Ed White, Wakil Presiden Layanan Pelanggan Alaska Airlines, memiliki banyak hal dalam

benaknya ketika ia keluar dari tempat parkir perusahaan. Maskapai baru-baru ini menghabiskan lebih
dari $ 15 juta untuk mengembangkan dan menerapkan inisiatif teknologi untuk meningkatkan layanan
pelanggan. Dalam tiga tahun terakhir sejumlah ini telah memberikan indikasi keberhasilan; beberapa
pelanggan dan karyawan menjadi nyaman dengan konsep swalayan yang dimungkinkan melalui
teknologi. Namun tantangan tetap ada. Ed bertanya-tanya apakah swalayan melalui teknologi dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk Alaska Airlines.

Latar belakang perusahaan ,

Alaska Airlines menelusuri akarnya ke McGee Airways, yang meresmikan layanan antara Anchorage
dan Bristol Bay, Alaska pada tahun 1932, dengan pesawat bermesin tunggal, tiga penumpang. Selama
bertahun-tahun, merger dan akuisisi menghasilkan perubahan, termasuk ekspansi bisnis di seluruh
Alaska dan 48 negara bagian Bawah! dan nama baru, Alaska Airlines, diadopsi pada tahun 1944. Pada
tahun 1999 maskapai ini menyediakan layanan penerbangan terjadwal ke 36 kota di Alaska, negara
bagian Washington, Oregon, Nevada, Arizona, California, British Columbia, dan enam tujuan di
Meksiko. Hub terpentingnya terletak di Seattle dengan operasi besar lainnya di Anchorage, Portland,
dan Los Angeles. Pada Desember 1998, Alaska Airlines adalah maskapai penerbangan terbesar AS
yang kesepuluh, berdasarkan lalu lintas penumpang. Alaska Air memiliki saudara perempuan
pembawa, Horizon Air. Maskapai penerbangan ini didirikan pada September 1981 di Seattle untuk
melayani masyarakat menggunakan rute yang telah ditinggalkan oleh maskapai besar setelah Airline
Deregulation Act 1978. Melalui akuisisi, Horizon Air memperluas sistem rutenya dari Washington di
sepanjang Pasifik Barat Laut. Horizon Air menyediakan transportasi udara ke 39 tujuan di
Washington, Oregon, Idaho, Montana, California, British Columbia, dan Alberta. Hub utamanya
termasuk Seattle, Portland, Spokane, dan Boise. Baik Alaska Airlines dan Horizon
milik perusahaan induk yang sama, Alaska Air Group. Secara kolektif, Alaska Airlines dan Horizon
Air melayani lebih dari 70 tujuan di Amerika Serikat Barat, Kanada, dan Meksiko. Alaska Airlines
menyumbang sekitar 80 persen dari pendapatan Alaska Air Group dan 90 persen dari pendapatan
operasionalnya.
Alaska Airlines Sebelum 1992
Dimulai pada awal 1970-an, Alaska Airlines menetapkan tujuan untuk menjadi maskapai
penerbangan terbaik yang melayani Alaska. Ini melayani beberapa pasar — kepadatan tinggi dan
rendah, jangka panjang dan pendek, bisnis, dan kesenangan. Misinya adalah menjadi maskapai
penerbangan terbaik yang melayani Alaska dan pantai Barat. Dari pertengahan 1970-an hingga awal
1990-an, Alaska Airlines menikmati reputasi sebagai "Mercedes of Airlines." Contohnya layanan
kelas atas termasuk menyediakan almond, bukan kacang, sebagai camilan dalam penerbangan, dan
"Gold" yang terkenal. Promosi Coast ”, yang menawarkan pelanggan terbang ke ingot emas San
Francisco senilai $ 50 setiap kali mereka melakukan perjalanan (lihat Pameran 1).

Meskipun biaya maskapai termasuk yang tertinggi di industri, manajer mencatat bahwa itu juga
memiliki hasil tinggi (penghormatan per mil kursi). Alaska membedakan dirinya dari pesaing dengan
fasilitas — makanan di setiap penerbangan dan banyak pramugari. Penerbangan khas Boeing 727
Alaska dengan kapasitas tempat duduk untuk 136 penumpang akan dikelola dengan lima pramugari,
yang bertentangan dengan persyaratan Administrasi Penerbangan Federal (FAA) yang terdiri dari
tiga, meskipun faktor beban rata-rata (persentase penumpang ke kursi) 50 persen. Manajemen
melaporkan bahwa maskapai ini juga dikenal dengan layanan komunitasnya. Beberapa panggilan ke
agen layanan pelanggan dapat berlangsung 45 menit, karena agen melampaui panggilan tugas untuk
membantu pelanggan. Sebagai contoh, selama periode ketika Alaska hanya memiliki beberapa tujuan
di 48 negara bagian yang lebih rendah, agen layanan pelanggannya akan tetap membantu penumpang
Alaska dengan mengatur perjalanan yang rumit di mana sebagian besar perjalanan dilakukan dengan
maskapai lain.
Setelah deregulasi, ketika Alaska meningkatkan layanannya di 48 negara bagian yang lebih rendah,
maskapai ini memilih strategi pertumbuhan yang terukur. Sebagai hasilnya, ia tumbuh secara
konservatif, bukan pada kecepatan yang sangat cepat dari para pesaing seperti Braniff Airlines dan
Peoples Express.
Pada tahun 1985, maskapai ini mengalami pemogokan tiga bulan oleh International Association of
Machinists (IAM), yang mewakili mekanik, penanggung bagasi, pegawai toko, karyawan armada, dan
petugas kebersihan. Pemogokan tersebut dihasilkan dari permintaan maskapai untuk peningkatan
produktivitas, skala pembayaran baru, dan gaji awal yang baru. Tujuan dari permintaan ini adalah
untuk mencapai paritas tingkat upah dengan pesaing pantai barat maskapai. Perusahaan
menginginkan: 1) lebih banyak menggunakan karyawan paruh waktu, 2) karyawan baru untuk
memulai dengan upah yang lebih rendah, dan 3) karyawan baru membutuhkan waktu lebih banyak
tahun untuk mencapai skala upah tertinggi. Setelah pemogokan, maskapai mengadopsi sistem
pembayaran dua tingkat baru dan tempat kerja menjadi toko terbuka. Karyawan baru dibayar kurang
dari karyawan yang ada. Misalnya, petugas kebersihan yang baru menerima upah 50 persen lebih
sedikit, dan mekanik baru, upah 65 persen lebih sedikit dari sebelumnya. Di bawah pengaturan baru,
seorang mekanik baru membutuhkan waktu sekitar delapan tahun lebih lama untuk maju ke tingkat
upah yang sebelumnya membutuhkan waktu dua tahun untuk mencapainya. Alaska Airlines
mempertahankan pekerja pengganti yang dipekerjakan selama pemogokan. Anggota serikat
dipekerjakan kembali atas dasar yang diperlukan. Mereka yang dipekerjakan menerima gaji mereka
sebelumnya, tetapi tidak harus dipekerjakan kembali ke lokasi yang sama. Seorang karyawan
berkomentar pada tahun 1999, “Pemogokan itu pahit. Saya tidak berpikir para anggota telah
mengatasinya. "
Alaska Airlines pada tahun 1992
Seorang manajer menggambarkan tahun 1992 sebagai tahun paling bermasalah dalam sejarah
maskapai. Pendapatan penumpang menderita karena ekonomi lemah. Pada bulan Juni, potongan harga
yang agresif oleh operator yang bermasalah secara finansial dan baru menyebabkan “perang tarif”
yang mengakibatkan penjualan banyak tiket perjalanan musim panas dengan setengah harga. Gambar
2 menggambarkan bagaimana entri agresif Southwest Airlines ke pasar Oakland ke Burbank pada
tahun 1990 mempercepat keluarnya Alaska dari pasar pada tahun 1992. Southwest Airlines dan
lainnya
Operator "diskon" umumnya menawarkan tarif lebih rendah dan lebih sedikit fasilitas, termasuk tidak
ada makanan. Untuk mempertahankan pangsa pasar, Alaska Airlines mencocokkan diskon maskapai
lain. Sayangnya, struktur biayanya tidak dapat didukung oleh penurunan pendapatan yang drastis.
Pada tahun 1992, setelah 19 tahun profitabilitas, Alaska Airlines kehilangan $ 85 juta (lihat Bukti 3).
Secara kolektif, maskapai penerbangan AS kehilangan sekitar $ 3 miliar tahun itu. Pengamat industri
mencatat bahwa antara 1988 dan 1992, kerugian di maskapai penerbangan utama AS lebih besar
daripada akumulasi laba sejak awal penerbangan komersial AS.

Alaska Airlines pada 1993-1995: Perubahan

Alaska Airlines merespons perubahan lingkungan industri dengan memangkas biaya, pensiun dari
pesawat yang kurang efisien, dan mengurangi belanja modal. Pada tahun 1993, CEO Ray Vecci
menerapkan program pengurangan biaya komprehensif, yang menghasilkan lebih dari $ 80 juta
penghematan biaya tahunan. Alaska menghentikan rute di mana keuntungan atau potensi keuntungan
marjinal. Maskapai ini mulai melayani rute baru yang lebih menguntungkan, seperti layanan dari.
Berlomba ke Reno, Las Vegas, Sacramento, dan Palm Springs. Alaska mempercepat penghapusan
B727, menggantikannya dengan B737-400, yang 40 persen lebih efisien bahan bakar. Ini adalah dua
(bukan tiga) pesawat bermesin dan membutuhkan satu pilot lebih sedikit daripada pesawat yang
sebelumnya digunakan perusahaan. Perusahaan juga merampingkan lapisan manajemen; antara 1991
dan 1993, 100 manajer dari 1.078 dilepaskan.
Alaska berhenti menyajikan makanan di setiap penerbangan. Meskipun maskapai sekarang melayani
makanan hanya pada penerbangan yang berlangsung lebih dari satu jam dan 20 menit selama waktu
makan tradisional, perawatan diambil untuk menjaga kualitas makanan yang tinggi. Faktanya,
eksekutif Alaska Airline makan makanan ini dua kali seminggu dan mengambil satu hari setiap
kuartal untuk mencicipi 20 hingga 30 makanan untuk memastikan kualitas tinggi (praktik ini tetap
berlangsung). Maskapai ini juga mengurangi jumlah pramugari per penerbangan ke persyaratan
minimum FAA. Selain itu, agen reservasi mengurangi waktu telepon mereka dengan pelanggan
menjadi rata-rata tiga menit.
Alaska Airlines mengambil beberapa langkah untuk meningkatkan pemanfaatan pesawatnya. Lebih
banyak kursi ditambahkan ke beberapa pesawat. Ruang kaki dipertahankan melalui penyesuaian
lemari dan dapur. Kursi mereka menambahkan setara dengan satu pesawat ke armada pesawat Alaska
di sebagian kecil dari biaya pesawat baru. Maskapai ini memperpanjang jam operasinya dengan
menawarkan penerbangan pagi dan sore hari dengan harga diskon. Waktu penyelesaian per
penerbangan (waktu yang dihabiskan pesawat di gerbang) dikurangi dari satu jam menjadi tiga puluh
menit. Hasil ini dicapai dengan mengubah prosedur penanganan tanah. Misalnya, katering diubah;
minuman untuk dua atau tiga penerbangan akan dimuat sekaligus. Ini menghemat waktu darat pada
penerbangan di mana makanan tidak harus dimuat. Maskapai ini sebelumnya telah menjadwalkan
penerbangan pada jam tersebut untuk tujuan pembulatan, tetapi bisa menurunkan pesawat lebih cepat
dengan menjadwalkannya setiap menit. Inisiatif ini meningkatkan pemanfaatan pesawat dari 8,2 jam
per pesawat per hari menjadi 10,3 jam per pesawat per hari. Ini secara efektif meningkatkan kapasitas
penerbangan maskapai sebanyak 22 pesawat. Pada tahun 1993, Alaska memiliki total 75 maskapai
pesawat.
Peningkatan pemanfaatan memungkinkan Alaska untuk memperluas penawaran penerbangannya.
Misalnya, pada tahun 1994 Alaska dan Horizon menawarkan 104 perjalanan pulang-pergi tanpa henti
setiap hari antara Pacific Northwest dan California, dibandingkan dengan 64 pada akhir tahun 1993.
Itu memberi mereka 75 persen dari penerbangan nonstop ke California selatan dan 50 persen dari non-
stop ke Utara California.Pada Desember 1994, Alaska Airlines mendapatkan kembali keuntungannya.
CEO barunya, John Kelly memulai tahun 1995 dengan slogan "Untuk harga yang sama, Anda hanya
mendapatkan lebih banyak." Alaska Airlines mengimbau banyak pelancong bisnis dengan
menawarkan keberangkatan yang sering dan fasilitas lainnya. Manajer percaya bahwa Alaska mampu
menawarkan lebih sedikit kursi diskon sebagai hasil dari strategi ini. Seorang manajer berkomentar
tentang harga operator di beberapa pasarnya, “Untuk pasar di mana kami satu-satunya operator, kami
menggunakan strategi penetapan harga yang adil. Misalnya, dari Alaska tenggara ke 48 yang lebih
rendah, Alaska adalah satu-satunya maskapai penerbangan, tetapi kami belum menaikkan harga dalam
tiga tahun. Kami menetapkan harga di atas biaya yang wajar. ”Juga sadar akan pengawasan regulasi di
pasar operator tunggal, maskapai ini menawarkan tarif diskon dan promosi khusus di semua wilayah.
Gambar 4 menggambarkan kota-kota yang dilayani oleh Alaska Airlines.
Budaya perusahaan
Sebagian besar penduduk Alaska bergantung pada Alaska Airlines untuk transportasi. Seorang
manajer menyatakan, “Bagi banyak pelanggan kami, kami adalah satu-satunya cara untuk keluar.
Baik terbang atau naik perahu. "Mengingat tingkat ketergantungan pelanggan yang tinggi ini, manajer
Alaska Airline membanggakan diri pada sikap" Can Do "mereka yang seperti perbatasan. Seorang
inspektur pesawat berkomentar,
Saya ingat kembali pada tahun 1972 ketika mekanik utama Alaska Airlines secara pribadi membayar
untuk mengisi bahan bakar salah satu pesawat perusahaan. Itu sudah berakhir di Moses Lake dan
mereka tidak akan menerima kartu kredit perusahaan. Sebuah pesawat Convair yang disimpan di sana
diterbangkan ke Seattle untuk dijual, dan pada saat itu, status kredit Alaska goyah, yaitu pada hari-
hari sebelum kami memulai strategi layanan tinggi dan laba tinggi kami. Mekanik membayar sekitar
400 galon bahan bakar dengan kartu kredit pribadinya
Pameran 5 mencantumkan beberapa perilaku Can-Do-Alaska Airlines, atau prestasi "pertama", dan
nilai-nilai perusahaannya.
Perusahaan menekankan pengakuan bagi karyawan melalui berbagai program. Karyawan yang
diidentifikasi sebagai Legenda diberikan penghargaan tahunan untuk melampaui dan melampaui
panggilan tugas bagi pelanggan. Acara pengenalan kecil yang rutin sering terjadi, seperti sarapan
untuk penangan bagasi dan mekanik, serta "Hot Fudge Sundae" Jumat "untuk staf kantor. Jam tangan
Seiko diberikan kepada semua kru penerbangan yang mencapai kedatangan tepat waktu 95 persen.

Tantangan Operasional
Terminal Alaska di bandara Seattle diketahui memiliki "chokepoints" pada sabuk pengantar bagasi.
Setelah tas pelanggan diperiksa, pemindai pada sabuk konveyor membaca kode batang di bagasi dan
mengalihkannya ke berbagai sabuk ke lokasi pengambilan yang sesuai. Sabuk ini sering mencapai
kapasitas yang menyebabkan koper jatuh dan ketinggalan pesawat. Penangan bagasi sedang dalam
proses negosiasi kontrak serikat mereka dengan manajemen. Mereka menginginkan kenaikan upah
dan agar maskapai menghentikan penggunaan subkontraktornya di kota-kota tanpa perwakilan serikat
penangan bagasi (semua kota di selatan Seattle). Maskapai ingin memberi kenaikan gaji, tetapi belum
mencapai kesepakatan tentang subkontrak. Sayangnya, upah saat ini terlalu rendah untuk menarik
karyawan baru yang sesuai, khususnya di wilayah Seattle. Di bawah undang-undang ketenagakerjaan
A.S., upah tidak dapat ditingkatkan hingga kesepakatan tercapai. Ketegangan sisa masih ada antara
serikat dan manajemen dari pemogokan tahun 1985. Penangan bagasi, agen tiket, dan masinis
semuanya adalah anggota sare union, meskipun mereka memiliki kontrak yang berbeda. Serikat
pekerja telah baru-baru ini membuat papan tagihan di dekat pintu masuk bandara Seattle, yang
mengumumkan ketidaksenangannya dengan kontrak saat ini. Beberapa penangan bagasi juga khawatir
tentang penggunaan teknologi maskapai. Sky Caps sering menyervis Mesin Travel Instan (kios
swalayan, lihat Self Check-in di bawah) yang ditempatkan jauh dari konter tiket. Penangan bagasi
ditentang oleh Sky Caps yang membawa bagasi dari lokasi terpencil baru ini. Antara 1992 dan 1998,
jumlah penumpang yang dilayani oleh Alaska Airlines meningkat dari 8,6 menjadi 13 juta. Pada tahun
1999, Alaska Airlines memproyeksikan lalu lintas penumpangnya meningkat sebesar 6 persen setiap
tahun selama 10 tahun ke depan. FAA memperkirakan jumlah pelancong udara AS akan mencapai
924 juta per tahun pada 2009, naik dari 616 juta pada 1998.4 Sejak 1992, sekitar enam gerbang
(bersih) telah ditambahkan di seluruh sistem Alaska Airlines. Ruang kontra maskapai berada pada
kapasitas sejak tahun 1992, tanpa tambahan di bandara-bandara yang didirikan. Dua dari bandara
bervolume utama Alaska, Los Angeles dan San Francisco, adalah di antara yang paling padat di
Amerika Serikat. Bandara penting lainnya termasuk Seattle, Anchorage, dan Portland. Seorang
karyawan berkomentar, "Jika lima bandara ini tidak berfungsi, sistem kami tidak berfungsi."

Penggunaan Teknologi Inovatif

Proyek IMAGE
Pada 1994; Insinyur Alaska Airlines merancang program perangkat lunak yang disebut IMAGE
(Antarmuka Manajemen dan Lingkungan Grafis) sebagai alat untuk membantu karyawan memberikan
layanan pelanggan yang baik. GAMBAR. dikembangkan untuk membuat antarmuka antara sistem
SABER dan agen layanan pelanggan. Lingkungan SABRE seperti DOS adalah kompleks dan
mengharuskan agen layanan pelanggan untuk mengetahui banyak kode yang mewakili tujuan
perjalanan penumpang, preferensi tempat duduk dan makanan, informasi bagasi, dll. Meskipun sistem
ini standar dalam industri, sistem ini mengalihkan perhatian agen layanan pelanggan dari pelanggan
ke komputer. Perusahaan itu juga terbatas pada mempekerjakan orang dengan keterampilan komputer
maskapai penerbangan yang mungkin tidak memiliki keterampilan layanan pelanggan yang baik.
Proyek IMAGE menyediakan agen dengan sistem seperti jendela yang ramah pengguna. Sebelum
implementasi IMAGE, pelatihan agen terdiri dari empat minggu sesi teknis. Sekarang, dua minggu
dihabiskan untuk teknologi, dan dua untuk layanan pelanggan. IMAGE memungkinkan maskapai
untuk fokus mempekerjakan orang seperti pegawai departemen store, guru, sekretaris, dll., Dengan
orientasi layanan pelanggan. Sangat sedikit agen yang dipekerjakan dari maskapai lain.
Menurut seorang manajer Alaska, maskapai ini adalah satu-satunya maskapai yang berhasil
mengubah sistem reservasi internalnya menjadi lingkungan seperti windows. Beberapa maskapai
besar telah mendekati Alaska yang ingin membeli perangkat lunak IMAGE. Maskapai menolak untuk
menjual. Seorang manajer berkomentar, “Kami mengembangkan perangkat lunak kami sendiri
sehingga kami tidak akan bergantung pada perusahaan lain untuk mendukungnya. Kami tidak menjual
karena kami tidak memiliki sumber daya untuk mendukung sistem perusahaan lain — misalnya,
untuk mengembangkan peningkatan bagi mereka.

" Layanan Mandiri Check-in

Proses check-in swalayan dimulai dengan pelanggan membeli tiket elektronik. Seorang pelanggan
mengomentari pengalamannya dengan layanan mandiri check-in di bandara Seattle:
Ketika saya melaju ke garasi parkir bandara, saya perhatikan beberapa orang memeriksa penerbangan
mereka di dekat pintu masuk garasi. Setelah memarkir mobil saya, saya berjalan ke arah mereka dan
memperhatikan bahwa mereka mengambil boarding pass mereka dari sebuah mesin. Di sebelah mesin
ini - saya kira mereka menyebutnya kios - adalah SkyCap yang mengambil "label tas" dari belakang
mesin dan menempelkannya ke bagasi penumpang. Saya tidak punya uang tunai untuk memberi tip
pada SkyCap jadi saya berjalan melintasi skybridge dan melewati lebih banyak mesin, meskipun tidak
ada SkyCaps di sana untuk membantu. Ketika saya akhirnya mencapai loket tiket, saya memiliki
pilihan antara garis tiket standar dan garis yang mengarah ke sejumlah kios. Saya memilih jalur kios
karena sepertinya bergerak lebih cepat. Kios-kios itu duduk di konter tiket. Ketika saya mendekati
salah satu kios itu memberi saya pilihan untuk memasukkan kode reservasi saya, Mileage Plan
number®, atau memasukkan kartu kredit. Saya memasukkan kartu kredit saya dan mesin membawa
rencana perjalanan saya. Saya kemudian menyentuh opsi lanjutkan di layar dan menanyakan beberapa
pertanyaan keamanan bagasi. Boarding pass saya dicetak di depan mesin dan "tag tas" saya tercetak di
belakang mesin. Seorang agen dari belakang konter mengambil label tas dan memasangnya di tas
saya. Dia meletakkan bagasi saya di sabuk konveyor dan saya pergi ke gerbang saya. Ketika boarding
dimulai, prosesnya berjalan sangat cepat. Seorang agen gerbang mengambil boarding pass masing-
masing orang dan memindainya di bawah mesin. Di gerbang lain, saya melihat penumpang memindai
boarding pass mereka sendiri dan naik ke pesawat. Agen gerbang menghabiskan sebagian besar
waktunya mengumumkan kursi mana yang bisa naik, atau membantu penumpang yang membutuhkan
bantuan.
Gambar 6 menggambarkan sebuah kios, juga disebut Mesin Perjalanan Instan (ITM) dan berbagai
fungsinya. Satu agen layanan pelanggan hadir untuk setiap dua atau tiga kios di konter tiket. Gambar
A mengilustrasikan perbedaan waktu tunggu di jalur tiket standar dan jalur ITM.
300 kios akan beroperasi pada Maret 2000. ITM biasanya ditempatkan di konter tiket dan dekat pintu
masuk terminal (misalnya, di jembatan langit yang mengarah ke terminal Alaska di bandara Seattle-
Tecoma). Di Seattle, satu kios dipasang di tempat parkir di luar bandara, dua di garasi parkir di
bandara, dan satu di West Coast Sea-Tac Hotel. ITM di loket tiket dikelola dengan agen. Kios-kios di
garasi parkir dilengkapi dengan skycaps untuk memeriksa bagasi untuk sebagian hari (5:00 pagi -
11:00 pagi), di semua waktu lainnya, penumpang tidak dapat memeriksa bagasi di kios parkir.

Pelanggan yang terbang keluar dari Anchorage memiliki opsi tambahan untuk menggunakan proses
check-in bagasi swalayan. Setelah label tas dan kartu pas dicetak oleh ITM, pelanggan menempelkan
label tas itu sendiri. Papan cerita (Gambar 7) dipasang di situs check-in bagasi untuk
menginstruksikan pelanggan tentang penempatan tag tas mereka dengan benar untuk pemindaian.
Setelah menandai tas mereka, pelanggan menempatkan barang bawaan mereka di sabuk konveyor,
dan perangkat sinar-X yang disetujui FAA akan memindai barang-barang mereka. Mesin sinar-X $ 1
juta ini disuplai ke Alaska Airlines oleh FAA.6 Alaska hanya bertanggung jawab secara finansial
untuk pemeliharaan mesin, yang biayanya sekitar $ 100.000 per tahun. Biaya untuk membeli mesin
diharapkan menurun setidaknya 50% dalam setahun karena lebih banyak diproduksi. Tujuh puluh
lima persen penumpang Alaska memeriksa tas. Lima puluh lima persen penumpang yang
menggunakan kios memeriksa tas.

Maskapai ini memengaruhi jumlah penumpang yang menggunakan check-in mandiri dengan
menawarkan hadiah jarak tempuh kepada pelanggan. Pelanggan dapat menerima total 1.000 mil setiap
kali mereka melewati seluruh proses swalayan (memesan tiket di web — 250 mil, menggunakan tiket
elektronik - 250 ° mil, dan menggunakan ITM - 500 mil). Seorang manajer berkomentar, “Hadiah
jarak tempuh bekerja dengan baik bagi pelanggan yang terbang masuk dan keluar dari Alaska. Mereka
suka menerima miles. ”Gambar B menggambarkan penggunaan tiket dan kios elektronik penumpang
Alaska Airlines dibandingkan dengan maskapai lain tertentu Gambar B Penggunaan Pelanggan atas
E-tiket dan Kios
sebagian besar tiket elektronik tidak dapat digunakan untuk lebih dari satu operator. Tiga puluh
persen pelanggan Alaska Airline bepergian dengan basis koneksi dengan operator lain. Alaska saat
ini bekerja dengan maskapai lain untuk memodifikasi SABER untuk mengakomodasi E-tiket untuk
penerbangan lanjutan. American dan United menawarkan tiket elektronik untuk menghubungkan
penerbangan antara kedua maskapai.
DE orty-tiga persen dari semua penumpang yang bepergian dengan Lufthansa di Jerman
menggunakan tiket E.
© Dikonfirmasi oleh humas SAS. Empat persen dari semua penumpang yang bepergian di dalam
Skandinavia menggunakan tiket elektronik. Delapan persen dari semua penumpang yang bepergian
di dalam Skandinavia menggunakan kios. Penumpang menggunakan tiket kertas dan tiket elektronik
di kios.

Ed White berkomentar tentang bagaimana teknologi akan mempengaruhi sumber daya manusia,
“Kami akan melayani lebih banyak pelanggan per karyawan, tetapi karena pertumbuhan dan gesekan
kami tidak akan mengganti orang dengan mesin. Kami menginginkan orang-orang yang akan tetap
bekerja dan menjadi lebih baik di pekerjaan itu. Setelah pelanggan terbiasa dengan kios, lebih sedikit
masalah biasa akan dikirim ke agen dan mereka akan dapat melayani pelanggan dengan lebih baik.
”Agen Layanan Pelanggan mendapat gaji tahunan rata-rata $ 25.000 dan perusahaan membayar
tambahan! 25 persen untuk tunjangan. Kios memiliki biaya rata-rata $ 9.000. Selama dua bulan, 28
lebih sedikit orang dipekerjakan karena pemasangan 30 kios. Seorang manajer secara konservatif
memperkirakan perolehan sebenarnya dalam produktivitas setelah semua biaya karena pembatalan
kios menjadi sepuluh hingga dua puluh persen. White merefleksikan apa yang terjadi ketika sebelas
ITM turun pada suatu hari: “Itu sibuk. Ada perbedaan besar dalam waktu tunggu, pelanggan dan
karyawan menyadari betapa mereka menjadi tergantung pada kios. "Dia lebih lanjut berkomentar
tentang sikap terhadap kios," Beberapa karyawan seperti mereka, ada yang ambivalen, beberapa
benar-benar terancam. Pelanggan mencintai mereka. "
Seorang pelanggan berkomentar, “Saya sudah menggunakan kios setidaknya 50 kali. Saya pikir ini
hebat. Satu-satunya keluhan saya adalah bahwa komputer kadang-kadang memberi saya kursi yang
tidak saya sukai. Untuk mengubahnya, saya harus berbicara dengan agen. "7
Alaskaair.com
Pada tahun 1995, Alaska Airlines adalah maskapai penerbangan pertama yang memesan dan menjual
tiket melalui Internet. Selain pembelian tiket, Alaskaair.com memungkinkan pelanggan untuk
meninjau aktivitas rencana jarak tempuh mereka dan memeriksa status keberangkatan dan kedatangan
penerbangan. Segera, itu juga akan memungkinkan mereka untuk memesan penerbangan pada
maskapai mitra jarak tempuh dan meminta dan mengkonfirmasi peningkatan kelas pertama. Gambar
C menggambarkan sumber pendapatan Alaska Airlines dan biaya rata-rata per tiket.
Gambar C Sumber Pendapatan dan Biaya Tiket

Mike Schneider, Direktur Alaskaair.com berencana untuk memindahkan 50 persen tiket ke Internet
pada tahun 2003. Rencana masa depannya untuk situs web termasuk: pendaftaran on-line, pendaftaran
"rencana jarak tempuh" on-line, sebuah "Perusahaan" Program mil Kitty, dan kampanye "Miles ke-
Uang". Program "Corporate Kitty" menawarkan miles kepada sekretaris untuk memesan tiket untuk
atasan mereka melalui Internet. Kampanye "Miles ke Uang" memungkinkan pelanggan untuk
menukarkan miles mereka dengan tiket di web. Saat ini, situs web Alaska tidak menerima mil sebagai
bentuk pembayaran. Penumpang akan menebus miles mereka untuk tiket dengan menelepon pusat
reservasi dan menerima sertifikat jarak tempuh melalui pos sekitar seminggu kemudian. Jika
penumpang menginginkan sertifikat jarak tempuh mereka dikirimkan dalam semalam, mereka dikenai
biaya $ 75. Begitu penumpang menerima sertifikat mereka, mereka harus membawanya ke agen
layanan pelanggan Alaska di bandara untuk penukaran. Opsi Miles to Money akan mengurangi
keterlambatan perjalanan dan biaya yang terkait dengan proses penukaran mileage yang ada.

Komputer Laptop
Lingkungan windows yang ramah pengguna sistem IMAGE memungkinkan agen layanan pelanggan
untuk menggunakan komputer laptop untuk check-in pelanggan di gerbang dan loket tiket. Ini sangat
membantu bagi Alaska karena di banyak bandara maskapai ini menyewa gerbang pesaing dengan
komputer "tetap" yang tidak dilengkapi dengan sistem IMAGE. Maskapai ini juga membutuhkan
lebih banyak ruang loket tiket daripada yang tersedia di banyak lokasi. Jadi Alaska mengirim laptop
dari lokasi yang lebih lambat ke bandara yang lebih sibuk, menciptakan migrasi musiman. Misalnya,
setelah liburan musim semi di Phoenix, laptop dari Phoenix dikirim ke Fairbanks dan Anchorage
untuk mengakomodasi penumpang yang bepergian ke sana pada musim panas.

Mengubah Perilaku Penumpang

Dengan ketersediaan layanan melalui Internet dan kios, muncul tantangan untuk mengubah perilaku
penumpang. Ed White berkomentar, “Ada cara untuk memotivasi penumpang untuk menggunakan
kios:
- Kami menawarkan miles sebagai insentif: 500 miles setiap kali penumpang menggunakan kios.
- Kami juga berusaha menghilangkan penghalang seperti garis di depan beberapa kios dengan
menempatkannya di berbagai lokasi, misalnya garasi parkir, jembatan gantung, dan hotel — bukan
hanya loket tiket. Pelanggan tidak suka hambatan.
- Kami berbicara dengan karyawan tentang manfaat menggunakan teknologi baru bagi pelanggan.
Kami juga mencoba mempelajari jenis penumpang apa yang cenderung menggunakan kios dan jenis
apa yang umumnya akan menggunakan jalur check-in standar. Dengan begitu karyawan tahu
bagaimana membantu pelanggan memutuskan jalur mana yang akan digunakan dan memberikan
bantuan kepada mereka yang membutuhkan bantuan.
- Kios secara alami lebih menarik karena memiliki garis yang lebih pendek. Yang diperlukan
hanyalah satu percobaan dengan kios dan seorang penumpang terpikat.
- Bagi para pelanggan yang merasa tidak nyaman hanya dengan mesin, banyak kios yang memiliki
agen yang dapat membantu penumpang jika mereka membutuhkannya.

Bandara Tim Masa Depan

Setelah pengembangan Alaskaair.com dan Mesin Perjalanan Instan, CEO John Kelly melihat perlunya
meresmikan proses pengembangan teknologi Alaska. Pada akhir 1995, Kelly mengembangkan tujuan
berikut “untuk mempercepat penggunaan teknologi untuk mempercepat proses bandara.” Kelly
mengumpulkan tim yang terdiri dari empat belas orang dari berbagai departemen, untuk
mengembangkan inisiatif yang akan mencapai tujuan ini.? Lihat Pameran 8 untuk daftar anggota tim.
Individu yang dipilih membawa berbagai kekuatan dan. pengalaman yang digunakan untuk
mengembangkan model seperti apa perjalanan Alaska Airlines dalam waktu dekat dan bagaimana hal
itu mungkin berbeda dengan - dan lebih baik daripada - bepergian dengan maskapai lain. Seorang
anggota tim berkomentar, "Dengan pengecualian atas upaya unik kami untuk melayani Alaska,
maskapai ini tidak pernah menjadi pemimpin, selalu menjadi pengikut, sampai John Kelly."
Téam Airport of the Future bertemu setiap hari Jumat selama dua jam. Salah satu tindakan pertama
yang dilakukan tim adalah mengunjungi berbagai perusahaan di luar industri mereka untuk
membandingkan bagaimana mereka menggunakan teknologi untuk meningkatkan layanan pelanggan.
Seorang anggota tim berkomentar, “Kami mengunjungi ruang gawat darurat rumah sakit, desainer
game Nintendo, dan mantan perencana taman hiburan Walt Disney Co. — perusahaan yang
menggunakan teknologi dengan jumlah pelanggan yang besar.” Setelah kunjungan ini, tim
menggunakan proses tiga langkah untuk mengidentifikasi bidang-bidang perbaikan. Tiga pertanyaan
berikut diajukan dalam urutan ini:
1. Apa yang bisa kita hilangkan?
2. Apa yang bisa kita sederhanakan?
3. Apa yang bisa diotomatisasi?
Konsisten dengan pendekatan ini, menurut seorang manajer, beberapa perubahan tidak memerlukan
teknologi, tetapi proses yang disederhanakan. Misalnya, dalam upaya untuk menyederhanakan dan
mempercepat proses naik, sebuah grafik tempat duduk ditempatkan di atas gerbang atau dengan cara
jet sehingga penumpang akan tahu ke sisi mana dari pesawat yang harus mereka tuju ketika naik.
Seorang karyawan menyatakan, "di lapangan, semua layanan adalah tentang mendapatkan informasi
yang tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat."

Tim ini terdiri dari empat komite:

- Kios - Komite ini fokus pada rencana ekspansi untuk kios. Alaska Airlines memiliki rencana untuk
memperluas kios bagasi pemeriksaan sendiri ke bandara Seattle dan Portland pada akhir kuartal
keempat tahun 1999. Kios direncanakan akan ditempatkan di lebih banyak garasi parkir bandara dan
hotel dalam radius satu mil dari bandara. Jari-jari ini digunakan karena rombongan percaya bahwa
penumpang tidak boleh terlalu jauh setelah check-in. Jika seorang penumpang tidak muncul untuk
penerbangannya setelah check-in, maskapai dapat memegang kursi yang bisa digunakan oleh
penumpang stand-by.
- Pra-check-in — Panitia ini mencari berbagai cara bagi penumpang untuk check-in dari kenyamanan
rumah atau kantor mereka. Beberapa contoh ide mereka termasuk web atau telepon masuk. Tim
berencana untuk memodifikasi unit respons suara (VRU) yang ada. VRU saat ini memungkinkan
penumpang untuk mendapatkan informasi kedatangan dan keberangkatan penerbangan melalui
telepon. Tim ingin memodifikasi sistem ini sehingga penumpang (yang tidak memiliki tas) dapat
check-in dengan menggunakan telepon. Tim ini juga aktif mengembangkan web check-in.
- Smart Card — Komite ini berfokus pada bagaimana kartu pintar atau kartu proximity dapat
mempercepat proses bandara. Kartu ini, yang bisa berupa ukuran dan bentuk kartu kredit, tag tas, atau
kunci kontak, berisi microchip yang memberi tahu kios atau agen identitas penumpang. Antena sistem
komputer Alaska akan merasakan sinyal yang datang dari kartu dan menggunakan informasi itu untuk
memulai proses check-in. Sistem mengkonfirmasi kedatangan penumpang di bandara dan
memverifikasi penugasan kursinya ketika penumpang mendekati gerbang naik atau kios. Dia akan
disambut dengan nama dan reservasi yang sesuai akan muncul di layar komputer. Langkah ini
diharapkan dapat mengurangi waktu interaksi saat ini di ITM sekitar 30 detik. Alaska masih memilah-
milah masalah privasi dan kekhawatiran tentang apa yang akan terjadi jika kartu itu hilang atau dicuri.
Maskapai saat ini bereksperimen dengan kartu pintar di terminal Boise, Idaho. Seorang pelanggan
korporat (yang mempekerjakan banyak penumpang) telah diberikan kartu pintar dan menyukai
teknologinya. Tanggal untuk implementasi penuh kartu pintar belum ditentukan.
- Ada Apa Di Sana? - Komite ini mengidentifikasi teknologi baru yang akan membantu mempercepat
proses bandara. Beberapa contoh termasuk pemindai bagasi, pilot palm, dan perangkat check-in
portabel (yang semuanya dibahas dalam Pengembangan Teknologi Baru di bawah).

Inisiatif Teknologi Masa Depan

Alat identifikasi yang lebih cepat untuk penumpang adalah masalah yang dipandang penting untuk
meningkatkan layanan. Tim Airport of the Future harus memutuskan apakah ID gambar atau cap
jempol harus digunakan untuk proses identifikasi. Untuk ID gambar, SIM pengemudi akan dipindai
ke - sistem komputer Alaska. Beberapa pelanggan yang disurvei tidak menyukai gagasan bahwa
lisensi mereka dipindai, karena berisi nomor jaminan sosial mereka. Masalah lain dengan foto adalah
bahwa individu yang mereka wakili berubah dari waktu ke waktu. Mendokumentasikan sidik jari
penumpang akan menghilangkan masalah ini. Alaska dapat menyimpan sidik jari penumpang di
komputer dan meminta pelancong untuk menggunakan ibu jarinya di atas pemindai di pintu gerbang
untuk memverifikasi identitasnya. Kerugian dari cap jempol melibatkan biaya teknologi dan
kekhawatiran penumpang dengan privasi.
Maskapai ini juga memiliki rencana untuk mengubah infrastrukturnya di bandara. Arsiteknya
merancang terminal Alaska baru untuk dibuka pada tahun 2002 di Bandara Internasional Anchorage
tanpa penghitung tiket tradisional. Terminal di masa depan akan memiliki "pulau" check-in di mana
wisatawan bisa mendapatkan bantuan manusia dengan pertanyaan atau transaksi yang rumit.
Manajemen membayangkan banyak kegiatan swalayan, agen keliling, beberapa jalur, dan tanda yang
sangat jelas untuk mengarahkan selebaran ke gerbang mereka. Tanda-tanda lain akan dipasang di area
gerbang dan akan memberikan informasi yang sering diminta dari agen gerbang, seperti waktu hingga
boarding, yang barisnya naik, dll. Ed White berencana membuat arsitek mengubah rencana mereka
menjadi video animasi sehingga ia dapat mengambil “berjalan” virtual melalui gedung yang diusulkan
sebelum komitmen apa pun dibuat.
Inisiatif Alaskaaix.com menimbulkan tantangan. Bagaimana Alaska Airlines dapat memindahkan 50
persen bisnisnya ke Internet pada tahun 2003? Apakah rencana yang ada untuk pendaftaran on-line,
pendaftaran rencana jarak tempuh on-line, kampanye "miles to money", dan program miles
"Corporate Kitty" sudah cukup? Apakah check-in rumah / kantor di Web meningkatkan layanan? Apa
kerugiannya dan dapatkah mereka dinegasikan? Iblis tampaknya berada dalam perincian, misalnya,
seberapa cepat para penumpang diizinkan untuk check-in di Web sebelum penerbangan?

Pengembangan Teknologi Baru

Bill Heppner, Direktur Manajemen Proyek dan Integrasi Sistem, bertanggung jawab atas desain
inisiatif teknologi baru. Dia memulai proses pengembangan teknologi baru dengan menghidupkan
ide-ide tim Airport of the Future. Kelompoknya terdiri dari dua pengembang aplikasi, dua teknisi
perangkat keras, dan dua koordinator desain. Pengembang aplikasi menciptakan perangkat lunak
untuk proyek prototipe Alaska. Misalnya, mereka menciptakan perangkat lunak yang menautkan
nomor rencana jarak tempuh pelanggan ke basis data foto untuk menguji fitur ini pada kartu pintar.
Teknisi perangkat keras menyelidiki perangkat keras baru seperti terminal nirkabel genggam
(dijelaskan di bawah). Mereka memperoleh perangkat ini dari berbagai vendor perangkat keras dan
bekerja sama dengan pengembang aplikasi. Koordinator desain adalah agen layanan pelanggan yang
menguji produk baru di lapangan. Seorang manajer mencatat, "Membuat orang-orang garis depan
terlibat dalam pengembangan dan pengujian teknologi baru sedini mungkin adalah satu-satunya hal
terpenting yang telah kita pelajari tentang pengembangan sejauh ini." Grup Layanan Lapangan
bertanggung jawab atas pemasangan setiap teknologi baru. Grup Komunikasi memberikan dukungan
teknis berkelanjutan untuk teknologi baru. Gambar D merangkum proses untuk pengembangan
teknologi baru:
Gambar D Proses Pengembangan Teknologi Baru di Alaska Airlines

Heppner percaya bahwa “Keberadaan sehari-hari di bandara adalah tentang membuat pengecualian.
Banyak hal yang salah, dan kami harus merencanakannya - merancang sistem kami agar tidak
terganggu oleh pengecualian, tetapi untuk memfasilitasi mereka. Teknologi harus dirancang untuk
memberikan penyesuaian bagi penumpang. ”
Grup IMAGE mengemukakan apa yang oleh seorang manajer disebut "solusi teknis kreatif untuk
masalah bandara." Misalnya, FAA mengenakan denda $ 11.000 setiap kali agen maskapai
penerbangan gagal mengajukan pertanyaan keamanan bagasi. Suatu Jumat sore dua denda dikenakan
pada Alaska Airlines. Pada Senin pagi, kelompok Bill telah menambahkan pertanyaan keamanan ke
sistem IMAGE sehingga agen layanan pelanggan diminta untuk mengajukan pertanyaan selama
tradisional check-in oleh komputer. Sebagai hasil dari respon cepat ini, FAA memaafkan denda.
Sebuah solusi teknis yang akan diterapkan melibatkan menghilangkan tugas manual memasukkan
kode batang dari label tas pada bagasi yang hilang ke dalam sistem IMAGE. Untuk melacak bagasi
yang hilang, pemindai genggam harus dikeluarkan untuk penangan bagasi. Alat baru ini akan
memindai kode batang ke dalam sistem IMAGE. Di bawah sistem yang segera menjadi usang,
informasi tentang barang yang hilang masuk ke sistem ketika seseorang punya waktu untuk
memasukkannya, yang bisa berjam-jam setelah tas tiba dan bisa memakan waktu berjam-jam untuk
menyelesaikannya. Karena itu para pekerja mengurangi upaya tenaga kerja, mendapatkan informasi
kepada pelanggan tentang di mana bagasi mereka yang hilang lebih cepat, dan tas-tas yang hilang
diarahkan kembali lebih cepat. Maskapai ini berencana untuk menerapkan pemindai bagasi genggam
di Seattle dan beberapa lokasi lainnya pada akhir tahun 1999. Grup Proyek dan Integrasi juga bekerja
pada cara bagi penumpang untuk menggunakan pilot palm pribadi untuk mengunduh informasi
penerbangan saat ini seperti status keberangkatan tepat waktu, penugasan kursi, gerbang, dll dari
Alaskaair.com. Tanggal untuk integrasi pilot kelapa sawit belum ditentukan.
Tidak semua solusi teknis terbukti berhasil. Terminal nirkabel yang dipegang tangan (komputer
jinjing portabel) telah memungkinkan agen layanan pelanggan untuk mengeluarkan boarding pass
kepada penumpang yang berdiri di garis tiket atau mendekati terminal. Bandara tim masa depan
berpikir bahwa jenis peralatan baru ini akan membantu mempercepat proses tiket bandara. Agen itu
mengenakan ikat pinggang dengan printer kecil dan membawa komputer di tangannya. Layanan
pelanggan agenis mengeluh bahwa peralatan itu terlalu berat. Mereka juga mengeluh bahwa pada
akhirnya barisan penumpang akan berkembang di belakang mereka, mengalahkan tujuan peralatan
portabel mempercepat proses bandara. Meskipun pelanggan tertarik dengan konsep ini,
pengembangan lebih lanjut dihentikan.
_ Memperbarui monitor penerbangan tepat waktu adalah masalah lain. Pelanggan sangat bergantung
pada monitor ini untuk informasi gerbang tentang keberangkatan dan kedatangan penerbangan.
Informasi ini dimasukkan secara bersama oleh operasi penerbangan, tetapi tidak selalu tepat waktu.
Beberapa sistem independen perlu diintegrasikan agar data dapat ditransfer lebih cepat ke monitor
penerbangan. Grup Heppner sedang dalam proses mencari solusi untuk masalah ini.

Teknologi dalam penerbangan

Sejumlah kota Alaska Airlines yang bertugas di Northwest dan di Alaska Tenggara rentan terhadap
kabut. Seorang manajer mencatat, "Kami terbang ke tempat-tempat yang paling berkabut di negara
ini." Pada akhir 1989, Alaska Airlines menjadi maskapai pertama yang menggunakan "sistem
panduan kepala-up" selama penerbangan penumpang untuk mengurangi gangguan yang disebabkan
oleh kabut. Komponen utama dari teknologi ini adalah tampilan kepala-ke atas, yang melapiskan
gambar holografik landasan pacu yang mendekat pada layar transparan yang diposisikan antara pilot
dan kaca depan kokpit. Data penerbangan dari panel instrumen juga ditampilkan di layar.
Dengan sistem panduan kepala-up yang meningkatkan visibilitas bagi pilot, muncul kebutuhan untuk
bantuan penentuan posisi. Pada tahun 1996, Alaska menjadi maskapai penerbangan pertama di dunia
yang mengintegrasikan "sistem penentuan posisi global" (GPS) dengan teknologi "teknologi
kedekatan kedekatan darat" terbaru. GPS menggunakan jaringan 24 satelit yang mengorbit untuk
melakukan pelacakan posisi pesawat dalam tiga ukuran. Sistem peringatan kedekatan darat yang
ditingkatkan mengambil informasi itu dan membandingkannya dengan database peta kontur onboard,
agar pilot terus diperbarui tentang lokasi mereka relatif terhadap massa daratan terdekat, khususnya
pegunungan. Bersama-sama kedua teknologi ini memungkinkan peningkatan navigasi yang
mendekati akurasi. Dengan demikian, mereka meningkatkan keamanan dan meningkatkan keandalan
jadwal.
Semua teknologi ini digabungkan untuk membentuk teknologi "kinerja navigasi yang diperlukan"
Alaska. Teknologi kinerja navigasi yang diperlukan memberi tahu sebuah pesawat persis di mana ia
berada dan di mana ia harus terbang dalam kaitannya dengan garis lintang, garis bujur, dan
ketinggian, kecepatan di mana ia harus melakukan perjalanan, dan sudut turunannya. Alaska Airlines
menghabiskan sekitar $ 10 juta untuk melengkapi semua pesawatnya dengan teknologi ini. Itu adalah
satu-satunya operator yang diizinkan oleh FAA untuk menggunakan teknologi ini, dan
penggunaannya terbatas pada negara bagian Alaska. Kemampuan kinerja navigasi yang diperlukan
ditambahkan ke 737-400 pesawat diperkirakan oleh manajer untuk menghasilkan 1.056 lebih sedikit
penerbangan terganggu! 0 dari total 134.000 penerbangan di seluruh sistem per tahun. Alaska sedang
meminta persetujuan dari FAA untuk mengimplementasikan teknologi ini di Bandara Internasional
San Francisco, bandara yang paling lama ditunda pada tahun 1998, menurut Departemen Transportasi
A.S. Alaska memperkirakan bahwa teknologi kinerja navigasi yang diperlukan dapat menjaga
landasan pacu kedua San Francisco beroperasi dengan tingkat kabut serendah 1.000 kaki dan jarak
pandang hanya tiga mil, secara substansial mengurangi ketidaknyamanan penumpang akibat cuaca
tanpa mengorbankan keselamatan. Manajer Alaska percaya bahwa teknologi ini akan menjadi salah
satu solusi total untuk masalah San Francisco. United Airlines juga bersemangat untuk Alaska untuk
menguji teknologi kinerja navigasi yang diperlukan di bandara San Francisco. United menyumbang
lebih dari setengah lalu lintas bandara, dan membantu Alaska Airlines dengan proposal ke FAA.
Manajer United untuk inisiatif lalu lintas udara di San Francisco berkomentar, “Jika diperlukan
teknologi kinerja navigasi mengarahkan setiap pesawat ke landasan pacu kedua yang terikat kabut, itu
akan membuka lebih banyak slot untuk kami di landasan pacu pertama.

Inisiatif Loyalitas Pelanggan Formal Alaska

Dua manajer Alaska berbagi pandangan mereka tentang loyalitas pelanggan:
Loyalitas pelanggan adalah masalah kompleks yang melibatkan berbagai aspek layanan. Kami
menghargai penumpang yang sering bepergian, tetapi tidak dapat selalu mengenali pelanggan yang
memberi kami penghasilan paling besar. Pelanggan angkutan kami saat ini bukan bagian dari program
loyalitas kami.
Salah satu tantangan dengan situs web kami, adalah bahwa saat ini tidak diatur untuk menyimpan data
pada pelanggan. Kami sedang mengembangkan basis data inti untuk melacak lebih banyak informasi
pelanggan. Informasi yang kami miliki aksesnya hari ini ada di sistem reservasi SABER, yang kami
kesulitan mengintegrasikannya dengan basis data kami. Direktur Pemasaran Perjalanan Bisnis sedang
mengembangkan program loyalitas pelanggan yang berfokus pada penyampaian informasi ke
lapangan. Dia berkomentar, “Karyawan membutuhkan informasi tentang pelanggan kami untuk
melayani mereka dengan lebih baik. Pelanggan membutuhkan informasi tentang kami untuk terus
kembali: surat langsung, email dan promosi Internet, iklan media, dll. ”Program ini sangat didukung
oleh manajemen tingkat atas. Tiga inisiatif loyalitas pelanggan individu sedang dikembangkan:
1. Profil — preferensi pelanggan yang diidentifikasi ini. Selain itu, masalah perjalanan sebelumnya
yang dialami pelanggan didokumentasikan.
2. Algoritma Penilaian — frekuensi perjalanan yang terdokumentasi ini, kelas tiket yang dibeli
(termasuk berbagai tingkat tarif dalam pelatih), dan apakah pelanggan itu pengirim atau penumpang.
3. Pemasaran Basis Data — Setelah mengidentifikasi kebutuhan dan nilai yang dirasakan pelanggan,
alat pemasaran satu-satu harus dikembangkan. Alaska berencana untuk mendistribusikan promosi
khusus kepada pelanggannya melalui surat langsung, email, atau Internet.

Inisiatif loyalitas pelanggan yang mapan di Alaska, rencana jarak tempuhnya membutuhkan mil lebih
sedikit untuk mendapatkan tiket gratis atau diskon daripada rencana sebagian besar maskapai lain.3
Maskapai penerbangan juga menggunakan rencana jarak tempuhnya untuk mengidentifikasi anggota
"Emas" — penumpang yang telah terbang 45.000 mil atau 60 segmen penerbangan di Alaska,
Horizon, KLM, atau Northwest Airlines (KLM dan Northwest adalah pariners dalam program
Alaska). Anggota Gold menerima bonus 100 persen tambahan pada miles aktual yang diterbangkan,
peningkatan kelas satu setiap 5.000 mil, keanggotaan ruang dewan gratis, dan tambahan 25.000 mil
setelah mereka terbang 100.000 mil. Maskapai ini memiliki kebijakan untuk tidak pernah mengatakan
tidak terhadap permintaan anggota Gold yang masuk akal. Makan siang diadakan dengan beberapa
anggota emas setiap bulan untuk umpan balik pelanggan.

Lufthansa
Alaska Airlines bukan satu-satunya maskapai penerbangan yang telah memilih cara-cara inovatif
untuk mempercepat proses bandara. Lufthansa juga maju dalam mengadopsi teknologi swalayan dan
menawarkan layanan lain kepada penumpang untuk mempercepat check-in.

Mesin Check-In
Penumpang yang bepergian dengan Lufthansa atau mitranya SAS dan telah memesan penerbangan
nonstop dapat menggunakan kios check-in otomatis di bandara Frankfort. Seperti operasi Anchorage
Alaska, ini memungkinkan penumpang untuk "memeriksa sendiri" barang bawaan mereka. Namun,
penumpang dengan kertas atau tiket elektronik dapat menggunakan mesin swalayan ini. Gambar 9
menggambarkan penumpang yang menggunakan mesin ini. Agen layanan berada di dekat kios jika
penumpang membutuhkan bantuan. Penumpang menerima 500 Lufthansa frequent-flier miles setiap
kali mereka menggunakan mesin check-in ini.

Opsi Check-in Lainnya

Counter “Moonlight Check-in”, buka dari jam 19:00 hingga 21:00, memungkinkan penumpang untuk
check-in di stasiun kereta utama di Dusseldorf, Colgne, Bonn, Wurzburg, dan Nuremberg untuk
penerbangan Lufthansa yang berangkat pada hari berikutnya. Penumpang dapat check-in bagasi
mereka dan menerima boarding pass dari agen.
Penumpang Kelas Pertama atau Bisnis dapat check-in dari mana saja di Eropa melalui telepon atau
faks. Namun, mereka masih harus memeriksa tas mereka setibanya di bandara. Penumpang Kelas
Satu dan Bisnis juga dapat menggunakan loket drive-in, layanan lengkap yang tersedia di Frankfurt,
Munich, dan Dusseldorf. Parkir valet, perawatan kendaraan, dan layanan cuci mobil juga ditawarkan
dengan biaya tambahan.

Kesimpulan
Manajer Alaska percaya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan menerapkan
teknologi memberinya keunggulan dibandingkan pesaingnya. Seorang karyawan berkomentar, “Kami
lebih kecil dan kami dapat bergerak sangat cepat. Misalnya, perlu beberapa saat bagi orang besar
untuk melatih karyawan dan mendidik pelanggan mereka. Saya memiliki pesaing yang memberi tahu
saya, ‘Kami memiliki banyak inovasi di ruang belakang, tetapi kalian telah memindahkan inovasi
Anda ke garis depan, untuk pelanggan.

Ed White bertanya-tanya apakah teknologi dapat memberikan dasar bagi keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan untuk Alaska Airlines. Proses mana yang bisa sepenuhnya otomatis — yang harus tetap
dilakukan dari orang ke orang — dan mana yang harus menjadi hibrida? Akankah proyek Airport of
the Future dan inisiatif teknologi lainnya menyelesaikan masalah Alaska? Jika ya, bagaimana
caranya? Bagaimana seharusnya solusi ini diterapkan?

Putih juga prihatin dengan proses inovasi teknologi. Dia mencatat bahwa, “Ada sejumlah vendor yang
hampir tak terbatas yang ingin menjual teknologi baru kepada kami.” Ia bertanya-tanya kriteria apa
yang ia dan bandara tim masa depan harus gunakan untuk mengevaluasi teknologi baru.

Akhirnya, sementara White yakin bahwa teknologi akan mendorong keunggulan kompetitif untuk
Alaska, dia terus bertanya-tanya apakah ada hal lain yang juga diperlukan?
Ada perbedaan besar dalam maskapai penerbangan yang melayani Alaska
Gunakan ASA chersts Anda dan temukan jalur udara paling modern, Terbanglah rute-rute lumut
populer dan nikmati keramahan ala Alaska sepanjang jalan. Ini berarti keuntungan ukuran Alaska
untuk Anda, Cukup rutekan semua klien Alaska Anda dengan Alaska Airlines,
GLITTER LAYANAN GOLDEN NUGGET untuk klien Anda ...
Penyegar bersinar, dan makanannya benar-benar enak
Ini perjalanan yang tidak akan mereka lupakan - Ada banyak kelimpahan ketika mereka melambung
tinggi, di Golden Nugget Jet!
Mereka akan menikmati pakaian masing-masing pramugari saat dia memanjakan mereka dengan hati-
hati
Kebiasaan mereka mengalir, dari ujung kepala sampai ujung kaki, dengan adil tahun 1890.
Pameran 5 "Pertama" Perusahaan dan Nilai-Nilai Perusahaan
Manajer bangga dengan serangkaian "pengalaman pertama" yang telah dicapai perusahaan:
- Maskapai pertama yang terbang di atas Kutub Utara
- Maskapai pertama yang mendapatkan sertifikasi FAA untuk mendaratkan Boeing 727 (B727) di
landasan pacu kerikil
- Maskapai penerbangan pertama di dunia yang secara manual mendaratkan jet pembawa penumpang
(B727) dalam cuaca kategori I FAA (kabut tebal) - dimungkinkan melalui teknologi inovatif (sistem
panduan kepala-up, yang dirujuk di bawah)
- Maskapai penerbangan A.S. Pertama yang menawarkan layanan terjadwal secara teratur ke Rusia
dari Pantai Barat.
- Pertama untuk menampilkan film di pesawat terbang. Proyektor pada kereta roda digunakan untuk
menampilkan film
- US pertama. maskapai penerbangan akan menginstal kios bagasi layanan mandiri untuk e-tiket
penumpangnya
- Maskapai penerbangan A.S. Pertama untuk memesan perjalanan dan menjual tiket melalui Internet.
21 800-004 Alaska Airlines

Alaska Spirit
Alaska Spirit adalah jantung dari Alaska Airlines. Itu muncul dari warisan kita yang kaya sebagai
pelopor dalam keadaan di mana penerbangan memainkan peran viral dalam kehidupan setiap
penduduk. Di seluruh sistem kami, Spirit Alaska mendefinisikan karakter unik Alaska Airlines.
Kepribadian kami yang penuh kasih, energik, dan suka bertualang mengalir dari semangat ini, seperti
halnya keyakinan kami dalam pelayanan dan keterlibatan masyarakat. Dari Alaska Spirit kami datang
kebanggaan, semangat, dan ketekunan yang membedakan Alaska.
Akal
Bias kami terhadap tindakan dan kesiapan kami untuk beradaptasi terhadap perubahan dan untuk
menguasai tantangan-tantangan sulit mencontohkan warisan “CAN DO” Alaska Airlines. Kami
merangkul atrnosphere di mana kerja keras, inisiatif, dan kerja tim adalah tradisi, dan di mana
kreativitas dan inovasi berkembang.
Integritas Tindakan kita akan mencerminkan komitmen mutlak kita terhadap perilaku etis dan jujur.
Ketika dihadapkan pada ketidakpastian, kita akan selalu menggunakan penilaian terbaik kita untuk
melakukan "HAL YANG BENAR".
Profesionalisme
Sebagai profesional yang terbukti, kita masing-masing membawa keterampilan, keahlian, dan
komitmen individu tingkat tinggi ke pekerjaan kita. Kami sangat bangga dengan kenyataan bahwa
pencapaian individu dan kolektif kami telah menimbulkan rasa hormat yang luas dan reputasi untuk
layanan yang aman, andal, berkualitas.
Peduli
Peduli dan membantu orang adalah jiwa dari Alaska Airlines. Kami secara teratur berusaha ekstra
untuk membantu pelanggan kami, komunitas kami, dan satu sama lain dengan keramahan,
kepedulian, dan kepedulian yang tulus. Kami percaya hidup kami diperkaya oleh tindakan kebaikan
dan kemurahan hati individu.