MAKALAH

STRATEGY FORMULATION : CORPORATE STRATEGY

(KASUS THE WALT DISNEY COMPANY)

Disusun untuk mememnuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen strategi

Dosen Pengampu : Dr. H. Ruhul Fitrios,SE,M.Si,Ak,CA

Oleh :

UTARI ESA NANDA (2010241673)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS RIAU
2021
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang

digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses
manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki.
Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusanyang tepat dan
kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.

Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat

mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk
menangkap kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam
usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenaikekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness).

Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari

pihak manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa
pengaruhterhadap keberhasilan strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer
perlumemperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun
dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan langkah-
langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan
secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif
bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun makalah ini disusun dengan rumusan masalahnya sebagai berikut:
1. Pengertian dari Corporate Strategy?
2. Bagian-bagian yang terdapat dalam Corporate Strategy?
3. Bagaimana Pertumbuhan Strategy didalam Perusahaan ?
4. Bagaimana integrasi vertical dan horizontal dalam strategi komporat ?
5. Pengertian dari Analisis Portopolio ?
6. Apa Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portopolio ?
 1.3 Tujuan Makalah
Adapun tujuan dibuat makalah ini adalah:
1. Menjelaskan definisi dari Corporate Strategy
2. Memahami strategi tingkat korporat.
3. Dapat mengetahui strategi pertumbuhan dalam perusahaan.
4. Dapat Memahami integrasi vertical dan horizontal dalam strategi komporat.
5. Menjelaskan definisi analisis portopolio
6. Menjelaskan keunggulan dan keterbatasan analisis portopolio
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 CORPORATE STRATEGY

Strategi korporat diterjemahkan dari bahasa Inggris yaitu corporate
strategy.Strategi korporat terdiri atas dua kata yaitu strategi dan korporat yang
masing-masing mengandung arti kata sebagai berikut.
Strategi: berbagai cara untuk mencapai tujuan. Strategi juga dapat disebut
sebagai perilaku yang diambil oleh seseorang yang menggambarkan berbagai
tindakan terkait dengan keadaan atau permainan (Benoit dan Trigeorgis, 2011).
Korporat: sebuah entitas usaha berbadan hukum yang memungkinkan para
individu agar dapat menginvestasikan modal, tenaga, dan berbagai sumber daya
agar dapat menghasilkan profit.1 Korporat juga dapat disebut grup atau perusahaan
yang memiliki berbagai anak perusahaan sekaligus mengelolanya.
Strategi korporat telah didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang
lingkup perusahaan dalam hal berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di
dalam strategi korporat tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi,
integrasi vertikal, akuisisi, dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar
bisnis pada perusahaan tersebut.
Perusahaan yang berbentuk korporasi di Indonesia contohnya adalah Sinarmas,
Artha Graha, dan Krakatau Steel.Perusahaan korporasi biasanya memiliki banyak
anak perusahaan dan unit bisnis.Anak perusahaan biasa disebut sebagai subsidiary,
sedangkan korporasi bisa juga disebut sebagai perusahaan induk.Lalu bagaimana
membedakan unit bisnis dan anak perusahaan?Apakah anak perusahaan termasuk
unit bisnis atau sebagai subsidiary saja?
Anak perusahaan dapat disebut sebagai unit bisnis bagi perusahaan induk
meskipun yang mengelola bisnis adalah manajemen anak perusahaan tanpa campur
tangan perusahaan induk.Perusahaan induk juga dapat memiliki unit bisnis yang
dikelola oleh manajemen perusahaan induk itu sendiri.Sama dengan perusahaan
induk, anak perusahaan juga dapat memiliki berbagai unit
bisnis.Manajemen dalam hal ini adalah bahwa perusahaan induk dan anak
perusahaan memiliki direksinya masing-masing.Contoh, anak perusahaan yang
dimiliki oleh Krakatau Steel adalah PT KHI Pipe Industries, PT Krakatau
Wajatama, dan PT Meratus Jaya Iron & Steel.Masing-masing perusahaan tersebut
memiliki bisnis yang khusus.
Salah satu alasan korporasi tidak ingin mengelola unit bisnis secara langsung
dibawah naungan manajemennya adalah korporasi terlalu banyak pekerjaan dalam
halpengelolaan sehingga kinerja korporasi itu sendiri dapat terganggu.Oleh karena
itu, dibentuklah anak perusahaan yang berbadan hukum yang memiliki manajemen
tersendiri sehingga kinerja korporasi tidak terganggu.

2.2 STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum

terhadap pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-macam unit bisnis maupun
variasi produk yang dihasilkan perusahaan.

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas

mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang
diinginkan dalam bisnis tersebut (coulter, 2002:250).

Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan

koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis

yang tepat. Pada tingkat korporat, misalnya

1) Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi

2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

Analisis strategi tingkat koporat menghasilkan keputusan yang melibatkan

bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi
(dijual).

Strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan lima kategori :

1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

 Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri di mana
perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstren, perusahaan mungkin memiliki
komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan staregi industri
tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen
karet),Perdue Farms (unggas), dan NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri
tersebut.Contoh : Coca Cola

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti tekstron, yang beroperasi
dalam sejumlah industri yang berbeda. Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi
operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian
sumber daya yang umum.Contoh : PepsoCo (bisnisnya makanan kecil (pritolay),
minuman (pepsi, diet pepsi), restoran (Pizza hut, KFC), dll.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah

industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis:

(1) Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

(2) Kemampuan kompetensi inti umum

Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih
unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti keuangan penjualan,
fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk

mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggan.Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi
mempunyai potensi untuk berhasil.Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di

satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).Banyak perusahaan tidak
sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini.

3 masalah utama terkait strategi korporasi:

Strategi direksional

Strategi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan

(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).

Analisis portofolio

Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis.

Corporate Parenting

Corporate Parenting yang biasa disebut juga dengan Strategi parenting merupakan
strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang
dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan
sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut.

2.3 DIRECTIONAL STRATEGY

Setiap produk atau unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk
menempatkan diri pada posisi yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan
mempertimbangkan :

1. Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus
beroperasi tanpa melakukan perubahan?
2. Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja atau kita
melakukan diversifikasi ke industri lain?
 3. Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global, apakah
kita harus melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau alliansi
strategi?

Strategi Directional merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap

pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau pengurangan
(rethenchment).Ketiga orientasi tersebut biasanya dikenal dengan pengertian grand
strategy.

2.3.1 GROWTH STRATEGIES

Strategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset,
profit, maupun kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus
berkembang , harus melakukan strategi untuk bertahan.

Perkembangan yang berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan

biaya per unit berdasarkan pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga dapat
meningkatkan profit.Penekanan biaya per unit menjadi hal yang sangat penting
ketika para pesaing melakukan perlawanan melalui permainan harga. Perusahaan
yang tidak bisa mencapai “critical mass” (Ketika sebuah perusahaan mencapai
massa kritis , ia berpikir bahwa mereka dapat bertahan hidup tanpa harus
menambahkan investasi yang lebih) maka harus menghadapi kerugian yang sangat
besar kecuali ia menemukan dan mengakuisisi perusahaan kecil yang
menguntungkan untuk memperbesar size dari perusahaan yang ia miliki. Itulah
alasan Oracle mengakuisisi PeopleSoft dimana menurut CEO Larry Ellison, Oracle
perlu memperbesar size perusahaannya dengan mengakuisisi perusahaan kecil demi
melawan kompetitornya seperti SAP dan Microsoft.

Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan

ekspansi perusahaan melalui beberapa cara yaitu :

Merger

Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal
ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan
pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli.
Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi

Akuisisi
 Adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham
atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.Contohnya P&G’s
mengakuisisi Gillate.

Pada umumnya ada dua persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini:

1. perusahaan mengalami permintaan besar pasar.

2. Perusahaan yang memiliki kesempatan maju, promosi dan pekerjaan yang menarik
cenderung meningkatkan investasi ataupun pertumbuhan

Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :

A. STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)

Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau
produk . Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak
sumber daya dalam produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko
kerugian yang signifikan dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat
persaingan . Terdiri dari :

B. PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)

Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada, atau

secara eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor maupun
supplier sebelumnya). (contoh: Indomie)

Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan

menjadi bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis
baru tersebut dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi,
pemasok, dan/atau pesaing.

Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang yang

diperlukan dari pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasipasar,
baik dalam jumlah barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen
dimiliki dan dikelola sendiri, bukan merupakan unit usaha yang terpisah yang
dimiliki oleh pihak lain.
 Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok,
proses tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward Integration), atau
integrasi ke hulu. Contohnya: PT. Gudang Garam International memiliki pabrik
kertas rokok di Afrika selain juga memiliki Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan
nama PT Surya Zig Zag.

Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen
(selain konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke depan
(Forward Integration) atau integrasi ke hilir. Contohnya : Perusahaan PT. Kimia
Farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.·

Integrasi vertikal merupakan strategi yang logis untuk perusahaan dengan

banyak pesaing kompetitif khususnya saat teknologi dapat diprediksi dan pasar
sedang bertumbuh. Untuk mempertahankan posisi yang kompetitif maka banyak
perusahaan yang menggunakan backward integration untuk mengurangi biaya
akuisisi bahan baku. Meskipun backward integration lebih menguntungkan (karena
retailing adalah tipe usaha dengan profit kecil), tetapi dapat mengurangi fleksibilitas
perusahaan.

Vertical Integration dapat dibagi jadi 4 berdasarkan kepemilikannya :

1. Full Integration Di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk

proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.
Contohnya : Royal Dutch Shell
2. Taper Integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input
tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.
Contohnya : Smithfield Foods
3. Quasi Integration . Perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang
berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap
masih bisa dikendalikan.
4. Long-term Contracts. Ialah hubungan kerjasama antara dua perusahaan yang
umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju memasok perusahaan
B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang. Aliansi ini
mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B.

Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan
integrasi vertical:
A. Membangun hambatan untuk masuk ke pasar dengan menguasai pengadaan input
atau distribusi output sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan
mampu menjual dengan harga yang lebih tinggi atau membuat produk dengan
harga lebih murah. Contoh : Pertamina, Alcoa dan Alcan di Jamaica.
B. Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik. Asset spesifik ialah asset yang
didesain untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan menurun drastis bila
dipakai untuk maksud lain. Investor pada asset spesifik sangat sulit karena alasan
ketergantungan pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan
aman) untuk investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford
melakukan integrasi vertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of isnis
inti (core business). Contoh: General Foods yang menguasai tanaman pisang.

Tabel. Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal

Keuntungan Kerugian

Manfaat internal Biaya internal

Ekonomi integrasi mengurangi biaya Kebutuhan akan biaya tambahan
dengan menghilangkan langkah, untuk mengkoordinasi integrasi
biayaoverhead yang terduplikasi, dan vertikal akan menaikkan biaya
memotong biaya (yang tergantung
Beban kapasitas berlebihan dari
teknologi)
pabrik-pabrik berskala efisien
Koordinasi kegiatan yang lebih baik minimum yang tidak seimbang
mengurangi persediaan dan biaya lain
Perusahaan terintegrasi vertikal yang
Menghindari tugas-tugas yang diorganisasi dengan buruk tidak
memakan waktu, mendapatkan sinergi yang mengganti
seperti shoppingharga, komunikasi biaya tinggi
rincian rancangan, atau perjanjian
negosiasi
Manfaat kompetitif Bahaya kompetitif
Menghindari penyitaan input, layanan, Proses yang ketinggalan jaman
atau pasar mungkin terus berlanjut
Pemasaran atau pengawasan teknologi Menciptakan hambatan mobilitas
yang lebih baik (atau keluar)
Adanya peluang untuk menciptakan Mengaitkan perusahaan dengan
diferensiasi produk (menambah nilai bisnis tidak sehat
tambah)
 Adanya pengawasan superior terhadap Kehilangan akses kepada informasi
lingkungan ekonomi perusahaan dari pemasok atau distributor
(kekuatan pasar)
Sinergi yang diciptakan mungkin
Menciptakan kredibilitas bagi produk terlalu dinilai tinggi
baru
Manajer berintegrasi sebelum
Sinergi dapat diciptakan dengan memikirkan cara paling tepat untuk
mengkoordinasi kegiatan vertikal melakukannya

Penelitian oleh K. R. Harrigan membuktikan bahwa setidaknya ada empat

jenis integrasi vertikal yang bervariasi mulai dari integrasi penuh sampai kontrak
jangka panjang. Sebagai contoh, apabila perusahaan tidak ingin mengalami
kerugian dari integrasi vertikal, maka ia dapat memilih baik strategi yang lebih
sempit atau semi-integrasi. Denganintegrasi lebih sempit (taper integration),
perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan membeli sisanya dari
pemasok luar.Dalam semi-integrasi, perusahaan mendapatkan mayoritas
keperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawah pengawasan perusahaan.
Sebagai contoh, dengan membeli 20 persen saham biasa In Focus System, Motorola
menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner In Focus System dan
memungkinkan ia membangun usaha patungan dengan In Focus untuk membuat
tampilan video datar.

Kejadian akhir-akhir ini menunjukkan gerakan menjauh dari integrasi

vertikal penuh dan menuju ke hubungan-hubungan kontraktual kooperatif dengan
pemasok dan bahkan pesaing. Hubungan-hubungan tersebut dapat bervariasi dari
outsourcing, yaitu suku cadang dibeli dari pemasok luar daripada membuat sendiri
(untuk printer laser jetnya, Hewlett-Packard membeli semua mesin lasernya dari
Canon), sampai kealiansi strategi, yaitu pemanfaatan hubungan persekutuan,
perjanjian lesensi teknologi, dan usaha patungan untuk melengkapi kemampuan-
kemampuan perusahaan (contoh: aliansi strategi antara Toshiba dengan GE,
Siemens, Motorola, dan Ericson, untuk menjadi perusahaan- perusahaan pemimpin
elektronik tingkat dunia). Ilmu ekonomi biaya transaksimenyatakan bahwa
integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrakkan produk dan jasa saat biaya-
biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka terlalu mahal.Namun
demikian, apabila sebuah perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu
besar dan birokratis, biaya pengelolaan
transaksi internal menjadi jauh lebihbesar daripada membeli barang yang
dibutuhkan dari luar, sehingga outsourcinglebih baik.Bagian “Teori Kunci” pada
halaman 207 memberikan informasi lebih lanjut mengenai ilmu ekonomi transaksi.

Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal.Bila biaya birokrasi

lebih besar dari potensi hasil, integrasi vertikal harus dihentikan.Biaya birokrasi
ialah ongkos pernyataan 1 s.d 3 di atas.Lagi pula, biaya manajemen organisasi yang
semakin besar.Untuk menghindari biaya birokrasi yang terlalu besar, dapat
ditempuh taper integration.

A. PERTUMBUHAN HORIZONTAL(HORIZONTAL GROWTH)

Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi

perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk
dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda) Pilihan
untuk memasuki pasar internasional :

1) Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan

fungsi perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal
terkait lainnya.
2) Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu
jenis atau lebih produk kepada perusahaan lain (licensee).
3) Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada
perusahaan lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana
perusahaan penerima hak ini membayar kewajiban.
4) Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di negara lain dan
memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat dilakukan
dengan memberikan tenaga ahli, modal dll
5) Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli
perusahaan di negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai
komplemen dalam lini produk maupun distributor
6) Green-Field Development.Perusahaan membangun sendiri perusahaan
distribusinya di tempat lain walau biayanya mahal.
7) Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja terlatih
bekerjasama dengan perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai oleh
biaya produksi murah.
8) Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya di
tempat lain dengan perjanjian akan mendapat upah.
9) BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan dari model
Turnkey, perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian
mengoperasikannya sampai periode tertentu sehingga mendapat pengembalian
yang diharapkan; dapat menutup investasi dan keuntunganyang diharapkan.
10) Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga
manajemen puncak kepada suatu negara untuk menangani pembangunan
fasilitas.

B. STRATEGI DIVERIFIKASI (DIVERIFICATION STRATEGY)

Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika

pertumbuhannya tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk
tumbuh dalam bisnis aslinya. Dua jenis strategi diversifikasi yaitu:

a) Diversifikasi Kosentrik ( Conecntric/Relatid Diversification)

Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan
fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama.
(contoh:Kelompok usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan
(Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran

b) Divernsifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)

Strategi yang dijalankan dengan menambahan produk baru dan dipasarkan pada
pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama
pertimbangan profit (Contoh: PT. Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal Group
Lippo memutuskan untuk bergerak disektor properti seperti Lippo karawaci, Lippo
cikarang, dan Lippo Develovment.
2.3.2 STRATEGI STABILITAS

Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan,

apabila perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang
signifikan. Beberapa jenis strategi ini adalah:

1. Strategi istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution

Strategy)

Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk

istirahat sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi
pengurangan. (contoh: perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan
285% selama 2 tahun, saat itu perusahaan Dell melakukan strategi.

2. Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)

Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu
hal yang baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini
sampai waktu tertentu di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau toko
kelontongan di dalam perumahan).

3. Strategi Laba (profit Strategy)

Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru
dalam suatu situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan
hanya bersifat sementara. (contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public).

2.3.3 STRATEGI PENGURANGAN

Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki posisi

kompetisi yang lemah pada beberapa atau semua lini produknya, keadaan yang
demikian yang mengakibatkan performa yang rendah, turunnya penjualan, dan
hilangnya laba.Dengan strategi-strategi tersebut, tekanan untuk meningkatkan
kinerja sangat besar.

1. Strategi Putar Haluan (turnaround strategy)

Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat
digunakan ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum
kritis. (contoh: melakukan konsolidasi)
2. Strategi Perusahaan Tawanan (captive company strategy)

Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi ruang

lingkup aktivitas fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi
biaya secara signifikan. (contoh: Simpson Industries, perusahaan pemasok suku
cadang mobil dari Birmingham-Michigan, mengizinkan sebuah tim khusus dari
General Motors (GM) mengawasi fasilitas produksi dan pembukuan serta
mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang)

3. Strategi Menjual/Divestasi (sell-out/Divestment Strategy)

Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga
yang baik bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada
pekerjaannya, dengan cara menjual seluruh perusahaan kepada perusahaan lain.
(contoh: Ford melakukan strategi divestasi dengan menjual unit bisnis Jaguar dan
Land Rover kepada Tata Motors pada tahun 2008 untuk membantu meningkatkan
laba perusahaan pada tahun 2009)

4. Strategi Kapailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Licuidation Strategy)

Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan

sebagai usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan
Riau Airlines pada tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang
menyebabkan terhentinya kegiatan operasional perusahaan untuk sementara).

2.4 PORTFOTOLIO ANALYSIS

Portfotolio analysis atau dalam bahasa Indonesia yaitu Analisis Portofolio

adalah salah satu alat bantu yang paling populer untuk mengembangkan strategi
perusahaan dalam sebuah perusahaan multi - bisnis . Meskipun popularitasnya telah
menurun sejak tahun 1970-an dan 1980-an , ketika lebih dari setengah dari
perusahaan bisnis terbesar digunakan analisis portofolio , saat ini masih digunakan
oleh sekitar 27% dari Fortune 500 perusahaan dalam perumusan strategi
perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke dalam
peran seorang bankir internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang
mantan aspek laba yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk
portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus
menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan uang
. A McKinsey & Company studi tentang kinerja 200 perusahaan terbesar
ASmenemukan bahwa perusahaan yang dikelola secara aktif portofolio bisnis
mereka melalui akuisisi anddivestitures dibuat secara substansial lebih nilai
pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang pasif diadakan bisnis mereka.
Mengingat meningkatnya jumlah aliansi strategis di corpora- tions saat ini, analisis
portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansiuntuk tujuan
unit perusahaan dan bisnis.Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG
Growth-Share Matrix dan GE Bisnis Layar.

Analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari

aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling
populer adalah

2.4.1 BCG GROWTH-SHARE MATRIX

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix

digambarkan dalam Gambar 7-3 cara paling sederhana untuk menggambarkan
portofolio korporasi investasi. Setiap lini produk korporasi atau unit bisnis diplot
pada matriks baik menurut pertumbuhan peringkatdariindustri yang bersaing
danpangsa pasar relatif.Posisi relatif kompetitif Aunit ini didefinisikan sebagai
pangsa pasarnya di industri dibagi dengan yang terbesar pesaing lainnya.Dengan
perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1.0 milik pemimpin pasar.Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase
dimanaklasifikasi penjualan tertentuunit usaha produk telah meningkat. Matriks
mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik.
Garis yang memisahkan wilayah kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan
pada 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif
sebesar ini untuk memastikan bahwa itu akan memiliki posisi dominan yang
diperlukan untuk menjadi "bintang" atau "sapi perahan." Di sisi lain, lini produk
atau unit memiliki posisi relatif kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status yang
"anjing". Setiap produk atau unit diwakili dalam Gambar 7-3 oleh lingkaran.Luas
lingkaran merupakan signifikansi relatif dari masing-masing unit bisnis atau lini
produk untuk korporasi dalam hal assetsused atau penjualan yang dihasilkan.
 BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup
produk. Sebagaibergerak produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke
dalam salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

1) Question Marks: Tanda tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah"

atau"Kucing liar") adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi
mereka perlu banyak uang tunai untuk pembangunan. Jika produk tersebut
adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin
pasar dan dengan demikian bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih
matang dan menghabiskan pada tanda tanya.Ini adalah "ikan atau
potonganumpan" Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah
bisnis ini layak investasi yang diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun
tanpa hasil bereksperimen dengan mobil listrik, General Motors akhirnya
memutuskan pada tahun 2006 untuk mengambil kesempatan pada
pengembangan Chevrolet Volt. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang
keputusan GM untuk membangun mobil listrik, melihat fitur Isu Keberlanjutan
Lingkungan.
2) Stars: Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup
produk mereka dan areable untuk menghasilkan cukup uang untuk
mempertahankan pangsa tinggi dari pasar dan biasanya berkontribusi terhadap
laba perusahaan. Bisnis printer HP telah disebut "permata mahkota" HP karena
pangsa pasar 41% di printer dan kontrol dari kartrid penggantipasar.
3) Sapi perah biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang
dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Pada tahap ini
menurun dari siklus hidup mereka, produk ini "diperah" uang tunai yangakan
diinvestasikan dalam tanda tanya baru. Biaya seperti iklan dan R & D
berkurang. Perekam video kaset Panasonic (VCR) pindah ke kategori ini
 ketika penjualan menurun dan DVD player / recorder menggantikan mereka.
Pertanyaan menandai tidak dapat memperoleh pangsa pasar yang dominan (dan
dengan demikian menjadi bintang) pada saat laju pertumbuhan industri pasti
melambat menjadi anjing.
4) Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena
mereka berada dalam suatu industri tidak menarik) untuk membawa banyak
uang tunai. Menurut BCG Growth-Share Matrix, anjing harus baik dijual atau
dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang tunai mereka dapat
menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual.

Unit tekstil pada tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk
margin rendah dan lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh. Hal yang sama juga
berlaku dari IBM ketika menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam
rangka untuk menekankan layanan tumbuh bisnisnya.

Mendasari BCG Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman.Suatu

kunci sukses diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara
lain. Jika sebuah perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk
keuntungan, ia harus mampu memproduksi dan menjual produk-produk baru
dengan harga yang cukup rendah untuk menggalang kapal pemimpin pangsa pasar
awal (dengan asumsi tidak ada imitasi sukses oleh pesaing).

Setelah produk menjadi bintang, itu ditakdirkan untuk menjadi sangat

menguntungkan, mengingat masa depan yang tak terelakkan sebagai sapi tunai.
Setelah diplot posisi saat ini lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah
perusahaan dapat memproyeksikan posisi masa depan, dengan asumsi tidak ada
perubahan dalam strategi. Sekarang dan proyeksi matriks dengan demikian dapat
digunakan untuk membantu mengidentifikasi isu-isu strategis utama yang dihadapi
organisasi.Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portofolio
yang seimbang sehingga dapat menjadi mandiri dalam cashand selalu bekerja untuk
memanen produk dewasa di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru
dalam industri berkembang.

BCG Growth - Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal
dengan beberapa advantages.Itu jelas terukur dan mudah digunakan . Sapi kas ,
anjing , tanda tanya , dan bintang yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke
unit bisnis perusahaan atau produk . Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga
memiliki beberapa keterbatasan yang serius :

1. Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu

sederhana.
2. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis rendah
- share juga dapat menguntungkan .Misalnya , Olivetti masih menguntungkan
menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-order .
3. Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri .
4. Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah satu
pesaing : pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh
cepat diabaikan.
5. Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan.

2.4.2 GE BUSINESS SCREEN

General Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey

&Company , mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti digambarkan
dalam Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka
panjang tarik industri dan kekuatan bisnis posisi kompetitif.

GE Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix , termasuk

data jauh lebih dalam dua faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan
pangsa pasar yang sebanding . Misalnya , di GE , ketertarikan industri termasuk
tingkat pertumbuhan pasar , profitabilitas industri , ukuran, dan praktek penetapan
harga , antara peluang dan ancaman yang mungkin lainnya .

Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi
teknologi , profitabilitas , dan ukuran , antara kekuatan dan kelemahan yang
mungkin lainnya.
 Lini produk individu atau unit bisnis diidentifikasi oleh surat dan diplot
sebagai lingkaran pada layar GE Bisnis . Daerah masing-masing lingkaran adalah
sebanding dengan ukuran industri dalam hal penjualan .Irisan kue dalam lingkaran
menggambarkan pangsa pasar dari lini produk atau unit bisnis.

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :

1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis .
Menilai daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .

2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit
bisnis . Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .

3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang
digambarkan dalam Gambar 7-4 .

4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi

perusahaan dan bisnis ini tetap tidak berubah .

Apakah ada kesenjangan kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio

? Jika demikian , kesenjangan ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau
serius misi saat korporasi , tujuan , strategi , dan kebijakan .

Secara keseluruhan , sembilan - sel Layar GE Bisnis adalah perbaikan atas

BCG Growth - Share Matrix . GE Bisnis Layar menganggap banyak lagi variabel
dan tidak menyebabkan kesimpulan sederhana tersebut. Ia mengakui , misalnya,
bahwa daya tarik suatu industri dapat dinilai dalam berbagai cara (selain hanya
menggunakan tingkat pertumbuhan ) , dan dengan demikian memungkinkan
 pengguna untuk memilih kriteria apa pun yang mereka anggap paling tepat untuk
situasi mereka . Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang memiliki beberapa
kekurangan :

1. Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit .

2. Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi
kompetitif memberikan tampilan objektivitas , tetapi mereka pada
kenyataannya penilaian subjektif yang mungkin berbeda dari satu orang ke
orang lain .
3. Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis
dalam mengembangkan industry.

2.4.3 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIO

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena
menawarkan tertentu keuntungan :
1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi
secara individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya
untuk setiap .
2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen .
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi
dan pertumbuhan .
4. Gambaran grafis Its memfasilitasi komunikasi .
Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa
perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.
2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan
atau tidak praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada
penilaian subjektif.
4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan
dirimenerimaramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di
mana suatu produk dalam siklus hidupnya.
6. Naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi
keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat. Misalnya,
General Mills'Chief Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick merek
perusahaannya baking campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun
yang lalu berdasarkan analisis portofolio. "Produk ini adalah 57 tahun.Dengan
semua hak itu harus telah dikalahkan oleh produk yang lebih baru.Tetapi dengan
penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk menjaga
pelanggan senang, itu melakukannya dengan sangat baik.

2.4.4 MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTOPOLIO

Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan
terbaik korporasi menginvestasikan uang,aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai
portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola
hubungan yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing
perusahaan.

Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan

kompetitif dan kinerja yang unggul.Mengelola kelompok aliansi strategisterutama
tugas dari unit bisnis.Keputusan dapat meningkat, namun, untuk tingkat
perusahaan.

Toman Corporation, misalnya, has195 usaha patungan internasional yang

mengandung 422 mitra aliansi. Menurut seorang eksekutif Toman, "Jika kantor
pusat sedang mencoba untuk membawa kita dan beberapa perusahaan lainnya lebih
dekat bersama-sama, mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami, tetapi
juga unit usaha lainnya.Kadang-kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil
manfaat (dari aliansi) tapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit bisnis kami.Dan
jika hasil, markas harus memberikan beberapa kredit untuk unit bisnis kita sehingga
kita bisa setuju.

Tapi itu tidak bisa diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita
kehilangan sesuatu yang aresult dari aliansi dan sekarang kita harus membuat
perbedaan di salah satu bisnis kami yang lain. "Dalam hal ini panggung diatur
 untuk negosiasi seluruh unit bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem
manajemen jaringan aliansi luas didukung.

Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas

manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio
aliansis:

1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan
kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan:
Aliansi terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan
aturan umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama.
Tugas kebijakan aliansi strategis adalah untuk menyelaraskan semua kegiatan
aliansi korporasi dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan.Setiap
aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum
disetujui.

2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis danstrategi
perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaian tujuan
(misalnya, pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan aruskas),
kontribusi kualitas sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin
sebuah perusahaan diversifikasi, kurang perlunya pemantauan di tingkat
perusahaan.

3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara

aliansi: Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya
greaterthan kalangan bisnis yang berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada
tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Perlunya koordinasi meningkat karena
jumlah alliancesin satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhanmeningkat,
rata-rata jumlah mitra per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih dari aliansi
meningkat.

4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari

manajemen multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar
dan unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan yang didirikan
pusat kompetensi untuk manajemen aliansi.Pusat-pusat sering bagian dari
departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi
di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi
diciptakan baik di tingkat satuan korporasi dan bisnis atau hanya pada tingkat unit
 bisnis. Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana tingkat perusahaan
menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi
mendesentralisasi manajemen aliansi sehari-hari untuk unit bisnis.

2.5 CORPORATE PARENTING

Corporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting

Strategy berarti memandang sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan
kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit usaha serta
menghasilkan sinergi di seluruh unit bisnis.

Corporate Parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus

pada kompetensi inti dari perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan
antara Induk dan unit bisnisnya. Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian
Perusahaan Induk dan sumber daya, kebutuhan, dan kesempatan dalam unit
bisnisnya maka akan tercipta suatu value/nilai dalam perusahaan tersebut, begitu
pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini berguna sebagai strategi dalam
perusahaan tidak hanya dalam memutuskan apa bisnis baru tetapi juga dalam
bagaimana setiap unit usaha yang ada dapat dikelola dengan baik.

2.5.1 CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE

PARENTING
1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis
2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan.
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis

2.5.2 STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari satu
atau lebih unit bisnis.Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan multibisnis
besar lainnya di sejumlah pasar.
 The Walt Disney Company: Its Diversification Strategy in 2012

Latar Belakang
The Walt Disney Company atau lebih dikenal dengan nama Disney adalah
perusahaan konglomerat yang bergerak di bidang hiburan dan media terbesar di dunia.
Didirikan pada 16 Oktober 1923, perusahaan ini didirikan oleh Walt Disney dan Roy Oliver
Disney dengan nama Disney Brother Cartoon Studio. Pusatnya terletak di Burbank,
California dan merupakan salah satu perusahaan media terbesar kedua di Amerika Serikat.
Perusahaan The Walt Disney Company terbagi menjadi 4 bagian utama, antara lain sebagai
berikut:
1. Studio Entertainment (Studio Hiburan)
Studio Hiburan ini dikenal juga sebagai Walt Disney Studio, bagian ini dikepalai oleh Dick
Cook. Studio Hiburan ini terdiri dari beberapa bagian, antara lain: Studio Film, Sudio Musik,
Distribusi, dan Buena Vista Theatrical Productions.
Hasil yang paling sukses adalah Walt Disney Feature Animation dengan berbagai film
kartunnya yang kebanyakan masih animasi tradisional. Namun pada kenyataannya, Pixar
lebih sukses dengan kartun yang dibuat dengan animasi computer dan itu membuat Disney
merubah haluannya dengan membuat film animasi computer dan fil animasi yang pertama
adalah Chicken Little sedangkan animasi tradisional yang terakhir adalah Home on The
Range.
2. Parks and Resort (Taman tema dan Resor)
Taman Tema dan Resor (Parks and Resort) ini adalah yang mengoperasikan berbagai taman
bermain Disney di seluruh dunia. Lokasi-lokasi taman bermain antara lain di Anaheim,
California; Lake Buena Vista, Florida; Paris, Perancis (Disneyland Resort Paris); dan yang
terakhir adalah di Hongkong yang dibuka pada 12 September 2005 dengan nama Hongkong
Disneyland Resort. Tokyo Disney Resort di Jepang dikelola oleh Oriental Land Company
dengan lisensi dari Disney. Bagian yang merancang taman bermain tersebut adalah Walt
Disney Imagineering.
Pada tahun 1952, dia mulai survey ke Amerika dan Eropa dan mulai merancang taman
hiburan yang bernama “DISNEYLAND”•dan tanggal 17 juli 1955 Disneyland dibuka untuk
umum dalam waktu 7 minggu sudah lebih dari satu juta orang yang berkunjung. Dan
menjadikan Disneyland menjadi tempat wisata nomor satu di Amerika. Akhirnya Walt
Disney meninggal tanggal 15 desember 1966, namun apa yang jadi impiannya tetap ada dan
telah terwujud impian terbesarnya
Sekarang perusahaan Walt Disney diantaranya memiliki 5 tempat liburan mewah, 11 taman
 hiburan, 2 taman hiburan bertemakan air, 39 hotel, 8 studio animasi, 6 label rekaman, 11
jaringan tv kabel, dan 1 jaringan televise internasional. Dan perusahaan pada tahun 2007
mendapatkan pemasukan sebesar U.S. $ 35 Milyar. Dan orang mengenal Walt Disney adalah
sebagai seorang Warkaholic. Dan kerjak bukan berdasarkan kekhawatiran tapi berdasarkan
mimpi-mimpinya yang harus jadi kenyataan.
Sebagai ko-pendiri Walt Disney Productions (bersama Roy O. Disney), Disney menjadi salah
satu produser film paling terkenal di dunia. Seorang penerbit film tersohor di dunia.
Perusahaan yang didirikannya, kini dikenal sebagai The Walt Disney Company, kini
memiliki pendapatan tahunan sekitar $ 35 milyar. The Walt Disney Company memiliki
120.000 karyawan di seluruh dunia dan $ 37.000.000 di penjualan pada tahun fiscal 2008.
Pesaing Disney Studios ada di berbagai industry. Disney Studio atas pesaing termasuk Dream
Works, Sony Pictures Entertainment dan Warner Bros Studios.
WDC juga memiliki sekelompok produksi lainnya untuk TV kabel yang mendatangkan
penghasilan melalui iklan. Baik waralaba film dan TV yang kemudian digunkan untuk
menciptkan produk-produk lain seperti mainan dan pakaian, serta mungkin daya tarik di
taman tema mereka, yang meningkatkan pendapatan untuk Disney serta meningkatkan
budaya WDC kepada konsumen.
3. Media Networks (Jaringan Media)
4. Consumer Products (Produk Konsumen)

Misi dari Walt Disney Company ialah:

“Menjadi salah satu produsen terkemuka di dunia dan penyedia hiburan dan informasi.
Menggunakan portofolio merek untuk membedakan konten kami, layanan dan produk
konsumen, kami berusaha untuk mengembangkan pengalaman hiburan yang paling kreatif,
inovatif dan menguntungkan dan produk terkait di dunia.”

Managemen Walt Disney

Walt Disney World, Orlando merupakan taman rekreasi yang merupakan objek wisata
yang terletak di Florida, ini merupakan pengembangan dari Disneyland yang telah sukses.
Walt Disney World menyajikan konsep sebagai taman hiburan yang terpadu yaitu menjadi
tempat berlibur yang menyenangkan, dimana anak-anak maupun orang dewasa mendapatkan
hiburan dan pendidikan dalam lingkungan yang aman dan bersih, serta menyediakan layanan
lain berupa akomodasi, toko cenderamata dan penunjang lainnya.
Strategi pemasaran Walt Disney sangat sederhana, yaitu memberikan pengalaman yang
mengesankan dan menyenangkan bagi pengunjung, sehingga menarik minat pengunjung
untuk datang kembali. Untuk menerapkan strategi tersebut harus didukung dengan fasilitas
 yang memadai di lingkungan WDW, misalnya:
1. Hotel/motel Disney yang disediakan dengan maksud agar para pengunjung dapat
memaksimalkan liburan dengan tidak memikirkan hal-hal lain yang akan mengganggu
kelancaran liburannya.
2. Pengunjung dapat pergi dari bandara Orlando ke WDW dan tidak meninggalkannya
sampai mereka akan pulang.
Walt Disney mendesain dan memantau setiap perkembangan teknologi untuk menunjang
kegiatan operasinya. Kemampuan teknik industry Walt Disney sama kualitasnya dengan
kemampuan teknik perusahaan jasa lainnya di dunia.
Disney menyatakan bahwa karyawan adalah jantung operasionalnya. Semua jenis
atraksi di dunia tidak akan menyenangkan jika dioperasikan secara tidak sempurna dan
karyawannya tidak ramah. WDW mempekerjakan bebagai profesi seperti: insinyur, seniman,
perawat, koki, operator pertunjukan dan sebagainya. Kunci pokok dalam strategi
personalianya adalah bahwa WDW hanya mempekerjakan karyawan yang benar-benar
terampil member mereka training dan meyakinkan mereka sebagai bagian dari WDW.
Sistem informasi merupakan hal yang sangat vital penting dan rumit bagi WDW.
Dengan demikian diperlukan jaringan untuk pertukaran informasi di semua lini kegiatan
WDW. Strategi informasi yang diterapkan WDW yaitu selalu menyediakan informasi yang
sangat bermanfaat bagi pengunjungnya.
Walt Disney beranggapan dengan fasilitas yang menyenangkan dan nyaman serta
mampu memberikan kenangan tersendiri (kenangan indah), pengunjung bersedia membayar
mahal untuk mendapatkan fasilitas hiburan dengan pelayanan yang memuaskan dan terbaik,
ini bisa terjadi jika strategi personalia WDW memiliki karyawan yang terampil, ramah, suka
membantu dan kompeten dalam pekerjaannya. Jadi pada prinsipnya
konsumen/pengunjungtidak mencari hiburan dengan harga yang lebih rendah melainkan mau
membayar lebih mahal untuk mendapatkan kualitas dan kepuasan hiburan.
Pasar persaingan yang dihadapi WDW merupakan persaingan oligopoly, dengna ciri-
ciri sebagai berikut: jumlah pemain sector ini sedikit, jenis usaha besar dan persaingan harga
ringan. Dengan kondisi ini kebijaksanaan untuk menurunkan harga tidak perlu dilakukan.
Secara keseluruhan Disney menerapkan pendekatan pemasaran klasik. Dimulai
dengan identifikasi kebutuhan konsumen dan perkembangan pasar sehari-harinya, mana yang
perlu diambil agar perusahaannya dapat berkembang. Disney menerapakan pola memimpin
melalui Turbulent Time.

Sembilan (9) prinsip sukses Walt Disney;

1. Apa yang membuat anda merasa dihargai dan mengapa?
 2. Menunjukkan sikap berani memimpin
3. Berusaha bersikap sempurna sekuat tenaga tanpa kompromi kualitas (fasilitas apa yang
ada, giman caranya agar tetap bisa berjalan makimal)
4. Uang adalah sarana bukan tujuan
5. Mewujudkan harapan pelanggan
6. Buat pengalaman berharga melalui desain bisnis
7. Perlakukanlah mereka dengan hormat
8. Membiarkan kreativitas bekerja di kalangan pekerjanya
9. Berfikir secara mendalam dan dari segala arah

Disney’s Marketing Strategies

The Walt Disney Company sanggup menggabungkan teknologi untuk membidik pasar
anak-anak. Misalnya, Disney menawarkan diskon di Twitter dan game di Facebook dengan
menggunakan ikon andalannya seperti Mickey Mouse dan Spider-Man.
Berikut adalah The Best of Disney’s Marketing And Promotion Strategies:
 Market Segmentation
Disney membidik segmentasi geografis, demografis dan psikografis. Dengan kata lain, ia
mentargetkan multi-segmen. Meski tampakmya seperti Disney metargetkan anak-anak
saja, tetapi target pasar Disney adalah seluruh keluarga. Walt Disney pernah berkata, ” Bisnis
kita akan mati jika kita hanya mentargetkan anak-anak. Karena orang dewasa
hanyalah kids grown up, Target market dari Disney adalah keluarga dengan pendapatan
menengah ke atas yang ingin menikmati rekreasi mereka.
 Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya. Perusahaan menggunakan pengetahuan yang
mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa. Disney melayani
segmen dari anak-anak, remaja sampai dengan dewasa. Disney sanggup menciptakan produk
dan jasa yang tepat untuk target marketnya.
 Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada custemor satisfaction / kepuasaan pelanggan.
Baik dalam taman hiburan atau film, Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap
orang. Dan Disney berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya /
servis. Misalnya Disney terus meng update dan memodernisasikan produknya untuk
menyenangkan pelanggan tetapnya, sambil menarik pelanggan yang baru. Disney juga terus
menciptakan produk-produk baru. Sebagai contoh, Disney meluncurkan aplikasi buku anak-
anak untuk iOS dan Android market.
 Strategi Inovasi
 Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi untuk
tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan. Menurut
“eMarketer,” pada tahun 2011, 86 persen pengguna internet di AS akan men-download
konten video. Dengan kemajuan teknologi yang pesat, maka Strategi Disney adalah
membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney dengan
menggunakan beberapa teknologi.
 Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal, penggemar
setia. Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial. Menurut seorang
pejabat Disney, “Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik. “Disney menggunakan media sosial dengan nama” Living Disney. Di
Facebook “Disney memiliki lebih dari 300.000 penggemar, Dan 29.000 followers di
Twitter dan 8,8 juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun.
Selain media sosial, Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran,
majalah, dll. Jadi Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline. Selain itu
Disney menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya.
Disney memiliki channel TV “ABC,” “Disney Channel,” dan “ESPN”. Ini merupakan satu
strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya. Pendekatan yang tepat telah dilakukan
Disney untuk iklan televisi, iklan radio, media cetak, iklan secara on line dan mobile,
dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya. Untuk menjangkau pasar remaja,
Disney meluncurkan “advergaming,” dengan menempatkan pesan iklan di game online dan
video. Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan mendorong orang tua
mereka untuk mengunjungi Disneyland.

 Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya. Misalnya, Disney
mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika, seperti Hong
Kong, Paris dan Tokyo. Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada ekspansi pada
wilayah baru, tetapi juga mencakup produk dan layanan baru. Misalnya, dengan akuisisi
Disney Marvel Entertainment, raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar 5.000 karakter
fantasi, termasuk Spider-Man, X-Men, Iron Man dan Incredible Hulk. Akuisisi ini
memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise. Disney adalah master untuk membangun
sinergi antara perusahaan, seperti taman hiburan, film, merchandise, yang menghasilkan
profit yang besar.

Mengatasi Kesenjangan perencanaan strategis

 Pertumbuhan Intensif
Dilakukan dengan cara meninjau peluang meningkatkn bisnis yang ada melalui:
1. Strategi penetrasi pasar, strategi untuk mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan
produk lamanya yang ada di pasar.
2. Strategi pengembangan pasar, strategi untuk menemukan atau mengembangkan pasar
baru bagi produk lamanya
3. Strategi pengembangan produk, strategi untuk mengembangkan produk baru yang
diminati untuk pasar yang sudah ada.
4. Strategi diversifikasi, strategi mengembangkan produk baru pada pasar baru.
 Pertumbuhan diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi dapat ditempuh oleh perusahaan bila terdapat peluang bisnis yang
menarik serta perusahaan memiliki bauran kekuatan bisnis yang memadai untuk berhasil.
Misalnya : “Walt Disney Companies”, semula sebagai produser film animasi, kemudian
mengembangkan bisnisnya dengan memasuki industri penyiaran dengan bendera “Disk
Channel”

Disini dapat dilihat dengan melakukan strategi segmentasi pasar ini dapat memiliki beberapa
manfaat diantaranya:
 Perusahaan akan dapat mendeteksi secara dini dan tepat mengenai kecenderungan-
kecenderungan dalam pasar yang senantiasa berubah.
 Dapat mendesign produk yang benar-benar sesuai dengan permintaan pasar.
 Dapat menentukan kampanye dan periklanan yang paling efektif.
 Dapat mengarahkan dana promosi yang tersedia melalui media yang tepat bagi segmen
yang diperkirakan akan menghasilkan keuntungan yang lebih besar.
 Dapat digunakan untuk mengukur usaha promosi sesuai dengan masa atau periode-
periode dimana reaksi pasar cukup besar

Selain keunggulan juga memiliki kelemahan, beberapa diantaranya yaitu:

 Biaya produksi akan lebih tinggi, karena jangka waktu proses produksi lebih pendek.
 Biaya penelitian/riset pasar akan bertambah searah dengan banyaknya ragam dan
macam segmen pasar yang ditetapkan.
 Biaya promosi akan menjadi lebih tinggi, ketika sejumlah media tidak menyediakan
diskon.
 Kemungkinan akan menghadapi pesaing yang membidik segmen serupa. Bahkan
mungkin akan terjadi persaingan yang tidak sehat, misalnya kanibalisme sesama produsen
untuk produk dan segmen yang sama.
Pada 2011, Disney menduduki posisi ketujuh di 100 Terkemuka laporan Pengiklan Nasional
Ad Age, dengan anggaran lebih dari US $2 miliar untuk iklan.Pengukuran diambil dan
dirasakan oleh The Walt Disney Company dengan regional penjualan tiket, barang dan jasa,
akses website, dan juga oleh survei yang dilakukan tahunan tentang kesadaran konsumen
merek. Langkah-langkah ini membantu Disney untuk menganalisis strategi pemasaran
bekerja yang terbaik dan yang tidak.
3.1 Kesimpulan BAB III

PENUTUP

Dari makalah yang sudah kami susun dapat kami simpulkanbahwa

Strategi korporat telah didefinisikan oleh Grant (2010) sebagai penentu ruang
lingkup perusahaan dalam hal berkompetisi pada suatu industri atau pasar, dan di
dalam strategi korporat tersebut terdapat berbagai keputusan seperti diversifikasi,
integrasi vertikal, akuisisi, dan new ventures, dan pengalokasian sumber daya antar
bisnis pada perusahaan tersebut.

Korporat strategi dalam perusahaan sangat membantu untuk mengatasi

masalah-masalah strategi yang sering timbul.Dan Strategi korporat juga
menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan
dan pengeloalaan bermacam-macam unit bisnis maupun variasi produk yang
dihasilkan perusahaan. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan
yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, dan
bisnis yang didivestasi (dijual).

Strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan dalam lima

katagori yaitu:

1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak berhubungan

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang berhubungan

4. Kompetensi inti dan Diversifikasi Korporat

5. Implikasi dari desain sistem pengendalian

 DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers :

Yogyakarta
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on
Procces.

New York, McGrow-Hill, Inc. 1990.

Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy,

Entering 21’st Century Global Society. USA. Adison Wesley-

Longman,Inc. 1998.

Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus.

Yogyakarta : UPP AMP YKPN. 2000.

Rachbini, Didik J. Pembangunan Ekonomi & Sumber Daya Manusia.

Jakarta. Grasindo.2001.

Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam BIdang Organisasi dan Manajemen.

Jakarta : Raja Grafindo Persada. 2005.

Porter, M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis Industri dan

pesaing, Cetakan Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta Statistik
Indonesia, 1999 Pengelementasian Manajemen Startegi