PENGEMBANGAN ORGANISASI

DEFINISI
Beckhard
mendefinisikan OD sebagai “upaya [yaitu] (1) direncanakan, (2) di seluruh
organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas
dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi yang direncanakan dalam
organisasi. proses, menggunakan pengetahuan perilaku-sains ”

Definisi Warren Bennis (1969)

menempatkan OD sebagai reaktif terhadap perubahan, bukan proaktif,
seperti halnya dalam definisi Beckhard. Bennis juga memperkenalkan
konsep yang masih inti untuk pemahaman kita tentang OD saat ini —
yaitu, budaya organisasi: “Pengembangan organisasi adalah respons
— bagaimana kita mengupas
terhadap perubahan, strategi pendidikan yang kompleks yang
lapisan-lapisannya bawang atau sampai ke dasar gunung es saat kita
dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai-nilai, dan struktur
bekerja di suatu organisasi? Pada saat yang sama, karena kemudahannya
organisasi sehingga mereka dapat beradaptasi lebih baik dengan teknologi
yang lebih besar dan penggunaan waktu yang efisien, upaya untuk
baru, pasar, dan tantangan, dan tingkat perubahan yang memusingkan itu
membawa perubahan melalui OD seharusnya tidak berusaha lebih dalam
sendiri ”. Bennis menggunakan empat kata yang dilihat hari ini sebagai
dari yang diperlukan untuk mencapai tujuan (Harrison, 1970). Jika
komponen kunci dari budaya organisasi: kepercayaan, sikap, nilai-nilai,
perubahan perilaku atau artefak sudah mencukupi (mis., Di ujung gunung
dan struktur.
es atau lapisan luar bawang), maka tidak diperlukan upaya lebih lanjut.
Pandangan ini kemudian diperluas oleh Edgar Schein (1980), yang
McLagan (1989), juga memberikan definisi:
mengembangkan gagasan gunung es budaya (lihat Gambar 1.1 dan 1.2).
Pengembangan organisasi berfokus pada memastikan hubungan inter-dan
Diagram ini menggambarkan bahwa perubahan dalam suatu organisasi
intra-unit yang sehat dan membantu kelompok memulai dan mengelola
dapat terjadi di banyak tingkatan. Karena perilaku dan artefak terkaitnya
perubahan. Penekanan utama pengembangan organisasi adalah pada
mudah terlihat oleh orang lain, OD dapat mempengaruhi perubahan ini
hubungan dan proses antara dan di antara individu dan kelompok.
dengan relatif mudah. Namun, ketika perubahan organisasi perlu
Intervensi utamanya adalah pengaruh pada hubungan individu dan
menembus keyakinan, nilai-nilai yang mendasarinya, dan, akhirnya,
kelompok untuk mempengaruhi dampak pada organisasi sebagai suatu
asumsi tidak sadar yang dibuat dalam organisasi, perubahan jauh lebih
sistem.
sulit. Seperti yang diilustrasikan dalam metafora gunung esnya, Schein
menunjukkan betapa sulitnya untuk "melihat" asumsi-asumsi yang
Cummings dan Worley (2005)
mendasari perilaku kita. Metafora lain yang digunakan oleh Schein adalah
"Pengembangan organisasi adalah aplikasi sistem yang luas dan transfer
mengupas bawang. Kita dapat dengan mudah melihat kulit luar bawang
pengetahuan ilmu perilaku ke pengembangan yang direncanakan,
(perilaku), tetapi, tanpa mengupas lapisan antara kulit luar dan inti bawang
perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang mengarah
(asumsi), kita tidak bisa benar-benar memahami bawang (orang-orang
pada untuk efektivitas organisasi ”
dalam organisasi). Ini adalah tantangan yang dihadapi para profesional OD
Egan (2002), menggunakan proses penyortiran kartu berdasarkan 27
definisi OD, mengidentifikasi 10 kelompok variabel dependen (atau hasil
yang diinginkan) terkandung dalam definisi:
■ Perpanjangan pembaruan organisasi
■ Libatkan perubahan budaya organisasi
■ Tingkatkan profitabilitas dan daya saing
■ Memastikan kesehatan dan kesejahteraan organisasi dan karyawan
■ Fasilitasi pembelajaran dan pengembangan
■ Tingkatkan pemecahan masalah
■ Tingkatkan efektivitas
■ Memulai dan / atau mengelola perubahan
■ Perkuat perbaikan sistem dan proses Karakteristik OD
■ Mendukung adaptasi untuk berubah (hlm. 67) Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan Area Praktek
Profesional OD berusaha memberikan sintesis berbagai definisi dengan
Bidang terpisah atau bagian dari bidang lain? memberikan poin-poin kunci yang dilihatnya dalam berbagai definisi yang
Penelitiannya mengidentifikasi 11 bidang fungsional dalam bidang sumber tersedia: bahwa praktik pengembangan organisasi:
daya manusia yang lebih besar; model ini disebut sebagai roda sumber ■ harus sejalan dengan tujuan organisasi dan bisnis;
daya manusia, karena sering digambarkan dalam format diagram ■ berakar dalam ilmu perilaku;
lingkaran. Fungsi-fungsi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua ■ jangka panjang dan berkelanjutan;
kelompok: pengembangan sumber daya manusia dan manajemen sumber ■ menekankan orientasi proses untuk mencapai hasil;
daya manusia. Empat dari 11 fungsi tumpang tindih dua cluster, seperti ■ didasarkan pada kolaborasi;
yang ditunjukkan pada Tabel 1.1. ■ adalah orientasi sistem.

Perhatikan bahwa OD terdaftar sebagai salah satu dari tiga fungsi yang Apakah OD Sama dengan Manajemen Perubahan?
secara eksklusif ditugaskan untuk HRD. Sementara McLagan secara lisan Change Emphasis Methods Dominant Management
menyatakan beberapa keraguan tentang modelnya, model ini jelas Approach on Values of Change as
tertanam dalam literatur HRD yang digunakan di seluruh dunia. Change Outcomes Elite economics Engineering
Menjelajahi definisi HRD secara global adalah setiap proses atau kegiatan Management processes and directing
yang, baik awalnya atau dalam jangka panjang, memiliki potensi untuk Organization Processes Participatory Humanistic Facilitation
mengembangkan pengetahuan, keahlian, produktivitas, dan kepuasan Development processes and coaching
berbasis pekerjaan, baik untuk keuntungan pribadi atau kelompok / tim,
atau untuk kepentingan suatu organisasi, komunitas, bangsa, atau
akhirnya, seluruh umat manusia.
Mudah untuk melihat dari definisi ini, jika diterima, bagaimana OD cocok
dalam konteks HRD yang lebih luas secara global.
WHO IS AN OD PROFESSIONAL?
Konsultan PO berbeda dari konsultan manajemen atau konsultan di bidang
usaha lain.
Internal versus Eksternal

Profesional OD atau konsultan dapat dipekerjakan oleh organisasi atau

dapat dipekerjakan berdasarkan kontrak. Tabel 1.2 menguraikan
keunggulan masing-masing.
Karena konsultan OD internal dan eksternal memiliki keuntungan, masuk
akal untuk kemitraan antara konsultan internal dan eksternal, sehingga
yang terbaik dari keduanya dapat tersedia untuk organisasi.

Apa yang satu mungkin melihat, yang lain mungkin tidak melihat atau
mungkin melihat secara berbeda berdasarkan pengalaman bersosialisasi
yang berbeda. Dengan demikian, menggunakan pendekatan kemitraan
dapat memperkuat hasil akhir dari pekerjaan OD.
Pekerjaan OD tidak perlu dilakukan oleh seorang profesional yang
melayani di posisi yang ditentukan. Semakin banyak, OD dilakukan oleh
orang-orang di posisi lain yang memiliki keahlian PO. Dengan demikian,
manajer lini atau staf di beberapa area fungsional lain yang telah dilatih
dalam OD dapat (dan mungkin harus) menerapkan prinsip-prinsip OD
dalam pekerjaannya yang berkelanjutan. Semakin banyak prinsip OD yang Konsultan OD versus Konsultan Tradisional
dipahami dalam suatu organisasi, semakin besar kemungkinan organisasi Pertanyaan umum dan tepat adalah bagaimana konsultan PO berbeda dari
akan mendapat manfaat dari penggunaannya. konsultan tradisional, Tabel 1.3 memberikan perbandingan antara
konsultan tradisional dan konsultan OD — setidaknya di dunia yang ideal.
Schein (1998 dan sebelumnya) merujuk pada proses konsultasi OD yang
dijelaskan dalam Tabel 1.3 sebagai konsultasi proses.
Tradisional
■ Dianggap sebagai ahli materi pelajaran
■ Mengambil lebih banyak mode jitu dan direktif dengan klien
■ Ciptakan ketergantungan antara klien dan mereka
■ Memiliki dan mengelola proses dan hasil
■ Mentransfer sedikit atau tanpa keahlian ke organisasi klien

OD Consultant
■ Berfungsi sebagai fasilitator dan bukan ahli materi pelajaran
■ Bekerja / berkolaborasi dengan klien dan anggota klien
■ Buat saling ketergantungan bergerak ke independensi untuk klien
■ Mengizinkan klien untuk memiliki dan mengelola proses dan hasil
■ Mentransfer keterampilan ke organisasi klien
MODEL UNTUK MELAKUKAN OD
Penggunaan Model di OD
Model adalah representasi dari hal yang nyata dan dimaksudkan untuk
memberikan panduan umum dan saran tentang bagaimana seseorang dapat
melanjutkan. Model OD memiliki kemampuan untuk menggambarkan dan
meletakkan dasar bagi pekerjaan yang harus dilakukan.

Action Research Model

Sejak awal OD, model penelitian tindakan (Action Research Model) telah
menjadi pendekatan pengorganisasian untuk melakukan OD. Prekursor
ARM adalah siklus PDCA Shewhart, yang dikembangkan pada 1920-an
sebagai model untuk menjelaskan perlunya peningkatan organisasi yang
sedang berlangsung dan proses melalui mana peningkatan berkelanjutan
seperti itu akan terjadi

Pada tahap Perencanaan, keputusan

dibuat tentang apa yang mungkin
dilakukan untuk meningkatkan
organisasi dan prosesnya,
menggunakan berbagai alat pembuat
keputusan. Pada tahap Do, rencana-
rencana tersebut dilakukan dalam
suatu uji coba atau implementasi uji coba. Pada tahap Pemeriksaan,
pengukuran dilakukan untuk menentukan apakah implementasi pada
kenyataannya, menghasilkan perubahan yang diinginkan. Jika berhasil,
rencana baru harus mengeksplorasi apa lagi yang bisa dilakukan untuk
meningkatkan proses. Jika tidak berhasil, data baru dapat dikumpulkan
untuk menentukan apa yang salah, dan rencana baru diujicobakan untuk
melihat apakah mereka akan meningkatkan proses. Penekanannya adalah
pada perbaikan terus menerus.
(McLean & Sullivan, 1989) menyarankan modifikasi model OD (lihat
Gambar), yang disebut model proses pengembangan organisasi (ODP).
Secara singkat, tujuan masing-masing komponen adalah sebagai berikut:
Entri - Fase pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan"), setelah
melakukan pemasaran yang diperlukan, dan seseorang yang mewakili
organisasi klien (atau bagian dari organisasi) ("klien") bertemu untuk
memutuskan apakah mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan
organisasi untuk berubah, dan menyepakati kondisi di mana mereka akan
bekerja bersama.
Start-up - Fase berikutnya terjadi setelah kesepakatan telah dicapai untuk
bekerja bersama, dan infrastruktur dasar (seperti tim klien dengan siapa
konsultan akan bekerja) ditempatkan.
Penilaian dan Umpan Balik - Fase ini kadang-kadang disebut analisis
atau diagnosis; dalam fase ini, konsultan dan klien, bersama-sama,
menentukan budaya organisasi, termasuk kekuatan dan kelemahannya, dan
memberikan informasi ini kepada anggota organisasi. Penilaian ini juga
dapat fokus pada bidang minat tertentu bagi organisasi yang mungkin,
karena kurangnya kedalaman, memerlukan komitmen waktu dan sumber
daya yang jauh lebih sedikit.
Rencana Tindakan - Berdasarkan pada apa yang telah ditentukan pada
langkah sebelumnya, rencana dikembangkan bersama tentang bagaimana
organisasi ingin bergerak maju, baik dalam hal sasaran dan sasaran dan
bagaimana
ini akan tercapai.
Implementasi - Pada fase ini, rencana yang dibuat pada langkah
sebelumnya diimplementasikan; dalam OD jargon, ini disebut intervensi.
Evaluasi - Fase ini menjawab pertanyaan, "Seberapa baik intervensi kami
mencapai tujuan yang direncanakan?"
Adopsi - Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan intervensi telah
tercapai, maka perubahan yang diterapkan menjadi terlembagakan; yaitu
menjadi bagian dari cara di mana bisnis dilakukan dalam organisasi. Jika
evaluasi menunjukkan bahwa tujuan yang diinginkan tidak terpenuhi,
maka fase ini dilewati. Dalam kedua kasus, proses dimulai dari awal lagi.
Pemisahan - Pada titik tertentu, konsultan akan menarik diri dari proses
intervensi, setelah mentransfer keterampilannya ke organisasi klien (sekali
lagi, apakah profesional OD internal atau eksternal). Ini dapat terjadi
karena perubahan tambahan tidak lagi menjadi prioritas bagi organisasi
klien, atau bahwa itu tidak siap untuk tahap perubahan berikutnya.
Mungkin karena keterampilan OD diperlukan sehingga konsultan OD saat
ini tidak memilikinya. Bisa jadi konsultan telah dikooptasi oleh budaya
organisasi dan tidak lagi mampu mempertahankan obyektivitas. Untuk
alasan apa pun, pemisahan harus terjadi dengan sengaja dan bukan hanya
dengan membiarkannya terjadi.
Seperti yang dapat dilihat oleh model yang diilustrasikan pada Gambar
1.4, maka yang ideal adalah proses berlanjut, dengan atau tanpa
keterlibatan konsultan, dengan tujuan untuk terus meningkatkan
organisasi, tidak peduli seberapa baik kinerjanya.
Kritik terhadap model ini adalah bahwa OD, menggunakan pendekatan
tradisional ini, memiliki tujuannya untuk menemukan masalah yang harus
dipecahkan, sehingga mengarah pada apa yang kemudian dikenal sebagai
model Appreciative Inquiry (AI). Berbeda dengan ARM atau ODP, AI
hanya mencari hal positif dalam organisasi. Yang bertentangan dengan
argumen ini, bagaimanapun, adalah bahwa OD yang baik, melalui
penggunaan ODP, adalah untuk menemukan kekuatan dalam budaya
organisasi serta masalah. Dengan hanya berfokus pada hal-hal positif,
seperti AI, baik klien maupun konsultan tidak memiliki pandangan yang
luas tentang budaya organisasi. AI akan disajikan secara singkat di bagian
ini.
Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry telah dikaitkan dengan Cooperrider (mis.,
Cooperrider & Srivastva, 1987). Alih-alih menjelajahi berbagai kekuatan
dan kelemahan budaya organisasi, tahap penilaian menggunakan
pendekatan naratif untuk memunculkan hanya aspek-aspek positif dari
budaya organisasi. Seperti yang diidentifikasi oleh Egan dan Lancaster
(2005), bagaimanapun, konsultan yang menggunakan pendekatan AI
mengalami kesulitan dalam meyakinkan klien tentang validitasnya.
Namun, penelitian anekdotal menunjukkan bahwa pendekatan semacam
itu dapat bermanfaat bagi organisasi, terutama jika telah mengalami
trauma di masa lalu. Sebagai contoh, AI mungkin lebih efektif daripada
ODP ketika sebuah organisasi memiliki sejarah panjang kebangkrutan,
ketika sebuah organisasi memperoleh organisasi lain dalam pengambil
alihan yang bermusuhan, atau ketika perampingan yang parah telah terjadi.
KAPAN DAN MENGAPA ORGANISASI HARUS
MENGGUNAKAN OD?
Bidang OD sangat luas — salah satu masalah dalam mengkomunikasikan
dengan jelas apa yang dibutuhkan bidang itu. OD bukan teknik atau
kelompok alat, meskipun beberapa profesional OD berlatih seolah-olah
itu. Sebaliknya, OD dapat diterapkan kapan saja organisasi ingin
melakukan perbaikan terencana menggunakan nilai OD. OD dapat
digunakan dalam situasi berikut:
■ Untuk mengembangkan atau meningkatkan pernyataan misi organisasi
(statement of purpose) atau pernyataan visi seperti apa yang diinginkan
■ Untuk membantu menyelaraskan struktur fungsional dalam suatu
organisasi sehingga mereka bekerja bersama untuk tujuan yang sama
■ Untuk membuat rencana strategis tentang bagaimana organisasi akan
membuat keputusan tentang masa depannya dan mencapai masa depan itu
■ Untuk mengelola konflik yang ada di antara individu, kelompok, fungsi,
situs, dan sebagainya, ketika konflik tersebut mengganggu kemampuan
organisasi untuk berfungsi dengan cara yang sehat.
■ Menempatkan proses yang akan membantu meningkatkan operasi
organisasi yang sedang berlangsung secara berkelanjutan
■ Untuk menciptakan lingkungan kolaboratif yang membantu organisasi
menjadi lebih efektif dan efisien
■ Untuk membuat sistem penghargaan yang sesuai dengan tujuan
organisasi
■ Untuk membantu dalam pengembangan kebijakan dan prosedur yang
akan meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung
■ Untuk menilai lingkungan kerja, untuk mengidentifikasi kekuatan yang
akan dibangun dan bidang di mana perubahan dan peningkatan diperlukan
■ Untuk memberikan bantuan dan dukungan bagi karyawan, terutama
mereka yang berada di posisi senior, yang membutuhkan kesempatan
untuk dilatih tentang cara melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.
■ Untuk membantu dalam menciptakan sistem untuk memberikan umpan
balik tentang kinerja individu dan, kadang-kadang, melakukan studi untuk
memberikan umpan balik dan pelatihan individu untuk membantu mereka
dalam pengembangan individu mereka
Prinsip OD Pengembangan Praktik Organisasi adalah upaya perubahan melakukan usaha perubahan
terencana dan sistemik menggunakan teori organisasi dan ilmu perilaku, - Menggunakan metode ilmiah
pengetahuan dan keterampilan untuk membantu organisasi atau unit dalam Organisasi yang sehat mempunyai tiga ciri penting :
organisasi menjadi lebih vital dan berkelanjutan. Praktik OD didasarkan 1. Organisasi itu memadukan tujuan individu dan tujuan
pada seperangkat nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip khas yang memandu keorganisasian secara efektif.
perilaku dan tindakan praktisi (disebut intervensi). 2. Kemampuan individu dan organisasi memecahkan masalah
Berbasis Nilai. Nilai kunci meliputi: dimaksimumkan
■ Penghormatan dan inklusi 3. Akhirnya suasana mendorong pertumbuhan individu dan
■ Kolaborasi keorganisasian
■ Keaslian Ciri utama dari perspektif PO antara lain:
■ Kesadaran diri. 1. Pengembangan Organisasi adalah suatu perubahan berencana dan
■ Pemberdayaan berjangka panjang.
■ Demokrasi dan keadilan sosial 2. PO selalu menggunakan pendekatan kesisteman.
3. PO harus selalu dikelola dan merupaka bagian integral dari proses
Karakteristik Perubahan Berencana manajemen.
Karakteristik Perubahan - Mencakup suatu keputusan yang penuh 4. PO memberikan perhatian pada efektivitas dan kesehatan
Berencana 1 pertimbangan organisasi.
- Bertujuan secara jelas dituangkan dalam 5. PO berorientasi pada persoalan dan usaha pemecahannya.
suatu program 6. Pengetahuan ilmu perilaku (behavioural science).
- Dimaksudkan untuk memecahkan
persoalan dan untuk mengadakan Secara umum tujuan melakukan PO dapat diamati sebagai berikut:
perubahan 1. Untuk menanggulangi gangguan yang ada di dalam organisasi
Karakteristik Perubahan - Merefleksikan suatu proses perubahan serta menyelesaikan konflik.
Berencana 2 yang dapat diterapkan dalam berbagai 2. Membentuk suatu lingkungan “kewenangan dalam tugas” yang
macam objek didasarkan atas pengetahuan dan keterampilan.
- Baik manusia individu, kelompok, 3. Kegiatan PO dan hasilnya -berupa intervensi- memerlukan
organisasi, maupun publk dukungan dan kerelaan dari anggota organisasi untuk
Karakteristik Perubahan - Selalu menggunakan tenaga ahli yang menjalankannya.
Berencana 3 berasal dari luar 4. Aktivitas PO memerlukan kelancaran berkomunikasi dan
- Menggunakan teknik intervensi keterbukaan diantara anggota organisasi dengan demikian tidak
Karakteristik Perubahan - Mencakup suatu strategi kolaborasi dan mengenal kerahasiaan.
Berencana 4 usaha bersama antara agen pembaharu 5. Dengan pendekatan pengetahuan ilmu perilaku, PO lebih
dengan penggunanya. berorientasi pada segi personal dibandingkan dengan dengan segi
Karakteristik Perubahan - Selalu berusaha untuk menggunakan non personal, sehingga mampu meningkatkan kesemangatan dan
Berencana 5 pengetahuan dan data yang sehat dalam kepuasan orang-orang yang ada di dalam organisasi.
 6. Dilakukannya PO dengan tujuanmendapatkan pemecahan terhadap perkembangannya serta mengarah ke tindakan-tindakan konkrit
masalah-masalah yang mempunyai frekuensi besar secara yang ditugaskan pada individu tertentu, bersama dengan hasil dan
sinergitik, sehingga mampu mengalokasikan sumber daya yang target waktu tertentu.
tersedia di dalam organisasi untuk memecahkan masalah secara 3. Kaderisasi proses yang sistematis, relatif formal dan umum.
maksimal. Dengan proses itu organisasi menemukan dan mengembangkan
7. Untuk meningkatkan tingka pertanggung jawaban pribadi dan pemimpin-pemimpin masa datang. Ini merupakan cara untuk
kelompok baik didalam pemecahan masalahnya maupun di dalam menyiapkan bakat pengelola sebelum kebutuhan muncul dan
pelaksanaannya. memiliki orang-orang yang ahli sehingga cukup tersedia untuk
dipilih.
Manfaaat Pengembangan Organisasi 4. Inovasi.
terbagi dalam dua perspektif yakni perspektif organisasi dan perspektif Kebijakan organisasi yang benar-benar diarahkan untuk
individu. mendorong orang-orang di semua tingkat organisasi agar
 Ditinjau dari perspektif organisasi, PO sangat membantu menemukan cara-cara baru dalam mencapai hasil-hasil yang
mewujudkan eksistensi organisasi dalam lingkungan yang dinamis tanggung jawabnya dibebankan oleh manajemen; sebagai alat
untuk tetap berkembang dan sehat serta mampu mencapai untuk mengakui dan memberi penghargaan kepada pikiran-pikiran
efisiensi. dan tingkah laku inovatif, bukan hanya dalam pengembangan
 Sedangkan ditinjau dari perspektif individu, PO sangat membantu produk, namun dalam semua aspek pekerjaan.
dalam perencanaan dan pengembangan karir seseorang. Bagi
seseorang yang memiliki kecakapan dan pengetahuan tentang PO,
mampu bertindak sebagai konsultan internal dalam membantu
memperbaiki dan melakukan perubahan dalam organisasi di mana
ia berada.
Beberapa sifat-sifat organisasi yang sehat hanya dapat diwujudkan
melalui 4 proses penting:
1. Evaluasi
Suatu fungsi periodik dan sistematik untuk meninjau seluruh
fungsi organisasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan:
 Apa perbedaan-perbedaan antara yang ada sekarang dengan
yang seharusnya menurut tuntutan keadaan?
 Apa yang perlu kita lakukan dengan cara lain?
 Perubahan-perubahan apa yang mesti kita lakukan dalam
organisasi untuk memenuhi tuntutan masa datang?
2. Penyesuaian
Proses perencanaan yang formal dan teratur, yang menghasilkan
keputusan-keputusan konkrit tentang organisasi dan