1

MODUL PERKULIAHAN

KODE : F032100008

Akuntansi
Manajemen

Fakultas Program Studi Tatap Muka Disusun Oleh

12
H. Sabarudin Muslim, SE, MSi
EKONOMI & BISNIS AKUNTANSI
 BALANCED SCORECARD

Abstrak Sub-CPMK (10)

Ketepatan menjelaskan dan Sub -CPMK 10. Mampu Menerapkan dan
mengukur kinerja perusahaan Menganalisis implementasi Balanced
berdasarkan Balanced Scorecard. Scorecard (CPMK 4).

2021 Akuntansi Manajemen

2 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 BALANCED SCORECARD

SISTEM PENILAIAN KINERJA

Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah pelaksanaan strategi.

Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem penilaian kinerja merupakan

suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang
dijalankan dapat berhasil.

Berikut kerangka untuk merancang sistem penilaian kinerja :

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Untuk menilai dan mengevaluasi kinerja, paling tidak sekali setahun, mengandalkan
penilaian finansial saja tidaklah cukup, bahkan bisa jadi tidak berguna karena beberapa
alasan :

1. mungkin dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk dalam
kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan untuk mencapai
tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnis mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.

2021 Akuntansi Manajemen

3 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 2. Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. Singkatnya, manajer mungkin
tidak melakukan investasi yang menjanjikan laba jangka panjang karena akan
menurunkan hasil finansial jangka pendek.
3. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior.
Jika manajer unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran profit mereka, mereka
mungkin mencoba menyusun target agar mudah dilampaui, membuat data
perencanaan untuk seluruh perusahaan karena laba anggaran bisa saja lebih
rendah dari yang seharusnya bisa dicapai. Selain itu, manajer mungkin segan
mengakui seandainya mereka gagal mencapai laba anggaran. Hal ini menunda
tindakan korektif.

4. Pengendalianfinansial yang ketat bisa memotivasimanajeruntukmemanipulasi

data.
Secara ringkasdapatdikatakanbahwamengandalkanpenilaianfinansial saja
tidakcukupuntukmemastikanstrategiakandilaksanakandengansukses.
Solusinyaadalahdenganmenggunakanpenilaian dan evaluasidenganberbagaiukuran,
nonfinansialsertafinansial. Kitamenyebutpenilaiannonfinansial yang
mendukungimplementasistrategisebagaifaktorkuncikeberhasilanatauindikatorkuncikin
erja.

PertimbanganUmum

Membandingkansistempenilaiankinerjadengan panel instrumen pada

dashboardmemberikanpandanganpentingmengenaicampuran yang
diperlukanpenilaianfinansial dan nonfinansialdalamsistempengendalianmanajemen. Satu
pengukurtidakdapatmengendalikansuatusistem yang kompleks, dan
terlalubanyakukurankritismembuatsistemtidakdapatdikendalikan secara kompleks

Balance Scorecard

Balance scorecard adalahcontohdarisistempengukurankinerja.

Menurutparapendukungpendekatanini, unit
bisnisharusmemilikitujuandanmengukurnyadariempatperspektifberikut :

 Financial (missal : margin laba, return on asset, aruskas)

2021 Akuntansi Manajemen

4 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
  Pelanggan (missal : pangsapasar, indekskepuasankonsumen)
 Pihak internal (missal : ingatankaryawan, penguranganwaktusiklus)
 Inovasi dan pembelajaran (persentasepenjualanprodukbaru)
Balance scorecard membantukeseimbangan antara penilaianstratejik yang
berbedadalamusahamencapaitujuan yang sesuai, kemudianmendorongkaryawan agar
bertindakuntukkepentinganterbaikorganisasi.

Tiappengukurdalam balance scorecardmenunjukkansuatubagiandaristrategiperusahaan.

Dalammenciptakan balance scorecard, pihakeksekutifharusmemilihcampuran dari
penilaian yang :

1) mencerminkandengantepatfaktorkritis yang akan

menentukankeberhasilanstrategiperusahaan,
2) menunjukkanhubunganantarpengukurdalamhubungansebabakibat,
memperkirakanbagaimanapenilaiannonfinansialmempengaruhihasilfinansialdalamj
angkapanjang,
3) memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.

Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak yang
terkait dengan perusahaan dengan campuran penilaian stratejik : ukuran hasil dan
pembangkit, ukuran finansial dan nonfinansial, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran hasil dan Pembangkitnya

Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi. Biasanya merupakan ”pengukur yang
terlambat”, yang memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.

Pengukur pembangkit merupakan ”pengukur yang mendahului” yang menunjukkan

kemajuan pada area penting dalam pelaksanaan strategi.

Ukuran hasil dan pembangkit sangat terkait. Jika ukuran hasil menunjukkan adalanya
masalah namun ukuran pembangkit menunjukkan strategi tersebut telah dilaksanakan
dengan baik, kemungkinan besar perlu ada perubahan strategi.

Ukuran Finansial dan Nonfinansial

Pentingnya ukuran nonfinansial telah banyak diketahui, tetapi banyak organisasi yang
gagal menyatukannya dengan tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran ini

2021 Akuntansi Manajemen

5 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
dianggap kurang memuaskan dibanding ukuran finansial dan para manajer senior kurang
ahli memanfaatkannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil pabrikasi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal
atau mengabaikan keseluruhan hasil, akibat terlalu yakin bahwa ukuran internal saja
cukup.

Perubahan Pendorong penilaian

Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pembangkit sekaligus yang menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya.

Karena ukuran-ukuran tersebut secara eksplisit terikat dengan strategi organisasi,

ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu. Ada
kerangka penilaian kinerja generik, maka tidak ada scorecard generik.

Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target
tertentu bagi keseluruhan organisasi. Tujuan dapat menjelaskan strategi lebih jauh
sehingga organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan berapa banyak yang
diselesaikan.

Berikut disajikan Hubungan Sebab Akibat antara ukuran :

2021 Akuntansi Manajemen

6 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Faktor Kunci Keberhasilan

Beberapa ukuran nonfinansial atau yang disebut dengan faktor kunci keberhasilan akan
diuraikan di bawah ini.

Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan :

 pemesanan
Idealnya, merupakan pemesanan penjualan tercatat, karena perubahan yang tidak
diharapkan pada variabel ini dapat berakibat pada masa depan usaha.

 pembatalan pesanan
Indikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pembatalan
pesanan dapat berarti ketidakpuasan konsumen.

 pangsa pasar
 pesanan dari pemain kunci
 kepuasan pelanggan

2021 Akuntansi Manajemen

7 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
  ingatan pelanggan
 kesetiaan konsumen

Variabel kunci yang Berkaitan pada Proses Internal Bisnis

Variabel kunci yang berhubungan dengan proses internal bisnis sebagai berikut :

 pemanfaatan kapasitas
 pengiriman tepat waktu
 perputaran persediaan
 kualitas
 waktu siklus
Persamaan untuk waktu siklus adalah alat untuk menganalisis kebutuhan
persediaan:

Waktu siklus = lama proses + lama penyimpanan + lama pemindahan + lama pemeriksaan.

Hanya elemen pertama, lama proses, yang menambah nilai pada produk. Tiga
elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Jadi analisis dilakukan
untuk mengidentifikasi setiap aktivitas yang tidak langsung menambah nilai produk
dan menghapus, atau mengurangi biaya dari aktivitas ini.

Sistem JIT memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain pada fokus
tradisional yaitu biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengurangi biaya.

Salah satu cara efektif untuk memantau kemajuan JIT adalah dengan menghitung
rasio berikut :

Lama proses

Waktu siklus

Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

Pelaksanaan sistem penilaian kinerja mencakup empat langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi

2021 Akuntansi Manajemen

8 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Scorecard menjalin hubungan antara strategi dan tindakan operasional. Karenanya,
proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
Pada tahap ini, penting bahwa tujuan organisasi sudah jelas dan target sudah
dikembangkan.

2. Mendefinisikan pengukur dari strategi

Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini atau manajemen akan
terlalu penuh oleh pengukur. Juga penting bahwa masing-masing pengukur dapat
dihubungkan satu sama lain secara sebab akibat.

3. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen.

Scorecard haruslah menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi,

budaya, serta SDM. Singkatnya, keefektifan scorecard akan diabaikan jika kompensasi
manajer hanya didasarkan pada kinerja finansial.

4. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering.

Sekali scorecard dijalankan, tinjauan haruslah dilakukan secara konsisten dan terus-
menerus oleh manajemen senior.

2021 Akuntansi Manajemen

9 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Organisasi tersebut sebaiknya melihat hal-hal berikut :

 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran hasil ?

 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran pembangkit ?
 Bagaimana perubahan strategi setelah tinjauan terakhir ?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah ?

Aspek yang penting dari tinjauan ini adalah :

 Menginformasikan manajemen apakah strategi telah dilaksanakan dengan

benar dan seberapa keberhasilannya.
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran ini.
 Tetap mensejajarkan ukuran terhadap strategi yang selalu berubah.
 Memperbaiki penilaian.

Kesulitan dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

Jika masalah dibawah ini tidak dapat ditangani dengan baik maka manfaat dari sistem
penilaian kinerja dapat terbatasi.

 Hubungan yang buruk antara ukurannonfinansialsertahasilnya.

 Penetapanhasil financial.
 Ukurantidakdiperbarui.
 Terlalubanyakpenilaian.
 Kesulitandalammenetapkanpertukaran.

Praktik Penilaian

Hasil studi Lingle dan Schiemann berikut memberikan pandangan apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas yang dirasakan dari ukuran ini, serta ukuran apa yang
terkait dengan kompensasi.

2021 Akuntansi Manajemen

10 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
PENGENDALIAN INTERAKTIF

Peranutamapengendalianmanajemenadalahmembantupelaksanaanstrategi,
sebagaimanadigambarkan pada gambar berikut :

Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk mendukung terciptanya

pembelajaran organisasi.

2021 Akuntansi Manajemen

11 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Dalamlingkungan yang dinamis dan cepatberubah,
menciptakanpembelajaranorganisasipentingbagidayatahanperusahaan.
Pembelajaranorganisasiadalahkemampuankaryawanorganisasiuntukbelajarmenyesuaika
ndiriterhadapperubahanlingkungan yang sedangterjadi.

2021 Akuntansi Manajemen

12 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Kalaufaktorsukseskritispentingbagirancangansistempengendalianuntukmelaksanakanstra
tegi yang dipilih,
makaketidakpastianstratejikmemandupenggunaanseperangkatinformasipengendalianman
ajemen secara
interaktifdalampengembanganstrategibaru.Ketidakpastianstratejikadalahdasarperubaha
nlingkungan (perubahandalampilihankonsumen, teknologi, pesaing, gaya hidup, dan lain-
lain) yang mungkinmengganggu aturan yang sedangdijalankanorganisasi.

Ada perbedaandasaranatarafaktorsukseskritis dan ketidakpastianstratejik.

Faktorsukseskritisberasaldaripilihanstrategi,
sepertimendukungpelaksanaanstratejikuntukproduk dan pasar yang ada.
Ketidakpastianstratejik, disisilain, adalahdasardaripencarianstrategibaru.
Ketidakpastianstratejikmenghasilkanpertanyaan, bukanjawaban :Apa yang berubah ?
Mengapaberubah ?Modelusahaapa yang
dapatkitakembangkanuntukmemanfaatkankeadaanini ?

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. seperangkat informasi pengendalian manajemen yang memberikan tanda

mengenai ketidakpastian stratejik yang dihadapi suatu usaha menjadi titik pusat.
2. eksekutif senior menangani informasi ini dengan serius.
3. manajer pada tiaplevelmemfokuskanperhatiannya pada informasi yang
dihasilkansistem.
4. atasan, bawahan, dan rekankerjabertemuuntukmenyimpulkan dan
membahasimplikasidariinformasibagitindakanstratejik masa datang.
5. rapatberbentukdebatsertatantanganuntuk data, asumsi yang tersedia, dan
tindakan yang pantas dilakukan.

Ketidakpastianstratejikberhubungandengandasar, perpindahan non-linier

darilingkungan yang potensialuntukmenciptakanmodelusahabaru.
Perusahaansebaiknyamemantauhambatanteknologiberikutini :

1. pertumbuhan internet dan e-commercememilikiimplikasi yang

potensialbagibanyakperusahaan. Beberapa poin tertentu yang dipantau antara lain
:
 pertumbuhan dan jumlah pengguna internet

 pembangunan komunikasi dengan jangkauan luas.

2021 Akuntansi Manajemen

13 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
  Hadirnya program point-and-click dimana-mana yang pada dasarnya
terbuka, murah untuk menyusun dan menjalankannya, dan global.

 Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.

 Pertumbuhan pada komunikasi selular baik untuk telepon maupun akses

internet.

 Pengembangan dan penggunaan teknologi penterjemahan bahasa agar

memungkinkan orang dapat berbicara atau menulis dalam bahasa yang
berbeda untuk berkomunikasi satu sama lin pada waktu yang sama.

2. pemusatan teknologi memiliki efek-efek :

 pemusatan suara, data, gambar meiliki implikasi bagi perusahaan yangb
beroperasi dalam produk elektronik, telekomunikasi, dan komputer.

 Penyatuan teknologi kimia dan digital.

 Campuran perangkat keras dan lunak.

 Membangun pabrik pengolahan dan bioteknologi membuka peluang bagi

perusahaan dalam lingkungan hidup.

3. miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik serta alat
rumah tangga.

4. perpindahan dari barang ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.

Pengendalian interaktif bukan suatu sistem yang terpisah, namun menyatu dengan sistem
pengendalian manajemen.

Sebuah sub sistem seharusnya memenuhi kondisi berikut sebelum dapat digunakan
sebagai sistem pengendalian interaktif :

1) data dalam subsistem harus tidak ambigu dan mudah dimengerti dan
diterjemahkan.

2) Subsistem harus memuat data mengenai ketidakpastian stratejik.

2021 Akuntansi Manajemen

14 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 3) Data dalam subsistem harus membantu perusahaan mengembangkan strategi
baru.

Daftar Pustaka
Managerial Accounting, Garrison & Noreen, Prantice Hall, 2015

Hansen & Mowen, Management Accounting, Prentice Hall, 2010.

2021 Akuntansi Manajemen

15 Sabarudin Muslim
Biro Bahan Ajar E-learning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/