakukan akusisi perusahaan lain yang tidak memiliki rantai nilai yang sama/
tidak terkait.  Strategi ini disebut juga strategi konglomerasi karena merupakan strategi
kapitalisasi dalam protofolio bisnis yang mampu memberikan kinerja keuangan yang baik
dalam masing-masing industri. Perusahaan menggunakan strategi ini untuk mendiversifikasi
usaha.

3.     Penciutan (Retrenchment Strategy)

Strategi ini diambil perusahaan ditujukan untuk mengurangi tingkat kegiatan usaha
disebabkan perusahaan mengalami kerugian. Diharapkan dengan penggunaan strategi ini
perusahaan dapat kembali ke keadaan profitabilitas.

Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)

Penekanan efisiensi akan banyak dilakukan perusahaan seperti penghapusan produk yang
tidak menguntungkan, pengurangan tenaga kerja dan lain-lain. Semua langkah tersebut
diperuntukan agar perusahaan dapat meningkatkan efisiensi.

Strategi divestasi (Divestment Strategy)

Penyelamatan perusahaan dapat dilakukan dengan menjual unit bisnis atau pemisahan bagian
perusahaan sehingga dapat memperbaiki posisi keuangan yang dijual atau yang dipisahkan.

Strategi Likuidasi (Bankruptcy Strategy)

Ketika perusahaan tidak dapat lagi memperbaiki keadaan, perusahaan akan melakukan
strategi ini dengan menutup usaha.