RINGKASAN MANAJEMEN SDM STRATEJIK

BAB 7

PERANAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

Peran sumber daya manusia salah satunya adalah merancang strategi, strategi adalah
pendekatan yang dipilih untuk mencapai tujuan tertentu di masa depan. Strategi memiliki tiga
karakteristik mendasar, yaitu:

1) Berorientasi ke masa depan

2) Pengakuan bahwa kemampuan organisasi dari suatu perusahaan (kapasitasnya untuk
berfungsi secara efektif) bergantung kepada kemampuan sumber dayanya (kualitas,
kuantitas sumber daya, dan potensi mereka untuk memberikan hasil)
3) Bagaimana menggunakan strategi yang cocok untuk mencapai tujuan tertentu.
Sedangkan, peran professional SDM bervariasi sesuai dengan sejauh mana mereka
menjabat pekerjaan tertentu di organisasi (misalnya, direktur SDM, manajer SDM, staf SDM),
atau spesialis (misalnya, kepala pembelajaran dan pengembangan, kepala manajemen bakat,
kepala atau pimpinan yang mengatur system penggajian/kompensasi), tingkat di mana mereka
bekerja (strategis, eksekutif, atau administratif), kebutuhan organisasi, pandangan manajemen
senior tenang kontribusi mereka, konteks di mana mereka bekerja, dan kemampuan mereka
sendiro. Mereka dapar bertindak sebagai ahli strategi, mitra bisnis, innovator, agen perubahan,
konsultan internal, fasilitator, dan pelatih.
1. Peran Pelayanan
Peran pelayanan professional SDM beroperasi pada tingkat transformasional ketika
strategi SDM, program, dan kebijakan dirancang, dan diimplementasikan, yang
selanjutnya pencapaian tujuan bisnis dan membantu memenuhi kebutuhan karyawan.
Bagi banyak praktisi SDM, pelayanan adalah apa yang mereka lakukan. Pentingnya
aspek pekerjaan mereka tidak boleh diremehkan dengan berfokus terlalu banyak pada
peran mitra strategis atau bisnis.
2. Peran Strategis
 Profesional SDM memiliki peran strategis ketika mereka beroperasi pada tingkat
transformasional (strategis) sebagai direktur SDM atau kepala fungsi SDM, kepala
pusat keahlian, atau fungsi SDM kunci, dan mitra bisnis strategis. SDM strategis
memerlukan keterampilan dan pengetahuan untuk melaksanakan peran masing
masing.
Peran SDM professional pada tingkat strategis adalah:
 Untuk merumuskan dan melaksanakan, bersama dengan rekan rekan
manajemen mereka, strategi SDM ke depan didasarkan pada wawasan dalam
kebutuhan organisasi, selaras dengan tujuan bisnis, dan terintegrasi satu sama
lain.
 Untuk berkontribusi pada pengembangan strategi bisnis. Mereka melakukan ini
dengan memberi nasehat tentang bagaimana bisnis dapat mencapai tujuan
strategis dengan menggunakan SDM, dan dengan menunjukkan kontribusi
tertentu yang dapat dilakukan oleh karyawan karyawan berbakat yang
dipekerjakan.
 Untuk bekerja bersama rekan manajemen lini mereka dan memberikan
dukungan secara terus menerus setiap hari untuk pelaksanaan bisnis atau
strategi operasional organisasi, fungsi, atau unit.

I. PERANAN STRATEGIS MANAJEMEN PUNCAK

Jajaran manajemen tingkat atas atau puncak memiliki peranan untuk menyediakan
kepeminpinan yang visioner, mendefinikan nilai, tujuan, dan mengatur Hal ini bertujuan
mengembangkan strategi bisnis secara keseluruhan dan memastikan bahwa strategi fungsional
untuk pemasaran, pengembangan produk/layanan, layanan terhadap pelanggan, operasional, TI
dan SDM disiapkan dan diimplementasikan dengan cara yang meberikan dukungan
berkelanjutan untuk pencapaian tujuan bisnis.

II. PERANAN STRATEGIS MANAJEMEN GARIS/LINI DEPAN

 Manajemen lini pertama merupakan tingkatan yang paling bawah dalam suatu organisasi
yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Manajemen lini pertama ini dikenal
dengan istilah operasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).

SDM dapat memprakarsai kebijakan dan praktik baru tetapi ini adalah garis yang
memiliki tanggung jawab utama untuk mengimplementasikannya.

Dengan kata lain, SDM mengusulkan, front line yang mengatur. Menurut Purcell, dkk
(2013), “Manajer lini depan menghidupkan kebijakan SDM.” Jika manajer lini depan cenderung
tidak menyukai apa yang HR ingin mereka lakukan, mereka bisa untuk tidak melakukannya atau,
jika terpaksa, mereka akan setengah hati melaksanakan kebijakan tersebut.

Seperti yang disampaikan oleh Purcell, dkk, tingkat kinerja organisasi yang tinggi tidak
tercapai hanya dengan memiliki serangkaian kebijakan SDM yang disusun dengan baik dan
praktik atau pelaksanaan di tempat. Apa yang membuat perbedaan adalah bagaimana kebijakan
ini dan implementasi praktiknya. Di situlah peran manajer lini depan dalam manajemen orang
(sumber daya) sangat penting: Cara para manajer lini depan menerapkan dan memberlakukan
kebijakan, menunjukkan kepemimpinannya dalam berinteraksi dengan karyawan dan dalam
menjalankan kontrol terhadap isu atau masalah penting yang dapat muncul. Purcell, dkk,
mencatat bahwa berurusan dengan orang mungkin merupakan aspek dari pekerjaan para manajer
lini depan, di mana mereka dapat melakukan berbagai kebijakan dalam jumlah yang banyak.
Jika mereka menggunakan keleluasaan atau wewenang mereka untuk menghindari praktik atau
implementasi ide-ide SDM, maka retorika tidak mungkin berubah menjadi kenyataan. Skema
manajemen kinerja sering gagal karena keengganan manajer untuk melakukan tinjauan.

Faktor lebih lanjut yang mempengaruhi peran manajemen lini depan adalah kemampuan
mereka untuk melakukan tugas SDM yang diberikan kepada mereka. Kegiatan yang berpusat
pada orang seperti mendefinisikan peran, wawancara, meninjau kinerja, memberikan umpan
balik, pembinaan dan identifikasi proses pembelajaran, dan pengembangan kebutuhan yang
memerlukan keterampilan khusus. Beberapa manajer memilikinya; sebagian tidak. Skema
pembayaran terkait kinerja terkadang gagal karena manajer lini yang tidak terlatih.
 Dikatakan oleh Floyd dan Woolridge (1997) bahwa manajer lini harus aktif berpartisipasi
dalam 'pemikiran' serta 'pelaksanaan' strategi. Mereka menyarankan agar para manajer lini
depan dapat memperjuangkan alternative atau pilihan-pilihan dengan memahami berbagai
peluang yang ada di luar konsep strategi perusahaan saat ini. Mereka dapat mensintesis informasi
tentang masalah yang muncul, contohnya perkembangan dan peristiwa serta tren internal atau
eksternal yang dianggap penting atau berpengaruh untuk organisasi. Mereka juga dapat
merangsang perubahan-perubahan yang belum terpenuhi dalam strategi organisasi dengan
mendukung kegiatan yang lebih radikal (yang umum atau yang sesuai dengan hal hal yang
mendasari organisasi). Manajer lini dapat menjalankan peran ini jika diberi wewenang serta
tanggung jawab, memiliki kebebasan untuk bereksperimen dan, yang penting, dimasukkan dalam
pengambilan keputusan strategis. Seperti Currie dan Procter (2001) menunjukkan bahwa,
Strategi SDM sebaiknya disusun berdasarkan tema general atau umum yang dapat
dikontekstualisasikan di tingkat local atau internal. Ini mendorong manajer level/tingkat
menengah untuk mengelaborasi tema-tema umum ini, dengan mempertimbangkan konteks
operasional yang lebih spesifik, dan menentukan seberapa baik tema-tema itu untuk
direalisasikan.

Untuk mempromosikan peran manajer lini depan sebagai 'mitra strategis' diperlukan
untuk melibatkan mereka dalam kegiatan perencanaan strategis sebagai anggota tim proyek
lintas fungsi dan memberi mereka pelatihan, serta pengembangan yang akan memungkinkan
mereka untuk melaksanakan peran mereka. Seperti pernyataan Barnett, dkk (1996) bahwa
realisasi strategi SDM kemungkinan merupakan proses yang negosiasi evolusi dengan manajer
lini dan pemangku kepentingan lainnya.

Manajer lini cenderung menilai para professional SDM pada kualitas dan efisiensi
layanan yang mereka berikan, seperti rekrutmen, pelatihan, dan memecahkan masalah orang,
bukan pada kemampuan strategis mereka.

III. PERAN STRATEGIS DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA

Direktur SDM memiliki peran kunci dalam manajemen sumber daya manusia strategis,
terutama jika mereka – sebagaimana mereka seharusnya – berada di dewan atau anggota tim
manajemen level atas. Mereka ada untuk membayangkan bagaimana strategi SDM dapat
diintegrasikan dengan strategi bisnis, untuk menyiapkan rencana strategis dan untuk mengawasi
implementasinya. Mereka harus memainkan peran utama dalam pengembangan organisasi dan
dalam perubahan manajemen,serta dan pencapaian koherensi dalam perbedaan berbagai aspek
dari kebijakan SDM. Direktur SDM yang kemungkinan besar akan memainkan peranan penuh
strategis sebagai mitra bisnis cenderung terlibat dalam perencanaan bisnis dan integrasi rencana
sumber daya manusia dengan rencana bisnis, serta akan ditempatkan dengan tepat untuk
memberikan pengaruh pada cara di mana perusahaan diatur, dikelola dan disusun (perekrutan,
penyusunan pegawai) - semua dengan tujuan untuk membantunya meraihnya tujuan strategis.
Meskipun kompeten secara profesional dalam teknik SDM, kontribusi dan kredibilitas mereka
akan tergantung pada kesadaran bisnis mereka dan keterampilan serta kemampuan mereka untuk
memainkan peran penuh sebagai anggota tim terbaik yang merupakan jajaran level atas.

IV. PERAN STRATEGIS SPESIALIS SUMBER DAYA MANUSIA (HR SPECIALIST)

Menurut pandangan Ulrich (1998), bahwa para eksekutif SDM, sepenuhnya secara
strategis bermitra dengan manajemen senior, harus ‘mendorong dan membimbing diskusi serius
tentang bagaimana perusahaan harus diorganisir untuk melaksanakan strategi'. SDM harus
mencatat pekerjaannya sendiri dan menetapkan prioritas yang jelas. Apapun yang diberikan saat
ini, staf SDM mungkin memiliki selusin inisiatif dalam pandangannya, seperti pembayaran
kinerja, kerjasama global, dan pengalaman pengembangan aksi-pembelajaran. Tetapi untuk
benar-benar terikat pada hasil bisnis, SDM perlu bergabung dengan manajer operasional untuk
menilai secara sistematis dampak dan pentingnya masing-masing inisiatif ini. Mana yang benar-
benar selaras dengan implementasi strategi? Yang mana harus mendapat perhatian segera dan
yang mana yang bisa menunggu? Singkatnya, mana yang benar-benar terkait dengan hasil
bisnis?

Keputusan akan inisiatif yang akhirnya dipilih harus memenuhi atau memiliki jawaban
atas enam (6) pertanyaan berikut:

1. Pola pikir bersama: Sejauh mana perusahaan kami memiliki budaya yang benar untuk
mencapai tujuan kita?
2. Kompetensi: Sejauh mana perusahaan kami memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan?
3. Konsekuensi: Sejauh mana perusahaan kami memiliki ukuran nilai, penghargaan, dan
insentif yang sesuai?
4. Tata Kelola: Sejauh mana perusahaan kami memiliki struktur organisasi, sistem
komunikasi, dan kebijakan yang tepat?
5. Kapasitas untuk perubahan: Sejauh mana perusahaan kami memiliki kemampuan
untuk memperbaiki proses kerja, mengubah, dan belajar?
6. Kepemimpinan: Sejauh mana perusahaan kita memiliki kepemimpinan mencapai
tujuannya?

4.1 Mandat Baru untuk Sumber Daya Manusia

Menurut Ulrich (1998), ‘SDM tidak harus didefinisikan oleh apa yang
dilakukannya tetapi
oleh apa yang disampaikannya - hasil yang memperkaya nilai organisasi terhadap
pelanggan, investor, dan karyawan. Ulrich percaya jika SDM dapat memberikan
keunggulan, jika SDM:
 bermitra dengan manajer senior dan manajer lini depan dalam pelaksanaan
atau eksekusi strategi, membantu meningkatkan perencanaan dari ruang
konferensi ke pasar
 menjadi seorang ahli dalam cara kerja yang diatur dan dilaksanakan,
memberikan efisiensi administrasi untuk memastikan bahwa biaya
berkurang sementara kualitas tetap terjaga
 menjadi pemenang atau juara bagi karyawan, dengan penuh semangat
mewakili keprihatinan mereka terhadap manajemen level atas dan pada
saat yang sama berupaya untuk meningkatkan kontribusi karyawan, yaitu,
komitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka untuk
memberikan hasil
  menjadi agen transformasi yang berkelanjutan, membentuk proses dan
budaya yang bersama-sama meningkatkan kapasitas organisasi untuk
berubah
 mengkomunikasikan masalah masalah ringan, yang berpusat pada individu
atau orang orang dalam organisas tersebut
 mendefinisikan hasil SDM dan bertanggungjawab atasnya
 berinvestasi dalam praktik SDM yang inovatif.

4.2 Peran Strategis Spesifik SDM

Empat peran strategis spesifik SDM, adalah:

1) mitra bisnis - bekerja bersama rekan bisnis untuk menyelaraskan SDM dengan
strategi bisnis, dan mengelola SDM secara strategis
2) inovator - mengembangkan strategi SDM terintegrasi
3) agen perubahan – transformasi dan perubahan manajemen
4) pelaksana - menjalankan strategi

4.3 Rekan Bisnis

Praktisi SDM sebagai mitra bisnis berbagi tanggung jawab dengan kolega
manajemen lini depan mereka untuk kesuksesan perusahaan. Seperti yang dijelaskan
oleh Tyson (1985), mereka memiliki kapasitas untuk mengidentifikasi peluang bisnis,
melihat gambaran luas dan untuk melihat bagaimana peran SDM dapat membantu
mencapai tujuan bisnis perusahaan. Mereka mengintegrasikan kegiatan mereka agar
selalu terkait erat dengan manajemen tingkat atas dan memastikan bahwa mereka
melayani tujuan strategis jangka panjang.
Sebagai mitra bisnis, praktisi SDM menyadari strategi bisnis dan peluang dan
ancaman yang dihadapi organisasi. Mereka mampu menganalisis kekuatan dan
kelemahan organisasi, dan mendiagnosis masalah yang dihadapi perusahaan (analisis
PESTLE - Political, Economical, Social, Technological, Legal and Environmental),
dan implikasi sumber daya manusianya. Mereka tahu tentang faktor penentu
keberhasilan yang akan menciptakan keunggulan kompetitif dan mereka dapat
 menyusun kasus bisnis yang meyakinkan untuk inovasi yang akan menambah nilai
organisasi. Namun dalam bertindak sebagai mitra bisnis, SDM masih harus
memberikan pelayanan yang efektif.

4.4 Peranan Inovasi

Pendekatan strategis untuk manajemen SDM berarti bahwa, spesialis SDM
akan berinovasi dengan memperkenalkan proses dan prosedur baru yang mereka
yakini akan meningkatkan efektivitas organisasi.
Kebutuhan akan inovasi harus ditetapkan oleh proses analisis dan diagnosis
yang mengidentifikasi kebutuhan bisnis dan masalah yang akan dihadapi/ditangani.
‘Pembandingan' dapat dilakukan untuk mengidentifikasi 'praktik terbaik' yang
diadopsi oleh organisasi lain. Namun demi mencapai 'yang paling pas (best fit)',
inovasi harus memenuhi kebutuhan khusus bisnis, yaitu kemungkinan untuk berbeda
dari organisasi dengan 'praktik terbaik' lainnya. Itu harus menunjukkan bahwa inovasi
tersebut sesuai, bermanfaat, dan praktis dijalankan di situasi yang ada, serta dan dapat
diimplementasikan tanpa terlalu banyak kesulitan dalam bentuk oposisi atau
perlawanan dari mereka yang terkena dampaknya atau penggunaan sumber daya yang
tidak dapat dibenarkan, seperti biaya dan waktu yang diperlukan.
Bahayanya, menurut Marchington (1995), adalah bahwa orang-orang SDM
dapat masuk hanya untuk 'memberi kesan pada manajemen' dengan tujuan untuk
memberi dampak pada para manajer senior dan kolega melalui publikasi inovasi
profil yang tinggi. Para spesialis SDM yang bertujuan untuk menarik perhatian pada
diri mereka sendiri hanya mempromosikan atau menyampaikan hal-hal baik yang
terjadi selama sebulan dengan kadang melebih lebihkannya, terlepas dari relevansi
atau kepraktisannya, yang kemudian jatuh ke dalam perangkap. Hal ini menurut
Drucker (1955), disebabkan oleh: kekhawatiran terus-menerus dari semua
administrator SDM adalah ketidakmampuan untuk membuktikan bahwa mereka
memberikan kontribusi kepada perusahaan. Pra-pekerjaan mereka adalah dengan
 mencari "tipu muslihat" yang akan mengesankan para kolega manajemen. Seperti
yang ditunjukkan oleh Marchington, risikonya adalah orang-orang itu percaya ‘semua
dapat ditingkatkan dengan gelombang tongkat sihir dan pembunuhan beberapa
karakter jahat di sepanjang jalan ’. Asumsi cakap ini berarti bahwa orang orang dapat
dengan segera menemukan solusi elegan yang tidak dapat menyelesaikan masalah
atas risiko bahaya yang dihadapi selama implementas, misalnya ketidakpedulian atau
permusuhan terbuka. Hal seperti ini harus diantisipasi dan diatasi.

4.5 Peran Manajer Perubahan

Johnson dan Scholes (1993) dalam buku klasik mereka tentang strategi
menyarankan itu ‘Organisasi yang berhasil mengelola perubahan adalah mereka yang
telah terintegrasi kebijakan manajemen sumber daya manusia mereka dengan strategi
dan proses perubahan strategis ’. Strategi melibatkan perubahan, dan kegagalan untuk
menerapkan strategi sering muncul karena perubahan yang terlibat belum dikelola
secara efektif. Praktisi SDM dapat memainkan peran utama dalam mengembangkan
dan mengimplementasikan organisasi perubahan. Mereka harus memberi perhatian
khusus pada mengelola perubahan saat mengimplementasikan inisiatif SDM. Ini
berarti mempertimbangkan:
1) Siapa yang akan terpengaruh oleh perubahan;
2) Bagaimana reaksi mereka terhadap hal tersebut;
3) Hambatan untuk implementasi (misalnya resistensi atau ketidakpedulian
terhadap perubahan) dan bagaimana hel tersebut diatasi;
4) Persyaratan sumber daya untuk menerapkan perubahan (komitmen dan
keterampilan mereka yang terlibat dalam perubahan, termasuk juga orang,
waktu dan uang);
5) Siapa yang bersedia untuk memperjuangkan perubahan;
6) Bagaimana manajer dan orang lain akan dilibatkan dalam proses perubahan,
termasuk formulasi serta implementasi dari perubahan kebijakan;
7) Bagaimana tujuan dan dampak perubahan akan dikomunikasikan kepada
semua orang yang memperhatikan;
 8) Keterampilan dan perilaku yang berbeda yang akan dibutuhkan dan
bagaimana hal tersebut akan dikembangkan;
9) Bagaimana proses perubahan akan dipantau;
10) Bagaimana efektivitas perubahan akan diukur;
11) Langkah apa yang akan diambil untuk mengevaluasi dampak perubahan.

4.6 Peran Pelaksana

Ahli strategi SDM harus memutuskan ke mana mereka ingin pergi dan bagaimana
kerseriusan kesana. Mereka berada dalam bisnis pengiriman - membuat segala
sesuatu terjadi, membuat sesuatu dilakukan. Mereka adalah pemain yang berpikir -
mereka harus berpikir dengan hati-hati tentang apa yang mereka rencanakan dalam
konteks organisasi mereka dan di dalam kerangka pengetahuan yang diakui, dan
mereka harus melakukannya dengan efektif dalam arti memberikan saran, bimbingan
dan layanan yang akan membantu organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya.
Karen Legge (1995) membuat poin yang sama ketika dia menyebut HRM sebagai
proses 'Berpikir pragmatisme'.
 Kunci sukses Pertanyaan untuk menilai dan menyelesaikan faktor kunci
faktor keberhasilan
perubahan perubahan
Kepemimpinan Apakah kita memiliki seorang pemimpin:
- yang memiliki dan memenangkan perubahan?
- yang secara terbuka berkomitmen untuk mewujudkannya?
- yang akan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk
mempertahankannya?
- yang akan menaruh waktu dan perhatian secara personal yang
diperlukan dalam proses pelaksanaan?
Menciptakan Apakah karyawan:
kebutuhan - melihat alasan perubahannya?
berbagi - memahami mengapa ini penting?
(Kenapa - melihat bagaimana hal tersebut akan membantu mereka dan bisnis
melakukannya?) dalam jangka pendek dan jangka panjang?
Membentuk Apakah karyawan:
sebuah visi - melihat hasil dari perubahan dalam hal perilaku (yaitu mengenai
(Seperti apa apa hal berbeda yang orang orang lakukan sebagai akibat dari
yang akan perubahan)?
terlihat dan - bersemangat mengenai hasil dari pencapaian perubahan?
kapan selesai?) - memahami bagaimana hal itu akan menguntungkan pelanggan dan
pemangku kepentingan lainnya?
Memobilisasi Apakah para pendukung (sponsor) perubahan:
komitmen - mengenali siapa lagi yang harus berkomitmen untuk perubahan
(Siapa lagi yang agar menjadikannya berhasil?
butuh terlibat?) - tahu cara membangun dukungan koalisi untuk perubahan?
- memiliki kemampuan untuk mendapatkan dukungan dari individu-
individu kunci dalam organisasi?
- memiliki kemampuan untuk membangun matriks tanggung jawab
untuk membuatnya terjadi?
Memimpin Apaah para pendukung (sponsor) perubahan:
perubahan - memahami cara menautkannya ke sistem SDM lain seperti
(Siapa yang kepegawaian, pelatihan, penilaian, penghargaan, struktur dan
bertanggung komunikasi?
jawab?) - mengenali implikasi sistem dari perubahan ?
Pemantauan Apakah para pendukung (sponsor) perubahan:
kemajuan - punya alat untuk mengukur keberhasilannya?
(Bagaimana hal - berencana untuk membandingkan kemajuan terhadap kedua hal,
tersebut yaitu hasil perubahan dan proses penerapannya?
diukur?)
Membuatnya Apakah para pendukung (sponsor) perubahan:
bertahan lama - mengenali langkah-langkah awal untuk memulainya?
(Bagaimana hal - memiliki rencana jangka pendek dan jangka panjang untuk tetap
ini dimulai dan fokus pada perubahan?
berakhir?) - punya rencana untuk menyesuaikan perubahan dari waktu ke
waktu?
 ULASAN JURNAL

The Perceptions of Entrepreneurs on the Strategic Role of Human Resource

Management

Arzu Safak Uyar , Nevin Deniz

Marmara University, Istanbul, 34180, Turkey

I. LATAR BELAKANG

Dalam literatur, banyak penelitian tentang manajemen sumber daya manusia dan
kewirausahaan telah dikembangkan. Namun hanya sedikit penelitian tentang persepsi pengusaha
tentang peran strategis manajemen sumber daya manusia. Studi ini menyelidiki peran
manajemen sumber daya manusia dalam mengembangkan kewirausahaan berkelanjutan dan
menjelaskan bagaimana praktik dan prosedur manajemen sumber daya manusia dapat digunakan
untuk membantu pengusaha menavigasi perusahaan mereka.

II. PENDAHULUAN

Kewirausahaan memainkan peran strategis dalam pembangunan ekonomi dengan

mempercepat kegiatan ekonomi dan menciptakan lapangan pekerjaan. Manajemen sumber daya
manusia juga merupakan fungsi bisnis yang strategis dan komprehensif yang memungkinkan
karyawan untuk berkontribusi secara efektif dan produktif demi keuntungan dan pencapaian
tujuan dan sasaran organisasi atau perusahaan secara keseluruhan.
Sayangnya, karena masalah ekonomi, pengusaha sebagai pemilik perusahaan kecil dan
menengah hanya fokus pada isu-isu bisnis inti lain dan memilih untuk mengabaikan salah satu
masalah yang paling berpotensi serius dan mahal, yaitu sumber daya manusia. Namun, jika
pengusaha sebagai pemilik bisnis kecil fokus pada manajemen sumber daya manusia, maka hak
ini akan memimpin pengembangan berkelanjutan di perusahaan tersebut. Tujuan dari penelitian
ini adalah untuk memperluas pemahaman tentang peran strategis manajemen sumber daya
manusia dan mengungkapkan persepsi pengusaha tentang hal ini.

III. TINJAUAN PUSTAKA

3.1 Kewirausahaan & Wirausaha

Konsep kewirausahaan memiliki beragam makna. Kewirausahaan sering
dikaitkan dengan tindakan kreatif dan inovatif yang merupakan mata rantai yang hilang
antara investasi dalam pengetahuan baru dan pertumbuhan ekonomi. Sebagai saluran
penyebaran pengetahuan, kewirausahaan adalah penyerapan mekanisme yang penting
dalam memfilter pengetahuan untuk memfasilitasi limpahan pengetahuan yang akhirnya
menghasilkan pertumbuhan ekonomi (Zheng, Hu & Wang, 2009).
Definisi konseptual kewirausahaan yang berguna adalah: Kewirausahaan adalah
kegiatan yang melibatkan penemuan, evaluasi, dan eksploitasi peluang untuk
memperkenalkan barang dan jasa baru, cara pengorganisasian, pasar, proses, dan bahan
baku melalui upaya pengorganisasian yang sebelumnya belum ada (Sirec, Mocnik).
Menurut penelitian yang dilakukan di Harvard oleh Profesor McClelland (1961),
kewirausahaan tidak hanya terkait dengan kelahiran organisasi atau wiraswasta tetapi,
telah diklaim bahwa hal itu memungkinkan mereka untuk melakukannya fungsi dan
peran dengan baik dan tepat. Dengan demikian, kewirausahaan lebih dari sekedar
memulai bisnis baru (McClelland, 1961).
Secara tradisional, bidang kewirausahaan berfokus pada individu, pengusaha.
Lingkungan memberikan peluang dan sumber daya yang menarik individu untuk giat
memulai yang baru atau memperluas bisnis yang sudah ada, dan mengoperasikannya
dengan sukses. Pengusaha menambah sumber daya dalam lingkungan dan meningkatkan
peluang yang tersedia (Kotey, 2006).
Pengusaha didefinisikan sebagai individu yang berwiraswasta, yang telah memulai
bisnis mereka sendiri atau yang menjalankan dan memiliki bisnis berbadan hukum.
Pengusaha sering dipandang sebagai mesin ekonomi, bertanggung jawab untuk tingkat
kompetisi yang berkelanjutan, penciptaan lapangan kerja, dan proses dan produk inovatif
 yang baru, dengan demikian menggusur pemain lama yang menua dalam proses
penghancuran kreatif (Hartog & Brinj, 2007).
Dengan demikian, konsepsi wirausaha telah berkembang seiring berjalannya waktu,
seperti halnya kegiatan ekonomi yang lebih kompleks juga. Pada awal revolusi industri,
pengusaha adalah semacam perantara; mereka jarang merupakan produsen. Mereka
dicirikan oleh bakat mereka untuk mengambil risiko. Kemudian mereka menjadi
landasan pembangunan ekonomi, mulai memproduksi dan berinovasi, sambil tetap
mengambil risiko (Fayolle, 2007). Selain itu, pengusaha sering dianggap memiliki
dampak besar pada ekonomi dan kemajuan sosial negara (Ozbilgin, 2019).

3.2 Usaha Kecil & Pekerjaan Mandiri

Ada banyak cara untuk menggambarkan pemilik bisnis kecil. Namun, kata yang
paling sering digunakan adalah 'wirausaha' (Ozcan, 1995).
Meskipun banyak orang mengasosiasikan manajemen terutama dengan bisnis besar,
manajemen yang efektif juga penting untuk usaha kecil, yang memainkan peran penting
dalam perekonomian negara. Padahal, sebagian besar bisnis bangsa kecil. Dalam
beberapa hal, manajemen yang efektif lebih penting dalam bisnis kecil daripada bisnis
besar. Sebuah perusahaan besar dapat dengan mudah pulih dari kehilangan beberapa ribu
uang karena keputusan yang salah; bahkan kerugian dalam jumlah jutaan tidak akan
mengancam kelangsungan hidup jangka panjang mereka. Tetapi bisnis kecil bahkan
harus membayar lebih banyak untuk kerugian yang lebih kecil (Griffin, 2002).
Perusahaan kecil (bisnis kecil) adalah perusahaan yang hanya memiliki pangsa pasar
yang kecil, dikelola secara personal oleh pemiliknya atau pemilik-bagian dan tidak
melalui struktur manajemen yang rumit dan yang tidak cukup besar untuk memiliki akses
ke pasar modal (Ozcan, 1995). Juga, pemilik mengelola bisnis dengan cara normal,
mengharapkan penjualan normal, laba, dan pertumbuhan (Megginson, Byrd, Scott, Jr.,
Megginson, 1997).

3.3 Bisnis
 Untuk mengetahui apa itu bisnis, kita harus memulai dengan tujuannya. Tujuannya
harus berada di luar bisnis itu sendiri. Bahkan, itu harus terletak di masyarakat karena
bisnis adalah organ masyarakat. Hanya ada satu yang definisi tujuan bisnis yang valid,
yaitu untuk menciptakan pelanggan. Pasar tidak diciptakan oleh Tuhan, alam, atau
kekuatan ekonomi tetapi oleh pengusaha. Mereka menginginkan kepuasan bisnis yang
mungkin telah dirasakan oleh pelanggan sebelum ia ditawari makna dari kepuasan itu
sendiri. Pelangganlah yang menentukan apa itu bisnis. Hanya pelangganlah yang
memiliki kesediaan untuk membayar barang atau jasa dan mengubah sumber daya
ekonomi menjadi kekayaan. Pelanggan adalah dasar dari sebuah bisnis dan menjaganya
tetap ada. Dia yang memberi pekerjaan. Untuk memasok keinginan dan kebutuhan
konsumen, masyarakat mempercayakan sumber daya penghasil kekayaan kepada
perusahaan bisnis (Drucker, 1978).
Dalam hal bisnis, perilaku kewirausahaan dapat lebih disempurnakan dengan
memeriksa enam dimensi kritis dari praktik bisnis. Keenam dimensi ini adalah sebagai
berikut: Orientasi strategis, komitmen untuk peluang, proses komitmen sumber daya,
konsep kontrol atas sumber daya, konsep manajemen, dan kebijakan kompensasi
(Sahlman, Stevenson, Roberts & Bhide, 1999).

3.4 Manajemen
Manajemen adalah seperangkat kegiatan (termasuk perencanaan dan pengambilan
keputusan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan) diarahkan pada sumber
daya organisasi (manusia, keuangan, fisik, dan informasi) dengan tujuan mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang efisien dan efektif. Efisien berarti mengukur sumber daya
dengan bijak dan tanpa membuang buang yang tidak perlu. Efektif berarti melakukan
sesuatu dengan sukses.
Menurut Drucker (1979), efisiensi berkaitan dengan melakukan hal-hal dengan
benar, efektivitas dengan melakukan hal-hal yang benar.
Efektivitas merupakan fondasi kesuksesan, sementara efisiensi adalah syarat
minimum untuk bertahan setelah kesuksesan berhasil dicapai (Lundy dan Cowling,
1995). Secara umum, organisasi yang sukses adalah yang menerapkan keduanya, efisien
 dan efektif. Meskipun belum ada definisi pasti tentang manajemen, definisi manajemen
mencakup tiga karakteristik utama, yaitu:
1. Manajemen adalah proses serangkaian kegiatan yang berkelanjutan dan terkait.
2. Manajemen melibatkan dan berkonsentrasi pada pencapaian tujuan organisasi.
3. Dalam manajemen, untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, perlu ada kerjasama melalui
sumber daya manusia dan organisasi lainnya (DeCenzo dan Robbins, 1988).
Studi Hawthorne yang dilakukan pada 1924-1932, memicu gerakan hubungan
manusia, pendekatan yang berorientasi pada orang terhadap manajemen di mana
interaksi orang dalam organisasi dipelajari untuk menilai dampaknya terhadap
keberhasilan organisasi. Sederhananya, ketika manajemen merangsang produktivitas
tinggi dan komitmen pekerja terhadap organisasi dan tujuannya, hubungan manusia
dikatakan efektif; dan ketika manajemen menciptakan produktivitas yang rendah dan
pekerja yang tidak berkomitmen, hubungan manusia dikatakan tidak efektif.
Keterampilan hubungan manusia didefinisikan sebagai kemampuan untuk bekerja
dengan orang lain dengan cara yang dapat meningkatkan keberhasilan organisasi
(Hodgets, 60).
Pergerakan hubungan manusia telah membuat beberapa kontribusi penting untuk
studi dan praktik pengelolaan. Pendukung pendekatan manajemen ini terus-menerus
menekankan perlunya menggunakan metode manusiawi dalam mengelola orang (Certo,
2000).

3.5 Manajer
Seorang manajer adalah seseorang yang bekerja dengan dan melalui orang lain
dengan mengoordinasikan kegiatan kerja mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Itu
bisa berarti mengoordinasikan pekerjaan kelompok departemen, atau hanya mengawasi
satu orang. Ini bisa melibatkan koordinasi kegiatan kerja tim yang terdiri dari orang-
orang dari beberapa departemen yang berbeda atau bahkan orang-orang di luar
organisasi seperti karyawan sementara atau karyawan yang bekerja untuk pemasok
organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Pada dasarnya, seorang manajer adalah
seseorang yang tanggung jawab utamanya adalah untuk menjalankan proses manajemen
 (Griffin, 2002). Untuk memulai perusahaan, pengusaha adalah pemilik dan manajer
perusahaan mereka sehingga penting untuk mereka memahami peran manajer.
Manajer tidak hanya bertanggung jawab untuk tugas-tugas yang spesifik dan tidak
berubah, dan juga kewirausahaan dibuat dari proses start-up di lingkungan yang berubah
dengan cepat dan tidak pasti. Dengan demikian, pekerjaan menjadi semakin rumit
dengan perubahan yang cepat, gangguan yang tidak terduga, dan juga, krisis kecil dan
besar. Pekerjaan manajer tidak dapat diprediksi dan sarat dengan tantangan, tetapi juga
diisi dengan kesempatan untuk membuat perbedaan yang berarti. Banyak karakteristik
yang berkontribusi terhadap kompleksitas dan ketidakpastian manajemen berasal dari
lingkungan di mana organisasi mereka berfungsi (Griffin, 2002).

3.6 Manajemen SDM

Memahami pelanggan dan bagaimana produk atau layanan dapat dibuat agar sesuai
dengan kebutuhan mereka adalah pertanyaan tentang manajemen yang baik. Memahami
sisi ekonomi dari produk atau layanan bisnis dan bagaimana mereka bisa beralih ke
keuntungan bisnis adalah masalah manajemen yang baik. Memahami peluang apa yang
harus dikejar dan apa yan harus dihindari juga bisa menjadi pertanyaan apa itu
manajemen yang baik. Manajemen yang baik berarti mengarahkan semua sumber daya
bisnis: desain, produksi, kontrol kualitas, keuangan, penjualan, dan pelanggan layanan
menuju tujuan memuaskan kebutuhan pelanggan. Ini adalah mekanisme dimana
pengusaha dapat mengubah ide produk / layanan menjadi bisnis yang sukses (Burns and
Dewhurst, 1993). Jadi, untuk menyediakan ini keberhasilan pengelolaan sumber daya
manusia adalah salah satu elemen kunci dalam koordinasi dan umum manajemen
organisasi kerja.
Manajemen sumber daya manusia adalah manajemen orang (Werther, Jr. dan Davis,
1989) yang memiliki kepentingan strategis pada keberhasilan perusahaan. Tidak
mungkin untuk menggunakan sumber daya material secara maksimal jika perusahaan
tidak memiliki pekerja yang memenuhi syarat dan antusias yang memiliki stamina untuk
melakukan pekerjaan mereka. Sumber daya manusia mengubah sumber daya material
menjadi barang dan jasa, dan kualitas transformasi ini tergantung pada kombinasi
pengetahuan, keterampilan dan sikap (Mozina dan Stanley, 1987).
 Kombinasi sumber daya manusia yang berbeda dari karakteristik yang relevan secara
strategis, termasuk keunikan yang melekat, non-deplesi dengan penggunaan, dan
kehendak bebas, dapat membuat pengelolaan manusia untuk menghasilkan rantai
ekonomi, khususnya dalam menghadapi tantangan dan menciptakan nilai berharga
(Chadwick dan Dabu, 2009).

3.7 Fungsi SDM

Fungsi sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan, praktik, peran, tanggung
jawab, dan struktur dalam suatu organisasi yang peduli dengan manajemen sumber daya
manusia yang dapat dilakukan oleh setiap dan semua karyawan (manajer dan non-
manajer) (Schuler, 1995). Menurut ulasan literatur ada banyak judul dan terjemahan
untuk fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Juga, fungsi disebut sebagai area [The
American Society for Training and Development (ASTD) (DeCenzo dan Robbins,
1997)], dan kegiatan (Bolton, 1997). Daripada menetapkan hanya satu model, tiga
model yang banyak digunakan telah dikonsolidasikan sebagai: Persiapan dan seleksi
(perencanaan dan seleksi); Pengembangan dan Evaluasi; Kompensasi dan Perlindungan
(Mempertahankan) dan Memelihara Karyawan).
Setelah sebuah organisasi tumbuh melampaui beberapa karyawan, upaya dilakukan
untuk memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa depan melalui
kegiatan yang disebut perencanaan sumber daya manusia. Dengan gagasan kebutuhan
masa depan, rekrutmen berusaha untuk mengamankan pelamar pekerjaan untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Hasilnya adalah kumpulan pelamar yang disaring melalui
proses seleksi.
Karena pekerja baru jarang yang langsung sesuai dengan kebutuhan organisasi,
mereka harus berorientasi dan dilatih untuk bekerja secara efektif. Rencana sumber daya
manusia selanjutnya mengungkapkan tuntutan baru terhadap organisasi. Tuntutan ini
bertemu dengan perekrutan pekerja tambahan dan oleh pengembangan karyawan saat ini.
Pengembangan mengajarkan karyawan memiliki keterampilan baru untuk memastikan
keberlanjutan manfaatnya bagi organisasi dan untuk memenuhi keinginan pribadi mereka
untuk maju.
 Untuk memeriksa berbagai kegiatan ini, kinerja individu dinilai. Tidak hanya
kegiatan ini dievaluasi seberapa baik kinerja orang, tetapi juga menunjukkan seberapa
baik kegiatan sumber daya manusia telah dilakukan. Kinerja yang buruk mungkin berarti
bahwa pemilihan, pelatihan, atau kegiatan pengembangan harus dipertimbangkan
kembali. Atau mungkin ada masalah yang terjadi dalam hubungan antar karyawan.
Ketika karyawan melakukan, mereka menerima kompensasi dalam bentuk upah,
gaji, atau insentif, bersamaan dengan berbagai macam manfaat karyawan seperti asuransi
dan liburan. Beberapa penghargaan berupa layanan sesuai hukum yang berlaku
diperlukan - seperti kontribusi jaminan sosial, kondisi kerja yang aman, dan upah lembur.
Upaya komunikasi dan konseling adalah teknik lain yang digunakan untuk menjaga
hubungan karyawan.
Ketika karyawan tidak puas, mereka dapat bersatu dan mengambil tindakan kolektif.
Maka manajemen dihadapkan dengan situasi baru: hubungan serikat-manajemen. Untuk
menanggapi tuntutan kolektif oleh karyawan spesialis sumber daya manusia mungkin
harus merundingkan perjanjian kerja dan mengelolanya.

IV. METODOLOGI

4.1 Tujuan Penelitian

Studi ini bertujuan untuk mengidentifikasi perilaku aktual pengusaha dan persepsi
mereka terhadap peran strategi manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu
penelitian kualitatif dilakukan untuk pemula dan pemilik bisnis kecil dengan
menggunakan kuesioner. Kuisioner ini berisi, selain informasi tentang pengusaha yang
berpartisipasi, termasuk juga di dalamnya pertanyaan tentang masing-masing fungsi
manajemen sumber daya manusia.
Survei dibuat dalam model penyaringan. Model skrining adalah pendekatan yang
menggambarkan masa lalu atau keadaan yang masih ada sesuai dengan kemunculannya.
Kejadian/peristiw, individu atau objek yang menjadi subjek penelitian akan ditentukan
sebagaimana adanya dan dalam keadaannya sendiri. Tidak ada upaya untuk mengubah
atau memengaruhi subjek-subjek itu. Semua yang perlu diketahui ada. Yang penting
adalah mengamati dan menentukan secara tepat (Karasar, 2009).
4.2 Pengumpulan Sampel & Data
Karena faktanya sangat memakan waktu dan mahal untuk mengamati kelompok
utama secara keseluruhan, ketika menganalisis topik dalam penelitian, lebih disukai
untuk menentukan kelompok sampel yang dapat mewakili kelompok utama. Target
populasi penelitian adalah 85 pengusaha yang bergabung dalam acara "Program
Dukungan Pengusaha" di wilayah Aegean Turki yang didukung oleh Republik Turki
Organisasi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (KOSGEB).
Sebagai alat pengumpulan data, kuesioner digunakan dalam penelitian. Saat
mengevaluasi indikator penelitian, SPSS (Paket Statistik untuk Ilmu Sosial) untuk
Windows 17.0 digunakan dalam proses analisis statistik. Saat mengevaluasi data
penelitian, metode statistik komplementer (Jumlah, Persentase, rata-rata, standar deviasi)
digunakan.

4.3 Analisis & Hasil

Kuesioner dibagi menjadi tiga bagian. Pada bagian pertama, ada 10 pertanyaan untuk
memahami profil pengusaha dalam hal demografi; pekerjaan terbaru mereka dan harapan
pada jumlah keseluruhan karyawan. Selanjutnya, ada sebelas pertanyaan mengenai
faktor-faktor yang mendorong masing-masing pemilik bisnis pemula untuk menjadi
wirausaha, dicoba diperkenalkan.
Bagian kedua dan yang paling penting mencakup 17 pertanyaan pilihan ganda yang
dirujuk oleh masing-masing pertanyaan ke salah satu fungsi manajemen sumber daya
manusia yang dilakukan sehubungan dengan bagian teoritis dari pelajaran ini. Dengan
demikian, sesuai dengan bagian terakhir dari kuesioner, ada pertanyaan survei yang
masing-masing merujuk pada fungsi manajemen sumber daya manusia yang berbeda
beda, seperti Persiapan dan Seleksi (Perencanaan dan Pilihan); Pengembangan dan
Evaluasi; dan Manajemen Kompensasi.
Tiga pertanyaan terakhir (18, 19, 20), adalah bagian kesimpulan dari pertanyaan
survei yang diminta untuk memastikan kebenaran dari bagian kedua pada survei.
Hasil menurut demografi kelompok sampel adalah: Ada 85 peserta yang terdiri dari
perempuan dan laki-laki. Sebagian besar peserta berusia antara 30-40, di mana laki laki
sejumlah 47,1% dan perempuan 69,4 %. Sebagaian besar pengusaha yang berpartisipasi
dalam survei ini sudah terbiasa hidup di kota-kota besar dengan persentase sebesar 85,9%
(tidak ada persepsi kota besar yang secara jelas, hanya didasarkan pada pemahaman
mereka sendiri). 51,8% peserta sudah menikah dan% 60 dari mereka telah memiliki anak.
Pengusaha adalah orang-orang berpendidikan dengan tingkat pendidikan sebagai sarjana
sebesar 41,2% dan sekolah menengah sebesar 31,8%. Kira-kira setengah dari
wirausahawan telah memiliki pengalaman membuat bisnis sendiri sebanyak 56,5%
sedangkan sisanya belum pernah (% 45,5). Dan, di antara para pengusaha ini, beberapa
dari mereka berada di perusahaan milik keluarga, sementara sebagian besar dari mereka
ada di sektor swasta, yaitu 47,1% dan wiraswasta 33%. Dalam kategori tujuan
perusahaan: 33 pengusaha (38,8%) tertarik pada sektor lain seperti industri, hiburan dan
produksi untuk menjalankan bisnisnya dengan persentase target tertinggi 74,1%
perusahaan tingkat mikro/kecil dengan jumlah total karyawan 1 sampai 9 orang. Selain
itu, 21 pesertta (24, 7%) tertarik pada Restoran / Makanan Cepat Saji / Katering,
sementara hanya 2 peserta (2, 4%) yang tertarik pada sektor pariwisata.

Dalam hal faktor yang mendorong peserta untuk menjadi wirausahawan adalah
independensi untuk mengimplementasikan ide-ide 'bisnis / produknya sendiri dengan
total persentase 75,3%. 56 peserta (65, 9%) memilih 'Menjadi mandiri secara ekonomi'
sehingga dapat dikatakan bahwa 'rasa kemandirian' adalah faktor motivasi yang paling
penting bagi pengusaha.
 Untuk kesimpulan bagian kedua, tabulasi silang dipertimbangkan untuk memahami
persepsi pengusaha melalui jawaban mereka terhadap 20 pertanyaan yang dirancang
secara rinci terkait dengan masing-masing fungsi manajemen sumber daya manusia.
Dengan demikian, 'perencanaan sumber daya manusia' sebagai faktor kunci untuk
perusahaan baru dan manajemen sumber daya manusia, juga penting bagi pengusaha
dengan persentase jawaban 88,2% dengan alasan karena 'Perencanaan sangat penting
karena saya harus segera memenuhi layanan produk / permintaan pelanggan saya tanpa
memberikan waktu kepada para kompetitor saya.”
Perencanaan bisnis dan sumber daya manusia harus diimplementasikan secara
berhubungan satu sama lain, 56,5% peserta lebih suka perencanaan jangka panjang
sementara% 32,9 lebih suka perencanaan dalam jangka waktu yang masuk akal. Jawaban
ini juga sebagai verifikasi atas pertanyaan pertama bahwa orang yang percaya pada
perencanaan sumber daya manusia, juga percaya pada rencana jangka panjang. Selain itu,
seperti yang disebutkan pada bagian teoretis, perencanaan terkait dengan keproaktifan
yang harus dimiliki pengusaha dalam waktu yang panang untuk menciptakan daya saing
berkelanjutan.
Analisis pekerjaan adalah faktor kunci lain dalam manajemen sumber daya manusia
yang memiliki pengaruh terhadap sukses yang besar. Melalui tahap persiapan dan
pengumpulan analisis pekerjaan, departemen sumber daya manusia memperoleh
informasi tentang pekerjaan dan mendorong orang yang tepat untuk pekerjaan ideal yang
tepat pula. Dengan demikian 78,8% dari peserta survei setuju dengan pentingnya analisis
pekerjaan untuk menghindari pemborosan waktu daripada pemborosan uang yang jumlah
persentasenya hanya 12,9%. Data ini merupakan indikator penting untuk menunjukkan
prioritas waktu ada di atas uang dan bertentangan dengan gagasan umum yang
menganganggap bahwa uang adalah tujuan pertama pengusaha.
Pengusaha suka mendapatkan karyawan dengan keduanya, baik menggunakan
perekrutan formal ataupuan informal dan metode pencarian. Dalam masa pencarian,
wirausahawan lebih suka berbagi pengalaman pendidikan, keterampilan fisik, dll, ini
termasuk yang biasanya mereka cari dalam diri seorang kandidat dengan persentase
sebesar 62,4%. Ini juga verifikasi dari persepsi pengusaha terhadap analisis pekerjaan.
 Untuk proses seleksi setelah rekrutmen, dapat dikatakan bahwa wirausahawan sadar
bahwa atribut profesionalitas terkait dengan penempatan diperlukan, karenanya sebesar
75,3% dari peserta memilih wawancara dan teknik ujian.
Dalam proses rekrutmen / seleksi / penempatan, untuk keputusan akhir yang disebut
penempatan, ada beberapa poin signifikan yang mempengaruhi pemilik, seperti: jumlah
gaji, kapasitas untuk melakukan pekerjaan tertentu dan / atau nilai tambah potensi
karyawan ke perusahaan. 68% wirausahawan memilih atau menambahkan nilai tambah
potensi karyawan untuk perusahaan, dan yang menarik hanya satu wirausahawan yang
meyakini pentingnya ekspektasi upah / gaji karyawan.
Orientasi memungkinkan karyawan yang baru direkrut untuk mengadopsi
lingkungan kerja, kolega dan pekerjaan itu sendiri pengusaha juga meyakini pentingnya
orientasi sebagai fungsi sumber daya manusia yang penting.
Manajemen kompensasi adalah salah satu faktor kunci dalam manajemen sumber
daya manusia yang merupakan proses yang dinamis dari awal, dan perlu dikelola dengan
hati-hati untuk pengendalian biaya dan kesenangan para karyawan. Ada berbagai teknik
untuk menentukan jumlah gaji yang 43,5% pengusaha memiliki sudut pandang hierarki di
mana pembayaran disesuaikan dengan posisi karyawan di perusahaan. Survey
manajemen kinerja dan upah dan gaji sebagai alat dari manajemen kompensasi telah
mendistribusikan signifikansi yang sama bagi pengusaha sebesar 27,1%. Hanya satu
orang wirausahawan yang ingin membayar gaji yang sama kepada setiap karyawan yang
mendukung gagasan bahwa manajemen kompensasi adalah faktor manajemen SDM yang
penting bagi pengusaha.
Pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia memungkinkan perusahaan
untuk mengadopsi lingkungan yang sangat kompetitif jauh lebih mudah. Dengan
demikian, 95,3% pengusaha juga percaya akan pentingnya pengembangan karyawan dan
kegiatan pelatihan. Namun, persentase tinggi ini berkurang menjadi 64,7%, saat kursus
pelatihan seperti komputer, manajemen, administrasi, teknis dll menjadi agenda.
Mungkin ini disebabkan karena gagalnya kontrol biaya atau pelatiha yang dialami
pengusaha sebelumnya.
89,4% wirausahawan percaya akan pentingnya manajemen hadiah sebagaimana
terlihat pada jawaban mereka, 'Pembayaran lembur, asuransi kesehatan swasta dan
 pembayaran tambahan seperti transportasi dan tunjangan makanan diperlukan, yang
membuat karyawan lebih bahagia dan termotivasi.' Namun persepsi mereka terhadap
manajemen kinerja telah berubah, seperti saat seorang karyawan memberikan kinerja
yang luar biasa , 62,4% dari pengusaha lebih suka memberi selamat kepada karyawan
secara lisan. Akibatnya, bisa dikatakan pengusaha lebih suka sistem hadiah non-finansial
daripada yang berbentuk finansial.
Kesehatan dan keamanan karyawan sangat penting bagi wirausahawan. 98,8% dari
mereka menganggap itu perlu untuk mencegah kecelakaan dan penyakit akibat kerja
dengan tindakan kesehatan dan keselamatan kerja.
Baik uang dan manusia adalah sumber daya paling signifikan bagi perusahaan baik
itu mikro, kecil atau besarr. Wirausahawan berpikir bahwa manusia lebih penting
daripada uang. 45,9% responden menjawab pertanyaan 'Apa sumber daya paling penting
di perusahaan Anda?' sebagai 'manusia' sementara 27,4% nya lebih memilih uang.
Namun, pada saat krisis, seorang wirausahawan yang meyakini pentingnya manusia
dalam suatu perusahaan, memiliki kecenderungan untuk menutup departemen sumber
daya manusia dengan persentase45,9%, diikuti oleh Hubungan Masyarakat dengan
42,4%.
Ini dieksplorasi pada bagian terakhir dari survei yang 35,3% pengusaha berpikir jika
masalah keuangan dapat menjadi masalah mendasar bagi perusahaan mereka. Ini adalah
jawaban yang diharapkan dari segi sumber daya keuangan yang belum mencukupi pada
perusahaan pemula/perintis.
Selain itu, jawaban pengusaha diberikan untuk pertanyaan 'Mana dari berikut ini
yang bisa menjadi masalah terbesar antara majikan dan karyawan?' 32,9% menjawab
karena kurangnya kejelasan untuk tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukan.
Jawaban ini juga membenarkan atribut positif mereka terhadap analisis pekerjaan.
42,4% pengusaha percaya akan pentingnya kepuasan kerja karyawan yang mungkin
dicapai secara langsung oleh perencanaan sumber daya manusia yang terkelola, sistem
kompensasi dan kinerja manajemen.

4.3.1 Data Signifikan dari Tabulasi Silang

 Ada hubungan kuat antara bertambahnya usia dan pendekatan positif terhadap
perencanaan sumber daya manusia saat berfokus pada jawaban paling signifikan. Namun,
dalam hal membuat rencana bisnis, pengusaha muda (20-30) lebih memperhatikan
rencana jangka panjang, dan potensi nilai tambah karyawan sangat penting untuk
kelompok usia ini. Juga, dalam hal durasi pencarian, terutama usia antara 20-30, lebih
suka berbagi spesifikasi pekerjaan kandidat. Ketika membandingkan pernyataan umum
bahwa ada pendekatan positif pada peningkatan usia dan perencanaan sumber daya
manusia, secara mengejutkan orang yang lebih tua cenderung memilih menutup
departemen sumber daya manusia pada saat krisis.
Pengusaha laki-laki dan perempuan memiliki kecenderungan terhadap rencana bisnis
jangka panjang, tetapi perempuan juga perlu konsultasi untuk membuat perencanaan
sumber daya manusia.
'Waktu' adalah motivator penting bagi pengusaha perempuan dan laki-laki untuk
percaya pada analisis pekerjaan. Mereka percaya bahwa sebelum merekrut karyawan,
menentukan fitur pekerjaan baru kemudian merekrut, sangat penting dalam mencegah
buang-buang waktu.
Biaya dan kesenangan karyawan tidak dianggap penting oleh pengusaha perempuan
dalam hal pengaturan ulang kerja.
Spesifikasi pekerjaan sangat penting bagi pengusaha laki-laki dan perempuan dan
gaji adalah detail terakhir, mereka ingin berbagi dengan kandidat selama durasi
pencarian.
Bagi orang yang sudah menikah, analisis pekerjaan adalah fungsi sumber daya
manusia yang penting untuk mengurangi biaya dengan mempekerjakan orang-orang yang
tepat.
Untuk pengusaha berstatus janda/duda (% 100), sumber daya terpenting di
perusahaan mereka adalah bahan baku. Dan juga, sebagian besar orang yang bercerai
(62,5%), menganggap hubungan masyarakat adalah departemen pertama yang harus
ditutup pada waktu krisis.
Tingkat pendidikan memiliki peran yang signifikan pada persepsi perencanaan
sumber daya manusia. Saat menganalisis pertanyaan tentang analisis pekerjaan, hanya
57,1% pengusaha sekolah dasar menjawab ini juga penting, sementara 88,9% pengusaha
sekolah menengah, 77,1% pengusaha sarjana dan 87,5% pengusaha lulusan pendidikan
kewirausahaan berpikir bahwa analisis pekerjaan sangat penting dalam hal efisiensi
waktu. Situasi serupa bisa terlihat ketika menganalisis pertanyaan tentang menata ulang
pekerjaan dalam periode tertentu, informasi yang akan digunakan dengan kandidat
selama pencarian, metode seleksi yang akan digunakan, masalah terbesar yang bisa
mereka hadapi dengan karyawan, dan menerima kepuasan kerja karyawan sebagai hal
yang penting.
Menurut variabel sektor bisnis, tidak ada struktur yang homogen antara fungsi
manajemen sumber daya manusia dan persepsi pengusaha. Namun demikian, perilaku
pengusaha untuk sektor bisnis mereka berkorelasi dengan situasi saat ini dari sektor
bisnis itu sendiri.
Perbedaan antara pengusaha dari daerah perkotaan dan pedesaan adalah, pengusaha
di daerah perkotaan lebih memilih membuat rencana jangka panjang daripada jangka
pendek.
Masalah keuangan adalah masalah mendasar bagi wirausahawan yang menghabiskan
sebagian besar hidupnya di perkotaan dan ini bertentangan dengan yang di daerah
pedesaan.
Kepuasan kerja lebih penting bagi orang-orang yang menghabiskan sebagian besar
hidup mereka di daerah pedesaan daripada orang yang menghabiskan sebagian besar
hidupnya di daerah perkotaan atau di luar negeri.
Pada keseluruhan analisis memiliki pengalaman sebagai pemilik bisnis berkorelasi
dengan manajemen sumber daya manusia. Ketika ditanyakan apakah manusia menjadi
sumber daya apa yang paling penting dalam diri perusahaan, responden yang memiliki
bisnis yang menjawab ya ada sebesar 54,2%, sedangkan responden yang belum memiliki
bisnis yang menjawab manusia sebagai sumber daya yang penting dalam perusahaan
hanya 35,1%. Alasan untuk fakta ini bisa jadi pengalaman sebagai pemilik bisnis dalam
hal mengelola orang dan pengetahuan tentang pentingnya faktor sumber daya manusia.
Para pemilik bisnis menggarisbawahi bahwa kepuasan kerja karyawan adalah hal yang
penting (47,9%), sementara hanya 35,1 responden yang belum memiliki bisnis
mengatakan hal yang sama. Anehnya, persentase pemilik bisnis yang cenderung memilih
untuk menutup departemen sumber daya manusia (52,1%) lebih tinggi daripada yang
belum memiliki bisnis (37,8%).
Pengusaha yang memiliki pengalaman kerja sebelumnya di sektor swasta (92,5%)
berpikir bahwa perencanaan sumber daya manusia sangat penting. Hanya 75% pengusaha
dengan latar belakang pengalaman di badan usaha milik keluarga yang memberikan
jawaban yang sama. Ini bisa memberi kita asumsi bahwa orang-orang dengan latar
belakang sektor swasta lebih peduli pada keberlanjutan pertumbuhan.
Untuk orang yang berwiraswasta, faktor waktu adalah indikator yang menganggap
analisis pekerjaan itu penting (87,9%).
Ketika menanyakan tentang informasi yang akan mereka bagikan kepada kandidat,
pengusaha dengan latar belakang perusahaan keluarga, menggarisbawahi pentingnya
spesifikasi pekerjaan (75%) sementara yang lain menjawab pertanyaan yang sama dengan
jumlah 60%. Hal yang sama muncul pada pertanyaan untuk faktor-faktor yang
mempengaruhi keputusan penempatan, di mana pengusaha dengan latar belakang
perusahaan milik keluarga berpikir bahwa nilai tambah potensi karyawan adalah poin
paling krusial (91,7%).
Membandingkan wirausaha dengan latar belakang sektor swasta dan wiraswasta,
persepsi mereka tentang perubahan manajemen kompensasi dalam hal pembayaran
berbasis posisi, 55% (bekerja di sektor swasta) setuju dan hanya 30% (wiraswasta) yang
setuju.
Dalam hal penghargaan, sektor swasta dan wirausaha wiraswasta memberikan
kepentingan yang sama terhadap hadiah manajemen untuk memotivasi karyawan dengan
persentase setuju lebih dari 90%.
Ada korelasi yang signifikan antara ukuran perusahaan yang ditargetkan dan
perencanaan jangka panjang. Sementara pengusaha yang menargetkan perusahaan
berukuran sedang (50-249) lebih suka rencana bisnis jangka panjang (80%), sementara
pengusaha dengan target menjalankan perusahaan ukuran mikro (1-9) yang lebih memilih
bisnis jangka panjang hanya ada 52,4%. Analisis pekerjaan lebih penting bagi
pengusaha/wiraswasta yang menargetkan perusahaan tingkat mikro (81%) daripada
majikan yang menargetkan level mikro (60%).
 Manusia bukan satu-satunya faktor penting bagi wirausahawan dengan target
menjalankan perusahaan ukuran mikro (1-9); uang, manusia dan bahan mentah memiliki
peran yang kurang lebih sama untuk mereka. Namun, untuk yang menargetkan
perusahaan kecil, manusia adalah modal paling penting (% 52,9) dan semua target
perusahaan ukuran menengah (100%) juga memilih manusia.
Kepuasan kerja karyawan kurang penting bagi pengusaha yang menargetkan
perusahaan ukuran mikro (1-9) (49,2%), sementara itu hanya penting untuk sejumlah
23,5% pengusaha kecil, dan 20% dari yang menargetkan perusahaan menengah.

V. KESIMPULAN

Sepanjang penelitian ini, dengan meninjau literatur dalam skala besar, konsep dari
kewirausahaan dan manajemen sumber daya manusia dijelaskan dengan mengacu pada titik
pertemuan keduanya. Kedua konsep ini juga berhubungan langsung dengan bisnis dan
manajemen, di mana hubungan keduany digarisbawahi untuk memberikan pemahaman yang
lebih dalam. Hasilnya, telah dinyatakan secara tegas bahwa manajemen sumber daya manusia
adalah mitra strategis kewirausahaan dan pengusaha sebagai mitra strategis untuk efektivitas
jangka panjang dari perusahaan baru.
Dengan demikian, penelitian ini membantu menentukan faktor apa saja yang
mempengaruhi dan membentuk peran penting manajemen sumber daya manusia pada
kewirausahaan. Dan juga, dengan memahami peran ini, baik pengusaha saat ini maupun di
masa mendatang akan mengambil keuntungan dari manajemen sumber daya manusia.
Di sisi lain, survei adalah bagian kedua dan pelengkap dari penelitian ini dengan
mengeksplorasi persepsi pengusaha terhadap manajemen sumber daya manusia, hubungan
yang akan dibentuk antara pengusaha dan manajemen sumber daya manusia. Sebagai
hasilnya, hasil survei akan memandu perubahan dan / atau meningkatkan persepsi pengusaha
tentang manajemen sumber daya manusia yang akan memberikan kapasitas kepada
perusahaan pemula.
 Hasil dari seluruh studi menyatakan bahwa pengusaha memiliki pendekatan positif
terhadap manajemen sumber daya manusia dan ini bertentangan dengan bias yang kita miliki
tentang persepsi pengusaha sebelum melakukan survei. Di mana sebelum melakukan survei,
diduga bahwa bagi pengusaha, uang adalah faktor penting pertama dan motivator untuk
perusahaan pemula mereka. Namun, hasil survei menyatakan bahwa manusia lebih penting
daripada uang untuk para pengusaha.
Di sisi lain, secara mengejutkan, wirausahawan memiliki pengetahuan tentang
manajemen sumber daya manusia dan fungsinya. Ditemukan juga jika para pengusaha
berorientasi pada manajemen sumber daya manusia dan mereka akan membangun manajemen
sumber daya manusia yang efektif di perusahaan mereka.
Dengan survei ini, dapat diperkirakan bahwa dengan melaksanakan program untuk
manajemen sumber daya manusia, baik yang dilaksanakan oleh pemerintah maupun pihak
swasta untuk mendukung perusahaan kecil dan menengah; itu akan meningkatkan kapasitas
mereka untuk beroperasi secara efektif oleh manajemen aset unik mereka, yaitu manusia
secara akurat.