RESUME & REVIEW JURNAL

MANAJEMEN OPERSIONAL

DAMPAK OPERASIONAL & STRATEGIS

Dosen:

Dr. Drs. Fachtur Rohman, M.Si.

Disusun Oleh:

Reinaldi Hendarto
Santi Duwi Putri Nugroho
 RESUME & JURNAL REVIEW

MANAJEMEN OPERASIONAL

DAMPAK OPERASI & STRATEGIS

1. APAKAH OPERASI MEMILIKI STRATEGI?

Secara linguistic, strategi berasal dari bahasa yunani yang berarti “memimpin pasukan”.
Kedua aspek, yakni militer dan bisnis, dapat dijelaskan dengan cara yang sama, yakni sebagai
berikut:
a. Menetapkan sasaran luas yang mengarahkan perusahaan menuju sasaran keseluruhannya.
b. Merencanakan jalur (secara umum, bukan persyaratan tertentu) yang akan mencapai tujuan
ini.
c. Menekankan tujuan jangka panjang daripada jangka pendek.
d. Berurusan dengan gambar total daripada menekankan aktivitas individu
e. Menjadi terlepas dari, dan di atas, kebingungan dan gangguan kegiatan sehari-hari.
Sedangkan, strategi operasi adalah pola keputusan dan tindakan yang membentuk visi dan
tujuan jangka panjang, kemampuan operasi dan kontribusinya terhadap strategi keseluruhan.
Ini adalah cara di mana sumber daya operasi dikembangkan dalam jangka panjang untuk dibuat
menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan. Semakin banyak bisnis melihat strategi operasi
mereka sebagai salah satu cara terbaik untuk membedakan diri pesaing. Bahkan di perusahaan-
perusahaan yang dipimpin oleh pemasaran, strategi operasi yang efektif dapat menambah nilai
dengan memungkinkan eksploitasi posisi pasar.
Strategi selalu sulit untuk diidentifikasi karena mereka tidak memiliki kehadiran dalam diri
mereka sendiri, tetapi diidentifikasi oleh pola keputusan yang diambil dan dihasilkan. Dalam
strategi operasi, hal yang harus dilakukan adalah:
1. Mempertimbangkan pemangku kepentingan yang signifikan. Mereka adalah orang-
orang dan kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam strategi operasi.
Mereka termasuk karyawan, pelanggan, kelompok masyarakat atau komunitas,
pemegang saham, pemasok, dan regulator industri.
2. Harus mengartikulasikan visi organisasi untuk mendukung proses operasi.
 Pendekatan umum untuk meringkas kontribusi operasi adalah Hayes dan Wheelwright
Four-Stage Model. Namun, istilah 'strategi operasi' awalnya terdengar seperti kontradiksi.
Bagaimana bisa 'operasi', subjek yang umumnya berkaitan dengan sehari-hari yang berkaitan
dengan pembuatan dan pengiriman barang dan jasa, disebut strategi? 'Strategi' biasanya dianggap
sebagai kebalikan dari kegiatan rutin sehari-hari. Namun, hal yang perlu diingat, 'operasi' tidak
sama dengan 'operasional'. ‘Operasi’ adalah sumber daya dan proses yang menciptakan produk
dan layanan. 'Operasional' adalah kebalikan dari strategis. Maka, ide “strategi operasi' memiliki
dua makna yang berbeda tetapi terkait. Yang pertama berkaitan dengan fungsi operasi itu
sendiri, dan bagaimana ia dapat berkontribusi terhadap kesuksesan strategis. Yang kedua
berkaitan dengan bagaimana suatu fungsi dapat mengembangkan sumber dayanya dan berproses
untuk menetapkan peran strategisnya.

2. BAGAIMANA MENGGAMBARKAN STRATEGI OPERASI

a. Strategi Operasi harus mengambil peran penting pemangku kepentingan (stake

holder)
Semua operasi memiliki pemangku kepentingan. Mereka adalah orang-orang dan
kelompok yang memiliki kepentingan yang sah dalam strategi operasi. Beberapa bersifat
internal (para karyawan); lainnya adalah eksternal (pelanggan, masyarakat atau komunitas
grup, dan pemegang saham perusahaan). Pemangku kepentingan eksternal mungkin
memiliki hubungan komersial langsung dengan organisasi (pemasok dan
pelanggan); yang lain mungkin tidak (regulator industri). Dalam operasi nirlaba, peran
kelompok pemangku kepentingan dapat tumpang tindih. Jadi, pekerja sukarela dapat
menjadi karyawan, pemegang saham dan pelanggan sekaligus. Namun, dalam organisasi
apa pun, ini adalah tanggung jawab dari fungsi operasi untuk memahami tujuan
(seringkali bertentangan) dari para pemangku kepentingan dan menetapkan tujuan yang
sesuai. Namun, meskipun semua kelompok pemangku kepentingan, untuk tingkat yang
berbeda, akan tertarik pada kinerja operasi, mereka cenderung berbeda pandangan akan
hal hal yang dianngap penting atau tidak.
b. Corporate Social Responsibility
Sangat terkait dengan perspektif pemangku kepentingan, kinerja operasi berarti bahwa
perusahaan memiiki tanggung jawab sosial (umumnya dikenal sebagai CSR). Marks and
Spencer, berpendapat tentang CSR yakni :
“Tanggung jawab sosial adalah mendengarkan dan menanggapi kebutuhan pemangku
kepentingan perusahaan. Ini termasuk persyaratan pembangunan berkelanjutan. Kami
percaya hubungan yang baik dengan karyawan, pemasok, dan masyarakat luas adalah
jaminan terbaik kesuksesan jangka panjang. Ini adalah tulang punggung dari pendekatan
kami terhadap CSR”

c. Strategi operasi harus mengartikulasikan visi untuk kontribusi operasi

Pendekatan yang digunakan untuk menjelaskan kontribusi operasi adalah Pendekatan
Hayes dan Wheelwright yang disebut Model Empat Tahap.
a. Stage 1 : Netral secara Internal
Fungsi operasi lebih condong ke evaluasi internal,yakni reaktif terhadap pemasalahan
dan sangat sedikit kontribusi menuju kesuksesan kompetitif. Goal utamanya, tidak
menghambat perusahaan dengan cara apa pun.
b. Stage 2 : Netral secara Eksternal
Fungsi ini membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan atau organisasi
serupa di pasar luar. Fungsi ini tidak secara instan mengubah perusahaan menjadi
nomor satu di pasar, tetapi setidaknya dapat digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan sendiri melawan kinerja para pesaingnya dan berusaha untuk menjadi
'pantas', dengan mengadopsi system pesaingnya.
c. Stage 3 : Mendukung secara Internal
Pada tahap ini perusahaan telah mencapai nomor satu di pasar mereka. Mereka
mungkin tidak lebih baik dari pesaing mereka pada setiap aspek kinerja operasi,tetapi
mereka dikenal secara luas sebagai yang terbaik. Mereka mungkin mencoba untuk
mencapai hal ini dengan mendapatkan pandangan yang jelas dari tujuan kompetitif
atau strategis perusahaan dan mengembangkan sumber daya 'yang tepat' untuk unggul
di daerah di mana perusahaan perlu untuk bersaing secara efektif.
 d. Stage 4 : Mendukung secara Eksternal
Perbedaan antara Tahap 3 dan 4 adalah sangat kecil, tapi penting. Pada tahap 4 , salah
satu visi perusahaan pada fungsi operasinya, adalah untuk memberikan dasar
kesuksesan kompetitif.Fungsi operasi menjadi pusat strategi keputusan. Tahap 4
adalah tahap operasi yang kreatif dan proaktif. Mereka inovatif dan mampu
beradaptasi terhadap perubahan pasar. Pada dasarnya, mereka mencoba untuk menjadi
'satu langkah di depan' pesaing dengan cara menciptakan produk dan jasa sbagaimana
mereka mengorganisasi operasi.
Setelah mengetahui 4 tahap perusahaan dalam berkontribusi dalam pasar, maka para
pelaku usaha memiliki 4 perspektif bagaimana operasi strategis dilakukan, yaitu :
1. Strategi Operasi harus mencerminkan apa yang seluruh kelompok atau bisnis ingin
melakukan dengan cara 'topdown'.
2. Strategi Operasi harus menerjemahkan posisi pasar dimaksudkan perusahaan itu
sehingga memberikan tujuan yang
diperlukan untuk keputusan operasi (kadang-kadang disebut 'luar-dalam' perspektif).
3. Strategi Operasi harus belajar dari kegiatan sehari-hari sehingga dapat secara
kumulatif membangun kemampuan strategis
dengan cara 'bottom-up'.
4. Strategi Operasi harus mengembangkan sumber daya dan proses sehingga
kemampuan mereka dapat dimanfaatkan di pasar yang mereka pilih (kadang-kadang
disebut perspektif 'luar-dalam').

3. APAKAH STRATEGI OPERASI MENCERMINKAN STRATEGI BISNIS (TOP-

DOWN)?

Sebuah perspektif top-down sering mengidentifikasi tiga tingkat terkait strategi:

korporasi, bisnis dan fungsional. Sebuah strategi perusahaan harus memposisikan
korporasi dalam lingkungannya global, ekonomi, politik dan sosial. Ini akan terdiri dari
keputusan tentang apa jenis usaha yang akan dilakukan, di mana akan beroperasi,
bagaimana mengalokasikan kas antar berbagai bisnisnya, dan sebagainya. Setiap unit
bisnis dalam kelompok perusahaan juga perlu menyusun strategi bisnis sendiri yang
menetapkan misi dan tujuan individu. Strategi bisnis ini memandu bisnis dalam kaitannya
dengan pelanggan, pasar dan pesaing, dan juga mendefinisikan perannya dalam
kelompok perusahaan yang merupakan bagian. Demikian pula, dalam bisnis, untuk
tujuan strategis bisnis. Operasi, pemasaran, pengembangan produk / layanan dan fungsi
lainnya semua akan perlu untuk mempertimbangkan cara terbaik sehingga mereka harus
mengorganisir diri untuk mendukung tujuan bisnis. Inilah sebabnya mengapa strategi
sering disebut 'top-down' perspektif tentang strategi operasi.

Konsep Koresponden dan Koheren

Namun, mengembangkan strategi fungsional dari strategi bisnis bukanlah tugas yang
mudah. Ada ambiguitas untuk mengklarifikasi hal tersebut. Tak pelak, strategi bisnis
terdiri dari tujuan agregat dan perkiraan dimana harus ada hubungan yang jelas, eksplisit
dan logis antara masing-masing strategi fungsional dan strategi bisnis di mana mereka
beroperasi. Dengan kata lain harus terdapat kejelasan korespondensi antara strategi bisnis
dan strategi operasi. Tapi meskipun korespondensi antara tingkat strategi diperlukan,
tidak semua yang diperlukan. Strategi operasi juga harus koheren, baik dengan strategi
fungsional lainnya dan dalam dirinya sendiri. Koherensi berarti bahwa pilihan-pilihan
yang dibuat di atau di dalam fungsi tidak harus menarik dalam arah yang berbeda. Semua
keputusan harus melengkapi dan saling memperkuat dalam promosi bisnis dan tujuan
operasi ini

Konsep dari 'model bisnis' dan 'model operasi'

Terdapat dua konsep yang telah muncul selama beberapa tahun terakhir yang berguna
dalam memahami perspektif topdown pada strategi operasi, yakni konsep dari 'model
bisnis' dan 'model operasi'. Sederhananya, sebuah 'model bisnis' adalah rencana yang
diimplementasikan oleh perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan membuat
keuntungan (atau memenuhi tujuan sosial jika tidak-untuk-keuntungan perusahaan).
Elemen yang terdapat pada ‘model bisnis’ adalah :
1. Proposisi nilai dari apa yang ditawarkan ke pasar.
 2. Target segmen pelanggan yang ditentukan oleh proposisi nilai.
3. Komunikasi dan saluran distribusi untuk menjangkau pelanggan
4. Hubungan dengan pelanggan.
5. Kemampuan utama untuk membuat model bisnis
6. Konfigurasi kegiatan untuk menerapkan model bisnis.
7. Mitra dan motivasi mereka untuk datang bersama-sama untuk membuat model
bisnis terjadi.
8. Arus pendapatan yang dihasilkan oleh model bisnis yang merupakan model
pendapatan.
9. Struktur biaya yang dihasilkan dari model bisnis.

Konsep sebuah 'model operasi' lebih operasional dari 'model bisnis' dan tidak ada
definisi yang disepakati secara universal. Idealnya, model operasi harus memberikan,
gambaran yang jelas dari kegiatan organisasi dan bagaimana melakukannya. Ini
mendefinisikan bagaimana pekerjaan penting dari suatu organisasi dilakukan. Ini harus
menyediakan cara untuk memeriksa bisnis dalam hal hubungan utama antara fungsi
bisnis, proses dan struktur yang diperlukan untuk organisasi untuk memenuhi misinya.
Elemen yang terdapat didalamnya :
a) kinerja indikator kunci (KPI) - dengan indikasi kepentingan relatif dari
tujuan kinerja.
b) struktur inti keuangan - P & L, investasi baru dan arus kas.
c) Sifat akuntabilitas untuk produk, geografi, aset. dan lain-lain
d) Struktur organisasi - kadang-kadang dinyatakan sebagai daerah
kemampuan daripada peran fungsional.
e) Sistem dan teknologi.
f) Proses, tanggung jawab dan interaksi.
g) Pengetahuan kunci dan kompetensi.
4. APAKAH STRATEGI OPERASI MENYELARASKAN DENGAN KEBUTUHAN
PASAR?

Strategi operasi harus mencerminkan posisi pasar bisnis. Dan karena perusahaan
bersaing dengan cara yang berbeda, fungsi operasi harus merespons untuk memberikan
kemampuan kepada organisai untuk tampil dengan cara yang sesuai dengan posisi pasar
yang dituju. Ini disebut perspektif pasar (atau luar-dalam) tentang operasi strategi. Ini
berkaitan dengan bagaimana memasukkan persyaratan pasar ke dalam 'tujuan kinerja'
(kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya).

a. Strategi operasi harus menentukan tujuan kinerja operasi

 Kualitas - memproduksi barang dan jasa bebas dari kesalahan yang 'cocok
untuk tujuan mereka.
 Kecepatan - meminimalkan waktu antara pelanggan meminta barang dan jasa
dan pelanggan menerima mereka secara penuh.
 Keteguhan - menjaga janji pengiriman yang telah dibuat kepada pelanggan.
 Keluwesan - kemampuan untuk mengubah atau menyesuaikan kegiatan
operasi untuk mengatasi keadaan yang tak terduga atau untuk memberikan
pelanggan perawatan individu, atau untuk memperkenalkan produk atau jasa
baru.
 Biaya - memproduksi barang dan jasa dengan biaya yang memungkinkan
mereka untuk harga tepat untuk pasar, sementara masih memungkinkan
kembali ke organisasi (atau, dalam sebuah organisasi tidak-untuk-profit, yang
memberikan nilai yang baik untuk pembayar pajak atau siapa pun mendanai
operasi).

Prioritas dari tujuan kinerja relatif berbeda antara masing masing

operasi bisnis. Sebagai contoh, sebuah bisnis yang bersaing terutama pada harga
rendah dan 'nilai uang' harus menempatkan penekanan pada tujuan operasi seperti
biaya produktivitas dan efisiensi; salah satu yang bersaing pada tingkat kustomisasi
tinggi dari layanan atau produk harus menempatkan penekanan pada fleksibilitas, dan
sebagainya.

Urutan Pemenang dan Yang Berkualifikasi merupakan salah satu cara yang
dipakai untuk menentukan faktor kompetitif dengan memetakan “ urutan pemenang
dan kualifikator”:

Order - pemenang adalah hal-hal yang secara langsung dan signifikan berkontribusi
untuk memenangkan bisnis. Mereka dianggap oleh pelanggan sebagai alasan utama
untuk membeli produk atau jasa
Kualifikator adalah aspek-aspek daya saing di mana kinerja operasi harus di atas
tingkat tertentu yang dipertimbangkan oleh pelanggan. Kinerja di bawah tingkat
'kualifikasi' kinerja dapat mendiskualifikasi operasi dari yang dipertimbangkan oleh
pelanggan

Siklus Produk/ Jasa dan pengaruhnya pada tujuan kinerja. Salah satu cara
mengetahui kebutuhan pasar yang dibutuhkan operasi dengan menghubungkan siklus
dari produk di mana operasi tersebut berproduksi. Bentuk yang tepat dari siklus hidup
produk / layanan akan bervariasi, namun secara umum ada 4 tahapan, yakni :

Tahap pengenalan - Ketika sebuah produk atau jasa pertama kali diperkenalkan,
pasti akan menawarkan hal yang baru dalam hal desain atau kinerja.Manajemen
operasi perusahaan perlu mengembangkan fleksibilitas untuk mengatasi perubahan ini
dan kualitas untuk mempertahankan kinerja produk /jasa.
Tahap pertumbuhan - Di pasar berkembang, desain standar yang muncul,
memungkinkan operasi untuk memasok pasar berkembang pesat. Menjaga
permintaan melalui respon yang cepat dan dapat diandalkan serta mempertahankan
tingkat kualitas akan membantu menjaga pangsa pasar jika kompetisi mulai
meningkat.
Tahap kedewasaan - Permintaan mulai sama karena pasar didominasi oleh beberapa
perusahaan besar dengan desain standar. Jadi operasi akan diharapkan untuk
mendapatkan biaya turun untuk mempertahankan keuntungan atau untuk
 memungkinkan pemotongan harga, atau keduanya. Jadi, masalah biaya dan
produktivitas, dan juga terjaminnya pasokan, cenderung perhatian utama operasi ini.
Tahap penurunan - Setelah waktu berjalan, penjualan akan menurun. Untuk
perusahaan yang bertahan mungkin ada pasar sisa, tetapi jika kapasitas dalam industri
terdapat gap penawaran, pasar akan didominasi oleh persaingan harga; Oleh karena
itu pemotongan biaya menjadi penting

5. APAKAH STRATEGI OPERASI BELAJAR DARI PENGALAMAN

OPERASIONAL (BOTTOM – UP)?

Operasi dapat mengadopsi arah strategis tertentu, bukan hanya dengan pengambilan
keputusan tingkat tinggi dan formal, tetapi uga dengan melihat pengalaman yang
berkelanjutan dalam menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan di tingkat
operasional. Ini meyakinkan mereka bahwa itu adalah hal yang tepat untuk dilakukan.
Keyakinan ini disebut perspektif 'operasi strategi operasi bottom-up'.

Ini menekankan konsep dari 'strategi yang muncul' di mana pembuatan strategi dapat
relatif tidak terstruktur dan terfragmentasi. Atribut penting untuk membentuk strategi dari
bawah ke atas adalah kemampuan untuk menangkap pembelajaran yang harus berasal
dari kegiatan rutin, operasi dan mampu mengubah pembelajaran itu menjadi pengetahuan
yang berharga secara strategis.

Lebih spesifik fungsi operasional bottom up adalah :

 Menangkap pembelajaran dari rutinitas, kegiatan operasi

 Perubahan yang berasal dari pembelajaran pengetahuan strategis yang berharga

6. APAKAH STRATEGI OPERASI MENGEMBANGKAN KEMAMPUAN

SUMBER DAYA & PROSES (INTERNAL – EKSTERNAL)?

Dalam jangka panjang, strategi operasi harus membangun kemampuan sumber

daya dan prosesnya yang akan memungkinkan bisnis menyediakan sesuatu ke pasar yang
sulit ditiru atau disamai oleh para pesaingnya. Strategi operasi harus melakukan lebih dari
sekedar memenuhi kebutuhan jangka pendek pasar, namun juga perlu dikembangkan
dalam jangka panjang untuk menyediakan bisnis dengan seperangkat kompetensi atau
kemampuan. Sebuah kemampuan dalam konteks ini adalah 'tahu bagaimana' yang
tertanam dalam sumber daya bisnis dan proses.
a) Strategi operasi harus membangun kemampuan operasi

Ide dasar kemampuan kompetitif jangka panjang yang berasal dari operasi

sumber daya dan proses disebut perspektif luar dalam operasi strategi. Ini
sangat dipengaruhi oleh pandangan berbasis sumber daya (RBV) dari
perusahaan. Sumber daya 'Sulit ditiru' dapat diklasifikasikan sebagai
'strategis' jika sumber daya tersebut langka, atau tidak sempurna ditiru, atau
tidak dapat disubstitusikan secara sempurna.

Membangun kemampuan operasi berarti memahami sumber daya yang ada

dan proses dalam operasi, dimulai dengan pertanyaan sederhana, apa yang
kita miliki, dan apa yang bisa kita lakukan. Operasi bukan hanya jumlah dari
proses tersebut, namun disebut juga operasi tidak berwujud. Sumber-sumber
operasi ini tidak berwujud meliputi hal-hal seperti:

 Hubungan dengan pemasok dan reputasi yang telah dengan pelanggan

 Pengetahuan dan pengalaman dalam menangani teknologi prosesnya
 Cara stafnya dapat bekerja sama dalam produk baru dan pengembangan
layanan
 Cara mengintegrasikan semua proses menjadi satu kesatuan yang saling
mendukung.

b) Strategi operasi harus mengidentifikasi keputusan yang luas yang akan

membantu operasi membangun kemampuannya

Beberapa bisnis memiliki sumber daya yang dapat meningkatkan kinerja

operasi mereka. Jadi strategi operasi harus menunjukkan secara luas
bagaimana operasi dapat mencapai tujuan kinerjanya dengan baik. Sebagai
 contoh, sebuah bisnis mungkin mencoba untuk mengurangi biaya dengan
outsourcing agresif dari proses bisnis non-inti dengan berinvestasi dalam
teknologi yang lebih efisien. Atau, mungkin menyatakan bahwa mereka
berniat untuk menawarkan produk atau jasa dengan mengadopsi pendekatan
modular untuk desain produk atau layanan.

c) Strategi operasi berbasis sumber daya

Gagasan bahwa membangun kemampuan operasi merupakan tujuan penting
dari strategi operasi terkait erat dengan 'pandangan berbasis sumber daya'
(RBV, Resource Based View) perusahaan. Ini menyatakan bahwa bisnis
dengan 'diatas rata-rata’ pada kinerja strategis cenderung telah mendapatkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena kompetensi inti mereka. Ini
berarti bahwa cara organisasi mewarisi, memperoleh, dan mengembangkan
sumber daya operasi dalam jangka panjang, memiliki dampak yang signifikan
pada keberhasilan strategis. RBV melihat perusahaan mampu melindungi
keunggulan kompetitif mereka melalui hambatan imitasi, yaitu, denga
membangun ‘sumber daya yang sulit ditiru '. Beberapa ‘sumber daya yang
sulit ditiru ' sangat penting, dan dapat diklasifikasikan sebagai sifat berikut :
1. Mereka langka - Sumber daya yang langka, seperti fasilitas produksi
khusus insinyur yang berpengalaman, perangkat lunak berpemilik, dll
2. Mereka tidak dapat dipindahkan - Beberapa sumber yang sulit untuk
keluar dari suatu perusahaan. Misalnya, sumber daya yang dikembangkan
di rumah, atau didasarkan pada pengalaman staf perusahaan, atau saling
berhubungan dengan sumber daya lainnya di perusahaan tidak dapat
diperdagangkan dengan mudah.

d) Kerangka VRIO
Cara yang paling umum (dan berguna) menerapkan RBV telah menjadi
dikenal sebagai kerangka VRIO.Ini pertama kali dikembangkan oleh Barney
pada 1990-an. Ada 4 pertanyaan yang diajukan dalam kerangka ini, yaitu :
1. Apakah sumber daya yang berharga?
2. Apakah sumber daya yang langka?
 3. Apakah sumber daya mahal untuk meniru?
4. Apakah perusahaan diminta untuk mendapatkan nilai dari sumber daya?

Ada 2 hal penting dalam kerangka VRIO, yakni pertama, semua faktor ini
tergantung waktu. Kemampuan mungkin berharga sekarang, tapi pesaing
tidak akan tinggal diam. Selain itu, kelangkaan dan keaslian tidak mutlak dan
dengan berjalan waktu, dapat dirusak oleh aktivitas pesaing. Kedua,
meskipun urutan konvensional di mana untuk memperlakukan setiap elemen
seperti yang kita lakukan di sini (yang mengapa itu disebut kerangka VRIO),
namun yang terbaik adalah berpikir tentang 'O' dari 'organisasi' tersebut.
Tanpa kemampuan untuk mengeksploitasi sumber daya
strategis, akan sangat tidak efektif. Namun, dengan organisasi yang efektif
ada potensi sumber daya operasi yang bisa berkontribusi untuk faktor daya
saing.

7. APAKAH EMPAT PERSPEKTIF STRATEGI OPERASI DAPAT DISATUKAN?

Empat perpektif dalam strategi operasi tersebut adalah:

1. Strategi operasi harus mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh

seluruh kelompok atau bisnis dengan cara 'topdown'.
2. Strategi operasi harus menerjemahkan posisi pasar yang
dimaksudkan perusahaan untuk memberikan tujuan yan diperlukan
untuk keputusan operasi (kadang-kadang disebut 'luar-dalam
perspektif).
3. Strategi operasi harus belajar dari kegiatan sehari-hari untuk
membangun secara kumulatif kemampuan strategis dengan cara
'bottom-up'.
4. Strategi operasi harus mengembangkan sumber daya dan prosesnya
sehingga kemampuan mereka dapat dieksploitasi di pasar pilihan
mereka (kadang-kadang disebut 'luar-dalam' perspektif).
Untuk membantu mengambil keputusan, ada empat kriteria-kriteria tertentu yang harus
diperhatikan. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi
misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat
perspektif yang berbeda yaitu yang disebur Perspective Balance Scorecard :

1) Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2) Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling
bernilai bagi para customer.
3) Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus
kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan
finansial dan kepuasan customer.
4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan
dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan
kemampuan dan motivasi karyawan.

Tak satu pun dari empat perspektif secara individual dapat memberikan gambaran
lengkap tentang operasi ataupun trategi. Tetapi bersama-sama mereka memberikan ide
yang bagus tentang bagaimana operasinya berkontribusi secara strategis. Namun,
keempat perspektif tersebut harus direkonsiliasi. Salah satu caranya adalah dengan
strategi operasi matriks.

Strategi operasi matriks

Matriks merupakan salah satu metode memeriksa rekonsiliasi antara bagian
dalam-luar dan luar-dalam perspektif. Ini membawa bersama-sama (a) kebutuhan
pasar dan (b) sumber daya operasi untuk membentuk dua dimensi matriks. Ini
menggambarkan strategi operasi sebagai pertemuan tujuan kinerja perusahaan dan
keputusan strategis yang dibuat. Proses rekonsiliasi terjadi antara apa yang
diperlukan dari fungsi operasi (tujuan kinerja), dan bagaimana operasi
mencoba untuk mencapai melalui serangkaian pilihan yang dibuat (dan kemampuan
yang telah dikembangkan) di setiap area keputusan.

Line of Fit
Matriks strategi operasi adalah model yang baik untuk menguji apakah kebutuhan
pasar dan perspektif kemampuan operasi cocok bersama-sama. Ini juga menjelaskan
secara eksplisit aspek tertentu dari kebutuhan pasar (kualitas, kecepatan,
kehandalan, fleksibilitas, biaya, dll) dan keputusan yang mendukung kemampuan
operasi (desain, pengiriman dan pengembangan). Kelemahannya adalah bahwa hal itu
memberikan sedikit rasa penyatuan yang dinamis yakni, bagaimana
keseimbangan antara kebutuhan pasar dan perubahan kemampuan operasi dari waktu
ke waktu. Di sinilah 'garis fit' model berguna.
Hal ini didasarkan pada gagasan bahwa idealnya, harus ada tingkat yang pas/
sesuai antara kebutuhan pasar dan kemampuan operasi. Gambar di bawah ini
menggambarkan konsep diagram fit. Dimensi vertikal mewakili sifat (luar-dalam)
dari kebutuhan pasar baik karena mencerminkan kebutuhan intrinsik dari pelanggan,
atau karena harapan pelanggan yang dibentuk oleh aktivitas pemasaran perusahaan.
Ini termasuk faktor-faktor seperti, kekuatan merek atau reputasi dari tingkat
diferensiasi, atau sejauh mana janji-janji pasar. Gerakan di sepanjang dimensi
menunjukkan tingkat luas disempurnakan 'kinerja' pasar. Skala horisontal mewakili
(dalam-luar) sifat kemampuan sumber daya operasi dan proses perusahaan. Ini
 termasuk hal-hal seperti kinerja operasi dalam hal kemampuannya untuk mencapai
tujuan kompetitif, efisiensi dengan yang menggunakan sumber daya dan kemampuan
sumber daya perusahaan untuk mendukung proses bisnis. Definisi ‘Fit' adalah untuk
mencapai perkiraan
titik keseimbangan antara 'kebutuhan pasar' dan 'kemampuan operasi'.

Jadi, ketika fit tercapai, pelanggan perusahaan tidak perlu, atau mengharapkan, tingkat
kemampuan operasi yang tidak dapat disediakan.

8. APAKAH STRATEGI OPERASI BISA MEMAJUKAN PERUSAHAAN?

Strategi operasi adalah titik awal untuk perbaikan operasi. Ini menetapkan arah di
mana operasi akan berubah dari waktu ke waktu. Hal ini tersirat bahwa bisnis akan ingin
operasi untuk berubah menjadi lebih baik. Untuk melakukan hal ini, kita perlu memahami
konsep,argument yang menyertai, dan pertimbangan dari tujuan kinerja.

Strategi operasi harus menjadi panduan untung rugi dari tujuan kinerja

Strategi operasi harus membahas prioritas relatif dari tujuan kinerja operasi ini
('bagi kita, kecepatan respon lebih penting daripada efisiensi biaya, kualitas lebih penting
daripada berbagai', dan sebagainya). Untuk melakukan hal ini harus mempertimbangkan
kemungkinan meningkatkan kinerjanya dalam satu tujuan dengan mengorbankan kinerja
lain. Jadi, misalnya, sebuah operasi mungkin ingin meningkatkan efisiensi biaya dengan
mengurangi berbagai produk atau jasa yang menawarkan kepada para pelanggannya.
Tapi ada pandangan lain dari trade-off antara tujuan kinerja. Ini melihat gagasan tentang
trade-off sebagai musuh perbaikan operasi, dan menganggap penerimaan bahwa satu
jenis kinerja hanya dapat dicapai dengan mengorbankan yang lain karena keduanya
membatasi dan ambisius. Untuk perbaikan nyata dari kinerja total,efek timbal balik harus
diatasi dalam beberapa cara. Bahkan, mengatasi trade-off harus dilihat sebagai
tujuan utama peningkatan operasi strategis.
Kedua pendekatan untuk mengelola trade-off menghasilkan dua pendekatan untuk
perbaikan operasi. Pendekatan pertama menekankan 'reposisi' tujuan kinerja dengan
perbaikan trade-off di beberapa tujuan untuk pengurangan kinerja lainnya; yang kedua
menekankan meningkatkan 'efektivitas' operasi dengan mengatasi trade-off sehingga
perbaikan dalam satu atau lebih aspek kinerja dapat dicapai tanpa pengurangan kinerja
orang lain. Kebanyakan bisnis di beberapa waktu atau lainnya akan mengadopsi kedua
pendekatan. Hal ini diilustrasikan melalui konsep 'tapal batas efisien' kinerja operasi.
a. Trade-off dan perbatasan yang efisien
Gambar 2 menunjukkan kinerja relatif dari beberapa perusahaan dalam industri yang
sama dalam hal efisiensi biaya dan berbagai produk atau layanan yang mereka
tawarkan kepada pelanggan mereka. Agaknya semua operasi idealnya ingin
menawarkan varian prduk yang banyak, sementara masih memiliki tingkat efisiensi
biaya tinggi. Namun,meningkatnya kompleksitas dari variasi penawaran produk atau
jasa pada umumnya akan mengurangi kemampuan untuk beroperasi secara efisien.
Sebaliknya, salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi biaya adalah dengan
membatasi variasi ditawarkan kepada pelanggan. Penyebaran hasil pada Gambar 2,
yaitu pada Operasi A, B, C dan D semua telah memilih keseimbangan yang berbeda
antara varietas dan efisiensi biaya. Tapi tak satu pun didominasi oleh operasi lainnya
dalam arti bahwa operasi lain tentu memiliki kinerja yang 'unggul'. Operasi X,
bagaimanapun, memiliki kinerja lebih rendah dari operasi A. Garis cembung yang
melintasi operasi A, B, C dan D dikenal sebagai 'tapal batas efisien'.Mereka mungkin
memilih untuk memposisikan diri berbeda (mungkin karena strategi pasar yang
 berbeda) tetapi mereka tidak dapat dikritik karena tidak efektif. Sebaliknya, operasi X
juga telah memilih untuk menyeimbangkan variasi dan efisiensi biaya dengan
cara tertentu, tetapi tidak melakukannya secara efektif. Operasi B memiliki rasio yang
sama antara dua tujuan kinerja tetapi mencapai mereka lebih efektif. Operasi X
umumnya akan memiliki strategi yang menekankan peningkatan efektivitas sebelum
mempertimbangkan reposisi apapun.

b. Meningkatkan efektivitas operasi dengan menggunakan trade-off

Meningkatkan efektivitas operasi dengan mendorong keluar perbatasan yang efisien
membutuhkan pendekatan yang berbeda, tergantung pada posisi asli dari operasi di
perbatasan. Sebagai contoh, pada Gambar 2.13 Operasi P awalnya sumber daya dan
dirancang untuk menawarkan tingkat tinggi dari berbagai produk atau jasa dengan
mengorbankan efisiensi murah. Ini mungkin telah mencapai posisi ini dengan
mengadopsi serangkaian praktik operasi yang memungkinkan untuk menawarkan
berbagai, bahkan jika praktek-praktek ini secara intrinsic mahal. Meningkatkan
berbagai lebih jauh mungkin berarti mengadopsi praktik operasi yang lebih ekstrim
yang menekankan berbagai. Misalnya, mungkin reorganisasi proses nya sehingga
setiap pelanggan yang lebih besar memiliki seperangkat berdedikasi sumber yang
memahami kebutuhan spesifik pelanggan itu dan dapat mengatur dirinya sendiri
 untuk benar-benar menyesuaikan setiap produk atau layanan yang dihasilkannya. Ini
mungkin akan berarti pengorbanan lebih lanjut dari efisiensi biaya, tetapi
memungkinkan berbagai semakin besar dari produk atau jasa yang akan diproduksi
(P1). Demikian pula, operasi Q dapat meningkatkan efektivitas efisiensi biaya,
dengan menjadi bahkan kurang mampu menawarkan jenis varietas (Q1). Untuk kedua
operasi P dan Q, efektivitas sedang ditingkatkan melalui peningkatan fokus operasi
pada set yang sangat sempit dari tujuan kinerja dan menerima pengurangan lebih
jauh di aspek lain dari kinerja.

c. Meningkatkan efektivitas operasi dengan mengatasi trade-off

Konsep yang terfokus pada operasi tidak dilihat secara universal dipandang tepat.
Banyak perusahaan mencoba untuk memberikan 'yang terbaik dari kedua sisi' untuk
pelanggan mereka. Pada suatu waktu, misalnya, berkualitas tinggi, mobil yang handal
dan sempurna adalah pasti sebuah mobil mahal. Sekarang, dengan beberapa
pengecualian, kita berharap mobil dengan fitur sempurna dan harga terjangkau bisa
didapatkan. Produsen mobil menemukan bahwa tidak hanya bisa mereka mengurangi
jumlah cacat pada kendaraan mereka tanpa harus menimbulkan biaya tambahan,
tetapi juga mereka bisa benar-benar mengurangi biaya dengan mengurangi kesalahan
dalam pembuatan. Bahkan trade-off yang tampaknya tak terelakkan dapat dikurangi
sampai batas tertentu. Misalnya, salah satu keputusan bahwa setiap manajer
supermarket harus membuat adalah berapa banyak posisi checkout untuk membuka
setiap saat. Jika terlalu banyak loket pembayaran dibuka maka akan ada saat-saat
ketika staf checkout tidak memiliki pelanggan untuk melayani dan akan menganggur.
Pelanggan, bagaimanapun, mengharapkan layanan yang sangat baik dan hampir tidak
ada waktu tunggu. Sebaliknya, jika terlalu sedikit checkout dibuka, staf akan bekerja
sepanjang waktu tapi pelanggan harus menunggu dalam antrian panjang. Yang
memungkinkan dari s0lusi trade 0ff adalah mengalokasikan sejumlah staf 'inti' untuk
mengoperasikan checkout tetapi juga mengatur bagi staf lain yang melakukan
pekerjaan lain di supermarket untuk dilatih dan besiap jika sewaktu waktu
dibutuhkan. Dengan merancang sistem yang fleksibel alokasi staf, manajer dapat
meningkatkan layanan pelanggan dan menjaga pemanfaatan staf dengan baik.