ENTREPRENEUR DAN ETIKA BISNIS

RANGKUMAN & ULASAN JURNAL

DASAR DASAR, KARAKTER, DAN KOMPETENSI KEWIRAUSAHAAN

Disusun oleh :
SANTI DUWI PUTRI N. (196020200111034)
NURFIRDA SOFIA S. (196020200111011)

PROGRAM STUDI S2
MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2020
 RINGKASAN

DASAR-DASAR, KARAKTER, DAN KOMPETENSI KEWIRAUSAHAAN

Dalam Entrepreneurial Small Business, penulis menggunakan definisi luas wirausaha

yang popular, yaitu siapa pun yang memiliki bisnis adalah wirausaha. Ini, tentu saja, berarti siapa
pun yang merupakan pemilik usaha kecil adalah wirausaha. Itu juga berarti wiraswasta, siapa
saja yang bekerja untuk dirinya sendiri, bukan untuk orang lain, juga seorang pengusaha. Dalam
populasi pengusaha, kadang-kadang berguna untuk membagi kelompok-kelompok tertentu.
Salah satunya adalah pendiri, orang-orang yang memulai bisnis, apakah itu salah satu dari
mereka sendiri merancang, atau waralaba, yang merupakan bisnis paket yang dibeli atau sewa
dari pemilik waralaba. Kelompok lain terdiri dari pembeli, mereka yang membeli bisnis yang
sudah ada, atau ahli waris, mereka yang mewarisi atau diberi saham dalam bisnis keluarga.
Peran-peran ini berhubungan dengan tahap awal bisnis dari perspektif pengusaha. Setelah masuk,
peran lain muncul, yaitu peran manajer itu sendiri, peran di mana sebagian besar wirausahawan
menghabiskan masa kerja mereka.

Strategi pertumbuhan keseluruhan menggambarkan jenis bisnis yang ingin dimiliki oleh
pemilik dari perspektif seberapa cepat dan ke tingkat apa mereka ingin perusahaan tumbuh. Ada
empat strategi pertumbuhan generik yang mencakup hampir semua bisnis:

1. Gaya hidup atau perusahaan paruh waktu: Ini biasanya memiliki penjualan $ 25.000 per tahun
atau kurang, yang menyediakan cukup laba atau gaji untuk menambah penghasilan tetapi
biasanya tidak cukup untuk hidup. Bisnis ini mulai dan tetap sangat kecil, sering beroperasi
secara musiman atau ketika pemilik ingin bekerja dalam bisnis. Pertumbuhan di perusahaan-
perusahaan ini cenderung cepat turun setelah pemiliknya beroperasi cukup lama untuk
mempelajari dasar-dasar menghasilkan uang di industri dan pengaturan mereka.

2. Usaha kecil tradisional: Ini adalah bisnis penuh waktu terkecil, dengan jadwal yang ditentukan
oleh pelanggan, bukan pemilik. Paling sering, ini adalah bisnis satu situs dengan penjualan antara
$ 25.000 dan $ 100.000. Tingkat pertumbuhan mendatar setelah operasi menjadi konsisten, pola
menghasilkan uang, menghasilkan pendapatan yang cukup untuk memberi nafkah bagi pemilik
dan keluarga. Sekitar 22 persen dari bisnis kecil termasuk dalam kategori ini.

3. Usaha kecil berkinerja tinggi: Ini cenderung mendatar setelah sukses ditentukan oleh
penjualan antara $ 100.000 dan $ 1.000.000, tergantung pada industrinya. Perusahaan-
perusahaan ini tumbuh pada tingkat lebih seperti 5 hingga 15 persen per tahun, menambah
karyawan, dan sering tumbuh melalui berbagai lokasi dan tingkat profesionalisasi yang lebih
tinggi untuk memaksimalkan keuntungan mereka dalam jangka panjang sambil mencapai dataran
tinggi yang memungkinkan mereka tetap kecil secara terkelola.

4. Usaha pertumbuhan tinggi: Ini bertujuan untuk mencapai tingkat pertumbuhan 25 persen atau
lebih setahun, dengan penjualan lebih dari $ 1 juta. Perusahaan-perusahaan ini bertujuan untuk
menjadi bisnis besar dan mengejar profesionalisasi dan pendanaan eksternal tingkat tinggi.
Perusahaan semacam itu mewakili tentang 5 persen dari semua bisnis. Di ujung grup ini adalah
perusahaan yang disebut unicorn, seperti Uber dan Airbnb, yang memiliki penilaian $ 1 miliar
atau lebih. Pada Januari 2016, ada 174 unicorns15 di Amerika Serikat.

Tiga jenis manfaat atau reward paling populer untuk pemilik usaha kecil adalah
pertumbuhan, fleksibilitas, dan pendapatan. Imbalan pertumbuhan adalah apa yang orang
dapatkan dari menghadapi dan mengalahkan atau belajar dari tantangan. Penghargaan
fleksibilitas mungkin merupakan jenis hadiah yang paling cepat berkembang. Mereka merujuk
pada kemampuan pemilik bisnis untuk mengatur kehidupan mereka dengan cara yang paling
sesuai dengan kebutuhan mereka. Penghargaan pendapatan (income) mengacu pada uang yang
dihasilkan dari memiliki bisnis kita sendiri.

Mitos tentang usaha kecil, ini adalah kebenaran yang serius; meskipun 56 persen pemuda
AS berusia 15–25 tahun yang disurvei pada tahun 2010 menyatakan minat untuk menjadi
pengusaha, hanya 19 persen yang melakukan apa saja untuk benar-benar memulai bisnis pada
tahun 2014. Tantangan yang menakuti orang dari bisnis, antara lain:

1) Tidak ada cukup pembiayaan

2) Tidak dapat memulai bisnis selama resesi
3) Untuk menghasilkan keuntungan, kita perlu membuat sesuatu
4) Jika gagal, kita tidak akan pernah bisa mencoba lagi
 5) Para siswa (atau para ibu atau kelompok- kelompok lain) tidak memiliki keterampilan
untuk memulai bisnis.
6) 90% dari semua bisnis baru gagal dalam dua tahun: Pernyataan ini salah dalam dua cara
utama. Pertama, persentasenya salah. Studi menunjukkan bahwa 69 persen bisnis masih
berjalan setelah 2 tahun, 51 persen masih berjalan pada 5 tahun, 34 persen berhasil
melewati 10 tahun, dan 25 persen bertahan 15 tahun. Kedua, melihat bisnis yang tutup,
sebagian besar tutup tetapi tidak gagal.
Untuk memulai bisnis, ada 4 elemen yang diperlukan yang dikenal dengan model BRIE,
batas, sumber daya, niat, dan pertukaran, seperti yang terlihat pada gambar berikut ini:

Bisnis kecil juga berperan bagi perekonomian, antara lain pekerjaan dan inovasi baru,
serta dasar-dasar yang disediakan bisnis kecil untuk kita semua, seperti pekerjaan, pajak, dan
produk atau layanan.

a) Pekerjaan Baru

Sejak tahun 1970-an bisnis besar telah memangkas puluhan juta pekerjaan. Sementara itu, bisnis
kecil telah menambah puluhan juta pekerjaan. Dalam statistik terbaru, usaha kecil menciptakan
63 persen dari pekerjaan baru yang diciptakan sejak 1994. Bisnis kecil adalah mesin penghasil
pekerjaan, tetapi juga penting untuk pekerjaan yang ada. Bisnis kecil mempekerjakan lebih dari
separuh orang Amerika, memberikan upah, gaji, dan pajak yang dibayar orang-orang yang
bekerja kepada pemerintah. Salah satu alasan mengapa usaha kecil menjadi pemberi kerja utama
adalah karena mereka lebih bersedia daripada kebanyakan perusahaan besar untuk menawarkan
pekerjaan kepada orang-orang dengan sejarah atau kebutuhan kerja yang tidak lazim, seperti
orang-orang yang baru mengenal tenaga kerja, orang-orang dengan sejarah pekerjaan yang tidak
merata, dan orang-orang yang mencari kerja paruh waktu. Masalah ketenagakerjaan ini
merupakan inti dari apa yang membuat bisnis kecil menarik bagi pemerintah daerah dan negara
bagian.

b) Inovasi

Bisnis kecil adalah elemen kunci dari ekonomi setiap negara karena menawarkan lingkungan
yang sangat istimewa di mana yang baru dapat terwujud. Inovasi lebih banyak berasal dari bisnis
kecil karena pemilik usaha kecil lebih bebas dari penilaian dan kendala sosial pekerja di tempat
lain. Kebebasan yang diberikan oleh usaha kecil kepada pemilik untuk mengejar dan
menyempurnakan impian mereka menciptakan inovasi yang menguntungkan.

c) Kesempatan baru

Orang-orang yang memiliki bisnis mereka sendiri digambarkan dengan peluang luar biasa —
tidak hanya untuk meningkatkan kehidupan dan kekayaan mereka, tetapi juga untuk membantu
mereka bergerak dalam ekonomi dan masyarakat Amerika Serikat. Peluang yang ditawarkan
bisnis kecil untuk masuk ke arus utama ekonomi kehidupan Amerika membuatnya menarik bagi
orang-orang — tidak hanya orang-orang dengan ide-ide inovatif, tetapi juga imigran; orang yang
menghadapi jadwal, tuntutan, atau batasan yang tidak biasa dalam kehidupan mereka; dan
bahkan orang yang membutuhkan kesempatan kedua. Bagi banyak orang seperti itu, bisnis kecil
adalah peluang bisnis terbaik.

Usaha kecil menawarkan kepada masyarakat jenis peluang lain — kesempatan untuk menikmati
barang dan jasa.

Bisnis kecil memberikan peluang yang tidak terduga bagi bisnis besar dan perusahaan dengan
pertumbuhan kewirausahaan tinggi. Tanpa usaha kecil yang menawarkan layanan pendukung
atau penawaran untuk melakukan subkontrak dengan biaya rendah untuk usaha-usaha
pertumbuhan tinggi dan bisnis-bisnis besar atau menciptakan komunitas-komunitas di mana
orang-orang kreatif dan wirausaha menetap, maka pelaku ekonomi raksasa akan kehilangan daya
atau sumber kekuatan atau keuntungan mereka. Selain itu, bisnis besar tergantung pada bisnis
kecil sebagai sumber gagasan utama untuk produk baru.
 Ada dua jenis wirausaha tingkat global, yaitu pengusaha yang masuk ke bisnis untuk
meningkatkan diri secara finansial, atau meluncurkan produk atau layanan yang ditingkatkan ke
pasar. Ini disebut kewirausahaan berbasis peluang. Jenis lainnya adalah ketika orang tersebut
menjadi wirausaha karena dia tidak melihat prospek yang bisa diterapkan untuk dipekerjakan
oleh orang lain. Ini disebut kewirausahaan yang didorong oleh kebutuhan. Ketika ekonomi
bergerak dari basis faktor-didorong ke basis berbasis inovasi, proporsi kewirausahaan berbasis
peluang umumnya meningkat.

Fokus utama dari Usaha Kecil Wirausaha adalah pada orang-orang yang berencana untuk
memulai bisnis mereka sendiri. Pendiri usaha sosial disebut wirausaha sosial, sementara
wirausahawan yang dipekerjakan oleh orang lain di perusahaan yang sudah ada sering disebut
wirausaha perusahaan. Bersama-sama, ketiganya mewakili apa yang bisa disebut kewirausahaan
CSI atau tiga bentuk kewirausahaan. Tiga bentuk berbeda di mana aspek kewirausahaan mereka
fokus pada: penciptaan, yang melihat pembuatan entitas baru; fokus pelanggan, yang mengacu
pada keselarasan dengan pasar; efisiensi, yang mengacu pada melakukan pekerjaan terbanyak
dengan sumber daya paling sedikit; dan inovasi, yang melihat hal baru atau cara baru dalam
melakukan sesuatu.

Dalam kewirausahaan mandiri (apa yang telah kita bahas sebagai bisnis kecil), keempat
fokus kewirausahaan sangat penting, dan itulah yang membuat bisnis kecil begitu penting
sebagai panutan bagi bentuk-bentuk lainnya. Dalam kewirausahaan perusahaan, fokusnya
biasanya pada fokus pelanggan, efisiensi, dan inovasi, membawa produk atau layanan baru ke
pasar, atau membuka pasar baru bagi perusahaan. Kewirausahaan sosial, di sisi lain, melibatkan
pembentukan organisasi amal dan kemasyarakatan baru yang mandiri secara finansial atau
perusahaan nirlaba yang menggunakan sebagian besar laba mereka untuk mendanai kegiatan
amal. Ada juga organisasi yang bersifat sosial karena fokus pada penyelamatan lingkungan,
sering disebut sebagai kewirausahaan berkelanjutan atau kewirausahaan hijau. Dalam
kewirausahaan sosial, fokus utama melibatkan penciptaan, efisiensi, dan fokus pelanggan karena
beberapa usaha sosial memiliki banyak dana. Kewirausahaan mandiri melibatkan keempat fokus
karena menciptakan bisnis baru di sekitar produk, layanan, atau pasar membutuhkan penciptaan
serta inovasi. Hanya sedikit startup yang didanai dengan baik, sehingga efisiensi sangat tinggi,
sementara fokus pelanggan sangat penting untuk mendapatkan penjualan dan uang tunai baru ke
perusahaan.

Tujuan dari setiap jenis wirausaha adalah untuk mencapai semacam perolehan, dan
keuntungan itu tidak selalu diukur sepenuhnya menggunakan uang. Misalnya, wirausahawan
yang didorong oleh inovasi sering kali tertarik untuk menggunakan atau dikenal idenya —
disebut mindshare — sebagai menghasilkan uang. Pengusaha yang berfokus pada pelanggan
sering akan menerima laba yang lebih rendah jika itu berarti membuat pelanggan senang.
Seringkali wirausahawan yang digerakkan oleh penciptaan akan mengorbankan keuntungan
dengan menginvestasikan kembali mereka untuk menjaga agar ciptaan tetap berjalan.

Strategi dan cara menghadapi tantanga wirausaha:

1) Jika Anda tidak berhasil pertama kali, coba, coba lagi: Ini disebut strategi ketekunan
2) Kurangi skala: Mungkin Anda punya ide tetapi tidak bisa mendapatkan sumber daya
untuk memulainya. Coba ubah kembali ke tingkat sumber daya yang Anda miliki saat ini.
3) Bird in the hand: Mungkin Anda punya ide tetapi tidak bisa mendapatkan sumber daya
untuk memulainya. Coba ubah kembali ke tingkat sumber daya yang Anda miliki saat ini.
4) Pivot: Maju dan mulai bisnis dengan cara apa pun yang Anda bisa dan cari peluang yang
lebih baik seiring berjalannya waktu. Itu terjadi setiap saat.
5) ‘Bawa ke jalanan’: Terkadang tempat Anda tinggal bukan pasar terbaik untuk produk
atau layanan Anda. Mencoba pasar lain (secara langsung atau melalui Internet) dapat
membantu Anda menemukan daya tarik yang Anda butuhkan untuk berhasil.
6) Minta bantuan: Hari ini semua orang dapat memanfaatkan kebijaksanaan orang banyak,
apakah itu meminta koneksi pribadi dan kelompok Anda di Facebook atau LinkedIn
untuk ide, saran, pendapat, atau donasi, atau pergi ke banyak situs web khusus di luar
sana untuk crowdsourcing.
7) Rencanakan untuk mendapatkan: Pikirkan kemampuan, prospek, dan hasrat Anda untuk
menemukan ide terbaik untuk Anda, dan kemudian rencanakan tindakan untuk
mewujudkannya
Inovasi & Kewirausahaan Perusahaan

Kewirausahaan perusahaan (CE) menjadi salah satu transportasi utama untuk inovasi,
revitalisasi, dan penghematan perusahaan. CE mempertahankan dan bahkan menumbuhkan
lapangan kerja dan pasar, dan menyediakan bantuan untuk membatasi atau menyalurkan
beberapa volatilitas dalam populasi bisnis. Beberapa faktor yang menunjukkan kebangkitan
kembali kewirausahaan perusahaan, antara lain adanya temuan PSED yang mengejutkan tentang
kekuatan upaya CE di perusahaan Amerika, pasang surut historis antara bentuk-bentuk
kewirausahaan perusahaan dan independen, meningkatnya daya saing global bisnis besar di
periode pasca-perang dingin, dan peningkatan kedalaman intelektual dan empiris dari penelitian-
penelitian atau pengerjaan terbaru dalam kewirausahaan perusahaan di kalangan akademisi.

Dalam bab berikut, Don Kuratko, Duane Ireland, dan Jeffrey Hornsby menawarkan
perspektif mereka tentang "Perilaku kewirausahaan perusahaan di antara para manajer: Tinjauan
teori, penelitian, dan praktik." Mereka fokus pada hubungan antara perilaku kewirausahaan
manajer dan keberhasilan implementasi tindakan kewirausahaan perusahaan. Secara khusus,
mereka menguji hubungan antara pemicu transformasional eksternal, pelaksanaan strategi
kewirausahaan perusahaan, anteseden terhadap perilaku kewirausahaan manajer, keputusan
untuk mengimplementasikan tindakan kewirausahaan, dan hasil yang dihasilkan.

Sikap Kewirausahaan Perusahaan antara Manajer, Ulasan teori, Penelitian, dan Praktik

Corporate Entrepreneurship (CE) atau kewirausahaan perusahaan merupakanproses yang

digunakan untuk mengembangkan bisnis, produk, layanan atau proses baru di dalam organisasi
yang ada untuk menciptakan nilai dan menghasilkan pertumbuhan pendapatan baru melalui
pemikiran dan tindakan wirausaha. Corporate entrepreneurship saat ini banyak digunakan
perusahaan untuk menghadapi tantangan, baik strategis maupun operasional karena adanya
ketidakpastian dalam lingkungan dan heterogenitas. Corporate entrepreneurship ini digunakan
oleh organisasi yang telah ada untuk memelihara dan mengembangkan kompetensi yang
dimiliki. Fakta ini mengharuskan seluruh manajer di semua tingkatan untuk berpartisipasi aktif
dalam merancang dan menerapkan strategi untuk tindakan kewirausahaan perusahaan.
 Dess, Lumpkin dan McGee (1999) mencatat bahwa, “Pada dasarnya semua organisasi -
perusahaan baru, perusahaan besar, dan aliansi di antara mitra global - berusaha untuk
mengeksploitasi peluang pasar produk melalui perilaku inovatif dan proaktif" - jenis perilaku
yang dibutuhkan oleh kewirausahaan perusahaan.

Floyd & Lane (2000) menyatakan bahwa, “Mengembangkan lingkungan internal yang
menumbuhkan minat dan komitmen karyawan terhadap kreativitas dan inovasi yang dapat
dihasilkannya untuk berkontribusi terhadap persaingan yang sukses di arena kompetitif saat ini
serta lingkungan organisasi internal yang berharga dan sesuai adalah produk dari pekerjaan yang
efektif (seringkali dalam konteks kewirausahaan perusahaan) oleh manajer di semua tingkatan.”

Kewirausahaan perusahaan (CE) dan perilaku terkait praktik atau pelaksanaan CE telah
diprakarsai oleh organisasi-organisasi yang telah mapan untuk sejumlah tujuan, termasuk untuk
keuntungan (Vozikis et al., 1999; Zahra, 1993), pembaruan strategis (Guth & Ginsberg, 1990 ),
inovasi (Baden-Fuller, 1995), memperoleh pengetahuan untuk mengembangkan aliran
pendapatan di masa mendatang (McGrath, Venkataraman & MacMillan, 1994), keberhasilan di
kancahinternasional (Birkinshaw, 1997), dan konfigurasi sumber daya yang efektif sebagai jalur
untuk mengembangkan keunggulan kompetitif (Borch, Huse & Senneseth, 1999; Covin & Miles,
1999; Covin, Slevin & Heeley, 2000; Irlandia, Kuratko & Covin, 2003). Perilaku manajerial
mempengaruhi tingkat keberhasilan dalam upaya kewirausahaan perusahaan (CE). Dari
perspektif pertumbuhan perusahaan jangka panjang melalui CE, perilaku manajerial yang kreatif
dan inovatif harus ditampilkan dan diperkuat secara konsisten.

Kurangnya pengetahuan teoritis dan empiris tentang CE dan hal hal yang mendasari
perilaku kewirausahaan menjadi masalah utama yang membutuhkan perhatian. Selain itu, faktor
hasil yang mempengaruhi kemauan organisasi untuk terus menerapkan strategi CE serta
kemauan manajer untuk terus terlibat dalam perilaku wirausaha belum terintegrasi untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang praktik CE. Selain itu, masih adanya ambiguitas
mendasar dalam literatur tentang apa arti CE yang sebenarnya, bagaimana mendefinisikan secara
teoritis tentang menerapkan CE sebagai strategi perusahaan (Meyer & Heppard, 2000). Dengan
demikian, sementara ada kepercayaan luas tentang perlunya dan nilai yang melekat dari tindakan
kewirausahaan di pihak organisasi yang mapan (Hitt et al., 2001; Morris & Kuratko, 2002),
masih banyak yang harus diungkapkan tentang bagaimana CE strategi harus diberlakukan dalam
pengaturan organisasi.

Kewirausahaan Perusahaan dan Peran Para Manajer

Konsep kewirausahaan perusahaan (CE) telah berkembang selama dua puluh lima tahun
terakhir (Hanan, 1976; Hill & Hlavacek, 1972; Peterson & Berger, 1972; Quinn, 1979). Sathe
(1989) mendefinisikan CE sebagai proses pembaruan organisasi. Secara lebih komprehensif,
Sharma dan Chrisman (1999, p. 18) mengemukakan bahwa CE “adalah proses di mana seorang
individu atau sekelompok individu, dalam hubungannya dengan organisasi yang ada,
menciptakan organisasi baru atau menghasut pembaruan atau inovasi dalam organisasi itu.”

Alterowitz (1988), Borch et al. (1999), Burgelman (1984), Jennings & Young (1990),
Kanter (1985), Schollhammer (1982) menyatakan bahwa CE sebagai perwujudan perilaku
kewirausahaan yang memerlukan sanksi organisasi dan komitmen sumber daya untuk tujuan
mengembangkan berbagai jenis inovasi penciptaan nilai. Konseptualisasi CE ini sama dengan
perspektif Damanpour (1991, hal. 556) yang menyatakan bahwa inovasi perusahaan adalah
konsep yang sangat luas yang mencakup “... generasi, pengembangan, dan implementasi gagasan
atau perilaku baru. Inovasi dapat berupa produk atau layanan baru, sistem administrasi, atau
rencana atau program baru yang berkaitan dengan anggota organisasi. ”Dalam konteks ini, CE
berpusat pada pemberian energi kembali dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan keterampilan melalui inovasi yang dapat dilakukan atau dibuat. CE juga terkait
dengan upaya perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sebagai
dasar untuk pertumbuhan yang menguntungkan (Irlandia, Kuratko & Covin, 2003; Kuratko,
1993; Merrifield, 1993; Pinchott, 1985; Zahra, 1991).

Zahra (1991) mengamati bahwa “kewirausahaan perusahaan dapat berupa kegiatan

formal atau informal yang bertujuan untuk menciptakan bisnis baru di perusahaan yang sudah
mapan melalui inovasi produk dan proses dan perkembangan pasar. Kegiatan-kegiatan ini dapat
terjadi di tingkat perusahaan, divisi (bisnis), fungsional, atau proyek, dengan tujuan pemersatu
untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dan kinerja keuangan. ”Guth dan Ginsberg
(1990) menekankan bahwa CE mencakup dua jenis fenomena utama, yaitu penciptaan usaha
baru dalam organisasi yang ada dan transformasi organisasi yang sedang berlangsung melalui
pembaruan strategis.

Manajer di semua tingkatan organisasi memiliki peran strategis yang penting untuk
dipenuhi agar organisasi menjadi sukses (Floyd & Lane, 2000; Irlandia, Hitt & Vaidyanath,
2002). Pada dasarnya, peran strategis manajer tingkat atas berkaitan dengan pembuatan
keputusan strategis yang efektif - keputusan yang berkaitan dengan pengaturan arah perusahaan
dan membantunya mencapai tujuan yang disarankan oleh arah itu. Peran strategis manajer
tingkat menengah berfokus pada komunikasi informasi yang efektif antara dua pemangku
kepentingan manajerial internal perusahaan (manajer tingkat atas dan manajer tingkat operasi).
Dalam peran ini, para manajer secara interaktif mensintesis informasi, menyebarluaskan
informasi itu kepada para manajer tingkat atas dan tingkat operasi dan kemudian
memperjuangkan proyek-proyek yang dianggap sesuai yang berorientasi pada inovasi yang
merupakan produk kerja terintegrasi antara dua tingkat manajerial lainnya. Peran strategis
manajer tingkat operasi adalah untuk bereaksi terhadap informasi yang diperoleh dari luar
perusahaan sambil menanggapi komunikasi informasi manajer yang didasarkan pada keputusan
yang telah dibuat oleh manajer tingkat atas (Floyd & Lane, 2000).

Peran strategis dari setiap level manajer memerlukan tindakan atau perlakuan yang
berbeda jika perusahaan ingin berhasil melalui upaya CE-nya (Miller & Camp, 1985). Manajer
tingkat atas harus secara efektif mengarahkan proses alokasi sumber daya perusahaan dan
meratifikasi upaya yang diambil untuk memfasilitasi upaya individu untuk bertindak secara
kreatif dalam mengejar inovasi produk, proses dan administrasi. Manajer tingkat menengah
ditantang untuk memahami arus informasi yang berasal dari manajer tingkat atas dan operasional
dengan cara yang memungkinkan penafsiran dan keberhasilan integrasi dari niat para manajer
ini. Manajer tingkat operasi harus menanggapi tantangan yang disarankan berdasarkan informasi
yang diberikan kepada mereka oleh manajer yang didasarkan pada konteks pemahaman mereka
tentang perubahan yang terjadi dalam tuntutan beberapa pemangku kepentingan eksternal
perusahaan, terutama pelanggan. Peran komunikasi informasi dari manajer tingkat menengah,
peran yang dihasilkan dari posisi mereka dalam mengirimkan informasi antara manajer tingkat
atas dan manajer tingkat operasi, menciptakan tanggung jawab penting bagi para pelaku
organisasi ini untuk membantu orang lain di perusahaan tersebut untuk belajar bagaimana
caranya terlibat dalam perilaku kewirausahaan yang sukses (Floyd & Lane, 2000; Floyd &
Wooldridge, 1990, 1992, 1994; Ginsberg & Hay, 1994; Kanter, 1985; Pearce, Kramer &
Robbins, 1997).

Model Perilaku Manajer Wirausaha Perusahaan

 Gambar di bawah adalah langkah awal untuk meningkatkan pemahaman tentang pemicu
strategi CE serta anteseden yang menyebabkan manajer terlibat dalam perilaku kewirausahaan
dan kemudian apakah mempertahankan perilaku itu atau tidak. Baum et al. (2001) menemukan

bahwa interaksi antara individu, organisasi, dan lingkungan merupakan prediktor terkuat
pertumbuhan usaha. Untuk memahami perilaku manajerial dan faktor-faktor yang mempengaruhi
sejauh mana hal itu akan dipertahankan dapat didasarkan pada teori atau temuan yang berkaitan
dengan motivasi pengusaha individu (Naffziger, Hornsby & Kuratko, 1994) serta analisis
motivasi yang komprehensif (Porter & Lawler, 1968) yang sebagian didasarkan pada teori
keadilan (Adams, 1965) dan teori harapan (Vroom, 1964).

Pemicu (Precipitating Events)

Lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan saat ini digeneralisasi sebaga lingkungan
yang bersaing/bermusuhan, dinamis dan heterogen (Zahra, 1991). Permusuhan lingkungan
mengancam pencapaian misi perusahaan, sedangkan dinamisme mengurangi stabilitas posisi
pasar perusahaan, sementara heterogenitas membuat prediksi pesaing dan tindakan mereka sulit.
Hal ini membuat kondisi lingkungan eksternal perusahaan mungkin sering berubah secara
signifikan, namun tak terduga. Terlepas dari generalisasi pandangan tersebut, perubahan dalam
lingkungan eksternal perusahaan, terutama perubahan yang signifikan dan tak terduga
menciptakan peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya melalui kreativitas dan
inovasi dan untuk menghasilkan lebih banyak nilai bagi para pemangku kepentingan. Lebih
khusus lagi, ambiguitas yang terkait dengan perubahan lingkungan yang signifikan
memungkinkan perusahaan untuk secara kreatif menggunakan sumber daya mereka untuk
mengembangkan inovasi yang menghasilkan nilai sebagai cara utama untuk mengeksploitasi
secara efektif apa yang sering merupakan perubahan tak terduga.

Bukti menunjukkan bahwa inovasi penciptaan nilai hanya terjadi ketika perusahaan
mengubah kondisi lingkungan internal dengan cara yang menghasilkan co-alignment dengan
realitas lingkungan eksternal. Tushman dan Romanelli (1985) berpendapat bahwa reorientasi
perusahaan terhadap perubahan lingkungan eksternal melibatkan perubahan metamorf dalam
struktur, sistem, proses, dan komitmen. Meyer (1982) mengembangkan model anteseden,
dinamika dan konsekuensi dari adaptasi organisasi terhadap perubahan signifikan (atau
goncangan) di lingkungan eksternal perusahaan. Model Meyer (1982) menggabungkan
paradigma stimulus-respons dan mekanisme pemilihan-variasi-retensi (Weick, 1976) yang
berpendapat bahwa ketika muncul hal baru yang menyentak di lingkungan eksternal perusahaan,
organisasi memilih dan menafsirkan rangsangan sesuai dengan teori aksi (Argyris, 1976) yang
dikodekan dalam strategi dan ideologi yang berlaku (Miles & Snow, 1978).

Perubahan signifikan dalam lingkungan eksternal perusahaan akan bertindak sebagai

pemicu yang merangsang manajer tingkat atas untuk menyerukan agar tindakan kewirausahaan
dilakukan di seluruh perusahaan sebagai sarana menanggapi perubahan lingkungan eksternal.
Kondisi di lingkungan internal perusahaan pun sebenarnya dapat merangsang penggunaan CE,
namun dalam buku ini, fokus penulis adalah pada pemicu dari lingkungan eksternal. Alasan
utamanya adalah karena pemicu dari lingkungan eksternal lebih mengganggu inersia birokrasi
yang mungkin terbentuk seiring berjalannya waktu sebagai hasil dari keberhasilan perusahaan
dalam konteks kondisi lingkungan sebelumnya. Tushman, Newman dan Romanelli (1986)
berpendapat bahwa sebagian besar reorientasi organisasi dipicu oleh krisis kinerja yang
mendorong perusahaan untuk mengganti manajer yang tidak dapat atau tidak mau beradaptasi.
Namun, mereka juga menemukan bahwa orientasi yang paling sukses terjadi dalam organisasi
yang manajernya melakukan peramalan secara seksama dan melakukan atau memprakarsai
perubahan secara radikal sebelum krisis terjadi. Kelly dan Amburgey (1991) mempelajari
tentang momentum organisasi dan menyarankan perlunya meramalkan masa lalu dan tren dalam
menghadapi perubahan organisasi. Temuan Miller dan Friesen (1980a, b) menunjukkan
momentum sebagai kekuatan yang meluas dalam organisasi – jika praktik, tren, dan strategi
masa lalu cenderung untuk terus berkembang ke arah yang sama, mungkin akhirnya mencapai
disfungsional ekstrem seperti ketika perusahaan menjadi stagnan dan gagal berinovasi (Miller &
Friesen, 1982). Wrzesniewski (2001) menyatakan, “Ketika organisasi mengubah bentuk dan
fungsinya secara lebih cepat, maka karyawan perlu menyetel kembali secara mendasar
bagaimana mereka memahami perubahan tersebut. ”Dengan demikian, kemampuan karyawan
untuk merancang pekerjaan mereka sendiri (dan, dengan demikian, pemahaman mereka tentang
peran mereka dalam organisasi) dapat menjadi keuntungan strategis dalam skala yang lebih besar
untuk perubahan organisasi ”(Lau & Woodman, 1995).

Penyebab efek peristiwa pencetus dan perilaku kewirausahaan itu tergantung pada
interaksi dinamis antara beberapa karakteristik seperti manajer / karyawan tertentu (mis.
kehidupan pribadi, tanggung jawab, kepribadian), karakteristik perusahaan (mis. ukuran, budaya,
struktur, strategi) dan perkembangan di lingkungan eksternal (mis. kompetitif, industri, dan
perubahan pasar) (Baum et al., 2001). Schindehutte, Morris dan Kuratko (2000) menghasilkan
daftar peristiwa yang merangsang atau memicu komitmen penggunaan CE yang dikelompokkan
ke dalam lima kategori:

1. sumber internal / eksternal;

2. didorong oleh peluang / didorong oleh ancaman;

3. dorongan teknologi / tarikan pasar;

4. top-down / bottom-up;

5. pencarian / peluang atau oportunisme sistematis atau sengaja.

Kemampuan untuk mendorong kewirausahaan pada dasar berkelanjutan mensyaratkan bahwa
manajer terlebih dahulu harus mengidentifikasi jenis pemicu yang lazim ada di perusahaan.
Perusaaan secara sistematis perlu meninjau peristiwa yang memicu produk, layanan, dan proses,
baik yang berhasil dan tidak berhasil yang telah dikejar oleh perusahaan selama lima tahun
terakhir. Selanjutnya, manajer harus melakukan pengelompokan atau kategori di atas dan
kemudian mencari asosiasi antar tipe pemicu dan jenis proyek kewirausahaan serta antara jenis
pemicu dan hasil dari upaya kewirausahaan (Morris & Kuratko, 2002). Jadi, strategi
kewirausahaan (CE) perusahaan yang diupayakan oleh perusahaan adalah respons tercepat
terhadap peristiwa pemicu yang kemungkinan besar dapat timbul.

Strategi Kewirausahaan Perusahaan (CE)

Strategi untuk kewirausahaan perusahaan adalah serangkaian komitmen dan tindakan

yang diterapkan dalam perilaku dan inovasi kewirausahaan untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif saat ini dan masa depan yang bertujuan pada keberhasilan kompetitif. Pilihan
menggunakan strategi untuk kewirausahaan perusahaan sebagai sarana utama adaptasi strategis
mencerminkan keputusan perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif terutama melalui
inovasi dan perilaku wirausaha secara berkelanjutan (Russell, 1999). Ketika organisai atau
perusahaan menggunakan kewirausahaan perusahaan sebagai sumber adaptasi strategis dengan
kenyataan lingkungan eksternal perusahaan, maka tujuannya adalah untuk mengandalkan inovasi
sebagai dasar untuk menciptakan bisnis baru atau mengkonfigurasi ulang yang sudah ada. Secara
umum, kewirausahaan perusahaan menuntut perusahaan untuk berinovasi dengan berani dan
teratur dan bersedia menerima risiko (Miller & Friesen, 1982).  Bagi Sykes dan Block (1989),
risiko yang masuk akal “terjangkau” bagi organisasi dalam hal kelangsungan hidup saat ini dan
di masa depan sebagai entitas yang beroperasi. Resiko yang dimaksud adalah resiko yang berasal
dari keberhasilan penggunaan kewirausahaan perusahaan (CE) yang dengan sengaja
memposisikan diri dalam lingkungan yang sesuai dengan entitas mereka, termasuk arena utama
di mana mereka bersaing (Covin & Slevin, 1991). Tanpa kesadaran, dorongan, dan pengasuhan,
perilaku kewirausahaan yang terkait dengan penggunaan kewirausahaan perusahaan (CE) tidak
akan muncul atau digunakan secara konsisten di seluruh perusahaan (Kuratko et al., 2001).

Burgelman (1983, 1984) dan Burgelman dan Sayles (1986) berpendapat bahwa inovasi
organisasi serta kegiatan strategis lainnya muncul melalui dua model, yaitu model perilaku
strategis yang diinduksi dan perilaku strategis yang otonom. Dari dua model tersebut, perilaku
strategis terinduksi terjadi lebih sering di organisasi. Perilaku strategis yang diinduksi berkaitan
dengan perilaku kewirausahaan formal sementara perilaku strategis otonom berkaitan dengan
perilaku kewirausahaan yang muncul secara informal di perusahaan. Semakin banyak sumber
daya semakin kuat, semakin besar pula kemungkinan perilaku strategis otonom akan muncul.

Perilaku startegis induksi adalah proses top-down di mana strategi dan struktur inovasi
produk asuh perusahaan saat ini yang berkaitan erat dengan strategi dan struktur. Dalam bentuk
usaha, startegi yang ada di perusahaan disaring melalui hirarki struktural yang cocok. Dalam
model perilaku strategis yang diinduksi, manajer tingkat atas mengawasi, memelihara, dan
mendukung upaya perusahaan untuk menggunakan perilaku kewirausahaan sebagai dasar untuk
inovasi produk, proses, dan administrasi (Heller, 1999).

Perilaku strategis otonomi adalah proses bottom-up di mana produk juara mengejar ide-
ide baru, seringkali melalui proses politik, dengan cara yang mereka kembangkan dan
mengkoordinasi komersialisasi barang baru atau jasa hingga mencapai kesuksesan di pasar.
Sebuah produk juara merupakan hasil dari organisasi dengan visi kewirausahaan dari pelayanan
yang baik yang berusaha untuk menciptakan dukungan untuk komersialisasi tersebut. Produk
juara memainkan peran penting dalam menggerakkan inovasi ke depan. Alasan utama untuk ini
adalah bahwa tidak ada ide bisnis berakar murni untuk manfaat perusahaan sendiri, itu harus
dijual. Perilaku strategis otonomi didasarkan pada mata air suatu perusahaan yang berupa
pengetahuan dan sumber daya inovasi perusahaan.

Anteseden Organisasi

Penelitian telah mempelajari berbagai faktor organisasi internal termasuk sistem insentif
dan kontrol perusahaan (Sathe, 1985), budaya (Brazeal, 1993; Hisrich & Peters, 1986; Kanter,
1985), struktur organisasi (Covin & Slevin, 1991; Dess). et al., 1999; Naman & Slevin, 1993),
dan dukungan manajerial (Kuratko et al., 1993; Stevenson & Jarillo, 1990). Karena mereka
mempengaruhi sifat lingkungan internal perusahaan, faktor-faktor ini, baik secara individu
maupun dalam kombinasi, diakui sebagai anteseden dari perilaku kewirausahaan di mana CE
dibangun. Lingkungan internal yang mendukung inovasi cenderung memiliki anteseden yang
kuat dari perilaku kewirausahaan sementara lingkungan yang menolak inovasi dan pentingnya
menghasilkan anteseden yang lemah dari perilaku kewirausahaan.
 Miller (1983) mengkorelasikan beberapa variabel tingkat makro (misalnya jenis
perusahaan, lingkungan, struktur, dan pengambilan keputusan) dengan intensitas kegiatan
wirausaha. Quinn (1985) mengidentifikasi beberapa tindakan yang dapat dilakukan perusahaan
besar untuk mengembangkan "atmosfer" yang tepat untuk perilaku kewirausahaan untuk
berkembang. Beberapa dari tindakan ini adalah berorientasi pada perubahan struktur perusahaan
dengan cara yang akan memfasilitasi inovasi.

Temuan menyoroti lima dimensi utama dari lingkungan internal perusahaan yang
berfungsi sebagai anteseden perilaku kewirausahaan, yaitu.

(1) penggunaan penghargaan yang tepat untuk memperoleh dan kemudian mendukung tindakan
kewirausahaan;

(2) dukungan manajerial, yang menunjukkan kemauan manajer, terutama eksekutif tingkat atas,
untuk memfasilitasi dan mempromosikan perilaku kewirausahaan;

(3) sumber daya yang tersedia, termasuk waktu yang diperlukan untuk terus terlibat dalam
perilaku kewirausahaan;

(4) budaya organisasi yang mendukung; dan

(5) kebijaksanaan kerja (otonomi dan pengambilan risiko), kemampuan atau kemauan pihak
manajer, berdasarkan uraian tugas mereka, untuk mengambil risiko dalam mengejar inovasi dan
untuk mentolerir dan belajar dari kegagalan.

Kuratko, Montagno dan Hornsby (1990) menemukan tiga faktor - dukungan manajemen, struktur
organisasi dan penghargaan - menjadi anteseden yang paling penting dari perilaku
kewirausahaan manajer. Hornsby, Kuratko dan Zahra (2002) mengembangkan Instrumen
Penilaian Kewirausahaan Perusahaan (CEAI) untuk mereplikasi sebagian dan memperluas hasil
yang sebelumnya dilaporkan oleh Kuratko et al. (1990) dan Hornsby et al. (1999). Instrumen
termasuk 84 pertanyaan gaya likert. Hasil dari analisis faktor penelitian menunjukkan bahwa ada
lima anteseden yang stabil dari perilaku kewirausahaan manajer, antara lain:

(1) dukungan manajemen (kesediaan manajer tingkat atas untuk memfasilitasi dan
mempromosikan perilaku kewirausahaan, termasuk memperjuangkan gagasan inovatif dan
menyediakan sumber daya yang dibutuhkan orang untuk mengambil tindakan kewirausahaan);
(2) kebijaksanaan kerja / otonomi (komitmen manajer tingkat atas untuk mentolerir kegagalan,
memberikan kebebasan pengambilan keputusan dan kebebasan dari pengawasan berlebihan dan
untuk mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada manajer);

(3) penghargaan / penguatan (mengembangkan dan menggunakan sistem yang memberi

penghargaan berdasarkan kinerja, sorot pencapaian signifikan dan dorong pengejaran pekerjaan
yang menantang);

(4) ketersediaan waktu (mengevaluasi beban kerja untuk memastikan bahwa individu dan
kelompok memiliki waktu yang dibutuhkan untuk mengejar inovasi dan bahwa pekerjaan
mereka terstruktur dengan cara yang mendukung upaya untuk mencapai jangka pendek dan
jangka panjang tujuan organisasi); dan

(5) batasan organisasi (penjelasan yang tepat tentang hasil yang diharapkan dari pekerjaan
organisasi dan pengembangan mekanisme untuk mengevaluasi, memilih dan menggunakan
inovasi).

Perilaku Kewirausahaan

Perilaku wirausaha adalah serangkaian tindakan baru yang digunakan perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang wirausaha yang belum disadari atau dieksploitasi oleh pesaing. Peluang
kewirausahaan adalah kondisi lingkungan eksternal yang menunjukkan kelayakan
memperkenalkan dan menjual produk baru, layanan, bahan baku dan metode pengorganisasian
dengan harga melebihi biaya produksi mereka (Casson, 1982; Shane & Venkataraman, 2000).
Dalam lingkungan yang kompleks, peluang kewirausahaan sering muncul secara tak terduga.
Karena peluang ini berumur pendek dan dapat ditangkap atau diambil alih oleh saingan,
perusahaan harus bergerak cepat untuk mengejar peluang yang diinginkan setelah diidentifikasi
(Eisenhardt & Sull, 2001). Perilaku wirausaha merupakan "... perilaku mendasar perusahaan
yang dengannya mereka pindah ke pasar baru, merebut pelanggan baru, dan / atau
menggabungkan sumber daya (yang ada) dengan cara baru" (Smith & Di Gregorio, 2001). Tiga
dimensi utama - inovasi (mencari solusi kreatif untuk masalah atau kebutuhan), pengambilan
risiko (kesediaan untuk berkomitmen pada tingkat sumber daya yang signifikan untuk mengejar
peluang wirausaha dengan peluang kegagalan yang wajar), dan proaktif (melakukan apa yang
diperlukan untuk membawa mengejar peluang wirausaha sampai selesai) - mendasari perilaku
wirausaha (Covin & Slevin, 1991; Lumpkin & Dess, 1996; Morris & Kuratko, 2002).

Perilaku wirausaha adalah salah satu dari dua komponen dasar (selain kemauan) yang
terdiri dari gagasan kewirausahaan. Pada dasarnya, melalui dua komponen, kewirausahaan
berkaitan dengan menemukan dan mengeksploitasi nilai menciptakan peluang wirausaha (Shane
& Venkataraman, 2000). Komponen perilaku “... mencakup serangkaian aktivitas yang
diperlukan untuk menggerakkan konsep atau ide melalui tahap-tahap kunci dalam proses
kewirausahaan menuju implementasi” (Morris & Kuratko, 2002). Komponen kemauan
kewirausahaan “... mengacu pada kemauan individu atau organisasi untuk merangkul peluang
baru dan mengambil tanggung jawab untuk melakukan perubahan kreatif” (Morris & Kuratko,
2002).

Perilaku Kewirausahaan dan Tingkatan Manajemen

Bukti terbaru menunjukkan bahwa modal manusia mempengaruhi kinerja perusahaan

(Hitt et al., 2001). Kami percaya bahwa manajer, sebagai bagian dari sumber daya manusia
perusahaan, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Ketika manajer terlibat dalam
perilaku kewirausahaan yang berharga, langka, tidak dapat ditiru dengan sempurna dan tidak ada
pengganti yang setara, mereka menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan mereka atas para
pesaingnya. Perilaku manajerial, di semua tingkatan dalam organisasi, harus didorong oleh
tujuan yang disepakati. Namun, perilaku yang diperlukan oleh kewirausahaan perusahaan
berbeda di seluruh tingkat manajerial. Saat berperilaku secara wirausaha, manajer tingkat
pertama bereksperimen (pelajari dan tingkatkan), sesuaikan dan adaptasi (menanggapi tantangan
yang ditimbulkan dengan mengejar peluang wirausaha dan terlibat dalam perilaku wirausaha
yang diperlukan untuk melakukannya), dan menyesuaikan diri (setia melayani orang lain sambil
menerapkan strategi kewirausahaan perusahaan) (Floyd & Lane, 2000). Eksekutif tingkat atas
harus menyediakan lingkungan yang memunculkan dan mendukung perilaku kewirausahaan di
semua karyawan, terutama manajer tingkat menengah dan pertama. Kemudian memutuskan,
apakah menciptakan atau mengkonfigurasi ulang minat perusahaan adalah hal yang perlu
dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan kompetitif (Miller & Camp, 1985).
Untuk berhasil terlibat dalam perilaku wirausaha ini, manajer tingkat menengah
memperjuangkan atau membela (mengasuh dan mengadvokasi), mensintesis (mengkategorikan
dan menjual masalah kepada orang lain), memfasilitasi (berbagi informasi dan membimbing
perilaku adaptasi), dan mengimplementasikan (memotivasi dan menginspirasi, merevisi dan
sesuaikan) (Floyd & Lane, 2000). Penelitian telah menekankan pentingnya perilaku
kewirausahaan manajer tingkat menengah terhadap upaya perusahaan untuk menciptakan bisnis
baru atau mengkonfigurasi ulang bisnis yang sudah ada (Floyd & Wooldridge, 1990, 1992;
Ginsberg & Hay, 1994; Kanter, 1985; Pearce, Kramer & Robbins, 1997). Kepentingan ini
memanifestasikan dirinya baik dalam hal perlunya manajer tingkat menengah untuk berperilaku
wirausaha sendiri dan persyaratan bagi mereka untuk mendukung dan memelihara upaya orang
lain untuk terlibat dalam jenis perilaku yang sama.

Pengakuan perilaku kewirausahaan manajer tingkat menengah sebagai komponen penting

untuk keberhasilan tindakan kewirausahaan perusahaan telah muncul melalui jalur evolusi.
Bower (1970) menjadi salah satu orang pertama yang menyarankan bahwa manajer tingkat
menengah perubahan difasilitasi oleh sentralitas organisasinya. Bukti menunjukkan bahwa
karena posisi sentral mereka, sebagian besar pengetahuan organisasi mengalir melalui manajer
tingkat menengah (Floyd & Lane, 2000; Floyd & Wooldridge, 1992; King et al., 2001). Untuk
berinteraksi dengan manajer tingkat pertama, manajer tingkat menengah harus memiliki
kompetensi teknis yang diperlukan untuk memahami pengembangan awal, pembentukan
berikutnya, dan aplikasi berkelanjutan dari kompetensi inti perusahaan. Secara bersamaan,
mereka harus memahami maksud dan tujuan strategis perusahaan, serta konteks politik di mana
mereka dipilih dan dikejar, untuk berinteraksi secara efektif dengan eksekutif tingkat atas (Floyd
& Lane, 2000). King et al. (2001) juga menunjukkan pentingnya persepsi manajer menengah
tentang kompetensi inti perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, manajer tingkat
menengah harus memiliki kompetensi untuk memperjuangkan alternatif strategis dari yang di
bawah (yaitu manajer tingkat pertama dan laporan mereka) dan untuk membuatnya dapat diakses
oleh mereka yang di atas (yaitu manajer tingkat atas). Nonaka dan Takeuchi (1995) menekankan
pentingnya manajer tingkat menengah terhadap inovasi dengan menyarankan bahwa posisi pusat
atau sentral mereka dalam organisasi memungkinkan mereka untuk mengumpulkan ide-ide
inovatif dari dalam dan luar perusahaan. Melalui interaksi dengan manajer tingkat pertama dan
atas, mereka yang beroperasi di tengah-tengah struktur kepemimpinan organisasi memengaruhi
dan membentuk perilaku wirausaha ketika mereka membagi dan mengintegrasikan pengetahuan
terkait dengan produk potensial, proses, dan inovasi administrasi.
 Secara ringkas, organisasi yang berkomitmen untuk kewirausahaan perusahaan (CE)
yang sukses terlibat dengan serangkaian perilaku kewirausahaan yang terus mengalir atau
bergerak, namun terintegrasi. Di bagian atas, manajer tingkat atas bertindak secara wirausaha
(bersama dengan orang lain di seluruh perusahaan serta kelompok pemangku kepentingan
utama) untuk membentuk strategi melalui mana bisnis baru yang dapat dibuat atau yang sudah
ada untuk dikonfigurasi ulang. Kedua bentuk kewirausahaan perusahaan dijalankan dengan
mempertimbangkan peluang dan ancaman lingkungan dan dengan tujuan menciptakan
keselarasan yang lebih efektif antara perusahaan dan kondisi di lingkungan eksternal. Perilaku
kewirausahaan manajer tingkat atas terdiri dari meratifikasi (mengartikulasikan misi, mendukung
dan mendukung perilaku kewirausahaan orang lain), mengenali (memberdayakan dan
memungkinkan orang lain), dan mengarahkan (merencanakan dan menggunakan sumber daya)
(Floyd & Lane, 2000). Perilaku kewirausahaan yang diharapkan dari manajer tingkat menengah
dirangkum atau didasarkan pada kebutuhan kelompok pemimpin organisasi ini untuk ditafsikar
atau dibentuk menjadi strategi baru yang mendasarari perilaku kewirausahaan perusahaan (CE)
yang akan memfasilitasi upaya karyawan lain untuk memahami perilaku kewirausahaan yang
diharapkan dari mereka (King, Fowler & Zeithaml, 2001). Sebagai penerima interpretasi ini,
manajer tingkat pertama kemudian bekerja dengan orang-orang mereka untuk membentuk
perilaku kewirausahaan di mana kompetensi inti perusahaan dapat digunakan setiap hari untuk
mengeksploitasi peluang pasar yang belum diamati atau gagal dieksploitasi secara efektif oleh
orang lain.

Hasil dan Konsekuensi Kewirausahaan

Hasil wirausaha dihasilkan dari penggunaan perilaku wirausaha sebagai dasar untuk
menerapkan strategi kewirausahaan perusahaan. Masing-masing pihak mengevaluasi hasil yang
telah dicapai dan konsekuensi berdasarkan biaya yang dikeluarkan dan biaya peluang. Hasil dari
evaluasi ini adalah keputusan mengenai status (kelanjutan, penolakan, atau modifikasi) tindakan
kewirausahaan perusahaan (masalah tingkat organisasi) dan status (kelanjutan, penolakan, atau
modifikasi) perilaku wirausaha (masalah tingkat individu). Bagi para manajer, konsekuensinya
menyangkut sejauh mana perilaku wirausaha yang ditampilkan meningkatkan dan memperluas
keterampilan yang ditetapkan serta sejauh mana organisasi mengenali dan menghargai perilaku
tersebut.
 Hasil dan Konsekuensi Tingkat Individu

Pengukuran, baik secara obyektif maupun subyektif merupakan hal yang penting
dalam melakukan penilaian hasil dan konsekuensi tingkat individu. Untuk manajer, konsekuensi
perilaku wirausaha ada dua jenis - intrinsik (yaitu psikologis) dan ekstrinsik (yaitu berwujud).
Block dan MacMillan (1993) mengutip empat jenis insentif yang mungkin untuk perilaku
kewirausahaan internal. Insentif-insentif ini meliputi: (1) ekuitas dan kesetaraan ekuitas; (2)
bonus; (3) kenaikan gaji dan promosi; dan (4) sistem pengakuan dan imbalan.

Menurut Porter dan Lawler (1968), hubungan antara upaya individu dan kinerja
dimoderasi oleh keterampilan individu, kemampuan dan persepsi peran dan hubungan antara
kinerja dan hasil mempengaruhi apakah individu cenderung mengulangi perilaku. Selain itu,
kepuasan individu dengan hasil tergantung pada persepsi kesetaraan antara hubungan kinerja-
hasil dan orang yang menjadi referensi (mis. Rekan kerja atau karyawan di organisasi lain yang
melakukan pekerjaan serupa) hubungan kinerja-hasil. Harapan spesifik dapat bervariasi untuk
setiap individu. Harapan-harapan ini dapat berkembang seiring berjalannya waktu ketika peluang
baru muncul atau ketika realitas operasi muncul. Untuk kewirausahaan perusahaan, harapan hasil
yang dicapai, adalah: (1) independensi, otonomi, dan kontrol; (2) pertimbangan keuangan; dan
(3) pertumbuhan penjualan dan laba yang signifikan. Naffziger et al. (1994) berpendapat bahwa
individu menunjukkan perilaku kewirausahaan berkelanjutan jika prestasi usaha kewirausahaan
memenuhi atau melampaui harapan atau tujuan yang awalnya diyakini. Kuratko et al. (1997)
menemukan pentingnya tujuan awal sangat penting untuk kegiatan kewirausahaan berkelanjutan
dari pemilik bisnis.

Huseman, Hatfield dan Miles (1987) mengidentifikasi tiga pola respons terhadap persepsi
keadilan atau ketidakadilan. Jenis respons pertama adalah respons yang penuh kebajikan di mana
individu hanya puas ketika mereka di bawah dihargai dan merasa bersalah ketika secara adil
diberi penghargaan atau diberi imbalan berlebih. Jenis respons kedua adalah respons sensitif
terhadap ekuitas di mana individu merasa bahwa setiap orang harus dihargai secara adil
berdasarkan input (mis. upaya, keterampilan, kemampuan, dll.) yang diinvestasikan. Jenis
respons ketiga adalah respons hak di mana individu meyakini semua yang mereka terima adalah
hak mereka. Mereka hanya puas ketika mereka merasa bahwa mereka dihargai berlebihan atau
menerima hadiah setinggi mungkin. Dihipotesiskan bahwa manajer yang memutuskan untuk
berperilaku wirausaha sensitif terhadap ekuitas dan akan membandingkan hasil yang diterima
untuk tindakan kewirausahaan mereka dengan rekan-rekan di organisasi mereka. Oleh karena itu,
kesamaan dengan Porter dan Lawler (1968) meliputi: dampak imbalan intrinsik dan ekstrinsik
pada perilaku kewirausahaan berkelanjutan (yaitu kepuasan dan penguatan perilaku) dan nilai
imbalan, serta dampaknya terhadap perilaku kewirausahaan berkelanjutan.

Hasil dan Konsekuensi Tingkat Organisasi

Baik hasil organisasi maupun individu (manajer) memainkan peran kunci dalam
mempertahankan kewirausahaan perusahaan. Dalam kerangka teori kesetaraan, hasil ini akan
memperkuat atau mempertahankan perilaku kewirausahaan di masa depan hanya jika
penghargaan dinilai oleh mereka yang menerimanya dan dianggap terkait langsung dengan
keputusan manajer untuk berperilaku wirausaha. Juga, hasilnya diterima oleh organisasi dan
manajer harus dianggap melebihi kemungkinan hasil yang diterima dari pilihan strategi atau
perilaku yang berbeda.

Hasil kinerja dapat mempengaruhi perubahan dengan memberikan umpan balik yang
menunjukkan apakah strategi saat ini efektif atau efisien. Keberhasilan tindakan wirausaha dapat
didasarkan pada hasil keuangan seperti peningkatan penjualan, produktivitas, pangsa pasar,
pengurangan limbah, dan efisiensi tenaga kerja atau pada kriteria perilaku seperti sejumlah ide
yang disarankan; jumlah ide yang diimplementasikan; jumlah waktu yang dihabiskan untuk
mengerjakan ide-ide baru, dan jumlah waktu yang dihabiskan di luar saluran normal untuk
mengejar ide (Hornsby, Kuratko & Montagno, 1999). Kriteria keuangan yang lebih tradisional
dapat sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak terkait dengan proses kewirausahaan
perusahaan. Faktor-faktor eksternal seperti ekonomi, teknologi, pemasok, pesaing, dan peraturan
pemerintah dapat mengacaukan hubungan antara strategi dan hasil wirausaha.

Dihipotesiskan bahwa interpretasi persepsi tentang hasil keseluruhan yang dibuat oleh
manajemen eksekutif organisasi memainkan peran kunci dalam proses strategi kewirausahaan,
seperti yang diilustrasikan dalam hubungan implementasi-untuk-hasil dalam model Porter dan
Lawler (1968). Satu hubungan penting yang dirasakan adalah kekuatan hubungan antara strategi
kewirausahaan dan hasil perusahaan. Manajemen eksekutif harus percaya bahwa tindakan
strategis dan manajerial akan mengarah pada hasil spesifik yang dicapai oleh perusahaan, seperti
meningkatnya perilaku wirausaha, peningkatan penjualan, laba, dan / atau pangsa pasar. Model
yang diajukan berhipotesis bahwa semakin positif hubungan ini dirasakan, semakin kuat akan
menjadi motivasi yang dihasilkan untuk melanjutkan strategi ini untuk mendorong perilaku dan
tindakan kewirausahaan, baik dalam bentuk pengejaran berkelanjutan dari proyek saat ini atau
inisiasi proyek selanjutnya. Juga dihipotesiskan bahwa persepsi ini akan memiliki efek umpan
balik pada strategi yang berhasil, implementasi strategi, dan manajemen perusahaan. Hipotesis
ini konsisten dengan kerangka kerja Ginsberg (1988) untuk memodelkan perubahan strategi.
Menurut Ginsberg, hasil kinerja mempengaruhi perubahan dengan memberikan umpan balik
yang menunjukkan apakah strategi yang dipilih efektif dan menilai kesediaan organisasi untuk
mempertahankan strategi atau mengubah strategi baru.

Hasil dan Konsekuensi Tingkat Organisasi

Keberhasilan tindakan wirausaha dapat didasarkan pada hasil keuangan seperti

peningkatan penjualan, produktivitas, pangsa pasar, pengurangan limbah, dan efisiensi tenaga
kerja atau pada kriteria perilaku seperti sejumlah ide yang disarankan; jumlah ide yang
diimplementasikan; jumlah waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan ide-ide baru, dan jumlah
waktu yang dihabiskan di luar saluran normal untuk mengejar ide (Hornsby, Kuratko &
Montagno, 1999). Kriteria keuangan yang lebih tradisional dapat sangat dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang tidak terkait dengan proses kewirausahaan perusahaan. Faktor-faktor eksternal
seperti ekonomi, teknologi, pemasok, pesaing, dan peraturan pemerintah dapat mengacaukan
hubungan antara strategi dan hasil wirausaha.

Perilaku kewirausahaan yang efektif di pihak manajer harus bermanfaat bagi organisasi
maupun manajer. Penghargaan tingkat individu yang sesuai untuk mereka yang menampilkan
perilaku wirausaha yang memperkuat keputusan individu tersebut untuk mempertahankan
perilaku wirausaha mereka sementara pencapaian dari hasil organisasi yang diharapkan
memperkuat keputusan perusahaan untuk terus mengejar dan memperkuat perilaku
kewirausahaan sebagai aspek penting dari manajer tingkat operasi CE yang efektif. Berdasarkan
data yang diperoleh dari 530 manajer, dukungan signifikan (berdasarkan analisis regresi
bertahap) untuk hubungan antara anteseden lingkungan dan hasil telah ditetapkan. Secara
khusus, hubungan berikut diidentifikasi:

1. Skor komposit keseluruhan pada CEAI (skor komposit di kelima faktor), terkait dengan
kepuasan total, penggunaan bonus, dan waktu yang diakui untuk ide-ide baru.
2. Dukungan manajemen terkait dengan kepuasan total, waktu yang diakui untuk ide-ide baru,
penggunaan bonus dan peringkat efektivitas bonus.

3. Keleluasaan kerja terkait dengan kepuasan total dan perbaikan tidak resmi yang diterapkan.

4. Hadiah / penguatan terkait dengan kepuasan total, penggunaan kenaikan gaji dan waktu yang
diakui untuk ide-ide baru.

5. Ketersediaan waktu terkait dengan kepuasan total dan penggunaan metode lain dari “kenaikan
gaji”

6. Batas-batas organisasi terkait dengan kepuasan total, waktu yang diakui untuk peningkatan
pekerjaan dan penggunaan bonus.

KESIMPULAN

Melaksanakan kewirausahaan itu menantang. Indikator yang jelas dari keberhasilan

seorang manajer dalam CE adalah sejauh mana karyawan mengubah perilaku mereka untuk
mulai bertindak secara wirausaha. Ukuran kinerja kedua dan komplementer adalah proses yang
digunakan manajer untuk memperoleh perilaku tersebut. Misalnya, apakah manajer mulai
bertindak secara wirausaha? Apakah dia melibatkan semua pihak yang relevan ketika
membentuk visi kewirausahaan, mengorganisir tim usaha baru, dan mengembangkan sistem
kompensasi? Khususnya di perusahaan yang tidak terbiasa berfokus pada tindakan dan inovasi
kewirausahaan, proses sama pentingnya dengan konten atau hasil.

Dorongan utama di balik kewirausahaan perusahaan adalah revitalisasi inovasi,

kreativitas, dan kepemimpinan di perusahaan kami. Tampaknya kewirausahaan perusahaan dapat
memiliki komponen penting yang diperlukan untuk produktivitas masa depan organisasi kita.
Mengenali tujuan, syarat, dan berbagai kegiatan pelatihan potensial adalah yang paling penting
dalam membangun strategi kewirausahaan dalam organisasi kontemporer.

Tindakan kewirausahaan adalah hasil dari persepsi keberadaan beberapa anteseden

organisasi seperti dukungan manajemen puncak, otonomi, penghargaan, dll. Perilaku
kewirausahaan perusahaan adalah hasil dari kedua persepsi ekuitas oleh individu dan organisasi.
Kepuasan dengan hasil kinerja berfungsi sebagai mekanisme umpan balik untuk
mempertahankan strategi saat ini atau memilih alternatif lain. Model ini lebih lanjut
menunjukkan bahwa manajer, sebagai agen perubahan strategis, juga harus puas dengan hasil
intrinsik dan ekstrinsik yang mereka terima untuk perilaku kewirausahaan mereka.

Sifat kewirausahaan adalah situasional dan relatif. Peluang bisnis datang dan pergi
berdasarkan banyak faktor yang berubah-ubah. Faktor-faktor itu juga multidimensi, karena
tekanan dan tuntutan pasar, keterampilan wirausahawan, sumber daya wirausahawan, dan faktor
lingkungan membuat setiap peluang dan strategi eksekusi unik. Model pengambilan keputusan
yang dikembangkan oleh West (2008) untuk kewirausahaan berpendapat bahwa model
pengambilan keputusan membantu pebisnis membuat keputusan yang lebih etis karena mereka
menggabungkan nilai-nilai dan kepercayaan secara konsisten. Model terdiri dari enam langkah
berikut ini:

1. Mengakui dan mengidentifikasi kebebasan saya untuk bertindak. Pengusaha menghadapi

banyak pilihan mengenai bagaimana mereka akan membangun bisnis mereka. Produk, merek,
organisasi, target pasar, dan rantai pasokan hanyalah beberapa komponen dari bisnis apa pun.
Sementara praktik terbaik mungkin ada dalam suatu industri dan layak dipertimbangkan,
perusahaan yang hanya meniru orang lain tidak akan mengembangkan nilai unik di pasar.

2. Terima tanggung jawab saya. Kewajiban pengusaha untuk mengakui bahwa mereka, dan
mereka sendiri, bertanggung jawab atas keberhasilan bisnis mereka. Para pemangku kepentingan
pengusaha mencari kepemimpinan yang mampu menerima tanggung jawab ini. Bahkan, faktor
kunci apakah suatu perusahaan menerima pembiayaan atau tidak didasarkan pada kepercayaan
yang diberikan oleh pengusaha dalam ide mereka.

3. Pertimbangkan pilihan, proyek, dan tujuan saya sebelumnya. Pengusaha harus terus
menimbang keputusan masa lalu dan komitmennya terhadap kondisi dan kebutuhan yang selalu
berubah. Sementara para pemangku kepentingan menghormati pengusaha yang memegang teguh
visi mereka, mereka juga mengakui bahwa tujuan dapat saling bertentangan. Pengusaha harus
selalu jujur dengan diri mereka sendiri tentang situasi perusahaan mereka. Dengan kata lain,
kepemimpinan kewirausahaan yang kuat sering mengharuskan membuat pilihan sulit untuk
mengubah arah ketika mereka percaya itu diperlukan. Di dunia startup, manuver ini disebut
"pivoting," dan merupakan pertanda keahlian kewirausahaan. Bahkan, beberapa investor
penasaran untuk menguji kemampuan wirausaha dengan bertanya tentang “pivot” yang terlibat
dalam memulai bisnis.

4. Pertimbangkan tekanan dan harapan orang lain. Masyarakat sering menaruh harapan pada
orang lain. Orang-orang diharapkan untuk memainkan peran mereka. Namun, ini terkadang
berarti kita tidak menjalani kehidupan yang otentik. Jika seseorang memilih untuk mewujudkan
ide-ide yang sudah terbentuk sebelumnya tentang apa yang seorang wirausahawan dapat
lakukan, maka mereka masih dapat dianggap otentik jika mereka sadar mereka melakukannya.
Namun, jika mereka memilih bisnis mereka untuk mencerminkan gaya hidup atau filosofi yang
berbeda dari yang lain di pasar, itu juga otentik.

5. Pertimbangkan kendala praktis dari situasi tersebut. Ketika bisnis beroperasi di lingkungan
yang kompleks yang terdiri dari banyak pemain dan faktor, pengusaha eksistensial harus
mempertimbangkan faktor pembatas yang mungkin ditempatkan pada perusahaan mereka.
Meskipun seseorang dapat memilih untuk mengabaikan peraturan, persyaratan perizinan, dan
harapan masyarakat lainnya, itu tidak bijaksana dari sudut pandang bisnis. Selain itu, pelanggan
dan pemangku kepentingan lainnya mungkin memiliki gagasan sendiri tentang apa yang
menjamin operasi bisnis yang sedang berlangsung di masyarakat.

6. Lanjutkan dengan pilihan yang paling mencerminkan kesadaran saya akan kebebasan,
penerimaan saya terhadap tanggung jawab pribadi, dan paling konsisten dengan tujuan dan
proyek yang saya pilih dengan bebas. Langkah ini menuntut pengusaha untuk bertindak dalam
"itikad baik" dengan mereka yang berinteraksi dengannya. Pengusaha yang bertindak dengan
itikad baik menunjukkan nilai-nilai mereka dalam cara mereka berinteraksi dengan pelanggan
dan pemangku kepentingan lainnya. Mereka beroperasi secara transparan dan memancarkan
kejujuran dalam semua interaksinya. Dalam jangka panjang, perusahaan akan berjalan dengan
cara yang sangat efisien dan efektif karena berfokus pada kegiatan yang konsisten dengan nilai-
nilainya. Para pengusaha terkemuka yang menggunakan cara ini akan membangun merek yang
kuat di luar perusahaan dan budaya yang kuat di dalam perusahaan, yang keduanya merupakan
kunci dalam banyak bisnis yang sukses.

Perusahaan yang kemungkinan paling berhasil adalah perusahaan yang mengikuti proses
empat langkah berikut ini:
1. Rasakan: Di sinilah wirausahawan memiliki perasaan — tentang mungkin memulai bisnis atau
mungkin menciptakan produk atau layanan tertentu. Inilah yang memulai proses pendirian.

2. Periksa: Pengusaha yang pintar memeriksa kemungkinan keberhasilan ide mereka melalui
analisis kelayakan atau proses pengembangan pelanggan, ulangi ini sampai mereka memiliki ide
yang menang dan laku.

3. Rencana: Mendapatkan dari ide ke bisnis dapat dilakukan dengan skala kecil, startup paruh
waktu, pendekatan praktik bisnis, uji coba, pemodelan bisnis, atau melakukan rencana bisnis.

4. Lakukan: Terlepas dari jenis pendekatan perencanaan yang dipiilih untuk menerapkan bisnis,
kita akan menemukan bahwa kita perlu memperbaiki pendekatan yang dilakukan sampai
berhasil, termasuk di dalamnya penyempurnaan, tambahan, dan revisi.
 DAFTAR PUSTAKA

Katz, Jerome & Green, Richard. 2018. ENTREPRENEURIAL SMALL BUSINESS, FIFTH
EDITION. New York: McGraw-Hill Education.

Katz, A. Jerome & Shepherd, A. Dean. 2004. CORPORATE ENTREPRENEURSHIP.

Amsterdam, San Diego, Oxford, London: ELSEVIER Inc.

Kuratko, F. Donald & Hoskinson, Sherry. 2015. THE CHALLENGES OF ETHICS AND
ENTREPRENEURSHIP IN THE GLOBAL ENVIRONMENT. United Kingdom:
Emerald Group Publishing Limited.
 ULASAN JURNAL I

Oleh: Nurfirda Sofia S.

 Judul : The development of entrepreneurial potential among higher education students

 Penulis : Elina Varamäki and Sanna Joensuu, Erno Tornikoski, and Anmari Viljamaa
(Journal of Small Business and Enterprise Development Vol. 22 No. 3, 2015 pp. 563-
589).
 Latar belakang :
Dalam masyarakat saat ini, terutama di negara-negara Barat, sejumlah besar inisiatif
untuk mempromosikan tindakan kewirausahaan telah diperkenalkan untuk menanggapi
berbagai tantangan sosial (seperti populasi yang menua, ketidaksetaraan regional, dll.).
Untuk tujuan ini, pendidikan adalah salah satu cara yang lebih umum di mana potensi
kewirausahaan dipromosikan dan karenanya merupakan salah satu bidang utama di mana
kita harus menyelidiki dampak inisiatif kewirausahaan di tingkat individu. Namun, studi
longitudinal pada subjek relatif sedikit (Matlay dan Carey, 2007), dan menimbulkan
tantangan pengumpulan data yang hebat (mis. Harte dan Stewart, 2010).
Dalam studi ini kami mematuhi prinsip-prinsip pendidikan perusahaan di mana
fokusnya adalah pada pengembangan atribut pribadi dan keterampilan yang dirasakan
terkait dengan kewirausahaan, bukan pada tindakan terakhir memulai bisnis. Pilihan kami
dimotivasi oleh fakta bahwa tingkat aktual penciptaan awal dipengaruhi juga oleh faktor-
faktor di luar ruang lingkup lembaga pendidikan (mis. Penurunan ekonomi); atribut
individu dan keterampilan yang dirasakan terkait dengan kewirausahaan adalah sesuatu
yang secara wajar dapat bertujuan untuk dipengaruhi oleh pendidikan.
Sejauh ini kami belum mengidentifikasi studi longitudinal pada tingkat individu yang
membandingkan dampak dari pendekatan pedagogis yang berbeda (mis. Pengajaran
berbasis aktif dan ceramah) pada atribut pribadi dan keterampilan yang dirasakan terkait
dengan kewirausahaan, dan apakah ini pada gilirannya mengarah pada peningkatan
potensi kewirausahaan. Oleh karena itu, dalam penelitian ini kami bertujuan untuk
memberikan kontribusi pada arah ini. Tujuan keseluruhan dari penelitian kami adalah
untuk meningkatkan pemahaman kami tentang manfaat pendidikan perusahaan secara
 umum, di satu sisi, dan pendekatan pedagogis yang berbeda, di sisi lain, pada
pengembangan potensi kewirausahaan di kalangan siswa pendidikan tinggi.
Sementara penelitian kami bukan yang pertama untuk menyelidiki peran pendidikan
tinggi dalam pengembangan potensi kewirausahaan, kami melakukan upaya sistematis
untuk mengikuti pengembangan atribut pribadi individu dan keterampilan yang dirasakan
selama masa studinya. Garis waktu penelitian kami adalah tiga tahun, dan kami
mengikuti individu yang sama, bukan kelompok individu. Dengan demikian, kontribusi
keseluruhan dari penelitian kami terkait dengan studi sistematis pengembangan atribut
pribadi yang terkait dengan kewirausahaan dan keterampilan yang dirasakan selama studi
tiga tahun dalam sistem pendidikan tinggi Finlandia.
Sisa makalah ini disusun sebagai berikut. Pada bagian selanjutnya, kami akan
mengusulkan model konseptual untuk pengembangan potensi kewirausahaan. Model ini
sebagian besar terinspirasi oleh literatur terkait dengan pengembangan niat
(kewirausahaan). Kami akan menjelaskan mengapa penting untuk fokus pada niat sebagai
proksi untuk pengembangan potensi kewirausahaan. Kami juga akan menentukan atribut
pribadi dan keterampilan yang dirasakan penting untuk pengembangan niat wirausaha.
Akhirnya, kami mengintegrasikan karya konseptual baru ke model dalam bentuk
pedagogi kewirausahaan. Pada bagian yang mengikuti model konseptual, kami
membahas pilihan metodologis kami dan metode statistik sebelum menyajikan hasil
empiris. Pada bagian terakhir, kami membahas implikasi penelitian kami.
 Tujuan : Tujuan dari makalah ini adalah untuk meningkatkan pemahaman tentang
bagaimana potensi kewirausahaan dikembangkan di kalangan anak muda. Perubahan niat
wirausaha individu dan anteseden niat diselidiki, serta dampak pendidikan kewirausahaan
terhadap perubahan.
 Model konseptual potensi wirausaha :
o Intention as proxy for entrepreneurial potential
Dalam studi ini kami mengadopsi sudut pandang bahwa atribut pribadi
dan keterampilan yang dirasakan cocok untuk memeriksa dan membandingkan
upaya pendidikan dan dampaknya terhadap pengembangan potensi kewirausahaan
individu. Memang, salah satu tujuan utama dari program terkait kewirausahaan
adalah untuk mengembangkan potensi kewirausahaan, yaitu sejauh mana seorang
 individu memiliki kualitas kewirausahaan (Thompson, 2004; Raab et al., 2005),
dan jumlah individu yang memilikinya, dan melalui pengembangan ini,
menambah jumlah pencipta bisnis baru yang potensial di masa depan.
Kami fokus pada konsep niat wirausaha - didefinisikan sebagai komitmen
untuk memulai bisnis baru (Krueger dan Carsrud, 1993) setelah lulus langsung
atau lambat dalam karier - sebagai proxy untuk menunjukkan apakah potensi
wirausaha memang telah dikembangkan. Kami menawarkan dua alasan untuk
fokus khusus ini pada niat kewirausahaan.
o Antecedents of intentions: personal attributes and perceived skills
Untuk memahami bagaimana niat wirausaha dibentuk - yaitu, apa atribut
pribadi, keterampilan, dan posisi mental yang dipersepsikan sendiri terkait dengan
pembentukan niat - kita mulai dengan mengadopsi Theory of Planned Behavior
(TPB) yang dikembangkan oleh Ajzen (1991) . Kami memilih TPB karena
spesifikasi teoretisnya yang terperinci dan konsisten dan sejumlah besar penelitian
lintas disiplin yang ditujukan untuk menguji, memajukan, dan mengkritik model
niat (Armitage dan Conner, 2001; Sheeran, 2002). Selain itu, TPB telah dianggap
sangat sesuai untuk evaluasi program terkait kewirausahaan (misalnya Fayolle,
2005; Nabi et al., 2010), yang karenanya telah banyak digunakan tidak hanya di
kalangan orang tua (misalnya Tornikoski dan Kautonen , 2009), tetapi juga di
antara individu yang lebih muda.
o Education in general and intentions
Dalam penelitian ini kami mencoba untuk memahami pengembangan
potensi kewirausahaan saat seseorang berpartisipasi dalam program pendidikan.
Secara intuitif kami bergabung dengan mereka yang mempertanyakan dampak
positif dari program pendidikan tinggi pada potensi kewirausahaan individu
secara umum: ada sedikit alasan untuk percaya bahwa program pendidikan seperti
itu secara otomatis akan meningkatkan potensi kewirausahaan individu.
Pertanyaan yang lebih menarik adalah apakah jenis pedagogi yang digunakan
dalam kursus kewirausahaan akan berdampak pada potensi kewirausahaan.
o Entrepreneurship pedagogy and intentions
 Bagian terakhir dari model konseptual kami tentang potensi wirausaha
terkait dengan pedagogi kewirausahaan. Meskipun banyak lembaga pendidikan
tinggi bertujuan untuk mendorong pengembangan perilaku kewirausahaan siswa
mereka, tidak masuk akal untuk berharap bahwa cara kita mengajar
kewirausahaan juga dapat memiliki efek khusus pada peserta dan potensi
kewirausahaan mereka.
Sebagai hasil dari diskusi ini, kami mengusulkan bahwa cara kami
mengajar pengusaha (pedagogi kewirausahaan) berdampak pada tiga anteseden
dari niat wirausaha, yaitu, sikap kewirausahaan, kontrol perilaku yang dirasakan,
dan norma subyektif (lihat Gambar 1). Berdasarkan pengembangan konseptual di
atas, Gambar 1 menyajikan model konseptual kami potensi wirausaha.

 Metodelogi :
Konteks empiris dari penelitian kami terletak di Finlandia, dan lebih khusus lagi di
Ostrobotnia Selatan di Universitas Sains Terapan Seinäjoki. Penyediaan beberapa tingkat
pendidikan kewirausahaan di semua tingkat sekolah telah menjadi tujuan kebijakan yang
dinyatakan di Finlandia sejak 1990-an (Pihkala, 2008). Lembaga pendidikan tinggi telah
sangat meningkatkan upaya mereka untuk mempromosikan kewirausahaan di abad kedua
puluh satu. Untuk kewirausahaan Universitas Sains Terapan Seinäjoki adalah salah satu
bidang strategis penekanannya.
o Instrument and data collection method : Data untuk penelitian ini dikumpulkan
menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri pada musim gugur 2008 dan 2010.
Salinan kertas kuesioner diberikan kepada siswa selama waktu kelas mereka oleh
guru.
 Pada musim gugur 2008, 534 tanggapan dari siswa tahun pertama diterima
(aplikasi tingkat respons. 53 persen), dan pada musim gugur 2010, 197 tanggapan
dari individu yang sama diterima. Studi tindak lanjut didasarkan pada data ini
(197 tanggapan dari tahun studi pertama hingga ketiga). Para siswa berasal dari
enam bidang studi yang berbeda (bisnis, budaya, sumber daya alam, layanan
sosial dan kesehatan, teknologi dan pariwisata dan katering).
o Strategi empiris : Kami menggunakan dua metode estimasi. Metode pertama kami
adalah yang digunakan dalam empiris baru-baru ini studi tentang margin SFP
(Baule, 2011 ; Baule dan Blonski, 2014). Metode ini mengumpulkan semua waran
yang dikeluarkan oleh penerbit ke dalam satu estimasi tunggal dan kontrol untuk
autokorelasi dengan menggunakan kesalahan standar dikoreksi menurut Newey
dan Barat (1987). Lebih khusus, untuk menyelidiki Margin itu surat perintah saya
pada titik waktu t kita jalankan mengikuti model regresi untuk setiap penerbit
secara terpisah.
o Variable yang digunakan : Subjective norm. Norma subyektif variabel memiliki
tiga item. Awalnya setiap item memiliki skala tujuh poin dari satu hingga tujuh.
Untuk analisis statistik skala diubah to –3 to +3 scale. Selain itu, motivasi untuk
patuh diukur dengan tiga item (skala tujuh poin dari satu hingga tujuh) mengacu
pada masing-masing pertanyaan keyakinan tersebut. Item berbasis kepercayaan
(coded as ranging from −3 to 3) dan motivasi yang sesuai untuk mematuhi item
(diberi kode mulai dari satu hingga tujuh) dikalikan, dan kemudian ditambahkan
untuk membuat indeks subjective norm (min = −43, max = 54, Mean =−0.5, SD
=15.7). Variabel menunjukkan keandalan yang dapat diterima (Cronbach’s
α=0.73).
Perceived behavioral control. Indeks kontrol perilaku yang dirasakan dibuat
dengan rata-rata skor lima item (min=1.6, max=6.8, Mean=4.1, SD=1.0). Variabel
menunjukkan keandalan yang dapat diterima (Cronbach’s α=0.71).
Entrepreneurial attitude. Indeks sikap kewirausahaan dibuat dengan rata-rata skor
sembilan item (min=2.3, max=7, Mean=5.0, SD=0.8). Variabel menunjukkan
keandalan yang dapat diterima (Cronbach’s α=0.75).
 o Metode analisis : Model konseptual potensi wirausaha diuji menggunakan
pemodelan persamaan struktural. Dalam analisis statistik, analisis jalur dilakukan
dengan menggunakan SPSS Amos. Analisis jalur merupakan perpanjangan dari
regresi berganda. Ini memungkinkan penggunaan model yang lebih rumit dan
dapat memeriksa situasi di mana ada beberapa variabel dependen dan mereka
yang ada rantai pengaruh (Steiner, 2005, hal. 115). Orang harus ingat bahwa
analisis jalur tidak dapat digunakan untuk membangun hubungan sebab akibat;
yang dilakukan melalui desain penelitian (Steiner, 2005, hal. 122).
Untuk analisis jalur, kami menghitung skor perbedaan untuk masing-masing
variabel utama dari model TPB (Niat wirausaha, norma subyektif, sikap
wirausaha, kontrol perilaku persepsian).
 Hasil : Secara keseluruhan niat kewirausahaan siswa HE menurun dari waktu ke waktu.
Niat menurun terutama bagi mereka yang memiliki tingkat niat awal yang tinggi,
sedangkan kelompok dengan peningkatan niat dari tingkat niat rendah ke netral.
Perubahan sikap dan kontrol perilaku yang dirasakan memiliki dampak positif yang
signifikan. Kursus kewirausahaan serbaguna memiliki efek langsung pada perubahan
sikap. Perubahan sikap memiliki peran ganda, karena mereka mempengaruhi perubahan
dalam niat dan kontrol perilaku yang dirasakan. Model yang dikembangkan menjelaskan
19 persen perbedaan di antara perempuan dan 28 persen di antara laki-laki, menunjukkan
perbedaan gender dalam pengembangan niat.
 Kesimpulan :
Tujuan keseluruhan dari penelitian kami adalah untuk meningkatkan pemahaman
kami tentang manfaat pendidikan perusahaan secara umum, di satu sisi, dan berbagai
jenis pendekatan pedagogis, di sisi lain, pada pengembangan potensi kewirausahaan di
kalangan siswa pendidikan tinggi. Menggunakan sampel yang menarik dari satu
Universitas Finlandia, di mana kami mengikuti pengembangan potensi kewirausahaan di
tingkat individu selama tiga tahun, kami dapat menemukan bukti untuk menyimpulkan
bahwa pendidikan tinggi secara umum tampaknya memiliki dampak negatif pada
pengembangan potensi kewirausahaan individu. Namun, hasil kami menunjukkan bahwa
orang-orang yang mengambil bagian dalam kursus kewirausahaan berbasis aktif
tampaknya tidak mengurangi potensi kewirausahaan mereka, seperti halnya rekan-rekan
mereka yang berpartisipasi dalam kursus kewirausahaan berbasis kuliah saja.
Tujuan yang lebih spesifik dari penelitian kami adalah untuk menyelidiki dampak
dari pendekatan pedagogis yang berbeda pada pengembangan atribut pribadi dan
keterampilan yang dirasakan terkait dengan kewirausahaan, dan untuk menyelidiki
apakah perkembangan ini mengarah pada peningkatan potensi kewirausahaan di kalangan
siswa pendidikan tinggi. Berdasarkan bukti empiris kami, pedagogi kewirausahaan
tampaknya penting dalam pengembangan potensi kewirausahaan. Memang, tampaknya
kursus berbasis aktif disesuaikan dengan baik untuk pendidikan kewirausahaan. Selain
itu, potensi kewirausahaan terbaik ditingkatkan ketika program pendidikan menargetkan
peningkatan sikap kewirausahaan peserta dan keterampilan yang dirasakan mereka dalam
melakukan kegiatan kewirausahaan.
Selain temuan utama di atas, pengamatan menarik lainnya layak dikomentari.
Pertama, analisis yang lebih dekat menunjukkan bahwa niat wirausaha menurun di
kalangan siswa dengan niat wirausaha tingkat awal yang tinggi dan meningkat di antara
kelompok siswa yang memiliki niat wirausaha awal yang rendah. Ini aneh karena
tampaknya menunjukkan bahwa program pendidikan tinggi memiliki kecenderungan
untuk menyamakan tingkat niat kewirausahaan kaum muda dari waktu ke waktu, terlepas
dari titik awal setiap individu, seolah-olah ada semacam titik keseimbangan menuju
tujuan wirausaha. gigi dari waktu ke waktu dalam program pendidikan tinggi.
Kedua, mereka yang datang ke program pendidikan tinggi dengan potensi
kewirausahaan tinggi akhirnya menurunkan potensi mereka (lihat juga Fayolle et al.,
2005). Pengamatan ini tampaknya tidak terlalu menjanjikan dari sudut pandang
pembentukan potensi kewirausahaan di pendidikan tinggi. Memang, hasil kami
menunjukkan bahwa individu pada awal program pendidikan mereka tampaknya
menunjukkan kepercayaan diri yang lebih besar dalam memulai bisnis daripada yang
mereka lakukan di akhir program pendidikan mereka.
 ULASAN JURNAL II

Oleh: Santi Duwi Putri N.

An Investigation of the Effects of Open Leadership to

Organizational Innovativeness and Corporate Entrepreneurship

Tuna Uslua, Idil Ayça Bülbülb, Duygu Çubukab

Gedik University, Gedik Vocational School, Occupational Health And Safety Program, Istanbul, 34876, Turkey
Gediz University, Faculty of Arts and Sciences, Psychology Department, Izmir, 35230, Turkey
Beykent University, Printing and Broadcasting Technologies Program, Istanbul, 34396, Turkey

ABSTRAK

Studi tentang gaya kepemimpinan yang berbeda memiliki sejarah panjang di bidang psikologi
industri dan penelitian organisasi. Menjadi salah satu penentu bagaimana hal-hal bekerja dalam
organisasi, gaya kepemimpinan yang berbeda seperti transaksional, transformasional, otentik
atau kepemimpinan paternalistik memiliki efek berbeda pada hasil organisasi. Secara khusus, di
perusahaan kecil, gaya kepemimpinan pemilik perusahaan memiliki efek langsung pada sikap
karyawan. Di sisi lain, dengan peningkatan luas di penggunaan saluran komunikasi yang berbeda
dan dalam kemudahan akses ke informasi, era informasi telah membawa sendiri persyaratan
kepemimpinan. Penelitian ini dirancang untuk menilai dampak kepemimpinan terhadap kinerja
organisasi melalui mediasi manajemen pengetahuan dengan membandingkan kepemimpinan
terbuka dengan pendekatan lain terhadap kepemimpinan. Mengadopsi survey metodologi, data
dari total 422 peserta dikumpulkan melalui convenience sampling. Jelas terbuka itu
kepemimpinan adalah pendekatan yang mendukung kewirausahaan dan inovasi, namun tidak
begitu sering diamati di Turki, dibandingkan untuk gaya kepemimpinan lainnya. Hasilnya
diuraikan dalam bagian diskusi dan beberapa proposisi diajukan untuk mendukung
kepemimpinan terbuka dengan tujuan menyebarkan budaya kewirausahaan dalam organisasi.
1. PENDAHULUAN

Pendekatan kepemimpinan saat ini mengadopsi pandangan inklusif, demokratis dan

transformasional tentang manajemen dan karyawan diharapkan untuk melakukan kontrol dan
inisiatif atas pekerjaan yang mereka lakukan, mendapat pemberitahuan tentang masalah potensial
dalam bidang pekerjaan mereka, dan didorong untuk datang dengan proposal, menggunakan
keterampilan dan kemampuan mereka sendiri dan untuk mengembangkan cara-cara alternatif
untuk tampil. Melalui pendekatan inklusif, kooperatif dan transformasional untuk manajemen,
karyawan dapat menciptakan cara-cara alternatif dan inovatif untuk menyelesaikan masalah
mereka sendiri. Mereka diberi informasi tentang kekhasan situasi tertentu dan didorong untuk
mengedepankan dan mendiskusikan wawasan dan saran mereka (Newstorm dan Davis, 1993).
Dengan manajemen yang demokratis, masuknya anggota kelompok ke dalam proses
pengambilan keputusan mengarah ke keputusan yang lebih efektif dan realistis, terlepas dari
kemungkinan hilangnya waktu yang mungkin disebabkan oleh proses pengambilan keputusan
yang lebih lama. Juga, dengan menghargai apa yang masing-masing anggota kelompok
tawarkan, peningkatan kepuasan kerja dapat diamati, serta kelompok kerja yang lebih efisien dan
produktif. Pemimpin transaksional mengadopsi pendekatan penghargaan dan hukuman yang
tidak memihak dan sistematis dalam menyelesaikan konflik sedangkan pemimpin
transformasional bekerja untuk memberikan lebih banyak ruang kepada karyawan untuk
kebebasan dan tindakan (Bass dan Steidlmeier, 1999). Dengan cara ini, pemimpin
transformasional mendukung pemberdayaan dan komitmen karyawan.

Konsep kepemimpinan terbuka (Li, 2010) yang baru-baru ini diartikulasikan, berfokus
pada perubahan karakteristik kepemimpinan sebagai fungsi dari perkembangan teknologi dan
penggunaan alat komunikasi multimedia. Menurut pendekatan ini, para pemimpin terbuka
menunjukkan beberapa perilaku mendasar seperti "merekrut, melatih, dan mempromosikan
orang yang tepat, menciptakan budaya yang mendukung keterbukaan, menghilangkan hambatan
untuk bersikap terbuka, dan mendorong pengambilan risiko dan mempercepat pemulihan dari
kegagalan" (Li , 2010, p. 230).

Dalam beberapa dekade terakhir, dengan peningkatan luas dalam penggunaan saluran
komunikasi yang berbeda dan dalam kemudahan akses ke informasi, era informasi telah
membawa persyaratan kepemimpinannya sendiri (Tiwana, 1999). Manajemen pengetahuan
mengacu pada proses yang terkait dengan perolehan, penyimpanan, dan penggunaan efektif
pengetahuan organisasi untuk memenuhi tujuan organisasi. Seperti definisi yang tersirat, definisi
ini memerlukan pendekatan top-down dalam mengatur informasi yang tersedia serta kerja sama
bottom-up untuk mengakses informasi yang paling berguna.

Pada intinya, dua variabel menjadi fokus dalam penelitian ini. Salah satunya adalah
inovasi organisasi dan yang lainnya adalah kewirausahaan perusahaan. Meskipun mereka
merujuk pada proses yang berbeda, mereka juga berbagi beberapa aspek umum dalam hal sikap
karyawan dan hasil organisasi. Mereka berdua menuntut karyawan untuk berperilaku proaktif
dan mereka berdua mengarah pada pengembangan organisasi bila dikelola dengan benar.

2. TINJAUAN PUSTAKA & HIPOTESIS

Beberapa pendekatan kepemimpinan diuji dan dimodelkan untuk menyelidiki efeknya pada
inovasi organisasi dan kewirausahaan perusahaan serta manajemen pengetahuan. Di bawah ini,
tiga pendekatan kritis untuk tujuan penelitian ini ditinjau secara singkat dalam hubungannya
dengan inovasi organisasi, kewirausahaan perusahaan dan manajemen pengetahuan.

2.1. Kepemimpinan transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang berfokus pada peran

dibandingkan dengan jenis kepemimpinan lainnya yang berfokus pada pengembangan dan
perubahan. Tiga komponen kepemimpinan transaksional adalah imbalan kontingen, manajemen
aktif dengan pengecualian, dan manajemen pasif dengan pengecualian (Bass, 1985). Diambil
bersama-sama, ketiga faktor ini menekankan kekuatan pengawasan pemimpin.

2.2 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional dicirikan oleh kemampuan pemimpin untuk

mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan dalam organisasi, menciptakan kondisi yang
diperlukan agar perubahan itu terjadi dan melaksanakan proses perubahan dengan
memungkinkan karyawan berkontribusi.

Menurut Bass (1985) kepemimpinan transformasional didefinisikan oleh empat

komponen yaitu pengaruh yang diidealkan, stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan
pertimbangan individual. Secara bersama-sama, keempat komponen kepemimpinan
transformasional ini mendefinisikan gaya kepemimpinan yang menempatkan pemimpin sebagai
model peran, sumber motivasi, katalis untuk pemecahan masalah kreatif dan mentor bagi
karyawan. Meskipun demikian, seorang pemimpin dapat menunjukkan aspek perilaku
kepemimpinan transaksional dan transformasional dalam menanggapi tuntutan situasi (Howell
dan Avolio, 1993).

Secara bersama-sama, penelitian tentang kedua jenis kepemimpinan menunjukkan

temuan yang tidak meyakinkan terkait efeknya terhadap generasi ide yang berfokus pada
organisasi dan perilaku kreatif (Deichmann dan Stam, 2015). Pengamatan ini, dikombinasikan
dengan aspek berbeda dari kepemimpinan terbuka (Li, 2010) yang berfokus pada berbagi
informasi dan proses pengambilan keputusan dalam organisasi.

2.3 Kepemimpinan Terbuka

Kepemimpinan terbuka, yang diusulkan oleh Li (2010), menawarkan pendekatan baru

terhadap kepemimpinan dengan berfokus pada aspek-aspek bersama dari peran kepemimpinan.
Li (2010) mendefinisikan kepemimpinan terbuka sebagai "memiliki kepercayaan diri dan
kerendahan hati untuk melepaskan kebutuhan untuk memegang kendali sambil menginspirasi
komitmen dari orang-orang untuk mencapai tujuan". Seperti definisi yang tersirat,
kepemimpinan terbuka menuntut karyawan untuk berbagi peran kepemimpinan dengan
pemimpin. Dalam hal ini, kita dapat berharap untuk melihat diberdayakan karyawan di mana
pendekatan kepemimpinan ini diadopsi oleh manajemen.

Kepemimpinan terbuka sebenarnya terdiri dari sepuluh elemen sikap dan perilaku yang
diidentifikasi oleh Li (2001) sebagai dua kategori umum; berbagi informasi dan pengambilan
keputusan. Dengan pendekatan kepemimpinan terbuka, berbagi informasi seharusnya
menjelaskan, memperbarui, bercakap-cakap, membuka mikrofon, crowdsourcing dan melibatkan
platform. Dalam hal pengambilan keputusan, kepemimpinan terbuka menunjukkan bahwa
kepemimpinan harus tersentralisasi, demokratis, dikelola sendiri, dan didistribusikan.

Dibandingkan dengan dua gaya kepemimpinan lainnya yang telah dibahas sebelumnya,
kepemimpinan terbuka menunjukkan hubungan yang lebih kuat dengan hasil organisasi seperti
inovasi organisasi dan kewirausahaan perusahaan, yang secara singkat ditinjau dalam bagian
berikut.

2.4 Inovatifitas Organisasi

Inovasi organisasi didefinisikan sebagai "kemampuan inovatif keseluruhan organisasi

untuk memperkenalkan produk baru ke pasar, atau membuka pasar baru, melalui
menggabungkan orientasi strategis dengan perilaku dan proses inovatif" (Wang & Ahmed,
2004). Seperti yang tersirat oleh definisi ini, inovasi organisasi adalah konstruksi multidimensi
(Salavou, 2004). Meskipun komponen yang disebutkan di atas mungkin mengingatkan kita pada
produk akhir yang merupakan inovasi itu sendiri, inovasi organisasi mencerminkan pendekatan
daripada hasil.

Salah satu definisi awal inovasi melibatkan "kesediaan untuk berubah" (Hurt et al., 1977).
Goldsmith dan Hofacker (1991) mendefinisikan innovativeness sebagai sikap serta perilaku.
Konseptualisasi yang dikemukakan oleh Berthon et al. (1999) memiliki beberapa komponen
seperti pikiran terbuka, kemauan untuk berubah dan kemampuan untuk berinovasi. Oleh karena
itu, sebagai "sikap" organisasi yang berhubungan langsung dengan berurusan dan memanfaatkan
informasi yang tersedia dengan pendekatan yang berpikiran terbuka, inovasi organisasi dapat
dikonseptualisasikan sebagai pendekatan organisasi khusus untuk pemrosesan informasi. Dalam
hal ini, praktik manajemen pengetahuan dalam organisasi merupakan salah satu anteseden
kemungkinan inovasi organisasi. Intrapreneurship dapat digambarkan sebagai keterlibatan
karyawan dalam kegiatan inovasi perusahaan secara mental. Dalam studi terbaru, praktik sektor
swasta dan persepsi karyawan sektor swasta tentang manajemen pengetahuan dan
intrapreneurship lebih tinggi daripada karyawan sektor publik di Turki (Uslu et al., 2014).
Manajemen pengetahuan juga efektif pada intrapreneurship.

2.5. Kewirausahaan perusahaan

Kewirausahaan perusahaan adalah proses di mana organisasi mengeksplorasi

pengetahuan baru dan memanfaatkan pengetahuan yang ada untuk mengejar peluang bisnis baru
(Hayton, 2005). Karena kewirausahaan perusahaan berorientasi pada strategis (Covin & Miles,
1999) yang melibatkan evaluasi ulang terus-menerus terhadap produk, proses, layanan, dan
strategi organisasi, itu dipengaruhi baik oleh praktik manajemen seperti gaya kepemimpinan
maupun sikap karyawan. Bahkan, Hayton (2005) menekankan peran pemrosesan informasi dan
manajemen pengetahuan dalam kewirausahaan perusahaan dengan memposisikannya sebagai
"tergantung pada kemampuan perusahaan untuk terus belajar dan melepaskan, dengan
menciptakan dan mengeksploitasi kombinasi pengetahuan baru".Oleh karena itu, seperti halnya
inovasi organisasi, manajemen pengetahuan tampaknya menjadi mediator dalam hubungan
antara gaya kepemimpinan dan kewirausahaan perusahaan.

2.6. Manajemen Pengetahuan

Pengetahuan manajemen didefinisikan sebagai "fungsi manajemen yang bertanggung

jawab untuk seleksi reguler, implementasi dan evaluasi strategi pengetahuan yang bertujuan
untuk menciptakan lingkungan untuk mendukung pekerjaan dengan pengetahuan internal dan
eksternal untuk organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi" (Maier, 2005). Dalam
kegiatan manajemen pengetahuan, metode komunikasi, teknik, dan saluran banyak digunakan,
dan karena alasan ini, ditekankan bahwa aspek komunikasi memiliki pengaruh yang lebih kuat
daripada aspek manajemen manajemen pengetahuan, yang berarti bahwa aplikasi manajemen
pengetahuan terutama melalui komunikasi mempengaruhi hasil. Sebagai akibatnya, agar
informasi dapat dibagikan di lembaga, manajer yang memahami pentingnya interaksi sosial dan
komunikasidengan karyawan dan manajemen institusional diperlukan, karena sosialisasi individu
dalam bisnis adalah salah satu dinamika manajemen pengetahuan (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Pemanfaatan pengetahuan tidak dapat diabaikan sebagai faktor penting dalam ekonomi
berbasis pengetahuan (Soleimani et al., 2013). Dua jenis proses manajemen pengetahuan dapat
dibedakan, taktis dan strategis (Filius, De Jong & Roelofs, 2000). Manajemen pengetahuan taktis
adalah proses mengumpulkan dan menggunakan informasi untuk memecahkan masalah dan
mendapatkan nilai dari informasi tersebut. Di sisi lain, manajemen pengetahuan strategis
mengacu pada proses menilai, menciptakan dan mempertahankan aset tidak berwujud melalui
penggunaan informasi dan sejalan dengan strategi bisnis.

Dalam studi untuk menganalisis pengaruh pengetahuan manajemen pada kewirausahaan

organisasi, hasil atau hubungan yang signifikan ditemukan. Kecuali aplikasi pengetahuan;
akuisisi pengetahuan, konversi pengetahuan, perlindungan pengetahuan, budaya, struktur dan
teknologi memiliki hubungan yang sangat signifikan dengan kewirausahaan organisasi (AbdeAli
& Moslemi, 2013). Manajemen pengetahuan adalah sarana untuk mendorong kewirausahaan
perusahaan di perusahaan. Penciptaan pengetahuan adalah bagian yang paling menentukan dari
proses ini. Seperti halnya hasil organisasi lainnya, inovasi organisasi dan kewirausahaan
perusahaan dapat dilihat sebagai produk langsung dari gaya kepemimpinan atau hasil langsung
dari perilaku karyawan, manajemen pengetahuan dalam kasus ini, yang dibentuk oleh gaya
kepemimpinan.

Meskipun efek gaya kepemimpinan pada hasil organisasi seperti inovasi organisasi dan
kewirausahaan perusahaan didokumentasikan dengan baik, pengetahuan manajemen tampaknya
menjadi anteseden yang lebih langsung, yang pada gilirannya, kemungkinan akan dipengaruhi
oleh gaya kepemimpinan. Oleh karena itu, dalam penelitian ini kami menguji efek mediasi
manajemen pengetahuan dalam hubungan antara gaya kepemimpinan dan inovasi organisasi dan
kewirausahaan perusahaan.

3. RUMUSAN MASALAH

1) Dapatkah kepemimpinan terbuka menjelaskan perbedaan dalam inovasi organisasi dan

kewirausahaan perusahaan lebih baik daripada kepemimpinan transaksional dan
transformasional?
2) Apakah hubungan ini langsung atau dimediasi oleh faktor lain yang lebih langsung, yaitu
manajemen pengetahuan?

4. HIPOTESIS
Lebih khusus, penelitian ini dirancang untuk menilai efek dari gaya kepemimpinan yang
berbeda pada inovasi organisasi dan kewirausahaan perusahaan melalui mediasi manajemen
pengetahuan dengan membandingkan kepemimpinan terbuka dengan pendekatan lain terhadap
kepemimpinan seperti kepemimpinan transaksional dan transformasional (Gbr. 1).
Hipotesis berikut diberikan untuk menguji model penelitian.
H1. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai perantara variabel antara
kepemimpinan transaksional dan kewirausahaan perusahaan.
H2. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai variabel penengah antara
kepemimpinan transaksional dan inovasi organisasi.
H3. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai variabel penengah antara
kepemimpinan transformasional dan kewirausahaan perusahaan.
H4. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai variabel penengah antara
kepemimpinan transformasional dan inovasi organisasi.
H5. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai variabel penengah antara
kepemimpinan terbuka dan kewirausahaan perusahaan.
H6. Manajemen pengetahuan akan berfungsi sebagai perantara variabel antara
kepemimpinan terbuka dan inovasi organisasi.

5. METODOLOGI
5.1 Tujuan Penelitian
Dalam survei ini kami bertujuan untuk mengidentifikasi efek mediasi dari manajemen
pengetahuan pada hubungan antara gaya kepemimpinan dengan inovasi organisasi dan
kewirausahaan perusahaan. Untuk menguji proposisi, survei lapangan menggunakan kuesioner
dilakukan. Kuesioner diberikan kepada peserta yang saat ini dipekerjakan.
5.2 Pengumpulan Sampel dan Data
 Mengadopsi metodologi survei, data dari total 422 peserta dikumpulkan melalui
convenience sampling. Skala jenis Likert disajikan kepada responden yang akan memungkinkan
mereka untuk melakukan evaluasi mengenai setiap entri. (1 = sangat tidak setuju, 5 = sangat
setuju). "Kepemimpinan Terbuka" dinilai dengan mengacu pada dimensi pendekatan yang
dikemukakan oleh Li (2010). Li (2001) mengidentifikasi dua dimensi umum; berbagi informasi
dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan lain yang termasuk dalam model adalah
sebagai berikut: "Kepemimpinan Transaksional" dinilai dengan skala yang digunakan oleh Bass
dan Avolio (1995), dan "Kepemimpinan Transformasional" oleh Peng-Cheng et al. (2008). Item
penilaian untuk "Manajemen Pengetahuan" dikompilasi dari literatur yang relevan (Tiwana,
1999; Uslu et al., 2010). Skala yang digunakan untuk menilai "Innovativeness" dirancang oleh
Hurt et al. (1977) untuk mengukur tingkat inovasi organisasi, dan skala yang digunakan untuk
menilai Corporate Entrepreneurship" dirancang oleh Zahra (1991) untuk mengevaluasi minat
organisasi dalam usaha baru, inovasi, dan pembaruan organisasi. Nilai Cronbach's Alpha untuk
setiap faktor melebihi 0,70, yang menunjukkan keandalan skala yang digunakan dalam survei
itu. Data yang diperoleh dari 422 peserta dianalisis melalui SPSS program paket statistik dan
hubungan yang diusulkan diuji melalui analisis regresi. Model mediasi diuji menggunakan
metodologi yang diusulkan oleh Baron dan Kenny (1986).
6. ANALISIS & HASIL
Struktur faktor skala dan reliabilitas dinilai, analisis demografi, tes perbedaan, analisis
regresi linier dan hirarki dilakukan dengan menggunakan SPSS 18. Untuk tujuan menentukan
peran intermediasi dari variabel perantara, metode tiga langkah diusulkan oleh Baron dan Kenny
(1986) diadaptasi untuk penelitian kami. Model dibandingkan dengan melakukan analisis regresi
hirarkis terpisah untuk masing-masing model.
Karakteristik demografis dari sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut: 43% responden perempuan dan 57% laki-laki dan usia rata-rata adalah 38 tahun. Dari
83% gelar sarjana dan sisanya 17% bagian dari peserta adalah sekolah dasar, sekolah menengah
dan lulusan SMA. Rata-rata waktu kerja di antara para peserta kira-kira 10 tahun dalam bisnis
ini, dan mereka telah berada dalam dunia kerja selama rata-rata 17 tahun.
Dengan torsi varimax di SPSS, faktor eksplorasi (deskriptif) dan analisis konsistensi
internal dilakukan. Setiap skala dijalankan melalui analisis faktor secara terpisah, dan
keandalannya diuji dengan nilai alpha Cronbach, dan skala diterjemahkan dalam tabel berikut.
Koefisien reliabilitas alpha Cronbach dari skala adalah 0,80 dan lebih tinggi, oleh karena itu
skala tersebut ditemukan dapat diandalkan. Kepemimpinan terbuka dinilai dengan mengacu pada
dimensi pendekatan yang dikemukakan oleh Li (2001). Dimensi orientasi hubungan pemimpin
diadopsi dari Brown et al. (2002). Barang-barang dengan bobot dapat dilihat pada Tabel 1.

Untuk para peserta, efektivitas penggunaan tingkat kepemimpinan terbuka dan

transformasional di Turki berada di bawah kepemimpinan transaksional (Gbr. 2). Menurut
koefisien korelasi Pearson, korelasi positif yang tinggi ditemukan antara manajemen
pengetahuan, inovasi organisasi, kewirausahaan perusahaan dan gaya kepemimpinan. Tes
variabel perantara progresif terhadap inovasi organisasi dan kewirausahaan perusahaan
dilakukan dengan verifikasi model yang berbeda dengan SPSS (Tabel 2, 3 dan 4).
 Untuk para peserta, penggunaan efektif tingkat kepemimpinan terbuka dan
transformasional di Turki berada di bawah kepemimpinan transaksional (Gbr. 2). Kepemimpinan
transaksional meningkatkan efektivitas manajemen pengetahuan (Model 1), kewirausahaan
perusahaan (Model 2) dan inovasi organisasi (Model 4). Manajemen pengetahuan juga efektif
pada kewirausahaan perusahaan (Model 3) dan inovasi organisasi (Model 5). Kepemimpinan
transaksional tidak secara langsung efektif pada kewirausahaan perusahaan oleh manajemen
pengetahuan (model 3), sehingga manajemen pengetahuan adalah mediator antara kepemimpinan
transaksional dan kewirausahaan perusahaan (Tabel 2). Hipotesis pertama didukung sepenuhnya.
Kepemimpinan transaksional masih memiliki efek positif langsung pada inovasi organisasi
dengan manajemen pengetahuan (model 5), sehingga manajemen pengetahuan sebagian
menengahi antara kepemimpinan transaksional dan inovasi organisasi (Tabel 2). Maka, Hipotesis
kedua sebagian didukung.

Kepemimpinan transformasional meningkatkan efektivitas manajemen pengetahuan

(Model 6), kewirausahaan perusahaan (Model 7) dan inovasi organisasi (Model 9).
Kepemimpinan transformasional masih memiliki efek positif langsung pada kewirausahaan
perusahaan oleh manajemen pengetahuan (model 8), sehingga manajemen pengetahuan sebagian
menengahi antara kepemimpinan transformasional dan kewirausahaan perusahaan (Tabel 3).
Hipotesis ketiga sebagian didukung. Kepemimpinan transformasional tidak secara langsung
efektif pada inovasi organisasi dengan manajemen pengetahuan (model 10), sehingga
manajemen pengetahuan adalah mediator antara kepemimpinan transformasional dan inovasi
organisasi (Tabel 3). Hipotesis keempat didukung sepenuhnya.

Kepemimpinan yang terbuka juga meningkatkan efektivitas manajemen pengetahuan

(Model 11), kewirausahaan perusahaan (Model 12) dan inovasi organisasi (Model 14). Tetapi
kepemimpinan terbuka masih memiliki efek positif langsung pada kewirausahaan perusahaan
oleh manajemen pengetahuan (model 13), sehingga manajemen pengetahuan hanya memediasi
sebagian antara kepemimpinan terbuka dan kewirausahaan perusahaan (Tabel 4). Hipotesis
kelima didukung sebagian. Kepemimpinan terbuka masih memiliki efek positif langsung pada
inovasi organisasi dengan manajemen pengetahuan (model 13), sehingga manajemen
pengetahuan hanya memediasi sebagian antara kepemimpinan terbuka dan inovasi organisasi
(Tabel 4). Hipotesis keenam sebagian didukung.
7. KESIMPULAN

Hasil menunjukkan bahwa karyawan di Turki dalam komunikasi langsung dengan atasan
langsung mereka dan mereka mengevaluasi mereka sebagai transaksional, sementara mereka
menilai mereka kurang transformasional dan terbuka. Tetapi konsep kepemimpinan terbuka dan
berorientasi hubungan yang diartikulasikan baru-baru ini di sisi lain, berfokus pada perubahan
karakteristik kepemimpinan sebagai fungsi dari perkembangan teknologi informasi dan
penggunaan alat komunikasi multimedia.

Meskipun temuan kontemporer ini mungkin tampak bertentangan pada awalnya,

hubungan menjadi lebih jelas ketika gaya kepemimpinan, tradisionalitas dan lingkungan budaya
di Turki diperhitungkan. Temuan ini juga menyajikan wawasan tentang gaya kepemimpinan
situasional dalam arti bahwa apakah gaya kepemimpinan yang diberikan akan lebih efektif dalam
organisasi tertentu tergantung pada keadaan khusus atau ukuran perusahaan.

Jelas bahwa kepemimpinan terbuka adalah pendekatan yang secara langsung mendukung
kewirausahaan dan inovasi, namun tidak begitu sering diamati di Turki, dibandingkan dengan
gaya kepemimpinan lainnya. Dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional yang telah dibahas sebelumnya, kepemimpinan terbuka menunjukkan
hubungan yang lebih kuat hasil organisasi seperti inovasi organisasi dan kewirausahaan
perusahaan.