RANGKUMAN CHAPTER 11

Sistem Pengukuran Kinerja

DISUSUN OLEH:
Afifah Ramadani Syahril (A031211111)
Bintang Noel (A031211129)
Feliks Datubakka (A031211037)
Nur Mughni Ainun Waris (A031211088)
Oktavian Evan (A031211114)

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN KELAS F

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2023
 Pengukuran Kinerja

Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Dalam
mengimplementasikannya, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan. Ukuran-ukuran tersebut dipandang sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa
depan. Jika mereka berkembang, perusahaan dinilai telah mengimplementasikan strateginya.
Kesuksesan strategi tergantung pada kekuatan setiap perusahaan

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Tujuan penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak
menjamin tingkat pengembalian yang optimum karena nilai pemegang saham
mencerminkan nilai bersih sekarang dari perkiraan laba masa depan. Hanya dengan
mengandalkan instrumen pengukuran keuangan dinilai tidak cukup dan dapat menjadi
masalah fungsional karena beberapa alasan sebagai berikut
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Besarnya tekanan yang diberikan untuk mencapai target
laba saat ini akan mendorong kemungkinan manajer unit bisnis untuk mengambil tindakan
jangka pendek, seperti membuat produk dengan kualitas rendah kepada konsumen demi memenuhi
target penjualan. Hal tersebut tentu akan mempengaruhi pelanggan dan penjualan di masa depan
secara negatif.
Kedua, manajer unit bisnis kemungkinan tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang untuk memperoleh laba jangka pendek. Hal tersebut dilakukan manajer
dengan cara melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam proyek penelitian dan
pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Jika penilaian kinerja manajer unit bisnis dinilai
berdasarkan laba, mereka mungkin mencoba menetapkan target laba yang akan dicapai sehingga
akan menghasilkan data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba
yang dianggarkan mungkin lebih rendah dari yang seharusnya dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang tepat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Solusi untuk permasalahan ini adalah dengan mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis
menggunakan berbagai ukuran keuangan dan non keuangan.

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem pengukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan
pengetahuan tentang gabungan dari ukuran keuangan dan non keuangan yang diperlukan dalam
suatu sistem pengendalian manajemen: yaitu satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang
kompleks, dan terlalu banyak ukuran membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks

Balanced Scorecard
Salah satu sistem pengukuran kinerja adalah balanced scorecard. Menurut pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat pandangan berikut ini:
1) Keuangan, contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas
2) Pelanggan, contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan
3) Bisnis internal, contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus
4) Inovasi dan pembelajaran, contohnya presentasi penjualan dari produk baru

Balanced scorecard menjaga keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam
suatu usaha mencapai keselarasan tujuan, sehingga dapat mendorong karyawan untuk
bertindak sesuai dengan kepentingan perusahaan dengan baik. Dalam menetapkan balanced
scorecard, eksekutif harus memilih gabungan dari ukuran berikut:
1) secara tepat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan kesuksesan strategi perusahaan
2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab akibat
yang mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasik keuangan
jangka Panjang
3) memberikan pandangan yang luas mengenai kondisi perusahaan saat ini

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak stakeholders yang
berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan gabungan dari ukuran strategis:
ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
1) Ukuran hasil dan pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi, misalnya peningkatan pendapatan.Sedangkan
ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi, misalnya waktu siklus.

2) Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengembangkan sistem yang canggih untuk
mengukur kinerja keuangan.
Sayangnya, banyak industri yang dipicu oleh perubahan non keuangan seperti kualitas dan kepuasan
pelanggan. Meskipun begitu banyak organisasi yang gagal menerapkannya dalam tinjauan kinerja
eksekutif karena ukuran tersebut kurang canggih jika dibandingkan dengan ukuran keuangan dan
manajer senior kurang terampil menggunakannya.

3) Ukuran internal dan eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan dengan ukuran-ukuran internal, seperti hasil produksi. Perusahaan terlalu sering
mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan
hasil eksternal karena salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

4) Pengukuran memicu perubahan

Aspek terpenting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuan dalam mengukur hasildan
pemicu sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
dalam mencapai tujuannya, menghubungkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan
tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dandipengaruhi tingkat organisasi berbeda.

Ukuran-ukuran scorecard dihubungkan dari atas ke bawah dan dihubungkan dengan target tertentu di
seluruh organisasi. Penekanan scorecard pada gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara
ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan hubungan sebab akibat tersebut, maka organisasi akan
memahami bagaimana ukuran non keuangan (kualitas produk) memicu ukuran keuangan
(pendapatan).
Factor Kunci Keberhasilan
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan:
a. Pemesanan
Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator
yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
b. Pesanan tertunda.
Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi,pesanan
tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
c. Pangsa pasar
Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan pada posisi kompetitif suatu bisnis dapat
dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan
oleh pertumbuhan indutri secara keseluruhan.
d. Pesanan dari pelanggan kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Retensi pelanggan
g. Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a. Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimanabiaya tetap
adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus.
Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis
kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan +waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain focus tradisional
pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang
efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut: Sistem
just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi,namun merupakan sistem evolusioner yang
berusaha untuk secara kontinumem perbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan
menekankan padaperbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target
di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang
melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.
Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan
dari pada dikerjakan.

Contoh: pada laporan tahun 1991, Whirlpool mengumumkan bahwa perusahaan telah menetapkan
tujuan dan ukuran untuk melihat kemajuan kearah cita-cita kinerja pada empat bidang yang dirasa
harus dilakukan dengan baik, agar menciptakan tingkat pegembalian atas modal sebesar 18%
setahun. Antara tahun 1991, dan 1995, Whirlpooltidak mencapai tingkat pengembalian atas modal
diatas 13,9 %, dengan rata-rata hanya11,9%. Ini adalah lebih rendah dari rata-rata tingkat
pengembalian atas modal lima tahun sebelumnya, sebesar 12,1% dari tahun 1986 sampai tahun 1990.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan
terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan
kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan
dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer seniorsering kali
diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan,
sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran
lainnya.
Contoh:divisi property dan kecelakaan di Cigna Insurance Company mengaitkan scorecard
perusahaan dengan bonus, dari empat kategori scorecard, kategori keuangan memliki pengaruh
terbesar yang encakup setengah dari jumlah bonus

3. Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut
agar selaras dengan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-
ukuran yang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuran ukuran tersebut menimbulkan
kemalasan, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.

4. Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa
kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang
dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting
untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko
kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

5. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satulaporan dan
memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam
itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan

Praktik-praktik Pengukuran

Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan wawasan mengenai apayang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa
yang dikaitkan dengan kompensasi.
1. Jenis Ukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan respondenmemasukkan
ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular,
tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam
tinjauan manajemen reguler.
2. Kualitas dari Ukuran
Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi,
terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-
ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai
yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

3. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Perusahaan
kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi
dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi