ANALISIS STRATEGI TERHADAP

PERUSAHAAN HARLEY-DAVIDSON

Disusun untuk memenuhi Ujian Akhir Semester

mata kuliah Manajemen Operasional

Disusun Oleh :
Ilvy Kharisma Sawitri (175030207111058)
Vivian Ardine Saputri (175030201111079)
Christie Roselinda Louise Sara (175030207111070)

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS
2017
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT, atas limpahan Rahmat dan Karunia-Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan ini dengan judul: Analisis Strategi
terhadap Perusahaan Harley-Davidson. Laporan ini kami susun sebagai salah satu
syarat penilaian Ujian Akhir Semester Mata Kuliah Manajemen Strategi pada Fakultas
Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya.

Ucapan terima kasih kami berikan kepada Bapak Dr. Wilopo, M.AB selaku
dosen pembimbing Mata Kuliah Manajemen Strategi yang telah membantu dalam
memberikan bimbingan penulisan laporan ini. Akhir kata kami menyadari bahwa dalam
penulisan laporan ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kami senantiasa
mengharapkan adanya masukan yang bersifat membangun guna menyempurnakan
laporan kami.

Malang, Mei 2019

Penulis
 BAB I

CURRENT SITUATION

A. SEJARAH
Pada tahun 1901, William Harley (usia 21), seorang juru gambar, dan
temannya, Arthur R. Davidson, mulai bereksperimen dengan ide-ide untuk
merancang dan membangun sepeda motor mereka sendiri. Mereka bergabung
dengan saudara-saudara Arthur, William, seorang ahli mesin, dan Walter, seorang
mekanik yang terampil. Perusahaan Motor Harley-Davidson dimulai di gudang
10x15 kaki di halaman belakang keluarga Davidson di Milwaukee, Wisconsin.
Pada tahun 1903, tiga sepeda motor dibangun dan dijual. Produksi meningkat
menjadi delapan pada tahun 1904. Perusahaan kemudian pindah ke Juneau
Avenue, yang merupakan situs kantor perusahaan saat ini. Pada tahun 1907,
perusahaan ini didirikan.
1. Kepemilikan oleh AMF
Pada tahun 1969, AMF Inc., konglomerat produk rekreasi dan industri,
mengakuisisi Harley-Davidson. Tim manajemen memperluas produksi dari
15.000 pada 1969 menjadi 40.000 sepeda motor pada 1974. AMF lebih
menyukai keuntungan jangka pendek daripada berinvestasi dalam penelitian,
pengembangan, dan retooling. Selama waktu ini, pesaing Jepang terus
meningkatkan kualitas sepeda motor mereka, sementara Harley-Davidson
mulai menjadi mesin yang bising, bocor minyak, bergetar berat, jadi sulit
ditangani. AMF mengabaikan kompetisi Jepang. Pada tahun 1975, Honda
Motor Company memperkenalkan "Gold Wing," yang menjadi standar untuk
sepeda motor touring besar. Harley-Davidson telah mengendalikan segmen
pasar ini selama bertahun-tahun. Ada perbedaan harga $ 2.000 antara sepeda
motor Harley top-of-the-line dan Gold Wing yang sebanding dari Honda. Ini
 menyebabkan pembeli sepeda motor Amerika mulai beralih ke sepeda motor
Jepang. Perusahaan-perusahaan Jepang (Suzuki dan Yamaha) sejak saat ini
hingga pertengahan 1980-an terus memasuki pasar kustom kelas berat dengan
Harley yang mirip.
Selama kepemilikan AMF terhadap perusahaan, penjualan sepeda
motor kuat, tetapi laba lemah. Perusahaan memiliki masalah serius dengan
kualitas manufaktur yang buruk dan persaingan Jepang yang kuat. Pada tahun
1981, Vaughn Beals, yang saat itu menjadi kepala Divisi Harley, dan 13
manajer lainnya melakukan pembelian leveraged perusahaan sebesar $ 65
juta.

2. Di bawah Manajemen Baru

Manajemen baru memasang sistem Material As Needed (MAN) untuk
mengurangi persediaan dan menstabilkan jadwal produksi. sistem ini juga
memaksa produksi untuk bekerja dengan pemasaran untuk perkiraan yang
lebih akurat. Ini menyebabkan jadwal produksi yang tepat untuk setiap bulan,
yang memungkinkan hanya varian 10%. Perusahaan memaksa pemasoknya
untuk meningkatkan kualitas mereka untuk mengurangi keluhan pelanggan.
Citicorp, pemberi pinjaman utama Harley, menolak untuk
meminjamkan uang lagi pada tahun 1985. Pada Malam Tahun Baru, empat
jam sebelum tengah malam yang berarti kematian Harley, perusahaan
menandatangani perjanjian dengan Heller Financial yang membiarkan
pintunya terbuka. Tujuh bulan kemudian, di tengah pasar yang panas untuk
saham baru, Harley-Davidson go public lagi. Ziemer, CFO mengatakannya
dengan lebih jelas: "Kamu melempar uang padanya, mencoba untuk tumbuh
terlalu cepat, kamu akan menghancurkan usaha ini."
Selama masa Harley-Davidson adalah perusahaan swasta, manajemen
berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan. Manajemen membeli
sistem Computer-Aided Design (CAD) yang memungkinkan perusahaan
untuk membuat perubahan di seluruh lini produk dan tetap mempertahankan
gaya tradisionalnya. Investasi ini oleh manajemen mendapat hasil cepat
karena titik impas berubah dari 53.000 sepeda motor pada 1982 menjadi
35.000 pada 1986.
Selama tahun 1993, perusahaan mengakuisisi 49% kepemilikan di Buell
Motorcycle Company, produsen sepeda motor sport/performa. Investasi
dalam Buell ini menawarkan perusahaan kemungkinan untuk secara bertahap
masuk ke pasar tertentu di pasar sepeda motor kinerja. Pada tahun 1998,
Harley-Davidson memiliki sebagian besar saham di Buell. Buell mulai
mendistribusikan sejumlah sepeda motor Buell selama tahun 1994 untuk
memilih dealer Harley-Davidson. Penjualan Buell yaitu:

Misi Buell adalah untuk mengembangkan dan menggunakan teknologi

inovatif untuk meningkatkan perjalanan dan memberi pemilik sepeda motor
pengalaman kepada Buell yang tidak dapat diberikan oleh merek lain. Pasar
olahraga/kinerja Eropa empat kali lebih besar dari rekannya di A.S. Pada
tahun 2007, ada 804 dealer yang menjual sepeda dealer Buell di seluruh
dunia. Sebagian besar dealer ini adalah gabungan Harley-Davidson dan
dealer Buell.
Pada tahun 1995, perusahaan mengakuisisi secara substansial semua
saham biasa dan setara saham biasa dari Eaglemark Financial Services, Inc.,
sebuah perusahaan di mana ia memiliki 49% saham sejak tahun 1993.
 Eaglemark memberikan kredit kepada produsen produk rekreasi, dealer
mereka, dan pelanggan di Amerika Serikat dan Kanada. Transaksi senilai $45
juta, dicatat sebagai langkah akuisisi berdasarkan metode pembelian.

3. Konsentrasi pada Sepeda Motor

Pada tahun 1996, perusahaan mengumumkan keputusan strategisnya
untuk menghentikan operasi segmen Kendaraan Transportasi untuk
memusatkan sumber daya keuangan dan manusia pada bisnis sepeda motor
intinya. Segmen Kendaraan Transportasi terdiri dari divisi Kendaraan
Rekreasi (trailer Holiday Rambler), divisi Kendaraan Komersial (kendaraan
pengiriman kecil), dan B&B Moulders, produsen custom atau standard
tolling dan cetakan plastik yang dibentuk dengan injeksi. Selama tahun 1996,
perusahaan menyelesaikan penjualan segmen Kendaraan Transportasi
dengan harga penjualan agregat sekitar $ 105 juta; sekitar $ 100 juta dalam
bentuk tunai dan $ 5 juta dalam bentuk nota dan saham yang lebih disukai.

4. Makeover Internal dan Produk Baru

Pada 1997, Harley-Davidson menciptakan perubahan internal.
Pahlawan tanpa tanda jasa dari makeover rantai pasokan Harley-Davidson
adalah seorang ahli pengadaan yang intens bernama Garry Berryman, wakil
presiden Manajemen Bahan / Biaya Produk dari 1995 hingga 2003 di Honda.
Ketika Berryman bergabung dengan Harley-Davidson, dia menemukan
manajemen rantai pasokan diabaikan. Ada sembilan departemen pembelian
yang berbeda yang beroperasi dari lokasi pabrik yang berbeda, empat belas
set syarat dan ketentuan yang terpisah, dan hampir 4.000 pemasok. Insinyur
dengan sedikit atau tanpa keahlian dalam manajemen persediaan melakukan
sebagian besar pembelian. “itu
suara manajemen persediaan dimakamkan tiga lapisan jauh di dalam hierarki
perusahaan, "kata Berryman.
 Pada 1997, Harley-Davidson menciptakan perubahan internal.
Pahlawan tanpa tanda jasa dari makeover rantai pasokan Harley-Davidson
adalah seorang ahli pengadaan yang intens bernama Garry Berryman, wakil
presiden Manajemen Bahan/Biaya Produk dari 1995 hingga 2003 di Honda.
Ketika Berryman bergabung dengan Harley-Davidson, dia menemukan
manajemen rantai pasokan diabaikan. Ada sembilan departemen pembelian
yang berbeda yang beroperasi dari lokasi pabrik yang berbeda, empat belas
set syarat dan ketentuan yang terpisah, dan hampir 4.000 pemasok. Insinyur
dengan sedikit atau tanpa keahlian dalam manajemen persediaan melakukan
sebagian besar pembelian. Lebih dari itu, “suara manajemen persediaan
terkubur sedalam tiga lapisan dalam hierarki perusahaan” kata Berryman.
Ketika berada di Honda, Berryman mempelajari keiretsu Jepang —
perusahaan besar yang terintegrasi secara vertikal yang membina hubungan
yang mendalam dan saling percaya dengan pemasok. Dia ingin membentuk
aliansi strategis serupa dengan pemasok utama Harley, membawa mereka ke
dalam proses desain dan perencanaan. Berryman merasa bahwa teknologi
baru dan Internet akan membuatnya lebih mudah dari sebelumnya untuk
membentuk ikatan ini dan berkolaborasi. Dia menjelaskan bahwa hubungan
dan strategi harus mendorong aplikasi, bukan sebaliknya. Seperti Dave
Cotteleer, manajer perencanaan dan kontrol perusahaan, menjelaskan, “Kami
menggunakan teknologi untuk mengurangi waktu komunikasi dan hal-hal
sepele administratif, seperti pelacakan faktur, sehingga kami dapat
memfokuskan hubungan pada masalah yang lebih strategis. Kami tidak
mengatakan, "Ini teknologi yang rapi. Mari kita masukkan ke dalam model
kami”.
Juga pada 1990-an, Harley-Davidson melihat perlunya membangun
sepeda motor untuk menarik pasar yang lebih muda dan internasional yang
lebih menyukai sepeda yang lebih ramping dan lebih cepat. Harley-Davidson
menghabiskan sejumlah dana penelitian dan pengembangan yang tidak
diungkapkan selama beberapa tahun untuk mengembangkan sepeda motor
V-Rod senilai $ 17.000. V-Rod, diperkenalkan pada tahun 2001, memiliki
110 tenaga kuda, hampir dua kali lipat Harley Bike standar. V-Rod adalah
model produksi tercepat dan tercepat yang pernah dibuat perusahaan, mampu
mencapai 60 mil per jam dalam 3,5 detik dan 100 mph dalam waktu lebih
dari 8 detik. Kecepatan tertinggi adalah sekitar 140 mph. Secara keseluruhan,
V-Rod lebih cepat dan ditangani lebih baik daripada sepeda Harley besar
yang tradisional.
Semua model Harley lainnya ditenagai oleh mesin berpendingin udara
V-twin 45 derajat dengan camshaft di blok; V-Rod baru memiliki mesin
1.130 cc 60 derajat dengan Cams overhead ganda dan empat nilai untuk
setiap silinder. V-Rod memiliki wheelbase 67,5 inci yang sangat panjang, dan
menangani lebih baik daripada Harley lainnya karena jauh lebih ringan.
Selain itu, V-Rod hanya berjarak 26 inci dari tanah, sehingga akan
mengakomodasi berbagai macam wahana.7 Harley-Davidson berharap untuk
mendapatkan beberapa pasar yang lebih muda dengan motor baru ini.
Pada tahun 2000, model Softail baru diperkenalkan dan semua model
Softail dilengkapi dengan mesin Cam 88B kembar. Injeksi bahan bakar
diperkenalkan untuk Softails pada tahun 2001 dan pada tahun 2000; Buell
memperkenalkan Buell Blast, yang merupakan sepeda satu silinder.
Bersamaan dengan Buell Blast, Harley-Davidson memperkenalkan kursus
pengendara pemula baru yang ditujukan untuk pertama kalinya pemilik dan
pengendara Harley. Kursus ini ditawarkan di dealer Harley-Davidson dan
Buell. VRSCA V-Rod pada tahun 2002 adalah sepeda Harley pertama yang
menggabungkan injeksi bahan bakar, Cams overhead, dan pendingin cair
bersama dengan 115 tenaga kuda baru.
Dalam upaya untuk mendapatkan dukungan wanita lebih lanjut, Harley-
Davidson mengumumkan pengenalan Jennifer Snyder yang berusia 17 tahun,
pembalap motor trail juara sebagai anggota terbaru tim balap Harley
 Davidson. Pembalap wanita mulai memasuki olahraga yang didominasi pria
ini dan Harley-Davidson tidak akan melewatkan kesempatan ini untuk
menantang persepsi pasar tentang pengendara Harley-Davidson.
Pada tahun 2003, Harley-Davidson memperkenalkan Lightning XBS9.
Pada tahun 2004, Sportsters dipasang kembali dengan pemasangan mesin
karet, kerangka baru dan ban belakang yang lebih lebar. FLHRSI Road King
diperkenalkan dengan suspensi belakang rendah dan setang lebar untuk
penampilan pantai. Pada tahun 2005, XL 883 Sportster 883 Low,
menampilkan posisi duduk yang lebih rendah yang ditujukan untuk generasi
baby boomer, ditambahkan ke jajaran Sportster. FLSTNI Softail Deluxe
ditambahkan ke garis Softail dengan penampilan ramping baru yang
mengingatkan pada sepeda Harley-Davidson 1939. Pada tahun yang sama,
FLSTSC/I Softail Springer-Classic menghidupkan kembali motor tahun
1940-an dalam penampilan.
Pada tahun 2006, jalur sepeda motor Dyna dikembangkan dengan
transmisi 6-kecepatan pertama. FLHX/I Street Glide baru diperkenalkan
sebagai sepeda touring profil rendah. Dijadwalkan untuk dibuka pada 2008
adalah museum Harley-Davidson di Milwaukee, Wisconsin. Di bidang
pengembangan internasional, dealer pertama dibuka di Cina daratan. Pada
2008, perusahaan itu memperkenalkan empat sepeda baru yang ditujukan
untuk dua pasar — baby boomer dan pertumbuhan pasar wanita.

5. Tata Kelola Perusahaan

A. Dewan Komisioner
Dewan Direksi terdiri dari 11 anggota, dan hanya dua anggota
internal — James L. Ziemer, Presiden dan Chief Executive Officer
(CEO), dan Thomas E. Bergman, Chief Financial Officer (CFO).
 Dewan Komisioner menjalani masa tiga tahun masa jabatan.
Masing-masing dari sembilan direktur non-karyawan diberi kompensasi
$100.000 per tahun. Setidaknya setengah dari jumlah ini harus dibayar
dengan saham biasa.
Sejak 2005, dewan telah menyetujui pembelian kembali saham.
Pada tahun 2007, 2006, dan 2005, Perusahaan membeli kembali 20,4
juta, 19,3 juta, dan 21,4 juta saham biasa dengan harga rata-rata
tertimbang masing-masing $56, $55, dan $49. Pada Februari 2008,
semua 20 juta saham yang disahkan pada 2007 tetap akan dibeli
kembali. Masing-masing dari dua tahun otorisasi sebelumnya dibeli
kembali sepenuhnya pada akhir tahun berikutnya. Exhibit 1.

B. Manajemen Atas
James C. Ziemer mulai dengan Harley-Davidson 38 tahun yang lalu
sebagai operator lift barang dan menjabat sebagai CFO dari 1991 hingga
2005. Pada 2005, setelah pensiunnya veteran Harley, Jeffrey Bluestein,
Ziemer mengambil peran utama sebagai Presiden dan CEO. Dia
berkomentar, “HarleyDavidson kuat dan posisi yang baik untuk jalan di
depan.” Exhibit 2.

Sampai 2006, Harley-Davidson mendapat perhatian positif dari pers

populer dalam hal peringkat. Pada tahun 2006, Business Week/Interbrand
Peringkat Tahunan Top 100 Global Brands menempatkan Harley-Davidson
di #45, naik 1 dari 2005. Fortune juga menempatkan Harley Davidson dalam
daftar 2004 “Most Admired Companies.” 10 Sebelumnya, Forbes bernama
Harley Davidson "Perusahaan Tahun Ini" untuk tahun 2001. Harley-
Davidson tidak masuk daftar Fortune pada 2008.
 Pada 2007, Harley-Davidson mengalami penurunan pertama dalam 20
tahun. Pendapatan sepeda motor turun 1,27% dari tahun 2006, total
pendapatan turun 0,69% dan, mungkin yang paling penting, pendapatan
operasional mengalami penurunan 10,74%. Harley-Davidson, yang telah
bangkit kembali dari kematian pada 1980-an adalah menghadapi saingan baru
di pasar kompetitif, basis pelanggan yang menua, dan resesi. Mengingat
resesi pada 2008, apa yang akan terjadi di masa depan untuk Harley-
Davidson? Ini adalah masalah yang dihadapi manajemen ketika mereka
merencanakan masa depan. Salah satu solusi yang mungkin adalah
mendapatkan pelanggan baru yang lebih muda di masa depan seiring
bertambahnya usia pelanggan mereka saat ini.
Exhibit 2 menunjukkan pejabat perusahaan untuk Harley-Davidson dan segmen
bisnisnya—kepemimpinan perusahaan motor, kepemimpinan Buell, dan kepemimpinan
jasa keuangan.
B. HARLEY OWNERS GROUP (H.O.G) / KELOMPOK PEMILIK HARLEY
Kelompok khusus menandai aksi unjuk rasa Harley Owners Group dan acara-
acara sepeda motor lainnya. Di berbagai acara dan demonstrasi di seluruh dunia,
anggota H.O.G. datang bersama untuk bersenang-senang, berpetualang, dan
menyukai mesin mereka dan jalan terbuka. Sebagai klub motor terbesar di dunia,
H.O.G. menawarkan pelanggan kesempatan terorganisir untuk mengendarai
sepeda terkenal mereka. H.O.G. aksi unjuk rasa mempromosikan pengalaman
Harley-Davidson kepada calon pelanggan baru dan memperkuat hubungan antara
anggota, dealer, dan karyawan Harley-Davidson.
William G. Davidson, cucu dari co-founder, pengendara sepeda motor ke inti,
yang dikenal semua orang sebagai Willie G., mengatakan, "Ada banyak rekan,
tetapi mereka menggunakan sepeda motor, yang merupakan hal yang indah." Dia
mencatat bahwa dia baru-baru ini ikut memimpin rapat umum nasional kelompok
HOG Ketua Kanada Harley, Jeff Bleustein.
Pada tahun 1995, Buell Riders Adventure Group (BRAG) diciptakan untuk
menyatukan penggemar sepeda motor Buell dan berbagi pengalaman on-road
mereka. Harley-Davidson berencana untuk menumbuhkan kedua organisasi
dengan anggota dan cabang baru di tahun-tahun mendatang.
Exhibit 3 menyediakan profil klub H.O.G dan BRAG. Pada 2007, H.O.G.
Keanggotaannya meningkat menjadi lebih dari 1.000.000, menjadikannya klub
motor yang disponsori pabrik terbesar di dunia. Klub BRAG yang lebih baru untuk
pengendara Buell berjumlah 11.000 anggota.
C. MUSEUM HARLEY-DAVIDSON
Pada Juni 2006, Harley-Davidson memulai pembangunan museum seluas
130.000 kaki persegi. Museum ini memiliki koleksi sepeda motor dan kenang-
kenangan bersejarah dari sejak 105 tahun umur perusahaan. Sudah diantisipasi
akan ada lebih dari 350.000 pengunjung setiap tahun ke museum Milwaukee
dengan pembukaan yang diantisipasi di musim panas 2008.
“Dengan lebih dari seratus tahun dan jutaan sepeda motor di belakang kami,
Harley-Davidson memiliki sejarah yang kaya, dan hadiah yang menarik, serta masa
depan yang cerah. Di tahun-tahun mendatang, Museum Harley Davidson akan
menjadi pusat pengalaman Harley-Davidson.” kata CEO Ziemer.

D. DISTRIBUSI DOMESTIK DAN ASING

1. Amerika Serikat
Di dalam negeri, Harley-Davidson menjual sepeda motor dan produk-
produk terkait secara grosir ke jaringan sekitar 684 dealer Harley-Davidson
dengan layanan penuh yang dimiliki secara independen. Termasuk dalam
angka ini adalah 307 dealer Harley-Davidson dan Buell gabungan. Pada
 2007, sebagai tanggapan parsial terhadap gugatan yang diberhentikan dengan
alasan alokasi sepeda motor yang tidak tepat, Harley-Davidson menerapkan
sistem distribusi sepeda motor AS yang baru untuk menyelaraskan
permintaan dengan pasokan sepeda.
Sehubungan dengan penjualan sepeda motor baru, sekitar 80% dari
dealer AS menjual sepeda motor Harley-Davidson secara eksklusif. Dealer
independen juga menjual sebagian kecil suku cadang dan aksesori, barang
umum, dan produk berlisensi melalui outlet ritel "non-tradisional". Outlet
“non-tradisional”, yang berfungsi sebagai perpanjangan dari dealer utama,
terdiri dari Lokasi Ritel Sekunder (SRL), Outlet Ritel Alternatif (ARO), dan
Outlet Ritel Musiman (SRO). Lokasi ritel sekunder adalah satelit dari dealer
utama dan dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan layanan pelanggan
berkuda perusahaan. Mereka juga menyediakan suku cadang dan aksesori,
barang umum, dan produk berlisensi dan diberi wewenang untuk menjual dan
memperbaiki sepeda motor baru. Outlet ritel alternatif, terutama yang
berlokasi di lokasi dengan lalu lintas tinggi seperti mal, bandara, atau tujuan
liburan populer, fokus pada penjualan barang dagangan umum dan produk
berlisensi. Outlet ritel musiman, yang terletak di daerah dengan lalu lintas
tinggi serupa, beroperasi secara musiman. Ada sekitar 104 SRL, 68 ARO,
dan 12 SRO di Amerika Serikat.

2. Operasi Asing
Pendapatan dari penjualan sepeda motor dan produk terkait ke dealer
dan distributor independen yang berlokasi di luar Amerika Serikat adalah
sekitar $ 1,52 miliar, $ 1,18 miliar, dan $ 1,04 miliar, atau sekitar 27%, 20%,
dan 19% dari pendapatan bersih segmen Sepeda Motor masing-masing
selama tahun 2007, 2006, dan 2005.
3. Eropa/Timur-Tengah/Africa
Pada akhir 2007, ada 370 dealer independen Harley-Davidson yang
melayani 32 pasar negara Eropa. Ini termasuk 323 dealer Harley-Davidson
dan Buell gabungan. Buell selanjutnya diwakili oleh empat dealer yang tidak
menjual sepeda motor Harley-Davidson. Harley-Davidson berencana untuk
membuka kantor penjualan baru di Afrika Selatan pada 2008.

4. Asia-Pasifik
Di wilayah Asia / Pasifik, Harley-Davidson menjual sepeda motor dan
produk terkait secara grosir ke dealer dan distributor independen. Di Jepang,
penjualan, pemasaran, dan distribusi produk dikelola dari anak
perusahaannya di Tokyo, yang menjual sepeda motor dan produk terkait
melalui 130 dealer independen Harley-Davidson. Lima puluh tujuh dari
dealer ini menjual Harley dan Buell. Tiga dealer hanya menjual Buell Bikes.

5. Amerika Latin
Di Amerika Latin, Harley-Davidson menjual sepeda motor dan produk
terkait secara grosir ke dealer independen. Harley-Davidson memasok semua
produk yang dijual di wilayah Amerika Latin langsung ke dealer independen
dari operasinya di AS, dengan pengecualian sepeda motor tertentu yang dijual
di Brasil yang dirakit dan didistribusikan oleh anak perusahaan Perusahaan
di Manaus, Brasil.
Di Amerika Latin, 12 negara dilayani oleh 31 dealer independen. Brasil
adalah pasar terbesar perusahaan di Amerika Latin dan dilayani oleh 10
dealer. Meksiko, pasar terbesar kedua di kawasan ini memiliki 11 dealer. Di
negara-negara Amerika Latin yang tersisa, ada 10 dealer.
 6. Kanada
Di Kanada, Harley-Davidson menjual sepeda motor dan produk-produk
terkait secara grosir ke distributor independen tunggal, Deeley Harley
Davidson Kanada /Fred Deeley Imports Ltd. Di Kanada, terdapat 75 dealer
Harley-Davidson yang independen. Di Kanada, 45 dari 74 dealer menjual
produk Harley-Davidson dan Buell.

E. SEGMENTASI BISNIS
Harley-Davidson beroperasi di dua segmen bisnis utama: Sepeda Motor dan
Produk Terkait (Sepeda Motor) dan Layanan Keuangan. Exhibit 4 memberikan
informasi keuangan pada dua segmen bisnis perusahaan.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. VISI MISI HARLEY-DAVIDSON

Pernyataan misi Harley adalah: “Kami wujudkan mimpi melalui pengalaman
bermotor, dengan meyediakan pengendara motor dan masyarakat umum lini
sepeda motor yang meluas, produk dan layanan bermerek dalam segmen pasar
pilihan”

Pernytaan visi Harley adalah sebagai berikut: Harley Davidson adalah

sebuah perusahaan internasional berorinetasi aksi, pemimpin dalam
komitmennya untuk terus meningkatkan hubungannya yang saling
menguntungkan dengan pihak-pihak terkait. Harley Davidson percaya bahwa
kunci untuk sukses adalah meyeimbangkan kepentingan pihak-pihak terkait
melalui pemberdayaan seluruh karyawan untuk berfokus pada kegiatan bernilai
tambah.

B. PRODUCT DECISION
Kelas motor Harley terbagi atas empat segmen : standar, kinerja,
tamsya (touring), dan modifikasi (custom). Segmen standar menekankan
kesederhanaan dan biaya, dan segmen kinerja menekankan kemudi dan
akselerasi. Segmen tamasya berfokus pada kenyamanan untuk perjalanan
jarak jauh; Harley Davidson memelopori segmen ini dalam pasar motor besar.
Segmen custom memberi kesempatan bagi pemilik untuk memodifikasi kendaraan
mereka.
C. DISTRIBUTION DECISION
Semua dealer tidak ada yang dimiliki secara langsung oleh Harley Davidson,
namun dimiliki dan dioperasikan secara independent oleh pemilik dealer.

D. SALES PROMOTION
Salah satu keunikan dari Harley-Davidson adalah dalam menyelenggarakan
promosi, ia lebih sering menyerahkan aktivitas sales promotion kepada para dealer
dan komunitas customernya yaitu HOG.
Harley-Davidson hanya mendorong para dealer serta komunitas customernya
untuk melakukan berbagai aktivitas dengan cara menjadi sponsor dalam setiap
acara yang diselenggarakan oleh masing-masing dealer dan klub komunitas.

E. PRICING
Sebagai konsekuensi dari pemilihan strategi differensiasi yang diadopsi dari
Michael Porter, Maka Harley-Davidson melihat komponen harga sebagai hal yg sangat
serius. Sehingga manajemen harus memberikan “value” yang sepadan (worth) dengan
harga yang harus dibayar oleh customer. Karena komponenharga di HD meliputi :
Biaya produksi
Biaya “after sales service”.

Reliability
,
Just in time
(MAN :material as you need), service.
•
Value dari “HD experience”
:
Status,lifestyle,Image
F. BISNIS MODEL HARLEY-DAVIDSON

G. ANALISIS SWOT
 H. ANALISIS TOWS

I. STRATEGI MATERIAL AS NEEDED

Untuk mengurangi persediaan dan menstabilkan jadwal produksi. Sistem ini
juga sistem ini juga memaksa produksi untuk bekerja dengan pemasaran untuk
perkiraan yang lebih akurat. Ini menyebabkan jadwal produksi yang tepat untuk
setiap bulan, yang memungkinkan hanya varian 10%. Perusahaan memaksa
pemasoknya untuk meningkatkan kualitas mereka untuk mengurangi keluhan
pelanggan.
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN
1. Harley-Davidson telah menerapkan strategi berbisnis yang cukup baik
dengan memperlebar segmen pasar yang ditargetkan dengan menyasar usia
muda, wanita, dan etnik Asia-Amerika.
2. Positioning sebagai motor legendaris Amerika masih mempunyai nilai jual
yang baik dan layak untuk diperkuat dan dipertahankan.
3. Brand Image yang baik dari Harley-Davidson membuat effort untuk
melakukan promosi dapat lebih mudah dan dapat dioptimalkan dengan
menggunakan komunitas yang telah terbentuk.
4. Market di luar Amerika Serikat yang tumbuh pesat, terutama Asia Pasifik dan
Amerika Latin, telah direspon dengan berkembangnya jumlah dealer di
wilayah tersebut, selain market tradisional Harley-Davidson, yaitu Amerika
Serikat dan Eropa

B. SARAN
1. Harley-Davidson perlu untuk memperluas basis pelanggan potensial untuk
mencakup penggemar dan non-penggemar laki-laki
2. Harley-Davidson perlu mempromosikan V-Rod juga menarik bagi pembeli
pertama kali dari sepeda motor. Identitas merek yang kuat Harley-Davidson
dapat membantu menarik client baru.
3. Harley-Davidson harus menetapkan bauran pemasaran yang tepat yang akan
membantu menarik basis konsumen yang lebih muda.
 DAFTAR PUSTAKA

• Pearce, John. 2016. Manajemen Strategi. Jakarta: Salemba Empat

• Wheelen, Thomas. David Hunger.2012. Strategic Management and Business
Policy.Ireland:Pearson Education
• David, Fred. 2016. Strategic Management Kasus Buku 2 Edisi 10.Jakarta:
Salemba Empat