RANGKUMAN & ULASAN JURNAL

MANAJEMEN STRATEGIK

BAB 8

PEMBUATAN & PEMILIHAN STRATEGI

Dosen:

Dr. Rofiaty, SE., MM.

Disusun Oleh:

Santi Duwi Putri Nugroho

Sri Ramlah
 RANGKUMAN
PEMBUATAN DAN PEMILIHAN STRATEGI

I. Analisis Strategi dan Proses Pemilihan

Bab ini berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif, serta memilih
strategi yang paling tepat untuk dilakukan. Analisis strategi dan pencarian pilihan
menentukan alternatif tindakan yang paling memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi
dan tujuannya. Strategi, tujuan, visi, dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi
audit eksternal juga internal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi
strategi alternatif yang layak.

1. Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi

 Seperangkat strategi alternatif yang paling menarik yang dapat dikelola harus
dikembangkan, diperiksa, diprioritaskan, dan dipilih. Keuntungan, kerugian,
pengorbanan, biaya, dan manfaat dari strategi ini harus ditentukan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak

manajer dan karyawan yang sebelumnya telah dilakukan pengumpulan pernyataan visi
dan misi organisasi, membentuk audit eksternal, dan melakukan audit
internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi perusahaan harus dimasukkan
dalam proses ini, seperti yang terjadi pada kegiatan perumusan strategi
sebelumnya. Keterlibatan memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk
mendapatkan pemahaman tentang apa yang dilakukan perusahaan dan mengapa serta
menjadi komitmen untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas
dalam sebuah atau bahkan serangkaian pertemuan. Strategi yang diusulkan harus
dicantumkan secara tertulis. Semua strategi yang diidentifikasi layak oleh peserta telah
diberikan dan dipahami, strategi harus diberi peringkat secara individual dalam urutan
daya tarik oleh masing-masing peserta, dengan 1 = tidak boleh dilaksanakan, 2 =
mungkin harus dilaksanakan, 3 = sangat mungkin harus dilaksanakan, 4 = harus
dilaksanakan. Kemudian, kumpulkan lembar peringkat peserta dan jumlah peringkat yang
diberikan untuk setiap strategi. Strategi dengan jumlah tertinggi dianggap yang terbaik,
sehingga proses ini menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan
kearifan kolektif kelompok.

2. Kerangka Analitis Formulasi – Strategi

 Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap
kerangka kerja pengambilan keputusan. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini
berlaku untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat membantu ahli strategi
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Tahap 1 dari kerangka kerja analitis formulasi-strategi terdiri dari Faktor

Eksternal Matriks Evaluasi (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan
Kompetitif Matriks Profil (CPM). Disebut tahap input karena Tahap 1 merangkum
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2,
disebut tahap pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternative yang layak
dengan menyelaraskan faktor-faktor utama eksternal dan interna. Teknik Tahap 2
meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Evaluasi
Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),
Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar. Tahap 3, yang disebut tahap
keputusan, melibatkan satu teknik, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara obyektif
mengevaluasi strategi alternatif yang layak diidentifikasi pada Tahap 2.

Kesembilan teknik yang termasuk dalam kerangka analitis formulasi

strategi membutuhkan, integrasi, intuisi dan analisis. Divisi otonom dalam organisasi
biasanya digunakan teknik perumusan strategi untuk mengembangkan strategi dan
tujuan. Sedangkan, divisi analisis menyediakan dasar untuk mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih di antara alternatif strategi tingkat perusahaan.

Ahli strategi sendiri, bukan alat analitik, selalu bertanggung jawab untuk setiap
keputusan strategi. Lenz menekankan bahwa pergeseran dari rencana yang berorientasi
pada kata ke perencanaan angka dapat menimbulkan rasa kepastian yang salah. Oleh
karena itu, para ahli strategi harus mewaspadai kemungkinan ini dan menggunakan alat
analitik untuk memfasilitasi, bukannya mengurangi, komunikasi. Tanpa informasi dan
analisis yang objektif, bias pribadi, politik, prasangka, emosi, kepribadian, dan kesalahan
kecenderungan untuk menempatkan terlalu banyak beban pada satu faktor seringkali
memainkan peran dominan dalam proses perumusan strategi, merusak
efektivitas. Dengan demikian, pendekatan analitis sangat penting untuk mencapai
efektivitas dalam perencanaan strategis.

a) Tahap Input

Informasi yang berasal dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM menyediakan
input dasar informasi untuk matriks tahap pencocokan dan keputusan. Alat input
membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait dengan
relatifitas pentingnya faktor eksternal dan internal yang memungkinkan ahli strategi
untuk menghasilkan, memprioritaskan, mengevaluasi, dan memilih di antara strategi
alternatif. Pertimbangan intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan
bobot dan peringkat yang sesuai.

b) Tahap Pencocokan

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai kecocokan yang dibuat organisasi

antara sumber daya internalnya dan keterampilan serta peluang dan risiko yang
diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan kerangka kerja strategi-
formulasi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apa pun:
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi
Besar. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang berasal dari tahap input untuk
mencocokkan peluang eksternal dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan
 internal. Pencocokan faktor kunci eksternal dan internal adalah penting untuk secara
efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.

c) Tahap Keputusan

Peserta dapat secara individu menilai strategi pada skala 1 hingga 4 sesuai
keinginan, kemampuan, dan kemudian menjumlahkan peringkat dari semua peserta,
sehingga daftar prioritas strategi terbaik bisa dicapai.

II. TAHAP PENCOCOKAN

2.1 Matriks SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrix adalah alat

pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat jenis
strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST
(kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-ancaman) strategi. Menyesuaikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama adalah bagian yang paling sulit untuk dikembangkan dalam
Matriks SWOT, karena membutuhkan penilaian yang baik.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam
posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk memanfaatkan tren dan
 eksternal. Organisasi umumnya akan mengejar WO, ST, atau strategi WT untuk
memasuki situasi di mana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan, ia akan berusaha untuk mengatasinya dan
menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi-menghadapi ancaman besar, mereka
akan berusaha menghindari mereka untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang eksternal utama ada, tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegahnya dari mengeksploitasi
peluang itu. Misalnya, mungkin ada permintaan tinggi untuk perangkat elektronik untuk
mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (peluang), tetapi
produsen suku cadang mobil tertentu mungkin kekurangan teknologi yang dibutuhkan
untuk mengurangi perangkat ini (kelemahan). Salah satu strategi WO yang
memungkinkan adalah memperoleh teknologi ini dengan membentuk usaha patungan
dengan perusahaan yang memiliki kompetensi di bidang ini. Strategi alternative WO akan
mempekerjakan dan melatih orang dengan kemampuan teknis yang diperlukan.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat
harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternal secara langsung. Contoh
strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen hokum yang
sangat baik (kekuatan) untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta kerusakan dan royalti
dari sembilan Perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten untuk chip
memori semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi,
dan produk yang dipatenkan merupakan ancaman di banyak industry.

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal. 

Proses membangun Matriks SWOT dapat diringkas dalam delapan langkah,

sebagai berikut:

1. Sebutkan peluang eksternal utama perusahaan.

2. Sebutkan ancaman eksternal utama perusahaan.
 3. Sebutkan kekuatan internal utama perusahaan.
4. Sebutkan kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi SO yang
dihasilkan di sel yang sesuai.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi WO yang
dihasilkan.
7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang
dihasilkan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi WT yang
dihasilkan.

Representasi skematis dari Matriks SWOT disediakan pada Gambar 8-3. Perhatikan

bahwa Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Seperti yang ditunjukkan, ada empat sel faktor
kunci, empat strategi sel, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel
strategi, berlabel SO, WO, ST, dan WT , dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor
kunci, berlabel S, W, O , dan T. Beberapa aspek penting dari Matriks SWOT dibuktikan seperti
berikut:
Perhatikan bahwa faktor internal dan eksternal dan strategi SO, ST, WO, dan WT
dinyatakan dalam istilah kuantitatif. Ini penting! Misalnya, mengenai strategi SO nomor
2 dan ST nomor 1, jika analis hanya mengatakan, "Tambahkan petugas perbaikan dan
layanan baru," pembaca mungkin berpikir bahwa 20 tenaga perbaikan dan layanan baru
diperlukan. Sebenarnya hanya 2 yang dibutuhkan jika diputuskan dengan strategi, seperti
 dengan faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang mendasar, spesifik, dapat
ditindaklanjuti, dan divisi sejauh mungkin.

Penting juga untuk memasukkan notasi tipe "S1, O2". Notasi ini mengungkapkan
alasan untuk setiap strategi alternatif. Perhatikan pada Gambar 8-3 bagaimana notasi ini
mengungkapkan faktor internal dan eksternal cocok untuk merumuskan strategi yang
diinginkan. Misalnya, perhatikan bahwa bisnis toko komputer ritel ini mungkin perlu
"membeli tanah untuk membangun toko baru" karena Highway 34 akan membuat
lokasinya kurang diinginkan. Notasi (W2, O2) dan (S8, T3) pada Gambar 8-
3 menunjukkan proses pencocokan ini.

Tujuan analisis SWOT dan setiap alat pencocokan Tahap 2 adalah untuk
menghasilkan perubahan yang layak, strategi asli, bukan untuk memilih atau menentukan
strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks
SWOT akan dipilih untuk implementasi.

Meskipun Matriks SWOT banyak digunakan dalam perencanaan strategis,

analisisnya memang memiliki beberapa keterbatasan, yaitu:

1. SWOT tidak menunjukkan cara mencapai keunggulan kompetitif. Matriks harus menjadi

titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat
diimplementasikan serta pertimbangan biaya / manfaat yang pada akhirnya dapat
menyebabkan keuntungan persaingan. 
2. SWOT adalah penilaian statis dalam satu waktu. Situasi, kemampuan, ancaman, dan
perubahan strategi, dinamika lingkungan yang kompetitif tidak dapat diungkapkan hanya
dalam satu matriks tunggal. 
3. Analisis SWOT dapat menyebabkan perusahaan terlalu menekankan faktor internal atau
eksternal tunggal dalam merumuskan strategi. Ada keterkaitan antara faktor-faktor
internal dan eksternal utama yang tidak diungkapkan oleh SWOT yang mungkin penting
dalam menyusun strategi. 
4. Tidak ada bobot, peringkat, atau angka dalam Analisis SWOT. Akhirnya, daya tarik
relatif dari strategi alternatif tidak disediakan.
2.2. MATRIKS POSISI STRATEGIS & EVALUASI TINDAKAN (THE STRATEGIC
POSITION AND ACTION EVALUATION MATRIX – SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) diilustrasikan

pada Gambar 8- 4. Kerangka kerja empat kuadrannya menunjukkan apakah strategi
strategi tersebut agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif dan tepat untuk organisasi
tertentu. Sumbu dari Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal (posisi keuangan
[FP] dan posisi kompetitif [CP] ) dan dua dimensi eksternal ( posisi stabilitas [SP] dan
posisi industri [IP] ). Keempat faktor ini mungkin merupakan penentu terpenting suatu
posisi strategis dari keseluruhan organisasi.

Sangat membantu di sini untuk menguraikan perbedaan antara sumbu SP dan

IP. Istilah SP merujuk untuk volatilitas laba dan pendapatan untuk perusahaan di industri
tertentu. Dengan demikian, volatilitas SP (stabilitas) didasarkan pada dampak yang
diharapkan dari perubahan faktor-faktor eksternal inti seperti teknologi, ekonomi,
demografis, musiman, dan sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan besarnya
 perubahan yang diberikan industri, semakin menjadi tidak stabil SP. Suatu industri dapat
stabil atau tidak stabil pada SP, namun tinggi atau rendah pada IP. 

Industri smartphone, misalnya, akan menjadi tidak stabil (–6 atau –7) pada SP
namun pertumbuhannya tinggi pada IP, sedangkan industri makanan kaleng akan stabil
(–1 atau –2) pada SP namun pertumbuhan IP rendah.

Tergantung pada jenis organisasi, banyak variabel dapat membentuk masing-

masing dimensi. Faktor-faktor yang dimasukkan dalam Matriks EFE dan Matriks IFE
harus dipertimbangkan dalam mengembangkan Matriks SPACE. Variabel lain,
misalnya, pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal, dan arus kas umumnya
dianggap sebagai faktor penentu posisi keuangan (FP) organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE harus dirancang khusus untuk organisasi tertentu didasarkan
pada informasi faktual sejauh mungkin.

Proses pengembangan Matriks SPACE dapat diringkas dalam enam langkah,

sebagai berikut:

1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi
stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk masing-masing
variabel itu membuat dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik mulai dari –1 (terbaik)
hingga –7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi SP dan CP. Di
kuadran FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan SP, buat
perbandingan dengan industry yang lain. Pada sumbu SP, ketahuilah bahwa –7 menunjukkan
kondisi industri yang sangat tidak stabil, sedangkan –1 menunjukkan sangat stabil.
3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
untuk variable setiap dimensi kemampuan dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel yang termasuk dalam dimensi masing-masing.
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada aksi x dan plot titik yang dihasilkan pada X. Tambahkan dua skor
pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan baru ( x, y ) koordinat.
6. Gambar vektor arah dari asal Matriks SPACE (0,0) hingga koordinat yang baru ( x, y )
koordinat. Vektor itu, terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan strategi tertentu yang
organisasi harus pertimbangkan.

Beberapa contoh profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE
ditunjukkan pada Gambar 8-5. 
 Vektor terarah yang terkait dengan masing-masing profil menyarankan jenis
strategi untuk mengejar: agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Secara khusus,
ketika vektor arah perusahaan terletak di Kuadran Agresif (kanan atas) dari SPACE
Matrix, sebuah organisasi berada di sebuah posisi yang sangat baik untuk menggunakan
kekuatan internal untuk:

(1) memanfaatkan peluang eksternal,

(2) mengatasi kelemahan internal, dan
(3) menghindari ancaman eksternal. Karena itu, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horisontal, atau diversifikasi, dapat dilakukan, tergantung pada keadaan khusus
yang dihadapi perusahaan.
Ketika suatu kondisi perusahaan tertentu diketahui, analis harus lebih spesifik
dalam hal strategi yang direkomendasikan. Misalnya, alih-alih mengatakan strategi
penetrasi pasar lebih disarankan, ketika vektor Anda berada di Kuadran Konservatif,
katakanlah menambahkan 34 toko baru di India adalah strategi yang direkomendasikan.
Spesifiklah sejauh mungkin mengenai implikasi semua matriks. Ketidakjelasan dapat
menjadi bencana dalam manajemen strategis. Hindari istilah seperti memperluas,
menambah, mengurangi, dan tumbuh.
Vektor terarah dapat muncul di Kuadran Konservatif (kiri atas) dari SPACE
Matrix, yang menyiratkan tetap dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak
mengambil risiko-risiko yang berlebihan. Strategi konservatif paling sering mencakup
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan terkait
diversifikasi. Vektor directional dapat ditemukan di Quadrant Defensive (kiri bawah)
dari SPACE Matrix, yang menyarankan perusahaan harus fokus untuk meningkatkan
atau memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi
pertahanan termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi
terkait. Akhirnya, vektor arah dapat ditempatkan di Quadrant Kompetitif (kanan
bawah) dari Matriks SPACE, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif
meliputi integrasi mundur, maju, dan integrasi horisontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk.
Space matrix juga memiliki beberapa keterbatasan, yaitu:
1. Ini adalah snapshot dalam satu waktu.
2. Ada lebih dari empat dimensi yang dapat / harus dinilai oleh perusahaan.
3. Vektor directional dapat jatuh langsung pada suatu sumbu, atau bahkan bisa tidak ke
mana-mana jika koordinat adalah (0,0).
4. Implikasi dari sudut pasti vektor dalam kuadran tidak jelas.
5. Daya tarik relatif dari strategi alternatif yang dihasilkan tidak jelas.
6. Faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar utama tidak dipertimbangkan
secara eksplisit.

2.3 MATRIKS KELOMPOK KONSULTASI BOSTON (BCG)

Berbasis di Boston dan memiliki 6.200 konsultan di seluruh dunia, Boston

Consulting Group (BCG) memiliki 87 kantor di 45 negara, dan setiap tahunnya
menempati peringkat lima teratas dalam daftar Fortune "Terbaik 100" Perusahaan untuk
Bekerja. ”Boston Consulting Group adalah perusahaan konsultan manajemen swasta
yang berspesialisasi dalam perencanaan strategis.

Divisi otonom (juga disebut segmen atau pusat laba) dari suatu organisasi yang

disebut portofolio bisnis . Ketika divisi perusahaan bersaing dalam industri yang
berbeda, strategi terpisah seringkali harus dikembangkan untuk setiap
bisnis. The Boston Consulting Group (BCG) Matriks dan Matriks Internal-Eksternal
(IE) dirancang khusus untuk meningkatkan kualitas upaya perusahaan multidivisional
untuk merumuskan strategi. 

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi berdasarkan

dua dimensi: (1) posisi pangsa pasar relatif pada sumbu x dan (2) tingkat pertumbuhan
industri pada sumbu y. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisional untuk
mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa dua dimensi ini untuk setiap divisi
terhadap divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (RMSP) didefinisikan
sebagai rasio pangsa pasar divisi itu sendiri (atau pendapatan) dalam industri tertentu ke
pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh pesaing terbesar dalam industry
tersebut. Variabel lain dapat digunakan dalam analisis ini selain pendapatan. Sebagai
contoh, jumlah toko, atau jumlah restoran, atau, dalam industri penerbangan, jumlah
pesawat bisa digunakan untuk tujuan perbandingan untuk menentukan posisi pangsa
pasar relatif. Di dalam industri rokok, misalnya, posisi pangsa pasar relatif Newport
adalah 12.2 / 40.2 = 0.303, dan Posisi pangsa pasar relative Miller Lite adalah 137/381 =
0,359 (lihat Tabel 8-4).

Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada axis - x dari BCG Matrix. Titik tengah
pada axis - x biasanya ditetapkan 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah
pangsa pasar dari perusahaan pemimpin yang kuat di industri. Sumbu y mewakili laju
pertumbuhan industri (IGR) dalam penjualan, diukur dalam bentuk persentase —
yaitu, peningkatan pendapatan rata-rata tahunan untuk semua perusahaan dalam suatu
industri. Persentase laju pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar dari −20 hingga +20
persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Peningkatan pendapatan rata-rata tahunan untuk
beberapa perusahaan terkemuka di industri ini akan menjadi estimasi nilai yang
bagus. Juga, berbagai sumber seperti Survei Industri S&P dan www.finance.yahoo.com
(klik pada Pesaing) akan memberikan nilai ini. 

Berdasarkan koordinat masing- masing divisi ( x, y ), setiap segmen dapat

ditempatkan dengan benar. Dipusatkan (terpusat) dalam Matriks BCG. Divisi yang
terletak di Kuadran I (kanan atas) Matriks BCG disebut "Question Marks”, yang terletak
di Kuadran II (kiri atas) disebut "Starts”, mereka yang terletak di Kuadran III (kiri
bawah) disebut “Cash Cows,” dan divisi-divisi berada di Kuadran IV (kanan bawah)
disebut "Dogs." Daftar berikut ini menjelaskan keempat kuadran BCG:

Setiap lingkaran mewakili pembagian yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai

dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis tersebut, dan
potongan pie menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi
tersebut.

Manfaat utama dari Matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Pembagian unit atau
divisi di banyak perusahaan berkembang dari waktu ke waktu, seperti: dari dogs menjadi
question marks, question marks menjadi stars, stars menjadi cash cows, dan cash cows
menjadi dogs dalam gerakan berlawanan arah. Sangat jarang terjadi, stars menjadi
question marks, question marks menjadi dogs, dogs menjadi cash cows, dan cash cows
menjadi stars (dalam gerakan searah jarum jam). Di beberapa organisasi, tidak ada
siklus gerak yang terlihat jelas. Seiring waktu, organisasi harus berusaha untuk
mencapai portofolio divisi stars.

Contoh Matriks BCG disediakan pada Gambar 8-8, yang menggambarkan sebuah

organisasi terdiri dari lima divisi dengan penjualan tahunan mulai dari $ 5.000 hingga $
60.000. Divisi 1 telah meraih volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili
divisi itu adalah yang terbesar dalam matriks. Lingkaran yang terkait dengan Divisi 5
adalah yang terkecil karena volume penjualannya ($ 5.000) paling sedikit di antara
semua divisi. Irisan pai di dalam lingkaran mengungkapkan persentase keuntungan
perusahaan yang disumbangkan oleh masing-masing divisi. Seperti yang ditunjukkan,
Divisi 1 memberikan kontribusi persentase laba tertinggi, 39 persen, seperti yang
ditunjukkan oleh 39 persen area dalam lingkaran 1 yang diarsir. Perhatikan di diagram
bahwa Divisi 1 dianggap stars, Divisi 2 adalah question marks, Divisi 3 juga question
marks, Divisi 4 adalah cash cows, dan Divisi 5 adalah dog.

Matriks BCG, seperti semua teknik analitis, memiliki beberapa

keterbatasan. Misalnya, melihat setiap bisnis sebagai stars, cash cows, dogs, atau
question marks adalah penyederhanaan yang berlebihan; banyak bisnis jatuh tepat di
tengah-tengah Matriks BCG dan karenanya tidak mudah diklasifikasikan. Selanjutnya,
BCG Matrix tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industrinya tumbuh dari
waktu ke waktu; ini adalah, matriks yang tidak memiliki kualitas temporal, tetapi lebih
merupakan potret dari suatu organisasi pada titik tertentu pada suatu waktu. Akhirnya,
 variabel lain selain posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan penjualan di
industri, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam membuat
strategi keputusan tentang berbagai divisi.

2.4 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)

Matriks Internal-Eksternal (IE) posisi berbagai divisi organisasi (segmen)

dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan pada Gambar 8-10.  Matriks IE mirip dengan
Matriks BCG dalam hal keduanya melibatkan perencanaan divisi perusahaan dalam
diagram skematik; ini sebabnya mereka berdua disebut matriks portofolio. Juga, dalam
keduanya, BCG dan Matriks IE, ukuran masing-masing lingkaran mewakili persentase
kontribusi penjualan setiap divisi, dan potongan pie mengungkapkan persentase
kontribusi laba dari masing-masing divisi. Tetapi ada empat perbedaan penting antara
BCG Matriks dan Matriks IE, sebagai berikut:

1. Sumbu x dan y yang berbeda.

2. Matriks IE memerlukan lebih banyak informasi tentang divisi daripada Matriks BCG.
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk alasan-alasan ini,
4. Matriks IE memiliki sembilan kuadran versus empat dalam Matriks BCG.
 Untuk empat alasan sebelumnya, ahli strategi di perusahaan multidivisional sering
mengembangkan keduanya, Matriks BCG dan Matriks IE dalam merumuskan strategi
alternatif. Praktek yang umum adalah mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE
untuk saat ini, dan kemudian mengembangkan matriks yang diproyeksikan ke harapan
masa depan. Analisis sebelum dan sesudah ini bisa sangat efektif secara lisan presentasi,
memungkinkan ahli strategi untuk membuka jalan bagi (membenarkan atau memberi
alasan) untuk rekomendasinya di seluruh divisi perusahaan.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama:

(1) skor tertimbang total IFE pada aksi x, dan

(2) total skor tertimbang EFE pada aksi y. 

Harus diingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membuat Matriks
IFE dan Matriks EFE sesuai bagiannya dalam organisasi. Bagaimanapun, skor tertimbang
total yang diperoleh dari divisi memungkinkan pembangunan Matriks IE tingkat
perusahaan. Pada sumbu x Matriks IE, skor tertimbang total IFE sebesar 1,0 hingga 1,99
mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata; dan skor
3,0 hingga 4.0 kuat. Demikian pula, pada sumbu y, skor tertimbang total EFE dari 1,0
hingga 1,99 konsisten miring ke bawah; skor 2,0 hingga 2,99 sedang; dan skor 3.0 hingga
4.0 tinggi. Lingkaran, mewakili divisi-divisi, diposisikan dalam Matriks IE berdasarkan
koordinat ( x, y ) mereka.
 Meskipun memiliki sembilan sel (atau kuadran), Matriks IE memiliki tiga wilayah
utama di mana masing masing wilayah memiliki implikasi strategi yang berbeda, sebagai
berikut:

1) Wilayah 1 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan bangun. Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) bisa menjadi strategi paling tepat untuk divisi ini. Ini adalah wilayah
terbaik untuk divisi divisi, diberi skor IFE dan EFE yang tinggi. Organisasi yang berhasil
dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di Wilayah 1.
2) Wilayah 2 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat diuraikan
sebagai memegang dan mempertahankan strategi; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang biasa digunakan untuk jenis divisi ini.
3) Wilayah 3 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX dapat
ditentukan atau ditulis sebagai panen atau divestasi.

Contoh Matriks IE empat divisi diberikan pada Gambar 8-11. Seperti yang

ditunjukkan oleh keempat lingkaran, strategi tumbuh dan bangun sesuai untuk Divisi 1,
2, dan 3. Tetapi Divisi 4 adalah kandidat untuk panen atau divestasi. Divisi 2
memberikan kontribusi persentase penjualan terbesar terhadap perusahaan dan dengan
demikian diwakili oleh lingkaran terbesar. Divisi 1 memberikan kontribusi terbesar
proporsi dari total laba sehingga memiliki irisan pai presentase terbesar.
 Contoh lima divisi IE Matrix diberikan pada Gambar 8-12. Perhatikan bahwa
Divisi 1 memiliki pendapatan terbesar (seperti yang ditunjukkan oleh lingkaran terbesar)
dan laba terbesar (sebagaimana ditunjukkan oleh potongan pie terbesar) dalam
matriks. Merupakan hal yang umum bagi organisasi untuk mengembangkan Matriks IE,
baik secara geografis maupun berbasis produk untuk merumuskan strategi yang lebih
efektif dan mengalokasikan sumber daya yang maksimal di antara divisi
divisi. Perusahaan sering menyiapkan Matriks IE (atau BCG) "sebelum dan sesudah"
untuk mengungkapkan situasi yang terjadi saat ini versus situasi yang diharapkan setelah
satu tahun. 
2.5 MATRIKS STRATEGI BESAR/UTAMA (GRAND STRATEGY MATRIX)

Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi
Grand Strategy Matrix, begitu juga dengan berbagai divisi dari sebuah
perusahaan. Seperti diilustrasikan pada Gambar 8-13 , Grand Strategy Matrix didasarkan
pada dua dimensi evaluatif:

(1) posisi kompetitif pada sumbu x, dan

(2) pertumbuhan pasar (industri) pada sumbu y.

Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5 persen bisa

dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk suatu organisasi
yang akan dipertimbangkan tercantum dalam urutan daya tarik yang berurutan di setiap
kuadran Grand Strategy Matrix.
 Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I dari Grand Strategy Matrix berada dalam
posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, terus berkonsentrasi
pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk) adalah strategi yang tepat. Tidak bijaksana bagi perusahaan
Kuadran I untuk bergeser dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan atau
baik. Ketika organisasi Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, lalu mundur,
maju, atau integrasi horisontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika kuadran I
perusahaan terlalu berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi dapat mengurangi
risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu
mengambil keuntungan dari peluang eksternal di beberapa bidang. Mereka bisa
mengambil risiko secara agresif bila perlu.

Perusahaan yang diposisikan di Kuadran II secara serius perlu mengevaluasi

pendekatan mereka saat ini ke pasar. Meskipun industri mereka berkembang, mereka
tidak dapat bersaing secara efektif; mereka butuh untuk menentukan mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan
yang terbaik untuk meningkatkan daya saingnya. Karena organisasi Quadrant II berada
 dalam pasar yang pertumbuhan industrinya cepat, strategi intensif (sebagai lawan dari
integratif atau diversifikasi) biasanya adalah opsi atau pilihan pertama yang harus
dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi yang khas atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal seringkali merupakan alternatif yang
diinginkan. Sebagai pilihan usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

Organisasi kuadran III bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat dan
memiliki posisi daya saing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif (pengurangan) harus
dilakukan pertama. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini
ke area yang (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Quadrant III
adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam
pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
meluncurkan berbagai program yang menjanjikan pertumbuhan: Bisnis kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas
dan seringnya dapat mengejar diversifikasi, baik yang terkait atau tidak terkait dengan
area yang sudah ada secara berhasil. Perusahaan kuadran IV juga dapat melakukan usaha
bersama atau joint ventures. Bahkan dengan Grand Strategy Matrix pun, tetap harus
dipastikan bahwa strategi alternatif yang disampaikan harus spesifik, dapat
ditindaklanjuti, dan ada keterkaitan dengan berbagai divisi.

III. TAHAP KEPUTUSAN: MATRIKS PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF

(THE QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX)
 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) terdiri atas Tahap 3 dari kerangka kerja
analitis formulasi strategi, secara objektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.
QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap
2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif yang tersedia, yaitu Matriks
EFE, Matriks IFE, dan CPM yang terdiri dari Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT,
Matriks SPACE, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix yang terdiri dari Tahap
2, menyediakan atau menghadilkan informasi yang dibutuhkan untuk mengatur QSPM
(Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para ahli strategi mengevaluasi strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya dan
faktor kunci kesuksesan internal. Seperti alat analitis formulasi strategi lainnya, QSPM
membutuhkan penugasan peringkat (disebut skor daya tarik).

Format dasar dari QSPM diilustrasikan pada Tabel 8-5. Kolom kiri QSPM terdiri dari
faktor-faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi
alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi
yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Di kolom yang berdekatan
dengan faktor kunci keberhasilan, bobot masing-masing yang diterima oleh masing-masing
faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE direkap.
 Baris teratas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar/Utama. Ahli
strategi harus membandingkan beberapa alternatif strategi dalam QSPM.

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif berbagai strategi berdasarkan
faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik
relatif masing-masing strategi dalam satu rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari masing-masing faktor eksternal dan internal. Sejumlah strategi
alternatif bisa dimasukkan ke dalam QSPM, dan sejumlah strategi apa pun dapat membentuk
perangkat tertentu, tetapi hanya strategi dalam rangkaian yang diberikan dievaluasi relatif
terhadap satu sama lain. 

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif untuk toko komputer ritel disediakan

pada Tabel 8-6 . Contoh ini menggambarkan semua komponen QSPM: alternatif strategis,
faktor kunci, bobot, skor daya tarik (AS), skor daya tarik total (TAS), dan total skor daya
tarik - ketiganya didefinisikan dan dijelaskan sebagai enam langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan QSPM, berikut pembahasannya:

(1) Langkah 1: Buatlah daftar peluang eksternal dan ancaman serta kekuatan internal
perusahaan dan kelemahan di kolom kiri QSPM.  Informasi ini harus diambil langsung
dari Matriks EFE dan Matriks IFE. (Template excel di www.strategyclub.com dapat
memfasilitasi proses ini.)
(2) Langkah 2: Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot ini
identik dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE Matrix. Bobot disajikan dalam
kolom lurus tepat di sebelah kanan faktor eksternal dan internal.
(3) Langkah 3: Periksa matriks Tahap 2 (padanan/pencocokan), dan identifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk
diimplementasikan.  Catat strategi ini di baris atas QSPM. Kelompokkan strategi ke
dalam set yang saling eksklusif jika mungkin.
(4) Langkah 4: Tentukan Skor Daya Tarik (AS), didefinisikan sebagai nilai numerik yang
menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dengan mempertimbangkan
faktor tunggal eksternal atau internal. Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan
memeriksa setiap faktor utama eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan
 pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika
jawabannya pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatifitasnya
terhadap faktor kunci/utama tersebut. Secara khusus, AS digunakan untuk menunjukkan
hubungan daya tarik antara satu strategi terhadap strategi yang lain, dengan mengingat
faktor tertentu. Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik , 2 = agak menarik , 3 =
menarik , dan 4 = sangat menarik . Yang "menarik," yang dimaksud adalah tingkatannya
bahwa satu strategi, dibandingkan dengan yang lain, memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan kekuatan, meningkatkan kelemahan, memanfaatkan peluang, atau
menghindari ancaman. Kerjakan baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika
jawaban pertanyaan sebelumnya adalah tidak , menunjukkan bahwa faktor kunci masing-
masing tidak berpengaruh pada pilihan spesifik yang dibuat, maka jangan menetapkan
AS untuk strategi dalam set itu. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor
kunci tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.
(5) Langkah 5: Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) didefinisikan
sebagai produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap
baris. TAS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, dengan
mempertimbangkan hanya dampak dari eksternal atau internal yang berdekatan dengan
faktor kesuksesan. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategis tersebut.
(6) Langkah 6: Hitung Skor Total Penarikan Total. Tambahkan TAS di setiap kolom
strategi dari QSPM. Jumlah Skor Daya tarik Total (Stas) mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
menunjukkan strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor
eksternal dan internal yang relevan itu dapat mempengaruhi keputusan
strategis. Besarnya perbedaan antara STAS dalam serangkaian alternatif strategis yang
diberikan menunjukkan keinginan relatif satu strategi di atas yang lain.
 Dalam Tabel 8-6, terdapat dua strategi alternatif— (1) membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar dan (2) merenovasi sepenuhnya toko yang ada —
sedang dipertimbangkan oleh toko ritel komputer. Catatan dari Jumlah Skor Daya Tarik
Total dari 3,64 versus 3,27 menunjukkan bahwa analisis bisnis harus membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar. Perhatikan penggunaan tanda hubung untuk
menunjukkan mana faktor yang tidak mempengaruhi pilihan strategi yang
dipertimbangkan. Jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi, tetapi tidak yang lain, itu
mempengaruhi pilihan yang dibuat, jadi AS harus dicatat untuk strategi keduanya. Jangan
pernah menilai satu strategi dan bukan yang lain.

Perhatikan juga pada Tabel 8-6 bahwa tidak ada 1s, 2s, 3s, atau 4s berturut-turut di setiap
baris dalam QSPM; tidak pernah menetapkan skor AS yang sama berturut-turut. Selalu
siapkan QSPM yang berfungsi baris demi baris. Jika memiliki lebih dari satu strategi dalam
QSPM, maka buatlah skor AS berkisar dari 1 hingga “jumlah strategi yang dievaluasi.” Ini
akan memungkinkan kita untuk memiliki skor AS yang berbeda untuk setiap strategi.  Dalam
praktik sebenarnya, toko memang membeli tanah dan membangun toko baru; bisnis juga
melakukan beberapa perbaikan kecil sampai toko yang baru beroperasional.

Harus ada alasan untuk setiap skor AS. Di baris pertama Tabel 8- 6 menunjukkan bahwa
peluang "Penduduk kota yang tumbuh 10 persen" dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh
Strategi 1, “Beli Tanah Baru dan Bangun Baru, Toko Lebih Besar,” jadi skor AS 4 ditetapkan
terhadap Strategi 1. Skor Daya Tarik, oleh karena itu, bukan sekadar dugaan; strategi strategi
itu harus rasional, dapat dipertahankan, dan masuk akal. Secara matematis, skor AS 4 di baris
1 menunjukkan Strategi 1 adalah 100 persen lebih menarik daripada Strategi 2, yang skor
AS-nya adalah 2 (karena 4 - 2 = 2 dan 2 dibagi dengan 2 = 100 persen).

3.1 Fitur Positif & Keterbatasan dari QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah bahwa serangkaian strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau serentak. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih
dahulu, diikuti oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi fungsi level. Tidak ada
 batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat
diperiksa sekaligus menggunakan QSPM.

Ciri positif lain dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan ahli strategi untuk
memadukan faktor eksternal dan internal ke dalam proses pengambilan
keputusan. Mengembangkan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif membuat
kemungkin bahwa faktor-faktor kunci akan diabaikan atau ditimbang secara tidak tepat
menjadi lebih kecil. Ini menarik perhatian pada hubungan penting yang memengaruhi
keputusan strategi. Meskipun mengembangkan QSPM membutuhkan keputusan Skor
Daya Tarik (AS), keputusan keputusan kecil itu meningkatkan kemungkinan bahwa
keputusan strategis akhir akan menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat
digunakan oleh organisasi kecil dan besar, organisasi non profit dan nirlaba.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif memiliki dua keterbatasan. Pertama,

selalu membutuhkan penilaian berdasarkan skor AS, tetapi kuantifikasi sangat membantu
sepanjang proses perencanaan strategis untuk meminimalkan kesalahan awal dan
berbagai bias. Kedua, batasan QSPM adalah bahwa ia hanya bisa sebagus prasyarat
informasi dan analisis yang sesuai yang menjadi dasarnya.

3.2 Aspek Budaya Analisis Pilihan & Strategi

Sebagaimana didefinisikan dalam Bab 6, budaya organisasi mencakup

serangkaian nilai, keyakinan, sikap bersama, adat, norma, ritus, ritual, kepribadian,
kepemimpinan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara unik organisasi
melakukan bisnis. Dimensi manusialah yang menciptakan solidaritas dan makna, dan itu
mengilhami komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi saat perubahan strategi
dibuat. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami, merasa memegang
kendali, dan membuat makna. Ketika peristiwa mengancam makna, individu
bereaksi. Manajer dan karyawan bahkan dapat menyabotase strategi baru dalam upaya
untuk merebut kembali status quo. Untuk alasan ini, akan bermanfaat untuk melihat
analisis strategi dan pilihan dari perspektif budaya, karena kesuksesan sering bertumpu
pada tingkat dukungan yang diterima strategi dari budaya perusahaan. Jika strategi
 perusahaan didukung oleh budaya organisasi, maka manajer seringkali dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya yang
mendukung tidak ada dan tidak diolah, maka perubahan strategi mungkin tidak efektif
atau bahkan kontraproduktif. Sebuah budaya perusahaan dapat menjadi antagonis
terhadap strategi baru, dan hasil dari antagonisme itu mungkin menjadi kekacauan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih

menarik karena luasnya perubahan bisa memakan banyak waktu dan upaya. Setiap kali
dua perusahaan bergabung, menjadi penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan
hubungan budaya-strategi. Budaya organisasi dapat menjadi alasan utama untuk kesulitan
yang dihadapi perusahaan ketika mencoba untuk mengubah arah strategisnya, seperti
yang dijelaskan pernyataan berikut.

“Tidak hanya budaya perusahaan yang "benar" yang menjadi esensi dan fondasi keunggulan
perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi korporasi yang diperlukan
bergantung pada kecerdasan manajemen dan kemampuan untuk mengubah budaya untuk
mengemudikan perusahaan selaras dengan perubahan strategi yang diperlukan.”

3.3 Politik Analisis & Pilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politik

menghabiskan banyak waktu, merongrong tujuan organisasi, mengalihkan energi
manusia, dan kehilangan beberapa karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan
preferensi pribadi menjadi terlalu kuat dalam pilihan keputusan pilihan. Politik internal
memengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Hirarki komando dalam suatu
organisasi, dikombinasikan dengan aspirasi karir orang yang berbeda dan alokasi
kebutuhan untuk sumber daya, menjamin pembentukan individu yang berusaha untuk
mengurus diri mereka sendiri terlebih dahulu dan setelah itu organisasi kedua, ketiga,
atau bahkan keempat. Koalisi individu sering terbentuk di sekitar isu-isu strategi utama
yang dihadapi suatu perusahaan. Tanggung jawab utama para ahli strategi adalah untuk
mengarahkan pengembangan koalisi, untuk memelihara konsep tim secara keseluruhan,
dan untuk mendapatkan dukungan dari individu dan kelompok kunci individu.
Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu mendapatkan kompromi
internal, berikut yang digunakan oleh politisi yang dapat membantu ahli strategi:
 1. Mencapai hasil yang diinginkan lebih penting daripada memaksakan metode
tertentu; karena itu, pertimbangkan berbagai metode dan pilih.
2. Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi populer umumnya lebih baik
daripada mencoba mencapai hasil optimal dengan strategi yang tidak populer.
3. Seringkali, cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil
yang diinginkan adalah beralih dari masalah khusus ke masalah umum.
4. Seringkali, cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil
yang diinginkan adalah beralih dari masalah dan kekhawatiran jangka pendek ke
jangka panjang.
5. Manajer tingkat menengah harus benar-benar terlibat dan mendukung keputusan
strategis, karena implementasi yang sukses akan bergantung pada dukungan
mereka.

3.4 Dewan Direksi : Masalah Pemerintahan

Dewan direksi adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik korporasi

untuk melakukan pengawasan dan bimbingan atas manajemen dan untuk melihat
kepentingan pemegang saham. Dewan Direksi bertanggung jawab atas seluruh kinerja
organisasi. Dewan akan digugat oleh pemegang saham karena salah kelola kepentingan
mereka. Peran dan tugas direksi dapat dibagi menjadi empat kategori besar, seperti yang
ditunjukkan pada table berikut.
Tabel Tugas dan Tanggung Jawab Direksi
1. PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN ATAS MANAJEMEN
a. Pilih Chief Executive Officer (CEO).
b. Sanksi tim CEO.
c. Berikan CEO dengan forum.
d. Pastikan kompetensi manajerial.
e. Mengevaluasi kinerja manajemen.
f. Tetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan tambahan.
g. Menjamin integritas manajerial melalui audit berkelanjutan.
h. Bagan kursus perusahaan.
i. Merancang dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan oleh manajemen.
2. KETAATAN TERHADAP PRESKRIPSI HUKUM
a. Mengikuti perkembangan hukum baru.
b. Pastikan seluruh organisasi memenuhi resep hukum.
c. Lewati peraturan dan resolusi terkait.
d. Pilih direksi baru.
e. Setujui anggaran modal.
f. Otorisasi pinjaman, masalah saham baru, obligasi, dan sebagainya.
3. PERTIMBANGAN PEMANGKU KEPENTINGAN
a. Pantau kualitas produk.
b. Memfasilitasi kemajuan ke atas dalam kualitas kehidupan kerja karyawan.
c. Tinjau kebijakan dan praktik ketenagakerjaan.
d. Meningkatkan iklim pelanggan.
e. Menjaga hubungan masyarakat di level tertinggi.
f. Gunakan pengaruh untuk pemerintahan, asosiasi profesional, dan kontak
pendidikan yang lebih baik.
g. Pertahankan citra publik yang baik.
4. HAK STOKHOLDER
a. Pertahankan ekuitas pemegang saham.
b. Merangsang pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan
berkembang.
c. Melindungi terhadap dilusi ekuitas.
d. Pastikan representasi pemegang saham yang adil.
e. Menginformasikan pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat.
f. Nyatakan dividen yang tepat.
g. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan
Saat ini, dewan direksi sebagian besar terdiri dari orang luar yang menjadi lebih
banyak terlibat dalam strategis manajemen organisasi. BusinessWeek mengevaluasi
Perusahaan-perusahaan AS dan memberikan "prinsip-prinsip tata kelola yang baik"
sebagai berikut:
1. Jangan pernah memiliki lebih dari dua eksekutif perusahaan (saat ini atau masa lalu) di
dewan.
2. Jangan pernah mengizinkan eksekutif perusahaan untuk melakukan audit, kompensasi,
atau pencalonan dewan komite.
3. Mewajibkan semua anggota dewan untuk memiliki sejumlah besar ekuitas perusahaan.
4. Meminta semua anggota dewan untuk menghadiri setidaknya 75 persen dari semua
pertemuan.
5. Mengharuskan dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri,
tanpa CEO, COO, atau manajemen puncak yang hadir.
6. Jangan pernah membiarkan CEO menjadi ketua dewan.
7. Jangan pernah mengizinkan direktur yang saling terkait (di mana seorang direktur atau
CEO duduk jajaran direksi lain)
Undang-Undang Sarbanes-Oxley menghasilkan sejumlah perombakan ruang
dewan di antara perdagangan umum perusahaan. Komite audit dewan sekarang harus
memiliki setidaknya satu ahli keuangan sebagai anggota, dan bertemu 10 kali atau lebih
per tahun, bukan 3 dari 4 kali seperti yang mereka lakukan. Tindakan mengakhiri
atmosfer "country club" di sebagian besar dewan dan mengalihkan kekuasaan dari CEO
ke direktur. Meskipun ditujukan untuk perusahaan publik, undang-undang ini juga
memiliki dampak yang sama terhadap perusahaan pribadi yang dimiliki. Dewan direksi
harus melakukan audit strategi tahunan dalam banyak hal.
Penelitian terbaru mengungkapkan bahwa sekitar 31 persen dewan direksi telah
melayani satu decade atau lebih lama, dan ada gerakan nasional untuk mengganti anggota
dewan yang memiliki masa jabatan tinggi dengan bakat baru yang lebih segar. Banyak
perusahaan memiliki usia pensiun 75 tahun untuk anggota dewan, tetapi analis
memperkirakan bahwa batas usia akan turun karena diperlukan kecakapan akan teknologi
baru dan kecenderungan untuk ide-ide baru.
 ULASAN JURNAL 1

Strategy Formulation for Performance Improvement of Indian Corrugated Industry: An

Application of SWOT Analysis and QSPM Matrix

Charu Shri Mahima Gupta Anshu Agrawal

The Northcap University The Northcap University The Northcap University
charushri@ncuindia.edu mahima.aggarwal3@gmail.com anshu.shishir@gmail.com

I. LATAR BELAKANG
Pengemasan merupakan kebutuhan mendasar saat ini, dengan penggunaannya yang
semakin berkembang seiring ekonomi global. Persepsi pertama tentang produk dibuat
terutama melalui kemasannya sendiri. Kemanjurannya berkisar hampir di setiap sektor mulai
dari makanan, minuman, perawatan kesehatan, dan kosmetik hingga industrisektor. Ini
bertindak sebagai elemen sentral sambil membuat keputusan pembelian karena menginduksi
perasaan tentang kualitas dan status produk. Kemasan tersegmentasi terutama berdasarkan
jenis bahan seperti kertas, papan, plastik,kaca, kayu, logam, dan di antara kertas-kertas ini dan
pengemasan papan merupakan bagian terbesar dari global industri pengemasan. India menjadi
negara yang pasar nasionalnya tumbuh cepat dan memiliki peluang bisnis yang sangat besar.
Manufaktur perusahaan kecil dan menengah (UKM) adalah mesin penting dan diakui sebagai
komponen penting bagi kesehatan ekonomi negara. Industri pengemasan India didominasi
oleh sektor yang tidak terorganisir di mana sebagian besar unit UKM beroperasi. Industri
pengemasan India tumbuh 12% per tahun dan sekarang diperkirakan akan tumbuh hingga
USD 43,7 miliar pada 2016. Alasannya bisa berupa pertumbuhan ekonomi yang stabil, variasi
demografi, mengubah gaya hidup, meningkatkan pendapatan pakai dan sebagainya. Di antara
berbagai jenis kemasan, kemasan bergelombang adalah salah satu segmen terkemuka dan
India saat ini diperingkat 15 dunia untuk konsumsi kertas dan kertas karton. Konsumsi
kemasan per kapita di India adalah 4,3 kg per orang per tahun.
Dalam lingkungan impulsif hari ini, industri menghadapi banyak tantangan seperti
kompetisi yang intens, pengawasan kualitas ekstrim, dan pasar yang dinamis. Berdasarkan
 Shri Hemant Saraogi, Presiden, Asosiasi Produsen Kotak Bergelombang India Timur
(EICMA), sangat penting untuk membawa efektivitas biaya dan peningkatan orientasi kinerja
untuk mempertahankan skenario persaingan global ini. Ini akan membantu dalam mencapai
spesifikasi target ekspor berstandar internasional. Tidak cukup hanya berfokus saja pada
operasi internal dan tujuan jangka pendek menyeimbangkan peluang dan ancaman juga
penting untuk menargetkan peningkatan permintaan untuk pasar asing. Ada kebutuhan besar
bagi UKM untuk meningkatkannya kapasitas kompetitif dalam situasi pasar ini dengan
membangun strategi yang efektif.
Manajemen strategis adalah elemen penting untuk pertumbuhan perusahaan, dilanjutkan
dengan skala ekspansi sebagai bagian dari pengembangan lebih lanjut. Manajemen strategi
membantu dalam mendesain dengan jelas pernyataan visi dan misi diikuti oleh internal dan
analisis lingkungan eksternal. Ini membantu dalam pengaturan tujuan jangka panjang untuk
akhirnya memilih di antara strategis alternatif yang tersedia. Berdasarkan ulasan literatur,
telah disadari bahwa sebagian besar studi tentang manajemen strategis didasarkan pada
penelitian perusahaan besar. Hanya beberapa dari mereka yang menyadari pentingnya
manajemen strategis dalam UKM. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyediakan proses
formulasi strategi yang konkrit dan absolut untuk industri kemasan bergelombang. Penelitian
ini akan berusaha melayani kebutuhan dari masing masing produsen yang berbeda dan pihak
berkepentingan lainnya.

II. TUJUAN PENELITIAN

Studi ini adalah tentang menggunakan alat manajemen strategis di perusahaan
pengemasan bergelombang India. Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengusulkan
pemilihan strategi efektif bagi perusahaan kemasan bergelombang yang dapat meningkatkan
kecepatan pertumbuhan mereka dan membuat kehadiran mereka lebih kuat. Ini bertujuan
untuk menjadi referensi bagi para profesional di perusahaan-perusahaan ini untuk lebih
meningkatkan dan memanfaatkan alat manajemen strategis untuk pertumbuhan masa depan
mereka.
III. LANDASAN TEORI

Untuk mencapai sasaran berbeda, alat strategi yang diterapkan adalah:

1. Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (SWOT) Analisis,

2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFEM),
3. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFEM),
4. Ancaman – Peluang – Kelemahan – Kekuatan
5. (TOWS) Analisis,
6. Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan
7. (SPACE) Matriks
8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

IV. METODOLOGI
Penelitian melakukan tiga tahap mendalam untuk mengeksplorasi strategis pola
pembuatan UKM pengemasan bergelombang. Data telah dikumpulkan melalui sesi fokus
diskusi kelompok semi terstruktur dengan para akademisi dan pemilik pabrik kemasan
bergelombang. Kemudian data dianalisis dengan menggunakan model penilaian yang
berbeda berdasarkan kerangka yang diusulkan.
 Untuk menghindari manipulasi dan bias yang bersangkutan, faktor kualitatif telah
menetapkan bobot dan peringkat untuk mencapai solusi yang efektif dari input fokus diskusi
kelompok. Berdasarkan matriks SPACE, strategi kelompok yang sesuai diidentifikasi untuk
perusahaan kemasan bergelombang. Kemudian, QSPM digunakan karena menyediakan
kerangka kerja transparan untuk proses penentuan prioritas.

V. DISKUSI

Faktor-faktor berikut telah diidentifikasi melalui tinjauan literatur dan diskusi dengan
para pakar industri untuk merumuskan strategi:

1) Kemudahan Ketersediaan Bahan Baku: Untuk pembuatan kotak bergelombang hanya

ada tiga bahan baku yang dibutuhkan yaitu, kertas, perekat dan jahitan kawat dan ini
tersedia dan dapat dijangkau hampir di setiap tempat terlepas dari biaya yang terkait
dengan transportasi.
2) Pasar Domestik Luas: Pasar Kotak bergelombang dalam lima tahun mendatang akan
banyak pertumbuhan yang kemungkinan mencapai 11 juta ton pada tahun 2020.
3) Mampu Menyesuaikan dengan Spesifikasi: Kotak atau kemasan bergelombang dapat
dimodifikasi dalam berbagai ukuran atau bentuk produk untuk menggunakan ruang
penyimpanan lebih efektif dengan mengurangi biaya pergudangan dan transportasi.
4) Grafis yang Dapat Dicetak: Kemasan bergelombang sepenuhnya dicetak untuk
menambahkan branding, gambar, pesan, dan penawaran khusus
5) Penggunaan Luas: 80% industri kemasan dilakukan dengan kotak karton karena
jumlahnya banyak dan memiliki keuntungan seperti bantalan efektif, ringan, mudah
dibuat dan disimpan, mudah dibuang, tidak harus tegap, manfaat pencetakan dan
iklan, diharuskan di pasar ekspor, dapat didaur ulang dll.
6) Dapat didaur ulang: Daur ulang bergelombang membantu dalam mengurangi
pembuangan limbah padat. Pada 2012, 91 persen dari produksi bergelombang didaur
ulang menjadi produk baru.
7) Generasi Ketenagakerjaan: Sektor manufaktur yang tidak terorganisir mempekerjakan
hampir 80 persen tenaga kerja dengan menghasilkan 32 persen dari total pendapatan
sektor manufaktur.
8) Periode Kehilangan Rendah
9) Moisture Barrier: Kotak bergelombang sangat peka terhadap kelembaban dan
kelembaban. Ini merupakan alasan umum untuk kegagalan yang paling banyak.
10) Dilihat sebagai Bahan Lama: Kemasan bergelombang adalah bahan kemasan
konvensional yang digunakan sejak lama. Tapi daya tahan menjadi masalah yang
perlu diperhatikan.
11) Kekhawatiran Kekuatan Tahan Basah: Kekuatan basah adalah kekuatan mekanis dari
kertas yang dibuat dengan menambahkan resin sintetis sehingga akan bertahan setelah
masuk air. Kertas Wet Strength dapat menyebabkan masalah kesehatan dan
kerusakan pada peralatan daur ulang.
12) Ketersediaan Alternatif Biaya Rendah: Ada banyak alternatif tersedia yang menyaingi
kotak bergelombang dan perubahan preferensi pembeli karena masalah stabilitas dan
lingkungan.
13) Tingkat Internasionalisasi yang Rendah: MNC menuntut kotak bergelombang dengan
standar internasional dan pola pembelian kemasan yang berubah.
14) Rintangan Peraturan: Kurangnya regulasi, yang mengarah pada kelebihan kapasitas
dan persaingan yang ketat, masalah tenaga kerja dan kekuatan pelanggan yang besar
di atas pemain kecil memegang kendali atas para pengusaha dari soal kenaikan harga
hingga mengatur biaya.
15) Pemasaran: Pemasaran adalah tugas yang cukup sulit jenis perusahaan ini karena
perdagangan hanya didasarkan pada hubungan yang dikelola dengan organisasi
pembeli.
16) Booming Sektor Ritel Elektronik: Perusahaan e-commerce terbesar di negara ini,
Flipkart.com mengirimkan hampir 60% barang dalam kotak bergelombang.
17) Perubahan Perilaku Konsumen: Gaya hidup, kebiasaan makan, pola pembelian
konsumen berubah sehingga mendukung permintaan kotak/kemasan bergelombang.
18) Potensi Pertumbuhan Besar: MNC sedang berusaha masuk di area ini di pasar India
dan kolaborasi dengan produsen sebagai solusi yang akan membantu masuk pasar
internasional.
19) Ekspor Pemula: Ekspor pemula berarti permintaan mula-mula dari kotak
bergelombang karena ini adalah satu dari bahan kemasan yang dibutuhkan selama
pengiriman.
20) Kemampuan untuk Mengoptimalkan dan Membangun Produk, serta Distribusi:
Kemasan bergelombang tidak melibatkan produk-produk manufaktur terstandarisasi;
dapat disesuaikan selama produksi dan bahkan pada bagian distribusi, semua bisa
disesuiakan dengan keinginan pembeli.
21) Investasi dalam Percetakan Langsung untuk Ritel Siap Kemas: Siap kemas eceran
bukan barang baru di pasar tetapi fitur-fiturnya, seperti mudah untuk dibuang,
dikembalikan, mudah diidentifikasi dan dibuka membuatnya menarik dan membuat
orang berbondong-bondong mengambil keputusan pembelian.
22) Strategi Lokalisasi Mini-Mill: MiniMills adalah unit yang mengekstraksi serat dari
kemasan bergelombang yang sudah digunakan dan tua dan hanya menghasilkan satu
jenis papan kontainer.
23) Persaingan Lokal: Industri produk kemasan bergelombang sangat kompetitif, tanpa
satu pun produsen kemasan bergelombang memiliki posisi yang dominan.
24) Fluktuasi Harga Bahan Baku: Biaya bahan baku, harga kertas Kraft dan biaya tenaga
kerja meningkat sebesar 25 persen dan 20% dalam enam bulan terakhir
25) Kebijakan Harga Kompetitif: Papan penahan muatan umumnya tidak dapat dibedakan
oleh produsen, hal ini cenderung mengintensifkan persaingan harga.
26) Kemajuan dalam Desain Alternatif: Baru-baru ini penelitian mengungkapkan bahwa
peti/kemasan plastik dapat digunakan kembali dan membutuhkan lebih sedikit energi
total, menghasilkan lebih sedikit total limbah padat dan menghasilkan total GWP
lebih sedikit daripada kemasan bergelombang.
27) Tanggungjawab Produsen Diperluas (Extended Produser Responsibility): Upaya
terbaru telah memperluas EPR mencakup pengurangan kemasan, penggunaan bahan
yang lebih berkelanjutan dan mencegah sampah. EPR dimaksudkan untuk
mengalihkan tanggung jawab keuangan dan manajemen untuk pengumpulan dan daur
ulang kemasan dari pemerintah daerah dan pembayar pajak atau pembayar bea,
kepada produsen dan konsumen.

Matriks SWOT
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFEM)

Faktor-faktor tersebut diberi bobot dan peringkat berdasarkan pendapat para ahli
selama sesi FGD (Focus Group Discussion) pada Tabel 2. Diskusi dibuat tentang
seberapa penting setiap faktor sehingga kuantifikasi tidak bias dan dapat dilakukan
berdasarkan pengalaman mereka di industri kemasan bergelombang. Untuk sektor yang
difokuskan dalam tulisan ini, faktor eksternal paling penting untuk pertumbuhan di baris
ini adalah "Booming ritel elektronik" seperti yang ditunjukkan oleh bobot 0,15. Kolom
bobot harus berjumlah 1,0 terlepas dari jumlah faktor. Peringkat secara spesifik
menunjukkan seberapa baik perusahaan itu berkinerja, di mana 4 = respon lebih unggul, 3
= respons di atas rata-rata, 2 = respons adalah rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah
rata-rata. Perusahaan kemasan bergelombang melakukan sangat baik dalam hal faktor
(O1, T2) seperti yang ditunjukkan oleh peringkat 4.
Total skor tertimbang 2,55 berada di atas rata-rata (titik tengah) 2,5, sehingga mereka
telah melakukan strategi yang cukup baik dengan mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari ancaman. Masih ad banyak ruang untuk pertumbuhan
mengingat skor total tertimbang yang tertinggi adalah 4.0. Seperti yang ditunjukkan pada
peringkat, perlu diutamakan untuk berkinerja lebih baik mengenai O4 untuk mengurangi
ancaman.

Matrix Evaluasi Faktor Internal

IFEM yang disediakan pada Tabel 3 mewakili ketiga faktor penting yang diperlukan
untuk menjadi sukses dalam bisnis di mana "pasar domestik luas, daur ulang, penghalang
kelembaban." Perusahaan kemasan bergelombang telah melakukan "Printable Graphics"
yang luar biasan seperti yang ditunjukkan pada tingkat peringkat 4.
Analisis ini menghasilkan bobot total 2,5 skor yang pada skala 1 hingga 4 persis di nilai
rata-rata /setengah yang menunjukkan masih ada ruang lingkup besar dalam operasi
/strategi / kebijakan / prosedur. Oleh karena itu, strategi perusahaan bisa dispefisikasikan
lagi secara lebih baik untuk membuat kesesuaian kekuatan dan kelemahan dengan
peluang dan ancaman secara sistematis. Untuk tujuan ini, matriks TOWS dimasukkan.
Matriks TOWS

Matriks ini terdiri dari 4 kelompok strategis berikut:

1. Bagaimana kekuatan digunakan untuk memanfaatkan peluang.
2. Bagaimana kelemahan dikurangi dengan menggunakan peluang
3. Bagaimana kekuatan digunakan untuk meminimalkan dampak ancaman.
4. Bagaimana kelemahan harus ditangani yang akan
5. membuat ancaman ini menjadi kenyataan.
Matriks Perencanaan Strategis & Evaluasi Tindakan (SPACE)

Untuk penelitian ini, matriks SPACE diterapkan di mana variabel yang berbeda diukur
dan dikuantifikasi atas dasar pendapat ahli. Dari hasil yang dinyatakan pada Grafik 1,
nilai diplot pada sumbu x dan sumbu y untuk mengetahui titik persimpangan. Garis itu
mengungkapkan "Strategi Agresif" diperlukan untuk mengejar.
Ketika kita memiliki 2-3 strategi dan perlu memutuskan mana yang terbaik maka Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah yang terbaik untuk digunakan. Strategi
agresif menunjukkan dua opsi: Menetapkan Penelitian dan departemen pengembangan
(R&D) dalam suatu unit yang ada dan Pengaturan satu pabrik lagi yang serupa; kedua
strategi ini membutuhkan banyak investasi cakupan. Jadi, untuk memilih yang terbaik di
antara mereka, akhirnya, QSPM digunakan.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Kolom kiri QSPM melibatkan faktor internal dan eksternal yang diambil langsung dari
matriks IFE dan EFE. Baris atas terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari matriks
SPACE. Skor Daya Tarik menunjukkan pentingnya masing-masing faktor strategi
alternatif. AS berkisar dari (1-4) atau (tidak menarik - sangat menarik). Total Daya Tarik
 skor (TAS) menunjukkan kepentingan relatif masing-masing individu strategi. Jumlah
total skor daya tarik QSPM mengungkapkan keputusan tentang mana strategi yang
sebaiknya dikejar.
Menurut analisis di atas pada Tabel 6 "SO1" skor 4.06 dan “SO2” skor 4.04. Ada
perbedaan yang lebih dekat antara strategi agresif yang diidentifikasi. Keduanya menarik
tetapi "Menguatkan departemen R&D" di unit yang ada memiliki ruang lingkup yang
lebih besar
untuk pertumbuhan seperti penyesuaian kemasan bergelombang adalah menurut
kebutuhan pelanggan.

VI. KESIMPULAN
Hasil analisis matriks faktor internal dan eksternal menyatakan bahwa ada ruang lingkup
yang sangat besar untuk pertumbuhan yang ditunjukkan dengan skor 2,50 untuk faktor
internal dan 2,55 untuk faktor eksternal. Melalui Analisis SWOT, sub-segment industri
pengemasan ini telah berada di posisi yang diharapkan. Matriks SPACE menunjukkan bahwa
strategi agresif akan paling sesuai dengan kebutuhan industri. Sebagai tambahan, strategi
WO, ST, SO, dan WT diidentifikasi dengan menerapkan matriks TOWS, dan sesuai dengan
posisi yang diperoleh, strategi SO ditemukan sebagai solusi yang sesuai. Setelah sampai
tahap ini, diasumsikan bahwa matriks QSPM akan dapat memberikan analisis yang lebih
akurat. Berdasarkan analisis, strategi yang diprioritaskan adalah "Pembentukan Unit R&D di
pabrik serupa” seperti yang tampak TAS (4.06) dan“ Set satu unit serupa ”sesuai TAS (4.04).
Setelah menjelajahi lingkungan internal dan eksternal telah ditemukan bahwa “Mendirikan
departemen R&D di unit yang ada "adalah keputusan strategis terbaik. Unit R&D bekerja
menuju improvisasi produk, peningkatan proses manufaktur untuk memenuhi permintaan
masyarakat modern. Ini adalah satu-satunya cara yang dianggap sukses dalam segmen ini
karena semuanya hanya bergantung pada produk dan manajemen hubungan.
Para pelaku bisnis kemasan bergelombang di India, harus terus bekerja pada inovasi dan
peningkatan teknologi untuk menangani kebutuhan akan produk-produk unggulan di seluruh
dunia.
VII. BATASAN
Karena makalah ini berfokus pada UKM di industri manufaktur kemasan bergelombang,
maka, mungkin tidak bisa digeneralisasikan ke sub-segmen pengemasan lainnya. Di di sisi
lain, sulit untuk membuat skalanya lebih luas karena didasarkan pada pendapat terbatas
selama Sesi Fokus Kelompok.

ULASAN JURNAL II

Assessment and Analysis Strategies According To Space Matrix-Case Study:

Petrochemical and Banking Industries In Tehran Stock Exchange (TSE)

Saeed Fallah Tafti*a; Esmaeil Jalilib; & Leila Yahyaeianc

I. PENDAHULUAN

Konsep strategi sudah ada sejak kemunculan umat manusia (Henderson, 1989) konsep
"perencanaan strategis" masuk, ke dalam konteks manajemen pada tahun 1950-an (Ali
Ahmadi, 2006) Sejak itu alat yang berbeda untuk setiap langkah perencanaan strategis
termasuk perumusan, implementasi dan langkah-langkah evaluasi telah diperkenalkan.
Globalisasi dan kompleksitas bisnis telah menantang strategi yang dirumuskan untuk
organisasi (Daniel, 2006); Jadi perencanaan Strategis telah mengalami periode penurunan
dan kemakmuran (Mintzberg, 1994). Salah satu ahli strategi terkenal telah memperkenalkan
sepuluh sekolah strategi sebagai sekolah desain, sekolah perencanaan, sekolah positioning,
sekolah wirausaha, sekolah kognitif, sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan, sekolah
budaya, sekolah lingkungan, dan sekolah konfigurasi dalam format tiga paradigma.
sebagai paradigma perspektif, paradigma deskriptif dan paradigma konfigurasi
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998). Menurutnya strategi adalah perpaduan antara sains
dan seni yang paradigma deskriptif dengan memasukkan sekolah desain, sekolah
perencanaan, dan sekolah penempatan dengan berbagai alat analisis seperti SWOT, Matriks
Internal-Eksternal, QSPM, Matriks BCG dan sebagainya yang terkait dengan bagian ilmu
pengetahuan strategis pengelolaan. Paradigma perspektif dengan memasukkan sekolah
positioning, sekolah entrepreneur, sekolah kognitif, sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan,
sekolah budaya, dan sekolah lingkungan adalah bagian seni manajemen strategis. Jadi situasi
yang sempurna untuk suatu organisasi adalah melakukan perencanaan strategis dan
perencanaan strategis (Linn, 2008). Davenport et al. mengusulkan pendekatan kualitatif baru
bernama poised strategy namun mereka menyebutkan peran penting dari alat kuantitatif
dalam perumusan strategi (Davenport, 2006). Namun menggunakan alat kuantitatif tidak
boleh menghambat pemikiran strategis (Brunet, 1986). Menimbang kasus-kasus di atas,
harus disebutkan bahwa terlepas dari evolusi perspektif dan paradigma deskriptif yang
disertai dengan pengenalan alat kuantitatif dan kualitatif baru menggunakan alat yang
diperkenalkan sebelumnya dan mengenai mereka dengan hormat masih diperlukan.
Menerapkan alat kuantitatif dan kualitatif secara bersamaan sangat membantu organisasi
dalam membentuk dan menciptakan masa depan (Gibson, 1998).

Iran telah lama menjadi pemain penting di pasar minyak dunia. Iran telah menjadi
penerima manfaat utama dari perkembangan terkini di pasar minyak dunia. Harga minyak
dunia telah melonjak sebagai respons terhadap (1) pertumbuhan permintaan global yang
cepat, didorong oleh pengguna baru yang rakus di Cina dan India (2) penurunan produksi
minyak di OECD; dan (3) masalah keamanan di bidang produksi penting seperti Irak dan
Nigeria (Schott, 2006).

Industri petrokimia yang dianggap sebagai bagian dari industri minyak dan gas adalah
produsen bahan baku industri hilir. Jadi perkembangan industri petrokimia bahkan di negara-
negara yang tidak memiliki sumber daya hidrokarbon sangat vital. Alasan utama adalah
kelayakan investasi dan profitabilitas dalam proyek-proyek petrokimia. Saat ini,
kecenderungan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek petrokimia bersama di negara-
negara dengan sumber daya hidrokarbon telah meningkat karena pengurangan biaya. Sejak
1979, sanksi ekonomi AS terhadap Iran telah menjadi tidak hanya alat terpenting dari
kebijakan luar negerinya, tetapi juga suatu tujuan pada waktu tertentu (Zahrani, 2008).

Peran bank dalam ekonomi saat ini adalah sebagai fondasi bangunan.dan bahwasanya
industry perbankan, berperan mengumpulkan dana, serta menyalurkan dana. Seperti:
deposito, mentransfer risiko, mendanai dan memfasilitasi transaksi. Dan setiap kendala pada
industri Perbankan dapat menyebabkan kegagalan fungsi Bank itu sendiri. karena sanksi;
 uang yang diterima oleh transaksi internasional dan ekspor tidak akan hanya ditransfer begitu
saja.

Oleh karena itu, penelitian ini mensurvei strategi yang diterapkan dalam perusahaan
kasus di industri perbankan dan petrokimia yang di satu sisi adalah dua industri yang efektif
dan di sisi lain berada di bawah pengaruh sanksi internasional.

II. TINJAUAN PUSTAKA

1. Space Matrix

Mintzberg telah memperkenalkan 5P untuk definisi strategi: strategi sebagai

Rencana, strategi sebagai Taktik, strategi sebagai Pola, strategi sebagai strategi Posisi
sebagai Perspektif (Mintzberg, 1987). Menurut definisi posisi; organisasi harus
menentukan posisi diri mereka dalam industri dan pasar mereka.

Matriks SPACE dan SWOT dianggap sebagai dua alat yang signifikan dan dapat
diterapkan untuk menentukan posisi strategis organisasi (Radder, 1998), (Bafandeh
Zendeh, 2012). Perbedaan antara dua matriks yang disebutkan adalah bahwa matriks
SWOT berfokus pada kekuatan dan kelemahan (sebagai faktor internal) dan peluang dan
ancaman (sebagai faktor eksternal) untuk merekomendasikan strategi bagi organisasi
tetapi matriks SPACE berfokus pada kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif
(sebagai faktor internal) dan stabilitas lingkungan dan kekuatan industri (sebagai faktor
eksternal) untuk merumuskan strategi (David, 2011). Setiap faktor internal dan eksternal
dalam matriks SPACE memiliki ukuran spesifiknya sendiri. Faktor kekuatan keuangan
diukur dengan: Pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal yang dibutuhkan, arus
kas, kemudahan keluar dari pasar dan risiko yang terlibat dalam bisnis. Faktor keunggulan
kompetitif diukur oleh: pangsa pasar, kualitas produk, siklus hidup produk, loyalitas
pelanggan, pengetahuan teknologi dan integrasi vertikal. Faktor Kekuatan Industri diukur
dengan: modal pertumbuhan, potensi laba, stabilitas keuangan, pengetahuan teknologi,
 pemanfaatan sumber daya, intensitas modal, kemudahan masuk ke pasar. Faktor stabilitas
lingkungan diukur dengan: perubahan teknologi, tingkat inflasi, variabilitas permintaan,
hambatan untuk masuk ke pasar, tekanan kompetitif, kisaran harga produk yang bersaing
(Khodadad Hosseini, 2009).

Matriks ruang mencakup empat posisi yaitu: Posisi agresif, posisi konservatif,
posisi defensif, posisi konservatif. Sumbu horizontal dalam grafik ruang menunjukkan FS
(Kekuatan Finansial) dan CA (Keunggulan Kompetitif); sumbu vertikal menunjukkan ES
(Stabilitas Lingkungan) dan IS (Kekuatan Industri) (Hunger, 2007) Sumbu horizontal
dalam grafik ruang menunjukkan FS (Kekuatan Finansial) dan CA (Keunggulan
Kompetitif); sumbu vertikal menunjukkan ES (Stabilitas Lingkungan) dan IS (Kekuatan
Industri). Setelah menilai bisnis di empat dimensi yang disebutkan di atas, matriks SPACE
dapat merekomendasikan empat strategi berbeda yang digunakan perusahaan: Strategi
agresif, strategi kompetitif, strategi konservatif, dan strategi defensif.

 Menurut definisi, nilai CA dan IS dalam matriks SPACE diplot pada sumbu X. Nilai CA
dapat berkisar dari -1 hingga -6. Nilai IS dapat berkisar dari +1 hingga +6.
 Dimensi FS dan ES dari model diplot pada sumbu Y. Nilai ES bisa antara -1 dan -6.
Nilai FS dapat berkisar dari +1 hingga +6.
  Matriks SPACE dibangun dengan memplot nilai yang dihitung untuk keunggulan
keunggulan kompetitif (CA) dan kekuatan industri (IS) pada sumbu X. Sumbu Y
didasarkan pada stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan finansial
(FS) dimensi.
 

III. Metode Penelitian

Penelitian dapat kuantitatif atau kualitatif (Neuman, 2010). Klasifikasi lain dari penelitian
menunjukkan bahwa penelitian dikategorikan dalam dua penelitian dasar dan terapan
(Danaeifard, 2006). Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menentukan posisi
strategis dari tiga perusahaan kasus di industri perbankan dan petrokimia. Penelitian ini
merupakan penelitian terapan. Sampel penelitian ini termasuk para ahli dari kedua
industri ini. Untuk mengevaluasi posisi strategis perusahaan tertentu, kami menggunakan
kuesioner standar yang diperkenalkan oleh Radder dan Louw dan 120 kuesioner telah
didistribusikan di antara para pakar industri. semua kuesioner dikumpulkan dan dinilai
sebagai yang dapat diandalkan. untuk bagian kuesioner yang berisi tentang kekuatan
finansial; data telah dikumpulkan dari laporan keuangan perusahaan kasus dari situs web
Bursa Efek Teheran (TSE).

IV. Analisis Data

Penelitian ini didasarkan pada pendekatan penelitian kuantitatif. Untuk menghitung skor
dimensi SPACE, 60 kuesioner untuk Industri perbankan dan 60 kuesioner untuk industri
petrokimia skala 0 hingga 6 dibagikan. Setiap faktor dalam setiap dimensi strategis dinilai
menggunakan skala peringkat yang sesuai. Kemudian rata-rata dihitung. Menambahkan
dimensi strategis individu; rata-rata telah memberikan nilai yang diplot pada sumbu X dan Y.
Perhitungan dirangkum dalam tabel berikut:
V. Kesimpulan dan Rekomendasi

Dalam penelitian ini, matriks SPACE yang merupakan alat yang penting dan dapat
diterapkan untuk perumusan strategi telah digunakan untuk menentukan posisi strategis
perusahaan kasus di dua industri strategis di Iran yang merupakan industri perbankan dan
petrokimia. Karena sanksi internasional terhadap Iran secara langsung dan signifikan
mempengaruhi kedua industri ini, matriks SPACE telah dihitung untuk dua bank yang
dipengaruhi oleh sanksi dan juga terdaftar di TSE. Hasil menunjukkan bahwa posisi strategis
perusahaan kasus dalam industri petrokimia (Organisasi K) serta Bank M dan Bank S terletak
di area agresif matriks SPACE. meskipun ada sanksi internasional, alasan utama yang
menyebabkan 3 perusahaan kasus yang berada dalam posisi agresif adalah IS untuk kedua
industri di Iran telah mendapat peringkat tinggi. Ada 8 faktor dalam dimensi IS dan 2 faktor
di antaranya "potensi pertumbuhan" dan "potensi keuntungan" telah berperingkat sangat
tinggi di industri perbankan dan petrokimia. Skor dimensi FS untuk bank non-pemerintah
(2,15) lebih dari bank pemerintah (1,95); itu berarti bank S memiliki kinerja keuangan yang
lebih baik daripada bank M. Karena posisi terbaik dalam matriks SPACE adalah posisi
agresif, perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut dengan mengandalkan kemampuan dan
kekuatan mereka:

 Eksploitasi peluang eksternal

 Menurunnya kelemahan internal
 Menghindari ancaman eksternal
  Jadi organisasi dalam posisi agresif harus menggunakan strategi berikut:

Strategi penetrasi, strategi pengembangan produk, strategi Integrasi vertikal Mundur dan
Maju, strategi Integrasi Horizontal, strategi diversifikasi Konsentris (Terkait) atau kombinasi
dari beberapa strategi ini.

Namun, ketiga kasus perusahaan ini berada di area agresif, tetapi posisi Bank M dan
Bank S tidak berkelanjutan dan sangat dekat dengan area kompetitif. Jadi, kedua Bank harus
mempertimbangkan faktor keuangan dalam dimensi FS terutama likuiditas.

Sanksi internasional memiliki efek jangka pendek dan jangka panjang pada kedua
industri ini: Dalam jangka pendek: kemampuan substitusi produk yang disetujui dengan
produk lain dalam ekspor selain meningkatnya nilai tukar akibat hiperinflasi telah
menyebabkan perusahaan petrokimia kasus K tidak terlalu menderita dari internasional
sanksi.

Dalam jangka panjang: menghitung data FS berdasarkan laporan keuangan selama lima
tahun terakhir dan juga sanksi berat baru terhadap Iran pada tahun 2012 akan memiliki
konsekuensi di masa depan yang membuatnya perlu untuk mensurvei efek jangka panjang
dari sanksi dalam penelitian masa depan.

Sanksi internasional adalah faktor penting yang mempengaruhi kekuatan keuangan (FS)
untuk industri petrokimia dan perbankan di Iran, jika mereka mengurangi, akibatnya risiko
bisnis akan menurun yang akan mengarah pada peningkatan FS dan posisi strategis kedua
industri akan berada di area agresif yang berkelanjutan.

VI. Rekomendasi

Dalam penelitian ini, matriks SPACE digunakan untuk menemukan posisi strategi untuk
perusahaan kasus di dua industri besar di Iran. Jadi, akan menjadi ide yang baik untuk
penelitian masa depan untuk fokus pada strategi agresif untuk setiap kasus dan
memprioritaskan mereka untuk menemukan strategi terbaik dengan menerapkan model
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
 Juga kuesioner penelitian ini didasarkan pada skala renyah. Rekomendasi lain adalah
untuk menerapkan kontinum fuzzy dalam penelitian masa depan.