BUKU MCLEAN

PENGEMBANGAN ORGANISASI

Chapter 1
Pengertian organisasi :
a) tindakan atau proses pengorganisasian; negara atau cara hidup terorganisir: organisasi tingkat tinggi; b)
sesuatu yang dimiliki telah diorganisir atau dibuat menjadi suatu keseluruhan yang dipesan;
c) sesuatu yang terdiri dari unsur-unsur dengan fungsi beragam yang berkontribusi pada keseluruhan dan
fungsi kolektif; suatu organisme;
d) sekelompok orang yang diorganisasi untuk tujuan tertentu; sebuah asosiasi: organisasi yang penuh
kebajikan;
e) struktur di mana individu bekerja sama secara sistematis untuk melakukan bisnis; personil administrasi
dari struktur seperti itu. (Kamus Warisan Amerika untuk Bahasa Inggris, 2000)

Saya menerima telepon darurat dari Arab Saudi yang meminta bantuan segera saya. Terjadi kecelakaan
kilang yang serius di mana satu orang terbunuh dan beberapa pekerja lainnya terluka. Perusahaan ingin
saya melakukan penilaian untuk menentukan mengapa kecelakaan itu terjadi dan perubahan apa yang
diperlukan organisasi untuk mengurangi risiko masalah di masa depan dalam hal keselamatan. Tugas ini
membutuhkan peninjauan menyeluruh atas kebijakan risiko, pelatihan keselamatan, peran kantor risiko
perusahaan di kilang, peninjauan proses, dan sebagainya. Dua dari temuan utama adalah bahwa karyawan
kontrak, yang melebihi jumlah karyawan tetap 2: 1, tidak menerima pelatihan keselamatan, dan kantor
risiko perusahaan adalah dipandang sebagai auditor daripada sebagai sistem pendukung. Tidak ada
kecelakaan berikutnya yang terjadi sejak proyek ini.

Daripada membahas secara terperinci tentang proyek-proyek lain, izinkan saya memberikan contoh dari
orang lain di mana saya terlibat:
■ Saya telah bekerja dengan agen negara bagian untuk membantunya melembagakan manajemen kualitas
total, dengan tujuan khusus untuk mengurangi kecelakaan di lokasi pembangunan jalan.
■ Saya telah bekerja sebagai pelatih CEO dari sebuah perusahaan konsultan besar untuk memberinya
umpan balik mengenai pengambilan keputusan dan prosesnya, dan untuk melayani sebagai penggagas ide-
idenya.
■ Saya telah bekerja dengan banyak organisasi dalam membantu mendekati gerakan ke bagian lain dunia.
■ Saya telah bekerja dengan beberapa organisasi segera setelah merger atau akuisisi untuk membantu
menciptakan budaya bersama dan menyatukan personel, proses, dan kebijakan.
■ Saya membantu organisasi dalam melakukan umpan balik kualitatif kepada karyawan tentang kinerja
mereka.
■ Saya bekerja dengan organisasi untuk membantu mereka mengelola konflik ketika itu telah merusak
organisasi.
■ Saya telah memberikan dukungan di tingkat kementerian dan penelitian dalam penggunaan prinsip dan
proses pengembangan organisasi

Ini bukan daftar lengkap dari pekerjaan OD yang saya lakukan, dan bahkan tidak dekat dengan pekerjaan
yang dapat dilakukan dengan kedok pengembangan organisasi. Saya berharap, bagaimanapun, bahwa itu
akan memberi pembaca beberapa pengertian tentang ruang lingkup dan kekuatan pekerjaan OD.
Definisi Sampel

Egan (2002) mengeksplorasi berbagai definisi untuk OD. Meskipun bukan ulasan komprehensif, dia
mengidentifikasi 27 definisi antara 1969 dan 2003.
Memberikan semua 27 definisi di sini mungkin tidak bermanfaat. Dengan demikian, bagian ini akan
menyajikan beberapa definisi yang mengekspresikan perspektif yang sangat berbeda. Perubahan, baik yang
direncanakan atau tidak direncanakan, sering dikaitkan dengan pemahaman orang tentang OD. Perubahan
yang direncanakan dimasukkan ke dalam apa yang mungkin merupakan definisi formal pertama untuk OD,
yaitu dari Richard Beckhard (1969), meskipun banyak definisi seperti itu muncul
di tahun itu. Beckhard mendefinisikan OD sebagai “upaya [yaitu] (1) direncanakan, (2) di seluruh
organisasi, dan (3) dikelola dari atas, untuk (4) meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui
(5) intervensi yang direncanakan dalam organisasi. proses, menggunakan pengetahuan perilaku-sains ”

Definisi Warren Bennis (1969) menempatkan OD sebagai reaktif terhadap perubahan, bukan proaktif,
seperti halnya dalam definisi Beckhard. Bennis juga memperkenalkan konsep yang masih inti untuk
pemahaman kita tentang OD saat ini — yaitu, budaya organisasi: “Pengembangan organisasi
adalah respons terhadap perubahan, strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah
keyakinan, sikap, nilai-nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat beradaptasi lebih baik dengan
teknologi baru, pasar, dan tantangan, dan tingkat perubahan yang memusingkan itu sendiri ”(hal. 2). Bennis
menggunakan empat kata yang dilihat hari ini sebagai komponen kunci dari budaya organisasi:
kepercayaan, sikap, nilai-nilai, dan struktur. Pandangan ini kemudian diperluas oleh Edgar Schein (1980),
yang mengembangkan gagasan gunung es budaya (lihat Gambar 1.1 dan 1.2).

Diagram ini menggambarkan bahwa perubahan dalam suatu organisasi dapat terjadi di banyak tingkatan.
Karena perilaku dan artefak terkaitnya mudah terlihat oleh orang lain, OD dapat mempengaruhi perubahan
ini dengan relatif mudah. Namun, ketika perubahan organisasi perlu menembus keyakinan, nilai-nilai yang
mendasarinya, dan, akhirnya, asumsi tidak sadar yang dibuat dalam organisasi, perubahan jauh lebih sulit.
Seperti yang diilustrasikan dalam metafora gunung esnya, Schein menunjukkan betapa sulitnya untuk
"melihat" asumsi-asumsi yang mendasari perilaku kita. Metafora lain yang digunakan oleh Schein adalah
mengupas bawang. Kita dapat dengan mudah melihat kulit luar bawang (perilaku), tetapi, tanpa mengupas
lapisan antara kulit luar dan inti bawang (asumsi), kita tidak bisa benar-benar memahami bawang (orang-
orang dalam organisasi). Ini adalah tantangan yang dihadapi para profesional OD — bagaimana kita
mengupas lapisan-lapisannya bawang atau sampai ke dasar gunung es saat kita bekerja di suatu organisasi?

Pada saat yang sama, karena kemudahannya yang lebih besar dan penggunaan waktu yang efisien, upaya
untuk membawa perubahan melalui OD seharusnya tidak berusaha lebih dalam dari yang diperlukan untuk
mencapai tujuan (Harrison, 1970). Jika perubahan perilaku atau artefak sudah mencukupi (mis., Di ujung
gunung es atau lapisan luar bawang), maka tidak diperlukan upaya lebih lanjut.

Bergerak maju, McLagan (1989), tentang siapa yang akan Anda dengarkan nanti dalam bab ini, juga
memberikan definisi:
Pengembangan organisasi berfokus pada memastikan hubungan inter-dan intra-unit yang sehat dan
membantu kelompok memulai dan mengelola perubahan. Penekanan utama pengembangan organisasi
adalah pada hubungan dan proses antara dan di antara individu dan kelompok. Intervensi utamanya adalah
pengaruh pada hubungan individu dan kelompok untuk mempengaruhi dampak pada organisasi sebagai
suatu sistem. (hal. 7)

Pindah ke definisi yang lebih saat ini, Cummings dan Worley (2005) mengusulkan definisi berikut:
"Pengembangan organisasi adalah aplikasi sistem yang luas dan transfer pengetahuan ilmu perilaku ke
pengembangan yang direncanakan, perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang mengarah
pada untuk efektivitas organisasi ”(p. 1).
Untuk tujuan buku ini, saya mengusulkan definisi luas berikut untuk pengembangan organisasi,
berdasarkan pada definisi sebelumnya dari
pengembangan sumber daya manusia global (McLean & McLean, 2001).
Evolusi definisi ini disajikan pada Bab 11.

Pengembangan organisasi adalah proses atau aktivitas apa pun, berdasarkan pada ilmu perilaku, yang
dimiliki, baik pada awalnya maupun dalam jangka Panjang potensi untuk berkembang dalam lingkungan
organisasi meningkatkan pengetahuan, keahlian, produktivitas, kepuasan, pendapatan, interpersonal
hubungan, dan hasil yang diinginkan lainnya, baik untuk keuntungan pribadi atau kelompok / tim, atau
untuk kepentingan organisasi, komunitas, bangsa, wilayah, atau, pada akhirnya, seluruh umat manusia.
Egan (2002), menggunakan proses penyortiran kartu berdasarkan 27 definisi OD, mengidentifikasi 10
kelompok variabel dependen (atau hasil yang diinginkan) terkandung dalam definisi:
■ Perpanjangan pembaruan organisasi
■ Libatkan perubahan budaya organisasi
■ Tingkatkan profitabilitas dan daya saing
■ Memastikan kesehatan dan kesejahteraan organisasi dan karyawan
■ Fasilitasi pembelajaran dan pengembangan
■ Tingkatkan pemecahan masalah
■ Tingkatkan efektivitas
■ Memulai dan / atau mengelola perubahan
■ Perkuat perbaikan sistem dan proses
■ Mendukung adaptasi untuk berubah (hlm. 67)
Serangkaian luas hasil yang diinginkan menambah kompleksitas bidang OD, memengaruhi harapan OD
oleh organisasi dan praktisi, yang membuat lingkungan yang sangat menantang untuk melakukan pekerjaan
OD.

Bidang terpisah atau bagian dari bidang lain?

Ini adalah bagian lain dari ambiguitas: Jawaban atas pertanyaan ini, seperti banyak pekerjaan OD, itu
sendiri, adalah "Itu tergantung!"
yang secara eksklusif mewakili profesional OD — OD Network dan The OD Institute — berargumen
bahwa OD adalah bidang yang terpisah dengan dirinya sendiri.
Namun baru-baru ini, Jurnal Pengembangan Organisasi, jurnal The OD Institute, telah menggunakan OD
bersama dengan bidang pengembangan sumber daya manusia (SDM). Selain itu, banyak organisasi
profesional lain melihat OD sebagai bagian dari bidang itu:
■ Akademi Pengembangan Sumber Daya Manusia (AHRD)
■ Akademi Pengembangan Sumber Daya Manusia (India) (AHRD)
■ Akademi Pengembangan Sumber Daya Manusia Korea (KAHRD)
■ Akademi Manajemen (AOM) (terutama, ODC—
Pengembangan dan Perubahan Organisasi — Divisi)
■ Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan (ASTD)
■ Euresform
■ Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) (dengan
beberapa kelompok yang berafiliasi, seperti Masyarakat Arab untuk HRM, Masyarakat Jepang untuk HRM,
dll.)
■ Masyarakat untuk Pengembangan Industri dan Organisasi (SIOP)
■ Forum Universitas Pengembangan Sumber Daya Manusia (UFHRD)
Sangat menarik untuk mencatat jumlah organisasi global yang mengakui OD sebagai bagian dari bidang
yang lebih besar. Mungkin yang paling terkenal
model inklusif ini dikembangkan oleh McLagan (1989) untuk ASTD.

Penelitiannya mengidentifikasi 11 bidang fungsional dalam bidang sumber daya manusia yang lebih besar;
model ini disebut sebagai roda sumber daya manusia, karena sering digambarkan dalam format diagram
lingkaran. Fungsi-fungsi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua kelompok: pengembangan sumber daya
manusia (SDM) dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Empat dari 11 fungsi tumpang tindih dua
cluster, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.1.
Perhatikan bahwa OD terdaftar sebagai salah satu dari tiga fungsi yang secara eksklusif ditugaskan untuk
HRD. Sementara McLagan secara lisan menyatakan beberapa keraguan tentang modelnya, model ini jelas
tertanam dalam literatur HRD yang digunakan di seluruh dunia.
Menjelajahi definisi HRD secara global mengarah ke definisi berikut:
HRD adalah setiap proses atau kegiatan yang, baik awalnya atau dalam jangka panjang, memiliki potensi
untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, produktivitas, dan kepuasan berbasis pekerjaan, baik untuk
keuntungan pribadi atau kelompok / tim, atau untuk kepentingan suatu
organisasi, komunitas, bangsa, atau akhirnya, seluruh umat manusia. (McLean & McLean, 2001, hlm. 322)
Mudah untuk melihat dari definisi ini, jika diterima, bagaimana OD cocok dalam konteks HRD yang lebih
luas secara global.

Karakteristik OD
Masyarakat Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan Area Praktek Profesional OD berusaha
memberikan sintesis berbagai definisi dengan memberikan poin-poin kunci yang dilihatnya dalam berbagai
definisi yang tersedia:
Kami percaya praktik pengembangan organisasi:
■ harus sejalan dengan tujuan organisasi dan bisnis;
■ berakar dalam ilmu perilaku;
■ jangka panjang dan berkelanjutan;
■ menekankan orientasi proses untuk mencapai hasil;
■ didasarkan pada kolaborasi;
■ adalah orientasi sistem.
Kesimpulan berikut dapat ditarik tentang karakteristik inti
dari OD:

■ OD adalah pendekatan ilmu interdisipliner dan terutama perilaku yang menarik dari bidang-bidang seperti
perilaku organisasi, manajemen, bisnis, psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan, konseling,
dan administrasi publik.
■ Tujuan utama, meskipun tidak eksklusif, dari OD adalah untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
■ Sasaran dari upaya perubahan adalah seluruh organisasi, departemen, kelompok kerja, atau individu
dalam organisasi dan, sebagaimana disebutkan sebelumnya, dapat mencakup untuk mencakup
komunitas, bangsa, atau wilayah.
■ OD mengakui pentingnya komitmen, dukungan, dan keterlibatan manajemen puncak. Ini juga
menegaskan bottom-up
pendekatan ketika budaya organisasi mendukung upaya untuk meningkatkan organisasi.
■ Ini adalah strategi terencana dan jangka panjang untuk mengelola perubahan, sambil juga mengakui
bahwa lingkungan yang dinamis di mana kita hidup membutuhkan kemampuan untuk merespons dengan
cepat terhadap keadaan yang berubah.
■ Fokus utama OD adalah pada sistem total dan bagian-bagian yang saling bergantung.
■ OD menggunakan pendekatan kolaboratif yang melibatkan mereka yang terkena dampak perubahan
dalam proses perubahan.

■ Ini adalah program berbasis pendidikan yang dirancang untuk mengembangkan nilai-nilai, sikap, norma,
dan praktik manajemen yang menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang menghargai perilaku sehat.
OD didorong oleh nilai-nilai humanistik.
■ Ini adalah pendekatan berbasis data untuk memahami dan mendiagnosis organisasi.
■ Ini dipandu oleh agen perubahan, tim perubahan, atau manajemen lini yang peran utamanya adalah
fasilitator, guru, dan pelatih daripada ahli materi pelajaran.
■ Ia mengakui perlunya tindak lanjut terencana untuk mempertahankan perubahan.
■ Ini melibatkan intervensi dan perbaikan terencana dalam proses dan struktur organisasi dan membutuhkan
keterampilan dalam bekerja dengan individu, kelompok, dan seluruh organisasi.
Ini terutama didorong oleh penelitian tindakan (AR) (yang akan dibahas segera).

Apakah OD Sama dengan Manajemen Perubahan?

Dalam upaya menyederhanakan penjelasan tentang apa itu OD, beberapa orang menyarankan bahwa OD
dan manajemen perubahan adalah sama. Saya tidak setuju. Ada saat-saat dalam kehidupan organisasi di
mana perubahan dramatis terjadi dibutuhkan — perubahan yang tidak dan tidak bisa bergantung pada
penggunaan OD.. Pasar terkadang mengharuskan organisasi mengambil tindakan cepat dan tidak terencana
untuk bertahan hidup. Mungkin membutuhkan outsourcing di dalam negeri atau ke negara lain,
perampingan, pengurangan gaji, dan meningkatnya biaya perawatan kesehatan. Meskipun semua
perubahan ini mungkin terjadi mutlak diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi, mereka tidak harus
mengikuti proses, prinsip, atau nilai-nilai OD. Perbedaan yang sangat baik antara perubahan OD dan
perubahan yang tidak mengikuti prinsip OD dibahas dalam Beer dan Nohria (2000). Pada dasarnya, mereka
berpendapat bahwa ada perubahan E (nilai ekonomi) dan perubahan O (kemampuan manusia organisasi),
salah satunya direncanakan dan mengikuti prinsip OD (O), sedangkan yang lain (E) didorong oleh pasar
dan tidak mengikuti Prinsip OD; keduanya dapat dimasukkan dalam apa yang oleh banyak orang disebut
manajemen perubahan. Jadi, merupakan kesalahan untuk menyamakan OD dengan manajemen perubahan.
Bisnis diuntungkan ketika kedua jenis perubahan ditegaskan dalam suatu organisasi. Sementara
perencanaan jangka panjang, di seluruh sistem yang menghasilkan perubahan (model OD) dapat sangat
bermanfaat bagi organisasi dan intinya, kegagalan untuk bertindak cepat dan membuat keputusan segera,
bahkan ketika proses-proses tersebut melanggar prinsip-prinsip OD, dapat menghasilkan matinya
organisasi.

WHO IS AN OD PROFESSIONAL?
Ada banyak cara untuk menjawab pertanyaan ini. Kami akan menjawabnya terlebih dahulu dengan melihat
di mana para profesional OD terutama dipekerjakan, dan kemudian kami akan mengeksplorasi kualifikasi
untuk melakukan pekerjaan OD. Akhirnya, kita akan melihat bagaimana konsultan PO berbeda dari
konsultan manajemen atau konsultan di bidang usaha lain.

Internal versus Eksternal

Profesional OD atau konsultan dapat dipekerjakan oleh organisasi atau dapat dipekerjakan berdasarkan
kontrak. Terlepas dari apakah mereka internal atau eksternal organisasi, istilah konsultan masih umum
digunakan. Tidak ada jawaban yang tepat untuk apakah konsultan internal lebih baik daripada konsultan
eksternal, atau sebaliknya (lebih ambiguitas!).
Tabel 1.2 menguraikan keunggulan masing-masing.
Karena konsultan OD internal dan eksternal memiliki keuntungan, masuk akal untuk kemitraan antara
konsultan internal dan eksternal, sehingga yang terbaik dari keduanya dapat tersedia untuk organisasi.
Untuk alasan yang sama, masuk akal juga untuk membangun kemitraan berdasarkan perbedaan demografi
(mis., Gender, etnis, usia) untuk menangkap sepenuhnya perspektif berbagai pandangan.
Apa yang satu mungkin melihat, yang lain mungkin tidak melihat atau mungkin melihat secara berbeda
berdasarkan pengalaman bersosialisasi yang berbeda. Dengan demikian, menggunakan pendekatan
kemitraan dapat memperkuat hasil akhir dari pekerjaan OD.
Pekerjaan OD tidak perlu dilakukan oleh seorang profesional yang melayani di posisi yang ditentukan.
Semakin banyak, OD dilakukan oleh orang-orang di posisi lain yang memiliki keahlian PO. Dengan
demikian, manajer lini atau staf di beberapa area fungsional lain yang telah dilatih dalam OD dapat (dan
mungkin harus) menerapkan prinsip-prinsip OD dalam pekerjaannya yang berkelanjutan. Semakin banyak
prinsip OD yang dipahami dalam suatu organisasi, semakin besar kemungkinan organisasi akan mendapat
manfaat dari penggunaannya.
TABLE 1.2 Advantages of Using Each Type of Consultant—Internal and
ExternaL

Kualifikasi untuk Melakukan Pekerjaan OD

Bab selanjutnya akan fokus secara luas pada kompetensi yang dibutuhkan oleh para profesional yang melakukan
pekerjaan OD. Bagian ini akan memberikan tinjauan singkat tentang kualifikasi yang dibutuhkan. Mengingat bahwa
pekerjaan OD didasarkan pada ilmu perilaku, seorang profesional OD akan diharapkan memiliki latar belakang yang
intensif dan luas dalam ilmu perilaku. Jelas, tidak ada seorang pun yang bisa menjadi seorang
ahli dalam semua ilmu perilaku, sehingga orang akan mengharapkan profesional OD untuk terlibat dalam studi
berkelanjutan dan pembelajaran seumur hidup dalam profesi ini. Selain itu, orang akan mengharapkan seorang
profesional OD untuk memiliki pendidikan lanjutan khusus di OD, atau dalam bidang dengan penekanan kuat pada
ilmu perilaku dalam konteks organisasi (misalnya, pengembangan sumber daya manusia, psikologi industri dan
organisasi, perilaku organisasi, dll.) . Pada saat yang sama, juga harus jelas bahwa tidak ada yang bisa memiliki
pengetahuan lengkap tentang OD atau semua ilmu perilaku. Jadi, jangan terintimidasi oleh apa yang tampaknya
menjadi konten yang luar biasa. Pada saat yang sama, juga harus jelas bahwa bidang OD kompleks. Kursus tunggal
dalam OD, atau dalam satu atau lebih ilmu perilaku, mungkin tidak cukup untuk memungkinkan seseorang untuk
mulai berlatih OD.
Karena tidak ada batasan siapa yang dapat berlatih OD, profesional terlatih di bidang ini telah menyatakan
keprihatinan bahwa individu yang tidak memenuhi syarat dapat dan memang memasuki bidang yang dapat secara
negatif mempengaruhi reputasi bidang OD. Poin ini mengarah pada dialog tentang apakah harus ada lisensi, dengan
asumsi bahwa hanya individu yang memenuhi syarat yang akan dilisensikan, sehingga melindungi praktik PO. Lisensi
adalah persyaratan hukum, biasanya ditegakkan oleh entitas pemerintah. Tetapi lisensi menghasilkan banyak masalah.
Pertama, karena kita tidak memiliki definisi umum tentang OD, bagaimana kita menentukan kompetensi apa yang
diperlukan untuk lisensi? Siapa yang akan menentukan apa yang diukur dan bagaimana? Apakah kompetensi inti
untuk OD bahkan dapat diukur? Dan apa yang harus dilakukan dengan ribuan profesional OD yang sudah ada di
lapangan?
Pendekatan lain untuk menjadi profesional OD, kurang lisensi, adalah untuk mendapatkan kredensial yang sesuai. OD
Institute saat ini adalah satu-satunya organisasi profesional yang memberikan sertifikasi spesifik dalam OD, meskipun
banyak universitas dapat memberikan sertifikasi mereka sendiri untuk siswa. OD Institute memiliki dua tingkat
kredensial: RODP (Profesional Pengembangan Organisasi Terdaftar) dan RODC (Terdaftar
Konsultan OD). Kedua sertifikasi memerlukan keanggotaan berkelanjutan di The OD Institute dan penegasan Kode
Etik The Institute. Selain itu, untuk menjadi RODC (tingkat sertifikasi yang lebih tinggi) memerlukan dua surat
rekomendasi yang membuktikan keahlian profesional seseorang dan lulus ujian pilihan ganda. Tidak ada penelitian
yang diidentifikasi menunjukkan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh RODP atau RODC lebih baik daripada yang
dilakukan oleh mereka yang tidak memiliki kredensial tersebut.

Akhirnya, seseorang dapat melihat karakteristik kepribadian individu dan tingkat pengetahuan dan keterampilan
seseorang. Daftar luas kompetensi yang diperlukan untuk para profesional OD telah dikembangkan dan akan
dieksplorasi dalam bab selanjutnya. Untuk saat ini, penting, sekali lagi, untuk menekankan pentingnya pengetahuan
diri. Ketika Anda bekerja di suatu organisasi di inti asumsi, kepercayaan, dan nilai-nilai, mudah untuk memaksakan
asumsi, keyakinan, dan nilai seseorang pada organisasi, dan untuk membuat penilaian berdasarkan asumsi Anda
sendiri. Karenanya, penting untuk memahami sepenuhnya apa nilai, kepercayaan, dan asumsi Anda sendiri untuk
meminimalkan kerusakan yang mungkin terjadi pada organisasi sebagai akibat dari ketidaktahuan. Harapan inti lain
untuk profesional OD yang efektif adalah pengetahuan dasar tentang bisnis dan bahasanya. Mengingat bahwa sebagian
besar pekerjaan OD dilakukan dalam lingkungan bisnis, profesional OD perlu memahami konteks itu. Ada banyak
keterampilan dan pengetahuan yang harus dimiliki oleh profesional OD yang akan dibahas dalam Bab 16.

Konsultan OD versus Konsultan Tradisional

Pertanyaan umum dan tepat adalah bagaimana konsultan PO berbeda dari konsultan tradisional, seperti konsultan
manajemen, konsultan teknologi informasi, konsultan keselamatan, dan hampir setiap bidang lain yang
mempekerjakan konsultan — dan itu berarti hampir setiap bidang! Meskipun mungkin perspektif yang bias, Tabel 1.3
memberikan perbandingan antara konsultan tradisional dan konsultan OD — setidaknya di dunia yang ideal. Schein
(1998 dan sebelumnya) merujuk pada proses konsultasi OD yang dijelaskan dalam Tabel 1.3 sebagai konsultasi
proses.
Tradisional
■ Dianggap sebagai ahli materi pelajaran
■ Mengambil lebih banyak mode jitu dan direktif dengan klien
■ Ciptakan ketergantungan antara klien dan mereka
■ Memiliki dan mengelola proses dan hasil
■ Mentransfer sedikit atau tanpa keahlian ke organisasi klien

OD Consultant
■ Berfungsi sebagai fasilitator dan bukan ahli materi pelajaran
■ Bekerja / berkolaborasi dengan klien dan anggota klien
■ Buat saling ketergantungan bergerak ke independensi untuk klien
■ Mengizinkan klien untuk memiliki dan mengelola proses dan hasil
■ Mentransfer keterampilan ke organisasi klien

MODEL UNTUK MELAKUKAN OD

Bagian ini berisi penjelasan tentang apa model itu dan bagaimana ia digunakan dalam praktik, diikuti dengan
presentasi dasar dari model-model primer di gunakan untuk melakukan OD. Teks ini disusun berdasarkan model
penelitian tindakan. Meskipun model penelitian tindakan telah menjadi model dominan yang digunakan dalam OD
(dan terus menjadi), itu telah dikritik, dan pendekatan alternatif telah disarankan. Namun, semua pendekatan alternatif
saat ini masih pada dasarnya merupakan variasi dari model penelitian tindakan.

Penggunaan Model di OD
Model adalah representasi dari hal yang nyata dan dimaksudkan untuk memberikan panduan umum dan saran tentang
bagaimana seseorang dapat melanjutkan. Sebagai contoh, sebuah pesawat model mungkin terlihat seperti benda asli
dalam miniatur, tetapi akan kekurangan beberapa komponen penting, karena tidak akan membawa penumpang atau
kargo dan tidak akan terbang melintasi lautan. Namun itu bisa menjadi alat yang sangat berguna dalam desain dan
konstruksi penerbangan. Sebuah pesawat model yang digunakan dalam terowongan angin mungkin menunjukkan
kepada para insinyur komponen desain apa yang paling baik untuk mengatasi berbagai pola angin. Tapi tidak ada yang
kehilangan pandangan bahwa pesawat model bukanlah pesawat yang sebenarnya. Hal yang sama berlaku untuk model
yang digunakan dalam bidang OD. Meskipun model ini bukan OD, model OD memiliki kemampuan untuk
menggambarkan dan meletakkan dasar bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Meskipun mungkin bermanfaat dalam
membangun pemahaman kita tentang suatu fenomena tertentu, sebuah model tidak dapat mereplikasi sebuah
fenomena, meletakkan fondasi sebagai gantinya. Praktisi dan bahkan ahli teori kadang-kadang kehilangan pandangan
tentang perbedaan antara model dan kenyataan. Jadi, saat Anda menemukan model di seluruh buku ini, perlu diingat
bahwa mereka disajikan untuk membantu Anda memahami suatu fenomena, tetapi tidak untuk menggambarkannya
sepenuhnya.

Pada tahap Perencanaan, keputusan dibuat tentang apa yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan organisasi dan
prosesnya, menggunakan berbagai alat pembuat keputusan. Pada tahap Do, rencana-rencana tersebut dilakukan dalam
suatu uji coba atau implementasi uji coba. Pada tahap Pemeriksaan (W. Edwards Deming, terkenal karena
kepemimpinannya dalam manajemen kualitas total, kemudian menyarankan bahwa Studi mungkin menjadi kata yang
lebih baik di sini), pengukuran dilakukan untuk menentukan apakah implementasi pilot memang, pada kenyataannya,
menghasilkan perubahan yang diinginkan. . Pada tahap UU, proses, jika berhasil, diimplementasikan. Apakah berhasil
atau tidak berhasil, tahap selanjutnya adalah memulai siklus dari awal lagi dengan tahap Rencana. Jika berhasil,
rencana baru harus mengeksplorasi apa lagi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan proses. Jika tidak berhasil, data
baru dapat dikumpulkan untuk menentukan apa yang salah, dan rencana baru diujicobakan untuk melihat apakah
mereka akan meningkatkan proses. Penekanannya adalah pada perbaikan terus menerus.
Dalam banyak hal, model penelitian tindakan mencerminkan komitmen yang mirip dengan peningkatan berkelanjutan.
Model sebelumnya (McLean & Sullivan, 1989) menyarankan model siklus tetapi berurutan, mirip dengan model
PDCA yang ditunjukkan pada Gambar 1.3. Jenis model ini, bagaimanapun, telah dikritik pada sejumlah hal. Sebagai
contoh, meskipun model tampaknya bersifat siklis, panah searah masih menyarankan model linier. Selain itu, tidak
ada indikasi tumpang tindih antara fase, atau saran bahwa mungkin ada gerakan bolak-balik di antara fase. Akibatnya,
modifikasi model ini (lihat Gambar 1.4) digunakan di seluruh buku ini, yang disebut model proses pengembangan
organisasi (ODP).

Model ODP terdiri dari delapan komponen atau fase dengan interaktivitas di antara fase, yang masing-masing akan
menjadi satu (atau lebih) bab dari buku ini. Masing-masing fase ini berlaku apakah profesional OD atau tidak adalah
konsultan internal atau eksternal. Perlu diingat bahwa OD dapat diterapkan pada tingkat kedalaman yang berbeda,
beberapa fase ini akan sangat singkat dan dangkal, sementara upaya OD yang lebih mendalam akan membutuhkan
lebih banyak waktu, sumber daya, dan upaya. Secara singkat, tujuan masing-masing komponen adalah sebagai berikut:
Entri - Fase pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan"), setelah melakukan pemasaran yang diperlukan, dan
seseorang yang mewakili organisasi klien (atau bagian dari organisasi) ("klien") bertemu untuk memutuskan apakah
mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan organisasi untuk berubah, dan menyepakati kondisi di mana mereka akan
bekerja bersama.

Model Penelitian Tindakan

Sejak awal OD, model penelitian tindakan (ARM) telah menjadi pendekatan pengorganisasian untuk melakukan OD.
Itu tetap tertanam kuat dalam praktik OD, dan suatu bentuknya akan menjadi penyelenggara untuk sisa buku ini. Kurt
Lewin, salah satu pendiri bidang OD yang dikenal luas, juga dikreditkan dengan meneruskan konsep ARM pada
pertengahan 1940-an dengan pernyataannya yang terkenal, “Tidak ada penelitian tanpa tindakan; tidak ada tindakan
tanpa penelitian. ”Prekursor ARM adalah siklus PDCA Shewhart, yang dikembangkan pada 1920-an sebagai model
untuk menjelaskan perlunya peningkatan organisasi yang sedang berlangsung dan proses melalui mana peningkatan
berkelanjutan seperti itu akan terjadi (lihat Gambar 1.3).
Pada tahap Perencanaan, keputusan dibuat tentang apa yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan organisasi dan
prosesnya, menggunakan berbagai alat pembuat keputusan. Pada tahap Do, rencana-rencana tersebut dilakukan dalam
suatu uji coba atau implementasi uji coba. Pada tahap Pemeriksaan (W. Edwards Deming, terkenal karena
kepemimpinannya dalam manajemen kualitas total, kemudian menyarankan bahwa Studi mungkin menjadi kata yang
lebih baik di sini), pengukuran dilakukan untuk menentukan apakah implementasi pilot memang, pada kenyataannya,
menghasilkan perubahan yang diinginkan. . Pada tahap UU, proses, jika berhasil, diimplementasikan. Apakah berhasil
atau tidak berhasil, tahap selanjutnya adalah memulai siklus dari awal lagi dengan tahap Rencana. Jika berhasil,
rencana baru harus mengeksplorasi apa lagi yang bisa dilakukan untuk meningkatkan proses. Jika tidak berhasil, data
baru dapat dikumpulkan untuk menentukan apa yang salah, dan rencana baru diujicobakan untuk melihat apakah
mereka akan meningkatkan proses. Penekanannya adalah pada perbaikan terus menerus.
Dalam banyak hal, model penelitian tindakan mencerminkan komitmen yang mirip dengan peningkatan berkelanjutan.
Model sebelumnya (McLean & Sullivan, 1989) menyarankan model siklus tetapi berurutan, mirip dengan model
PDCA yang ditunjukkan pada Gambar 1.3. Jenis model ini, bagaimanapun, telah dikritik pada sejumlah hal. Sebagai
contoh, meskipun model tampaknya bersifat siklis, panah searah masih menyarankan model linier. Selain itu, tidak
ada indikasi tumpang tindih antara fase, atau saran bahwa mungkin ada gerakan bolak-balik di antara fase. Akibatnya,
modifikasi model ini (lihat Gambar 1.4) digunakan di seluruh buku ini, yang disebut model proses pengembangan
organisasi (ODP).

Model ODP terdiri dari delapan komponen atau fase dengan interaktivitas di antara fase, yang masing-masing akan
menjadi satu (atau lebih) bab dari buku ini. Masing-masing fase ini berlaku apakah profesional OD atau tidak adalah
konsultan internal atau eksternal. Perlu diingat bahwa OD dapat diterapkan pada tingkat kedalaman yang berbeda,
beberapa fase ini akan sangat singkat dan dangkal, sementara upaya OD yang lebih mendalam akan membutuhkan
lebih banyak waktu, sumber daya, dan upaya. Secara singkat, tujuan masing-masing komponen adalah sebagai berikut:
Entri - Fase pertama adalah ketika profesional OD ("konsultan"), setelah melakukan pemasaran yang diperlukan, dan
seseorang yang mewakili organisasi klien (atau bagian dari organisasi) ("klien") bertemu untuk memutuskan apakah
mereka akan bekerja sama, menilai kesiapan organisasi untuk berubah, dan menyepakati kondisi di mana mereka akan
bekerja bersama.

Start-up - Fase berikutnya terjadi setelah kesepakatan telah dicapai untuk bekerja bersama, dan infrastruktur dasar
(seperti tim klien dengan siapa konsultan akan bekerja) ditempatkan.
Penilaian dan Umpan Balik - Fase ini kadang-kadang disebut analisis atau diagnosis; dalam fase ini, konsultan dan
klien, bersama-sama, menentukan budaya organisasi, termasuk kekuatan dan kelemahannya, dan memberikan
informasi ini kepada anggota organisasi. Penilaian ini juga dapat fokus pada bidang minat tertentu bagi organisasi
yang mungkin, karena kurangnya kedalaman, memerlukan komitmen waktu dan sumber daya yang jauh lebih sedikit.
Rencana Tindakan - Berdasarkan pada apa yang telah ditentukan pada langkah sebelumnya, rencana dikembangkan
bersama tentang bagaimana organisasi ingin bergerak maju, baik dalam hal sasaran dan sasaran dan bagaimana
ini akan tercapai.
Implementasi - Pada fase ini, rencana yang dibuat pada langkah sebelumnya diimplementasikan; dalam OD jargon,
ini disebut intervensi.
Evaluasi - Fase ini menjawab pertanyaan, "Seberapa baik intervensi kami mencapai tujuan yang direncanakan?"
Adopsi - Jika evaluasi menunjukkan bahwa tujuan intervensi telah tercapai, maka perubahan yang diterapkan menjadi
terlembagakan; yaitu menjadi bagian dari cara di mana bisnis dilakukan dalam organisasi. Jika evaluasi menunjukkan
bahwa tujuan yang diinginkan tidak terpenuhi, maka fase ini dilewati. Dalam kedua kasus, proses dimulai dari awal
lagi. Pemisahan - Pada titik tertentu, konsultan akan menarik diri dari proses intervensi, setelah mentransfer
keterampilannya ke organisasi klien (sekali lagi, apakah profesional OD internal atau eksternal). Ini dapat terjadi
karena perubahan tambahan tidak lagi menjadi prioritas bagi organisasi klien, atau bahwa itu tidak siap untuk tahap
perubahan berikutnya. Mungkin karena keterampilan OD diperlukan sehingga konsultan OD saat ini tidak
memilikinya. Bisa jadi konsultan telah dikooptasi oleh budaya organisasi dan tidak lagi mampu mempertahankan
obyektivitas. Untuk alasan apa pun, pemisahan harus terjadi dengan sengaja dan bukan hanya dengan membiarkannya
terjadi.
Seperti yang dapat dilihat oleh model yang diilustrasikan pada Gambar 1.4, maka yang ideal adalah proses berlanjut,
dengan atau tanpa keterlibatan konsultan, dengan tujuan untuk terus meningkatkan organisasi, tidak peduli seberapa
baik kinerjanya. Ingatlah diskusi sebelumnya tentang penggunaan model. Terkadang, fase perlu digabungkan atau
bahkan dilewati karena tuntutan pasar. Proses ini harus dilakukan dengan hati-hati. Meskipun proses ARM / ODP
telah melayani bidang dengan baik, kritik terhadap penggunaannya memang ada. Beberapa mengklaim bahwa butuh
terlalu lama untuk melewati semua fase ini dan bahwa dunia terlalu dinamis untuk meluangkan waktu untuk
melakukan pekerjaan menyeluruh pada masing-masing fase ini. Tanggapan balasan terhadap kritik ini adalah dengan
bertanya berapa lama waktu yang dibutuhkan ketika sebuah langkah dilewati dan proses OD gagal karena langkah itu
dilewati. Akibatnya, waktu dan sumber daya yang difokuskan pada peningkatan menjadi sia-sia, mengharuskan
praktisi OD untuk memulai proses baru.
Kritik kedua terhadap model ini adalah bahwa OD, menggunakan pendekatan tradisional ini, memiliki tujuannya
untuk menemukan masalah yang harus dipecahkan, sehingga mengarah pada apa yang kemudian dikenal sebagai
model inquiry inquiry (AI). Berbeda dengan ARM atau ODP, AI hanya mencari hal positif dalam organisasi. Yang
bertentangan dengan argumen ini, bagaimanapun, adalah bahwa OD yang baik, melalui penggunaan ODP, adalah
untuk menemukan kekuatan dalam budaya organisasi serta masalah. Dengan hanya berfokus pada hal-hal positif,
seperti AI, baik klien maupun konsultan tidak memiliki pandangan yang luas tentang budaya organisasi. AI akan
disajikan secara singkat di bagian ini.

Pertanyaan Apresiasi
Penyelidikan apresiatif telah dikaitkan dengan Cooperrider (mis., Cooperrider & Srivastva, 1987). Pada dasarnya
menggunakan langkah-langkah yang sama seperti ODP dengan satu modifikasi besar ke salah satu fase. Alih-alih
menjelajahi berbagai kekuatan dan kelemahan budaya organisasi, tahap penilaian menggunakan pendekatan naratif
untuk memunculkan hanya aspek-aspek positif dari budaya organisasi. Seperti yang diidentifikasi oleh Egan dan
Lancaster (2005), bagaimanapun, konsultan yang menggunakan pendekatan AI mengalami kesulitan dalam
meyakinkan klien tentang validitasnya. Namun, penelitian anekdotal menunjukkan bahwa pendekatan semacam itu
dapat bermanfaat bagi organisasi, terutama jika telah mengalami trauma di masa lalu. Sebagai contoh, AI mungkin
lebih efektif daripada ODP ketika sebuah organisasi memiliki sejarah panjang kebangkrutan, ketika sebuah organisasi
memperoleh organisasi lain dalam pengambilalihan yang bermusuhan, atau ketika perampingan yang parah telah
terjadi.

Model Singkatan dari ARM / ODP

Banyak modifikasi pada model ARM / ODP telah diusulkan, meskipun mereka secara konsisten mengikuti komponen
ARM / ODP, mungkin mengubah kata-kata atau menggabungkan langkah-langkah untuk menghasilkan langkah-
langkah yang lebih sedikit jelas. Namun, esensi dari model tampaknya tidak berubah dan terus berfungsi sebagai
pendekatan normatif untuk OD. Ingatlah bahwa tidak ada model yang sempurna dan bahwa setiap model adalah
representasi realitas yang tidak sempurna, mengingat sejarah dan kegunaan ARM / ODP, kami akan menggunakan
model itu sepanjang sisa buku ini.

KAPAN DAN MENGAPA ORGANISASI HARUS MENGGUNAKAN OD?

Bidang OD sangat luas — salah satu masalah dalam mengkomunikasikan dengan jelas apa yang dibutuhkan bidang
itu. OD bukan teknik atau kelompok alat, meskipun beberapa profesional OD berlatih seolah-olah itu. Sebaliknya, OD
dapat diterapkan kapan saja organisasi ingin melakukan perbaikan terencana menggunakan nilai OD. OD dapat
digunakan dalam situasi berikut:
■ Untuk mengembangkan atau meningkatkan pernyataan misi organisasi (statement of purpose) atau pernyataan visi
seperti apa yang diinginkan
■ Untuk membantu menyelaraskan struktur fungsional dalam suatu organisasi sehingga mereka bekerja bersama untuk
tujuan yang sama
■ Untuk membuat rencana strategis tentang bagaimana organisasi akan membuat keputusan tentang masa depannya
dan mencapai masa depan itu
■ Untuk mengelola konflik yang ada di antara individu, kelompok, fungsi, situs, dan sebagainya, ketika konflik
tersebut mengganggu kemampuan organisasi untuk berfungsi dengan cara yang sehat.
■ Menempatkan proses yang akan membantu meningkatkan operasi organisasi yang sedang berlangsung secara
berkelanjutan
■ Untuk menciptakan lingkungan kolaboratif yang membantu organisasi menjadi lebih efektif dan efisien
■ Untuk membuat sistem penghargaan yang sesuai dengan tujuan organisasi
■ Untuk membantu dalam pengembangan kebijakan dan prosedur yang akan meningkatkan operasi organisasi yang
sedang berlangsung
■ Untuk menilai lingkungan kerja, untuk mengidentifikasi kekuatan yang akan dibangun dan bidang di mana
perubahan dan peningkatan diperlukan
■ Untuk memberikan bantuan dan dukungan bagi karyawan, terutama mereka yang berada di posisi senior, yang
membutuhkan kesempatan untuk dilatih tentang cara melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.
■ Untuk membantu dalam menciptakan sistem untuk memberikan umpan balik tentang kinerja individu dan, kadang-
kadang, melakukan studi untuk memberikan umpan balik dan pelatihan individu untuk membantu mereka dalam
pengembangan individu mereka
Ini bukan daftar lengkap — hanya sugestif. Tapi itu akan memberi Anda beberapa ide tentang berbagai kegiatan yang
profesional OD dapat dipanggil untuk membantu organisasi. OD sebagai bidang telah berkembang karena konsep
nilai tambah dan alat yang telah dibawanya ke organisasi dan pemangku kepentingannya (mereka yang peduli dengan
cara organisasi beroperasi), termasuk pelanggan, pemegang saham, karyawan, manajemen, masyarakat, dan bahkan
bangsa . Jika seorang profesional OD dapat membantu dalam membawa perubahan yang diinginkan dengan proses
yang menggunakan nilai-nilai yang dijelaskan di bagian berikutnya, semua orang mendapat manfaat. Pengembangan
Organisasi (1991) mengemukakan manfaat berikut untuk penggunaan OD (sebagai lawan dari jenis konsultasi atau
menggunakan individu dalam organisasi yang tidak memiliki keterampilan OD):

Suasana dapat dibangun yang akan mendukung lebih banyak inovasi dan kreativitas, meningkatkan kepuasan kerja,
mengembangkan hubungan interpersonal yang lebih positif dan mendorong partisipasi yang lebih besar dalam
membuat rencana dan menentukan tujuan organisasi. Sistem dapat membantu membangun suasana seperti ini. (hal.
2) Semua ini akan menciptakan organisasi yang lebih efektif dan efisien yang, oleh karena itu, akan menyediakan
barang dan layanan berkualitas tinggi dengan harga yang wajar, meningkatkan profitabilitas, meningkatkan nilai stok,
meningkatkan lingkungan kerja, dan mendukung manajemen di dalamnya peran kepemimpinan.

LAPANGAN BERBASIS NILAI

Di bagian karakteristik bab ini, saya menyebutkan bahwa OD adalah bidang humanistik yang digerakkan oleh nilai.
Seluruh bab dari buku ini telah dikhususkan untuk proses etika dimana konsultan OD diharapkan untuk bertindak.
Dalam bab ini, sebagai bagian penutup, dua pernyataan disediakan untuk menggambarkan basis nilai bidang. Yang
pertama adalah pernyataan misi dari Divisi Pengembangan dan Perubahan Organisasi Akademi Manajemen (2005):
Divisi Pengembangan dan Perubahan Organisasi mewakili cendekiawan / praktisi yang berkomitmen untuk
kesuksesan individu dan organisasi serta untuk pemenuhan semangat dan potensi kemanusiaan.
Ini mendorong upaya yang menciptakan, mengembangkan, dan menyebarluaskan pengetahuan atau memperluas
praktik manajemen perubahan yang konstruktif dan pengembangan organisasi.
Divisi ini menegaskan pentingnya triple bottom line dalam efektivitas organisasi (sosial manusia, keuangan, dan
lingkungan); keadilan, martabat, dan kepercayaan; dan berbagi pencapaian yang menghasilkan kontribusi positif dan
bermakna bagi masyarakat global.
Divisi ini mengakui dan menerima tanggung jawab untuk berkontribusi secara signifikan terhadap penciptaan dan
peningkatan komunitas global yang etis dan manusiawi. (www.aom.pace.edu/ odc / draftofvm.html; dicetak ulang
dengan izin)
Kedua, sebagian dari pernyataan prinsip-prinsip praktik yang diumumkan secara resmi oleh OD Network (2003)
berbunyi sebagai berikut:
Prinsip OD Pengembangan Praktik Organisasi adalah upaya perubahan terencana dan sistemik menggunakan teori
organisasi dan ilmu perilaku, pengetahuan dan keterampilan untuk membantu organisasi atau unit dalam organisasi
menjadi lebih vital dan berkelanjutan. Praktik OD didasarkan pada seperangkat nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip khas
yang memandu perilaku dan tindakan praktisi (disebut intervensi).
Berbasis Nilai. Nilai kunci meliputi:
■ Penghormatan dan inklusi — untuk sama-sama menghargai perspektif dan pendapat setiap orang.
■ Kolaborasi — untuk membangun hubungan yang saling menguntungkan dalam organisasi.
■ Keaslian — untuk membantu orang berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang mereka anut.
■ Kesadaran diri — berkomitmen untuk mengembangkan kesadaran diri dan keterampilan antarpribadi dalam
organisasi.
■ Pemberdayaan — untuk fokus membantu setiap orang di organisasi klien meningkatkan tingkat otonomi individu
dan rasa kekuatan dan keberanian pribadi untuk meningkatkan produktivitas dan meningkatkan moral karyawan.
■ Demokrasi dan keadilan sosial — kepercayaan bahwa orang akan mendukung hal-hal yang telah mereka bantu
bentuknya; bahwa semangat manusia ditingkatkan dengan mengejar prinsip-prinsip demokratis.

Didukung oleh Teori

Kekuatan OD adalah bahwa ia menarik dari berbagai disiplin ilmu yang menginformasikan pemahaman tentang sistem
manusia, termasuk ilmu perilaku dan fisik yang diterapkan.
Sistem Berfokus
Itu didasarkan pada teori sistem terbuka dan pendekatan untuk memahami komunitas dan organisasi. Perubahan dalam
satu area sistem selalu menghasilkan perubahan di area lain dan perubahan dalam satu area tidak dapat dipertahankan
tanpa mendukung perubahan di area lain dari sistem.
Penelitian Tindakan
Sebuah fitur OD yang membedakan, bertentangan dengan penelitian empiris, yang menempatkan hal-hal berubah
hanya dengan melihatnya. Oleh karena itu, hasil dari tindakan yang direncanakan harus terus diperiksa dan mengubah
strategi yang direvisi sebagai intervensi yang terungkap.
Proses Berfokus
Penekanannya adalah pada cara hal-hal terjadi, lebih dari konten hal, per se. Konsultan manajemen lebih peduli dengan
apa versus mengapa.
Diinformasikan oleh Data
Melibatkan penyelidikan aktif dan penilaian lingkungan internal dan eksternal untuk menemukan data yang valid dan
menciptakan alasan yang meyakinkan untuk perubahan dan komitmen terhadap pencapaian keadaan organisasi di
masa depan yang diinginkan.
Berpusat pada Klien
Praktisi OD mempertahankan fokus pada kebutuhan klien, terus mempromosikan kepemilikan klien dari semua fase
pekerjaan dan mendukung kemampuan klien untuk mempertahankan perubahan setelah keterlibatan konsultan
berakhir. (Jaringan Pengembangan Organisasi, 71 Valley Street, Suite 301, South Orange, NJ 07079-2825; [973] 763-
7337— suara, [973] 763-7488; www.odnetwork.org; dicetak ulang dengan izin) Suatu masalah dilema yang menarik
cara di mana nilai-nilai praktisi OD dan penulis berpikir tentang bagaimana mereka melakukan OD. Bradford (2005)
menangkap dilema ini dengan ringkas:

OD bingung tentang nilainya. Di satu sisi, OD mengklaim bahwa itu didasarkan kuat dalam ilmu perilaku terapan.
Tetapi di sisi lain, ia menekankan akar humanistiknya. Apa yang terjadi ketika yang terakhir tidak didukung oleh yang
pertama? Sayangnya bagi banyak konsultan OD, nilai-nilai humanistik, bukan ilmu perilaku terapan, yang
mendominasi. . . . Apa yang OD telah hilangkan adalah komitmennya untuk melakukan analisis yang ketat dan objektif
tentang apa yang benar-benar efektif dan sebagai gantinya menggantinya dengan pandangan tentang apa yang
menurutnya dunia seharusnya. (hal. xxvi; cetak miring dalam aslinya) Adalah harapan dan niat saya bahwa saya telah
berhasil dalam buku ini dalam memberikan pendekatan yang seimbang, pendekatan yang bukan salah satu atau tapi,
dalam semangat menerima ambiguitas, keduanya / dan. Kami tidak selalu memiliki jawaban yang jelas dari penelitian
tentang apa tanggapan sains perilaku yang sesuai dalam konsultasi. Dan, sementara kita tidak bisa dan tidak boleh
meninggalkan nilai-nilai kita, kita harus melanjutkan dengan cara yang bijaksana dan sadar. Saya seorang humanis,
dan saya seorang ilmuwan perilaku. Itu adalah ambiguitas yang harus saya terima dalam hidup saya. Saya harap Anda
dapat menemukan keseimbangan dalam hidup Anda sendiri saat membaca buku ini.

CHAPTER SUMMERIES
Dari banyak definisi pengembangan organisasi yang ada, beberapa disajikan untuk memberi pembaca
perasaan tentang bagaimana bidang luas OD telah berevolusi. Detail diberikan untuk mendukung model
penelitian tindakan, pendekatan inti untuk OD, dimodifikasi dalam teks ini sebagai model proses
pengembangan organisasi, dengan penjelasan dari masing-masing delapan fase atau dimensi: Masuk,
Memulai, Penilaian dan Umpan Balik, Perencanaan Tindakan, Implementasi, Evaluasi, Adopsi, dan
Pemisahan.
Disebutkan secara singkat juga tentang pendekatan penyelidikan apresiatif untuk melakukan OD. Konteks
organisasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana OD dilakukan dalam organisasi itu. Secara
umum, referensi untuk ini adalah budaya organisasi. Komponen budaya dieksplorasi, dengan pengakuan
dari kesulitan menentukan asumsi yang berada di dalam anggota organisasi. Beberapa akar historis utama
OD dieksplorasi. Jelas, seperti halnya dengan hampir setiap topik dalam buku ini, cakupan seperti itu tidak
komprehensif karena keseluruhan buku ada pada topik tersebut. Dampak positif dari melakukan pekerjaan
OD pada kinerja organisasi kemudian dieksplorasi. Akhirnya, nilai-nilai yang dianut oleh OD Network dan
lainnya disajikan untuk mendukung konsep OD menjadi proses berbasis nilai dengan bias terhadap nilai-
nilai humanistik dalam menciptakan sistem terbuka yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan para
pemangku kepentingan.

tugas
1. Kenapa CNOOC itu bias ada di Indonesia?
2. Pengembangan organisasi berfokus pada memastikan hubungan inter-dan intra-unit yang sehat dan
membantu kelompok memulai dan mengelola perubahan. Penekanan utama pengembangan
organisasi adalah pada hubungan dan proses antara dan di antara individu dan kelompok. Intervensi
utamanya adalah pengaruh pada hubungan individu dan kelompok untuk mempengaruhi dampak
pada organisasi sebagai suatu sistem.
3.