Company Case Chapter 5 & Chapter 6

GoldieBlox : Swimming Upstream Against Consumer Perceptions

&

Procter and Gamble: Treating Business Customer as Strategic Partners

Disusun Oleh :

Zabrina Nau’fal DR 17.D2.0012

Jesica Budi Priscilla 17.D2.0013

Manajemen S1 – S2

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Katolik Soegijapranata

 DESKRIPSI KASUS CHAPTER 5

A. Latar Belakang (Motif memulai usaha)

1. Ketika Debbie Sterling di SMA, guru matematikanya melihat bakatnya dalam hal
kuantitatif, kemudian gurunya ini mendorong Sterling untuk masuk di jurusan
teknik

2. Setelah 4 tahun di Stanford, Sterling lulus dengan gelar sarjana di teknik mesin.
Namun melalui studinya ini, Sterling menyadari adanya kekurangan wanita dalam
program studi teknik ini. Perbandingan perempuan hanya 14% dibandingkan laki
– laki yang mencapai 86%

o Akhirnya Sterling punya misi untuk menginspirasi generasi perempuan

yang akan datang untuk menjadi seorang engineer, caranya melalui
mainan anak – anak perempuan (yang diidentikan dengan warna pink)

3. Sterling masuk ke dalam “Person of the moment” dan salah satu Business Insider
“30 Wanita yang Mengubah Dunia”  Karena menemukan GoldieBlox (CEO
GoldieBlox)

B. Data – Data dari Company Case

1. Sterling meneliti mulai dari perkembangan masa kecil hingga peran gender dia
menemukan bahwa untuk menambah daya tarik, seseorang harus dimasuki input
yang tepat di usia yang sedini mungkin

2. Sterling juga melihat mainan untuk anak perempuan didominasi warna pink,
sementara anak laki – laki warna biru.

3. Mainan anak perempuan didominasi boneka, binatang – binatang, dan princess

(Barbie)

4. Sementara anak laki – laki diisi dengan macho action figure, mainan senjata, dan
banyak variasi dari mainan block sets

5. Mainan yang ada untuk anak perempuan  Sangat sedikit mengarahkan minat
anak perempuan ke STEM (Science, Technology, Engineering, and Math) subject.
 o Hal ini mengarahkan Sterling untuk membuat variasi yang berbeda di
bagian mainan anak perempuan

6. Anak perempuan memiliki kemampuan verbal dan belajar lebih baik melalui
berinteraksi dengan ccerita

o Sterling menarik anak perempuan melalui verbal skill mereka 

mendorong mereka melalui naratif yang menampilkan tantangan dalam
memainkannya

7. Dengan inovasinya ini Sterling menarik perhatian dari American International

Toy Fair di New York  Sterling membutuhkan $150,000 untuk dapat memulai
usahanya yang akan digunakan untuk produksi.

o Sterling meluncurkan sebuah Kickstarter crowdsourced funding campaign.

Kegiatan pendanaannya ini berhasil dan dia mendapatkan $285,000 dalam
4 hari.

8. Sterling melakukan promosi tradisional dengan mulai memperkenalkan inovasi

mainannya dengan iklan youtube, termasuk video “Peincess Machine”  video
ini viral hingga mencapai 8juta views.

C. Pencapaian

1. Dua produk pertama GoldieBlox menjadi 2 mainan paling laku di amazon selama
bulan tersibuk industri di Desember.

2. GoldieBlox berhasil mengalahkan 15,000 persaing dalam sebuah kontes dan

berhasil memenangkan 4juta dolar Amerika

3. Penjualan GoldieBlox memenuhi target dan terjual secara global di Toys “R”Us,
Amazon, dan 6000 retailer global lainnya.

4. Fitur produk mencakup puluhan set mainan yang didesain untuk anak perempuan
berusia 3 – 11 tahun, Bloxtown interactive website dan app, koleksi original music
videos, Goldie action figure, dan kaos dan hoodie dengan tagline “More Than Just
a Princess”
 5. GoldieBlox memenangkan banyak sekali penghargaan dan mainan mereka
berhasil meningkatkan kesadaran akan kurangnya perempuan di teknik dan bidang
scientific.

D. Tantangan

1. GoldieBlox telah memicu debat substansial tentang apakah itu benar-benar

membantu penyebab masalah yang ada.

2. Adanya komentar - komentar yang menentang, seperti “Anda tidak dapat

membuat mainan yang dimaksudkan untuk menghancurkan stereotip ketika kita
tahu idealnya semua gadis suka princesses”

3. Adanya komentar yang mengatakan kita tidak bisa membodohi diri kita bahwa
kita progresif dan berkembang dan akan menghasilkan generasi engineer
perempuan yang menakjubkan dengan menggunakan budaya princess, pinkifisasi
dan norma kecantikan melalui mainan STEM yang dijual bagi perempuan.

o Meskipun mainan dirancang untuk membangkitkan minat pada anak

perempuan dengan membuat mereka membangun dan membuat, kritikus
telah menimbulkan kekhawatiran bahwa mainan GoldieBlox terlalu
sederhana.

4. Sterling menjawab “tidak ada salahnya menjadi seorang princess”  “kami

hanya berfikir perempuan pun dapat membangun istananya sendiri”

GoldieBlox telah mengambil alih industri mainan. Saat ini hampir semua mainan merupakan
mainan STEM, robot dan produk – produk lain yang ditargetkan untuk perempuan.

E. Target/Goals

1. Sterling melalui GoldieBlox memiliki motivasi untuk menghilangkan stereotype

yang berkembang dengan menggeneralisasi antara mainan perempuan dan laki –
laki dalam industri mainan.

2. Ingin menjadi seperti Disney dengan berbagai platformnya “Kami ingin menjadi
merek yang diinginkan anak – anak”.
 STUDI KASUS

1) Dari faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen, kategori mana (budaya,

sosial, pribadi, atau psikologis) yang paling menjelaskan keberadaan mainan biru
untuk laki - laki dan mainan merah muda untuk perempuan? Mengapa?

o Faktor budaya dapat menjelaskan keberadaan mainan biru dan mainan merah
muda. Sering kali, orang menerima norma-norma yang ditetapkan oleh budaya
dan di sebagian besar budaya, biru biasanya mewakili kepribadian yang lebih
maskulin sementara merah muda dianggap feminin. Bagian ini juga
menyebutkan bahwa bias gender juga disebabkan oleh persepsi budaya.

o Faktor lain yang dapat menjelaskan situasi ini adalah faktor sosial. Jika
seseorang dipengaruhi oleh masyarakat yang percaya bahwa pria dan wanita
harus memiliki peran yang berbeda, dapat disimpulkan bahwa pola pikir ini
akan diteruskan ke generasi selanjutnya.

 Misalnya, jika masyarakat percaya bahwa laki-laki harus lebih unggul,

maka generasi selanjutnya akan mengambil gagasan bias gender ini.
Faktor budaya dan sosial dapat sangat mempengaruhi pola pikir orang
karena orang terus-menerus dikelilingi oleh gagasan bahwa masyarakat
dan budaya berusaha untuk meneruskannya.
 o Faktor psikologi juga berpengaruh, di mana masyarakat sudah mempunyai
pandangan bahwa pink untuk perempuan dan biru untuk laki – laki. Sehingga
Mainan “anak laki-laki” menginspirasi pemikiran kritis dan mengarahkan anak
laki-laki menuju karier STEM (Social, Technology, Engineering, Math),
sementara mainan “anak perempuan” tidak memiliki aspek berpikir kritis yang
dapat menginspirasi lebih banyak anak perempuan untuk berjuang demi karier
STEM.

2) Pilih faktor spesifik (misalnya, budaya, keluarga, pekerjaan, sikap) yang paling
banyak menjelaskan fenomena mainan biru / merah muda. Jelaskan tantangan yang
dihadapi oleh GoldieBlox dalam mencoba memasarkan mainan dengan “berenang
melawan arus” atau mendorong kembali melawan kekuatan faktor itu

o Dua faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini adalah budaya dan
keluarga. Orang dengan latar belakang demografis yang berbeda akan berbagi
nilai dan ide yang berbeda, sehingga akan bereaksi terhadap fenomena warna
secara berbeda. Orang-orang dengan latar belakang demografis yang percaya
pada warna biru untuk anak laki-laki dan merah muda untuk anak perempuan
akan memahami perbedaan warna biru dan pink itu.
 o GoldieBlox akan menghadapi tantangan yang berbeda seperti
ketidakmampuan orang untuk memahami strategi pemasaran perusahaan.
Faktanya, orang akan membutuhkan waktu untuk menyesuaikan diri dengan
strategi pemasaran perusahaan. GoldieBlox harus siap untuk kemungkinan
kerugian ketika memasarkan produk mengingat produk mereka berlawanan
dengan norma yang berlaku di masyarakat

3) Sampai sejauh mana GoldieBlox menggunakan sistem mainan biru / merah muda?

o Goldieblox tidak menentang sistem biru / merah muda untuk mainan tetapi
memotivasi untuk mengakhiri mainan dengan stereotype. GoldieBlox
berusaha membawa perubahan baru di masyarakat dengan mengembangkan
keterampilan pemecahan masalah pada anak perempuan, membangun
kepercayaan diri dan mendorong mereka untuk menjadi inovator dan insinyur
masa depan. Ini bukan hanya mainan tetapi serangkaian ide yang mencoba
untuk menangani kesenjangan gender yang dihasilkan oleh industri mainan
dan hiburan dan semua itu juga bergantung pada kondisi masing – masing
anak , jadi belum tentu berhasil hanya dengan menghilangkan sistem merah
muda dari masyarakat.

o GoldieBlox mengubah stereotype mainan biru dan merah muda. Tujuan utama
GoldieBlox adalah untuk menginspirasi perempuan muda untuk mengejar
karier STEM, karier yang biasanya dipilih oleh pria. Meskipun tujuan utama
perusahaan adalah untuk memberi tahu perempuan bahwa mereka dapat
mengejar karier STEM atau jenis karier lainnya, itu tidak mencegah anak
perempuan menjadi putri. Itu hanya mengatakan bahwa "gadis-gadis dapat
 membangun istana mereka sendiri". Goldiebox dapat membuat pengaruh
sampai tingkat tertentu karena memungkinkan dan mengajar anak perempuan
bahwa mereka tidak harus mengikuti apa yang mungkin diterima secara sosial.
Namun, pengaruh yang ingin dibangun ini mungkin membutuhkan waktu yang
cukup lama bagi orang untuk menyesuaikan diri. Karena stereotype yang ada
sebelumnya sudah berkembang luas di masyarakat.

4) Jika GoldieBlox berhasil menjual banyak mainannya, akankah itu menyelesaikan misi
meningkatkan kehadiran perempuan di bidang teknik?

o Sampai batas tertentu, anak perempuan akan terpengaruh oleh mainan karena
mereka dilatih sejak usia muda ketika mereka dapat memilih apa yang ingin
mereka lakukan atau mainkan.

o Anak perempuan dapat belajar lebih banyak tentang bidang teknik sejak usia
sangat muda. Selain itu, perlahan-lahan dapat mengurangi pemikiran bahwa
teknik hanya untuk laki-laki. Namun, untuk melihat pengaruhnya, mungkin
perlu waktu karena pengaruh sosial dan budaya yang kuat dan sulit untuk
berubah.
 COMPANY CASE CHAPTER 6

A. Judul Kasus
Procter and Gamble: Treating Business Customer as Strategic Partners

B. Deskripsi Kasus
Selama beberapa dekade, Procter & Gamble telah berada di puncak daftar
perusahaan pemasaran terkemuka yang dimiliki hampir setiap pakar. Para ahli
menunjuk pada stabilnya merek konsumen terlaris P&G atau fakta bahwa tahun-tahun
P&G adalah pengiklan terbesar di dunia. Konsumen sepertinya setuju. Anda akan
menemukan setidaknya salah satu merek blockbuster P&G di 99 persen dari semua
rumah tangga Amerika; di banyak rumah, Anda akan menemukan selusin atau lebih
produk P&G yang akrab. Tetapi P&G juga sangat dihormati untuk hal lain —
menjaga kemitraan strategis dengan pembeli bisnis.
P&G mengakui bahwa membangun hubungan yang langgeng antara
konsumen dan merek-merek terkemuka kategorinya dimulai dengan membangun
hubungan yang langgeng dengan klien ritel besarnya. Di garis depan upaya ini adalah
tenaga penjualan ikon P&G. Dalam hal memilih, melatih, dan mengelola tenaga
penjualan, P&G menetapkan standar emas. Perusahaan ini mempekerjakan tenaga
penjualan besar-besaran lebih dari 5.000 tenaga penjualan di seluruh dunia. Tetapi di
P&G, ini bukan hanya "penjualan" —itu "Customer Business Development" (CBD).
Ini mungkin tampak sepele, tetapi pada P&G perbedaannya terletak pada inti dari
strategi hubungan pelanggan perusahaan.

Mengembangkan Bisnis Pelanggan

P&G memahami bahwa jika pelanggan bisnisnya tidak melakukannya dengan baik,
perusahaan juga tidak. Untuk menumbuhkan bisnisnya sendiri, karena itu, P&G
pertama-tama harus menumbuhkan bisnis pengecer yang menjual mereknya ke
konsumen akhir. Dalam kata-kata P&G sendiri, “CBD lebih dari sekadar 'menjual' —
itu adalah pendekatan spesifik P&G yang memungkinkan kami mengembangkan
bisnis kami dengan bekerja sebagai 'mitra strategis' (bukan hanya pemasok) dengan
mereka yang akhirnya menjual kami produk kepada konsumen. "Kata seorang
manajer CBD," Kami bergantung pada mereka sama seperti mereka bergantung pada
kami. "Dengan bermitra satu sama lain, P&G dan pelanggannya menciptakan
hubungan" win-win "yang membantu keduanya untuk mencapai kesejahteraan.
Sebagian besar pelanggan P&G adalah bisnis besar dan kompleks — seperti Walmart,
Walgreens, atau Dollar General — dengan ribuan toko dan miliaran dolar dalam
pendapatan. Bekerja dengan dan menjual kepada pelanggan semacam itu bisa menjadi
tugas yang sangat kompleks, lebih dari yang bisa dicapai oleh tenaga penjualan
tunggal atau tim penjualan biasa. Sebaliknya, P&G menugaskan tim CBD penuh
untuk setiap akun pelanggan besar. Setiap tim CBD tidak hanya berisi tenaga
penjualan, tetapi juga pelengkap spesialis di setiap aspek penjualan merek konsumen
P&G di tingkat ritel. Tim bervariasi dalam ukuran tergantung pada pelanggan.
Misalnya, dibutuhkan tim yang terdiri dari 350 spesialis P&G untuk melayani
Walmart dengan baik, jauh dan jauh sebagai pelanggan terbesarnya. Sebaliknya, tim
P&G Dollar General terdiri dari sekitar 30 orang. Terlepas dari ukurannya, setiap tim
merupakan unit layanan pelanggan yang lengkap dan multifungsi. Setiap tim
mencakup manajer dan beberapa eksekutif akun (masing-masing bertanggung jawab
untuk kategori produk P&G tertentu), didukung oleh spesialis dalam strategi
pemasaran, pengembangan produk, operasi, sistem informasi, logistik, keuangan, dan
sumber daya manusia. Untuk menangani secara efektif dengan akun besar, tenaga
penjualan P&G harus cerdas, terlatih dengan baik, dan memiliki landasan yang
strategis. Mereka berurusan setiap hari dengan pembeli kategori eceran tingkat tinggi
yang dapat membeli P&G bernilai ratusan juta dolar dan merek pesaing setiap tahun.
Dibutuhkan lebih dari senyum ramah dan jabat tangan yang kuat untuk berinteraksi
dengan pembeli tersebut. Namun tenaga penjualan P&G individual tidak dapat
mengetahui segalanya. Dan karena sifat interaksi B-ke-B P&G, mereka tidak perlu
melakukannya. Sebaliknya, tenaga penjualan P&G memiliki semua sumber daya yang
mereka butuhkan untuk menyelesaikan masalah pelanggan yang paling menantang
sekalipun. “Saya memiliki semua yang saya butuhkan di sini,” kata seorang eksekutif
akun perawatan rumah tangga. “Jika pelanggan saya membutuhkan bantuan dari kami
dengan promosi di dalam toko, saya bisa langsung ke aula dan berbicara dengan
seseorang di tim saya dalam pemasaran tentang melakukan semacam promosi.
Sesederhana itu. ”Sifat multifungsi dari tim CBD juga berarti bahwa kolaborasi jauh
melampaui interaksi internal. Setiap kali anggota tim menghubungi pelanggan, ia
mewakili seluruh tim. Misalnya, jika selama panggilan pelanggan, eksekutif akun
menerima pertanyaan tentang masalah promosi, logistik, atau keuangan, eksekutif
akun bertindak sebagai penghubung dengan spesialis yang sesuai. Jadi, meskipun
tidak setiap anggota CBD memiliki pengetahuan khusus di setiap bidang, tim CBD
sebagai satu kesatuan memiliki. Pesaing telah berupaya menerapkan beberapa aspek
dari pendekatan multifungsi P&G. Namun, P&G memelopori Struktur CBD. Dan itu
telah dibangun dalam beberapa karakteristik unik yang memungkinkannya untuk
memanfaatkan lebih banyak kekuatan dari struktur timnya daripada yang dimiliki para
pesaingnya, memberikannya keunggulan kompetitif yang nyata.

Keunggulan Kompetitif

Salah satu hal yang memberi P&G keunggulan dalam hal mempertahankan hubungan
yang mendalam dengan pelanggan bisnisnya adalah struktur CBD yang lebih luas dan
lebih komprehensif, menjadikannya lebih multifungsi daripada struktur tim serupa
yang digunakan oleh perusahaan lain. Tetapi mungkin yang lebih penting, struktur
P&G dirancang untuk mencapai empat tujuan utama. Tujuan-tujuan ini sangat penting
sehingga mereka disebut secara internal sebagai "pekerjaan inti" dari pengembangan
pelanggan. Keempat tujuan tersebut adalah:

 Strategi penyelarasan: Ciptakan peluang bagi P&G dan pelanggan untuk

mendapatkan manfaat dengan berkolaborasi dalam pengembangan strategi.
 Buat permintaan: Bangun volume penjualan yang menguntungkan untuk P&G
dan pelanggan melalui nilai konsumen dan kepuasan pembeli.
 Optimalkan pasokan: Maksimalkan efisiensi rantai pasokan dari P&G ke titik
pembelian untuk mengoptimalkan biaya dan daya tanggap.
 Aktifkan organisasi: Kembangkan kemampuan untuk memaksimalkan hasil
bisnis dengan menciptakan kapasitas untuk terobosan yang sering.

Lebih dari sekadar slogan-slogan perusahaan yang dicatat dalam buku pedoman
karyawan P&G, untuk tenaga penjualan, ini adalah kata-kata untuk dijalani. P&G
melatih staf penjualan dalam metode untuk mencapai setiap tujuan dan mengevaluasi
efektivitasnya relatif terhadap masing-masing. Faktanya, strategi hubungan pelanggan
P&G muncul melalui pengakuan bahwa untuk mengembangkan hubungan win-win
sejati dengan setiap pelanggan, P&G perlu mencapai tujuan pertama. Seperti yang
dikatakan oleh seorang eksekutif akun, "Keunggulan kompetitif yang sebenarnya
dicapai dengan mengambil pendekatan multi-fungsi dari penjualan dasar hingga
kolaborasi pelanggan strategis!" Jika tim CBD dapat secara efektif mencapai tujuan
pertama menyelaraskan strategi dan berkolaborasi dalam pengembangan strategis,
mencapai tiga tujuan lainnya akan mengikuti dengan lebih mudah. Membangun
kemitraan strategis semacam itu menciptakan nilai dan kepuasan pembeli dan
mendorong penjualan yang menguntungkan di tingkat toko. Ketika tiba saatnya untuk
memindahkan Tide, Pampers, Gillette, atau merek P&G lain yang menguntungkan ke
rak-rak toko dan masuk ke keranjang belanja konsumen, perwakilan P&G dan tim
mereka sering tahu lebih banyak daripada pembeli eceran yang mereka sarankan.
Bahkan, mitra ritel P&G sering mengandalkan tim CBD untuk membantu mereka
mengelola tidak hanya merek P&G di rak mereka tetapi juga seluruh kategori produk,
termasuk merek yang bersaing. Memberi saran tentang penyimpanan dan penempatan
merek pesaing serta mereknya sendiri mungkin tampak tidak bijaksana. Tapi percaya
atau tidak, itu terjadi setiap saat di P&G. Faktanya, tidak jarang seorang perwakilan
P&G memberi tahu pembeli eceran untuk stok lebih sedikit produk P&G dan lebih
banyak merek pesaing. Meskipun itu mungkin tampak seperti bunuh diri eceran, perlu
diingat bahwa tujuan utama tim CBD adalah untuk membantu pelanggan menang di
setiap kategori produk. Kadang-kadang, analisis menunjukkan bahwa solusi terbaik
untuk pelanggan adalah "lebih banyak dari produk orang lain." Untuk P&G, tidak apa-
apa. Perusahaan tahu bahwa menciptakan situasi terbaik bagi pengecer pada akhirnya
menarik lebih banyak lalu lintas pelanggan, yang pada gilirannya akan mengarah pada
peningkatan penjualan untuk produk P&G lain dalam kategori yang sama. Karena
sebagian besar merek P&G adalah pemimpin pangsa pasar, merekalah yang lebih
diuntungkan dari peningkatan lalu lintas daripada pesaing. Sekali lagi, apa yang baik
untuk pelanggan baik untuk P&G — ini adalah situasi yang saling menguntungkan.
Transaksi yang jujur dan terbuka juga membantu membangun hubungan pelanggan
jangka panjang. Tenaga penjual P&G menjadi penasihat tepercaya bagi mitra
pengecer mereka, sebuah status yang mereka berusaha keras untuk pertahankan.
“Butuh waktu empat tahun untuk membangun kepercayaan yang sekarang saya miliki
dengan pembeli saya,” kata seorang eksekutif akun P&G veteran. “Jika saya
membujuknya untuk membeli produk-produk P&G yang tidak dapat ia jual atau
kehabisan stok merek pesaing yang seharusnya ia jual, saya bisa kehilangan
kepercayaan itu dalam sekejap.” Di P&G, kolaborasi biasanya merupakan jalan dua
arah —P & G memberi dan pelanggan membalasnya. "Kami akan membantu
pelanggan menjalankan serangkaian iklan atau melakukan beberapa acara
perdagangan, tetapi biasanya ada pengembalian investasi," jelas manajer CBD
lainnya. "Mungkin itu membantu kami dengan distribusi produk baru atau menambah
ruang untuk perawatan kain. Kami sangat bersedia jika upaya ini menciptakan nilai
bagi kami serta bagi pelanggan dan konsumen akhir. "

Lebih Baik Memberi ... Lalu Menerima

Sebagai hasil dari berkolaborasi dengan pelanggan, P&G menerima sebanyak atau
lebih banyak dari yang diberikannya.

Sebagai permulaan, P&G menerima informasi yang membantunya untuk tetap

inovatif dan menciptakan produk yang lebih baik. Sifat kolaboratif dari hubungan
pelanggannya juga memungkinkan untuk mengoptimalkan bauran produk, yang juga
mengoptimalkan pendapatan. Dan jenis transparansi yang dihasilkan dari kemitraan
strategis memungkinkan P&G untuk tetap efisien dan menjaga biaya tetap rendah.
Memang, selama dekade pertama milenium ini, P&G terbang tinggi karena
pendapatan, laba, dan harga saham semuanya mempertahankan pertumbuhan yang
sehat. Tetapi kinerja P&G yang kuat mendatar ketika portofolio mereknya yang besar
mulai menunjukkan kelemahan utama. Meskipun memegang posisi teratas dalam
banyak kategori produk, banyak merek P&G kecil, berkinerja buruk, atau keduanya.
Ini membatasi pertumbuhan dan profitabilitas merek-merek kuatnya. Jadi P&G
melakukan restrukturisasi besar-besaran terhadap portofolio produknya. Selama
beberapa tahun terakhir, P&G telah menjual sekitar 100 merek (termasuk Duracell,
Aleve, Noxema, Iams, Clairol, Wella, dan Covergirl) untuk fokus pada 65 merek
berkinerja terkuat (seperti Crest, Bounty, Tide, Gillette, dan Dawn, untuk
menyebutkan beberapa). Meskipun mungkin terdengar seperti P&G yang membuang
sebagian besar perusahaan, 65 merek yang tersisa telah lama bertanggung jawab atas
sekitar 90 persen dari total pendapatan dan 95 persen dari laba. Portofolio merek yang
sekarang lebih ramping juga jauh lebih cocok dengan pendekatan P&G untuk
kemitraan pelanggan strategis. Dari 65 merek yang tersisa, 18 merek masing-masing
menghasilkan lebih dari $ 1 miliar per tahun,

sedangkan 17 akun lainnya setidaknya $ 500 juta per tahun. Tahun lalu, P&G menjual
lebih dari $ 10 miliar produk popok di bawah merek Pampers saja. Menghilangkan
merek yang lebih lemah tidak hanya meringankan P&G dari beban keuangan yang
berat, tetapi portofolio yang lebih kuat juga memungkinkan P&G untuk lebih
memenuhi kebutuhan pelanggannya. Perusahaan mengharapkan bahwa akan ada lebih
sedikit kesempatan di mana solusi terbaik bagi pelanggan adalah merekomendasikan
 merek yang bersaing. Pendekatan P&G untuk menjaga hubungan pelanggan jauh
lebih dari sekadar “menjual.” “Ini adalah pendekatan spesifik P&G [yang
memungkinkan kami] mengembangkan bisnis dengan bekerja sebagai 'mitra strategis'
dengan akun kami, dengan fokus pada peluang membangun bisnis yang saling
menguntungkan , ”Kata situs web CBD. “Semua pelanggan ingin meningkatkan
bisnis mereka; itu adalah peran [kami] untuk membantu mereka mengidentifikasi
peluang terbesar. ”Di P&G, membangun dan mempertahankan hubungan pelanggan
yang langgeng melibatkan bekerja dengan pelanggan untuk memecahkan masalah
mereka demi keuntungan bersama. Perusahaan tahu bahwa jika pelanggan berhasil, itu
berhasil.

C. Pertanyaan
1. Bandingkan dan kontraskan sifat dari struktur dan permintaan pasar bisnis
relatif terhadap struktur dan permintaan pasar konsumen untuk produk P&G
tertentu.
2. Untuk produk yang sama, diskusikan perbedaan dalam jenis keputusan dan
proses pengambilan keputusan untuk bisnis dan pasar konsumen.
3. Kasus ini mencakup berbagai anggota tim Pengembangan Bisnis Pelanggan
P&G. Untuk klien korporat P&G, ilustrasikan bagaimana berbagai peran pusat
pembelian dapat berinteraksi dengan tim CBD tersebut. Lebih spesifik.
4. Diskusikan beberapa cara agar struktur CBD P&G lebih efektif daripada staf
penjualan tunggal.
5. Mengapa pesaing P&G tidak dapat menduplikasi strategi hubungan
pelanggannya?

D. Alternatif Pemecahan
1. Contoh produk sampo Pantene, Segmentasi pasar yang dituju adalah wanita
dari usia remaja hingga dewasa. Tetapi selain itu segmen pasar dalam produk
Pantene tidak hanya untuk perempuan tapi juga laki-laki, tapi memang
mayoritas penggunanya adalah perempuan. Yang digunakan P&G adalah
dengan mengeluarkan bermacam-macam produk yang sangat bervariatif.
Yaitu dengan mengeluarkan produk bagi orang yang berketombe, perawatan
rambut lurus, perawatan sehari-hari dan Pantene juga memiliki wangi yang
 tahan lama dibandingkan produk lain dan Pantene tidak membagi pasarnya
berdasarkan usia, hanya saja dapat dilihat dari kemasan produk bahwa
shampoo Pantene tidak dapat di gunakan untuk bayi maupun anak-anak.
2. Dalam pengambilan keputusan untuk produk Pantene, dapat dipengaruhi oleh
iklan, harga produk, dan kemasan. Dan tentunya P&G perlu memperhatikan
kebutuhan konsumen. Jadi dalam pengambilan keputusan bisa dilakukan
secara efektif dan efisien.
3. Di CBD akan mengembangkan keterampilan penjualan strategis dengan
membangun beragam, hubungan kolaboratif dengan anggota tim multi-fungsi
P&G untuk mengembangkan solusi yang disukai konsumen dan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dan konsumen.
CBD lebih dari sekadar "penjualan" - ini adalah pendekatan spesifik P&G
yang memungkinkan kami mengembangkan bisnis dengan bekerja sebagai
"mitra strategis" (bukan hanya pemasok) dengan mereka yang pada akhirnya
menjual produk kami kepada konsumen.
4. Dalam proses penjualan pribadi, struktur CBD lebih efektif dalam beberapa
hal daripada perwakilan penjualan tunggal. Beberapa cara dijelaskan di sini
melalui langkah-langkah proses penjualan pribadi.
 Prospecting- Pada tahap ini P&G mengklasifikasikan pelanggannya
sesuai dengan kepentingannya. Pelanggan yang paling penting
membawa banyak nilai tambah untuk keuntungan perusahaan dari jenis
penjualan tertentu.
 Pra pendekatan - Untuk pelanggan penting: "kompleks", tim penjualan
bernama CBD ditugaskan untuk mereka. Jadi, setiap CBD ditugaskan
untuk pelanggan P&G. Umumnya tim terdiri dari 20 karyawan,
gabungan spesialis departemen (penjualan, pemasaran, TI, SDM, dll.).
Tim mencoba untuk menjaga hubungan yang baik dengan pelanggan
mereka dengan menjawab pertanyaan paling konyol mereka.
 Pendekatan - Tujuan untuk menyusun tim untuk pelanggan tertentu
memungkinkannya untuk mendapatkan manfaat dari layanan yang
lengkap. Jadi, pelanggan mendapat manfaat dari semua sumber daya
yang dibutuhkan: berbagai anggota tim yang menjadi spesialis di
berbagai bidang memfasilitasi pendekatan ini. Dengan demikian,
 struktur CBD berhasil karena memberikan kepuasan terbaik kepada
pelanggannya.
 Membuat presentasi - Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
terbaiknya, tetapi juga untuk membuatnya menguntungkan bagi
perusahaan: ada empat tujuan yang harus dicapai oleh tim CBD dengan
pelanggan mereka: Menyelaraskan Strategi, Buat Permintaan,
Optimalkan Pasokan, dan Memungkinkan organisasi untuk
mengembangkan kemampuan untuk memaksimalkan hasil bisnis.
Jadi, rencana bisnis disajikan kepada pelanggan, di mana semua tahapan
dipelajari dengan baik. Tujuan kedua belah pihak adalah untuk memahami apa
yang diinginkan pelanggan.
 Mengatasi keberatan-Pada tahap ini, beberapa keberatan dibuat oleh
pelanggan. Keputusan diambil bersama, sehingga pelanggan harus
setuju dengan strategi yang diusulkan oleh tim. Pegawai P&G
mencoba memenuhi harapan pelanggan dan juga konsumen, karena
semakin puas, semakin banyak perusahaan menghasilkan keuntungan.
 Menutup penjualan-Untuk meyakinkan pelanggan, situasi win-win
disorot. Dengan demikian strategi menyimpulkan keuntungan yang
akan didapat untuk kedua bagian seperti yang ditunjukkan.
 Tindak lanjut-Sangat sering, anggota tim menghubungi pelanggan
untuk mempertahankan kemitraan ini. Sebaliknya, jika terjadi masalah,
pelanggan dapat dengan mudah menghubungi anggota staf. Karena
anggota tim bekerja bersama, mudah untuk mengatasi masalah atau
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Berbagai tujuan diperkirakan
untuk mengetahui apakah mereka efektif atau tidak. Mengamati proses
ini yang dipimpin oleh tim CBD, kami menyadari bahwa ada
perbedaan besar jika kami membandingkannya dengan seorang tenaga
penjualan. Ketika tim CBD mendapat manfaat dari keahlian masing-
masing anggota dari area yang berbeda, tenaga penjualan tunggal
hanya memiliki kekuatan persuasi untuk membuat perbedaan. Di P&G,
proses penjualan pribadi terorganisasi dengan baik untuk memenuhi
harapan pelanggan dengan sempurna, sedangkan seorang tenaga
penjualan tidak memiliki kekuatan untuk bertindak di semua bidang
 perusahaan dan karenanya, tidak dapat mengikuti pelanggannya selama
setiap langkah proses. Akhirnya, struktur CBD sangat ideal untuk
komunikasi antara semua pelaku proses manajemen pelanggan, dan
juga bermanfaat bagi pengecer yang dilayani dengan sempurna.
Struktur ideal untuk komunikasi antara semua pelaku proses
manajemen pelanggan, dan juga bermanfaat bagi pengecer yang
dilayani dengan sempurna.
5. P&G melayani berbagai produk di pasar. Ini termasuk produk kecantikan,
feminin & Produk keluarga, kesehatan global & perawatan di rumah, dan
sebagainya.
Perusahaan seperti P&G adalah kekuatan di dunia. Kapitalisasi pasar mereka
lebih besar daripada PDB banyak negara, dan mereka melayani konsumen di
lebih dari 180 negara. Merek P&G memiliki beberapa pesaing, tetapi hanya
ada sedikit perusahaan global di dunia FMCG (barang konsumen yang
bergerak cepat). Karenanya, P&G menggunakan kekuatan globalnya untuk
menjadi lebih efisien dalam hubungannya dengan pengecer. Jika kita
mengambil contoh P&G di Prancis, lebih dari 50 merek yang memiliki
pengakuan konsumen, dan dengan demikian menjadi pertimbangan dalam
negosiasi 'dengan pengecer. Selain itu, P&G memelopori struktur CBD.
Mereka berusaha memperbaikinya tahun demi tahun agar dapat beroperasi
dengan sempurna. Oleh karena itu, ukuran organisasi dan portofolio mereknya
memungkinkan menghindari biaya struktural yang akan dimiliki perusahaan
lain dengan menerapkan struktur seperti itu. . Pesaing telah berusaha
mengimplementasikan beberapa aspek. Namun, P&G memelopori struktur
CBD. Dan itu telah membangun beberapa karakteristik unik yang
memungkinkannya memanfaatkan lebih banyak kekuatan dari struktur timnya
daripada yang dapat dilakukan para pesaingnya.
Daftar Pustaka

Philip Kotler.2018. “Principles of Marketing”, halaman 184 – 185

Philip Kotler.2018. “Principles of Marketing”, Chapter 5

Philip Kotler.2018. “Principles of Marketing”, Chapter 5

http://rezakord.com/uploads/91b0c5c8c158421fa332a449c435e1b4.pdf

https://www.academia.edu/11985512/A_Report_On_Personal_Selling_And_Sales_Promotio
n