RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

MENGANALISA STRATEGI BALANCED SCORECARD DAN STRATEGI MAP

Dosen Pengampu : Dr. Dra. Dwi Suhartini, M.Ak., CMA

Dibuat oleh :

Faluthia Fitri Puspaningrum

NPM. 20062020002

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

2021

1
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya tidak hanya sebagai alat

pengukur kinerja, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik.
Perumusan strategi perusahaan dilakukan dengan melakukan pengamatan terhadap trend
perubahan lingkungan makro, industri, dan persaingan. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap
trend tersebut kemudian dilakukan analisis SWOT sebagai basis untuk perumusan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan. Analisis SWOT juga digunakan sebagai
basis untuk pemilihan strategi dalam mewujudkan visi perusahaan.

Untuk menerapkan strategi yang lebih tepat untuk mengembangkan bisnis agar bisa
memenangkan persaingan, oleh karena itu Balanced Scorecard digunakan untuk membantu
perusahaan dalam merumuskan dan merencanakan strategi yang tepat untuk mengembangkan
bisnis tersebut dengan tidak melupakan kapasitas dari perusahaan itu sendiri.

Mayasari (2015) menjelaskan bahwa Pengukuran kinerja secara tradisional hanya

menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang
tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian
kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja
keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan
jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka
panjang. Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan
berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan
pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model
pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula,
yaitu konsep balanced scorecard.

2
 Penilaian kinerja bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu bagian dalam perusahaan
terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan, memberikan dasar bagi penilaian mutu
prestasi manajer bagian dalam perusahaan, dan memberikan motivasi bagi manajer bagian di
dalam menjualkan bagiannya seirama dengan tujuan pokok organisasi perusahaan secara
keseluruhan Mulyadi (2007: 139).

Dampak dari penurunan perspektif keuangan pada perusahaan adalah semakin sulitnya
pencapaian tujuan perusahaan jika keuangan perusahaan dalam keadaan bermasalah. Pengukuran
balanced scorecard yang kedua adalah mengukur perspektif pelanggan (customer). Perspektif
pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing.
Dampak dari penurunan perspektif pelanggan adalah perusahaan akan kehilangan kesempatan
untuk memperoleh keuntungan dari nasabahnya. Pengukuran balanced scorecard yang ketiga
adalah mengukur perspektif proses bisnis internal yaitu untuk memberikan nilai bagi pelanggan
dan pemilik. Dampak dari penurunan perspektif proses bisnis internal adalah pelanggan
perusahaan akan beralih pada jasa asuransi yang lainnya. Keadaan yang terjadi di perusahaan
adalah belum di tambahkannya perspektif proses bisnis internal (internal process) disebabkan
oleh belum adanya standar yang mengikat tentang aturan berapa lama karyawan dapat bekerja
dengan cepat dalam memberikan pelayanan kepada nasabah. Pengukuran balanced scorecard
yang keempat adalah mengukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan
kapabilitas diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan
perbaikan. Dampak dari penurunan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah semakin
rendahnya produktivitas kerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya yang bisa menyebabkan
turunnya kinerja perusahaan. Keadaan yang terjadi di perusahaan adalah belum di tambahkannya
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan disebabkan oleh belum adanya standar yang mengikat
tentang pengukuran produktivitas karyawan dalam bekerja (Mayasari, 2015).

Berdasarkan data Perkembangan Usaha Mikro, Kecil dan Menangah (UMKM) dan
Usaha Besar (UB) tahun 2012 sampai dengan tahun 2017 yang diperoleh dari Kementerian
Koperasi dan UKM, diketahui bahwa terdapat perkembangan yang signifikan terkait jumlah
UMKM. Data tahun 2012 menyatakan bahwa jumlah UMKM yang didirikan sekitar 55.206.444
unit usaha. Meningkat sebanyak 13,98 persen pada tahun 2017 menjadi 62.922.617.

3
 Namun jangan salah, usaha kecil ini memiliki konstribusi yang amat besar terhadap
perekonomian Indonesia secara marko. Masih dengan sumber data yang sama, diketahui pada
tahun 2017 jumlah UMKM mendominasi pangsa pasar perekonomian Indonesia. Secara
presentase jumlah unit, UMKM mendominasi dengan 99,99 persen dibandingkan dengan usaha
besar yang hanya 0,01 persen (5.400 unit usaha).

Secara tingkat penyerapan tenaga kerja pun UMKM masih mendominasi. UMKM
menyerap sebanyak 97 persen (Rp116,6 juta) tenaga kerja nasional, sementara Usaha Besar
hanya menyerap sekitar 3 persen (Rp3,5 juta) tenaga kerja nasional.

Tentunya keberlangsungan usaha UMKM ini harus tetap terjaga, mengingat besarnya
kontribusi mereka terhadap perekonomian Indonesia. Jangan sampai usaha mereka berhenti di
tengah jalan karena persoalan-persoalan yang tidak mampu mereka hadapi. Salah satunya adalah
persoalan persaingan. Persaingan yang semakin ketat menuntut UMKM untuk semakin produktif
dan inovatif. Oleh karena itu, UMKM perlu ditunjang dengan sistem pengukuran kinerja yang
efektif yang memberikan informasi tepat untuk melakukan continious improvement.

Balanced Scorecard (BSC) atau Kartu Skor Berimbang hadir untuk menjawab tantangan
tersebut. Menyatakan bahwa pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan atas persfektif keuangan
saja, yang biasa digambarkan dengan pendapatan dalam laporan keuangan, tetapi juga diperlukan
evaluasi atas persfektif non keuangan yang memberikan dampak terhadap tingkat pendapatan
perusahaan.

Balanced scorecard atau biasa disingkat dengan BSC pertama kali diperkenalkan pada
tahun 1992 oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton melalui paper yang berjudul The
Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. BSC digunakan untuk melakukan
pengukuran dan penilaian kinerja perusahaan dengan mengukur empat perspektif yang saling
terkait dan memberikan dampak sebab akibat, yaitu: financial, customer, internal business
process dan learning and growth. Tiga presfektif terkahir dikategorikan sebagai presfektif non
keuangan. Ke empat presfektif membentuk suatu hierarchy dengan menempatkan persfektif
financial sebagai tujuan utama dan learning and growth sebagai fondasi.

Dilihat dari fenomena yang terjadi pada saat ini, dikutip dari https://suara.com (Suara
Indonesia) mengenai “Balanced Scorecard, Strategi UMKM Menghadapi Dunia Usaha yang

4
Kompetitif” menjelaskan bahwa pada penerapan balance scorecard dalam formulasi strategi
UMKM yaitu

1. Menentukan Visi Dan Misi Perusahaan

2. Menentukan Tujuan Strategis Dan Analisa Keterkaitan Serta Hubungan Sebab Akibat
Tujuan strategis dalam persfektif financial adalah peningkatan pendapatan. Ketercapaiaan
tujuan strategis financial bergantung pada ketercapaian tujuan strategis persfektif lain
secara bertahap. Dimulai dengan tujuan strategis pada learning and growth sampai
dengan tujuan strategis customer.
Contoh tujuan strategi learning and growth yaitu tingkat pendidikan pegawai, Internal
Business Proses yaitu pengembangan produk baru, dan Customer yaitu kepuasan
pelanggan. Ketercapaian tujuan strategis tersebut menghasilan peningkatan pendapatan.
3. Analisa Pengukuran Kinerja Berdasarkan Data-data yang Telah Dikumpulkan
4. Menyusun Target Tujuan Strategis dan Evaluasi Kinerja
5. Perbaikan Berkelanjutan

BSC menawarkan pengukuran kinerja yang efektif yang membuat perusahaan UMKM
menjadi lebih solutif, produktif dan inovatif dalam menghadapi dunia usaha yang penuh
persaingan. Implementasi BSC pada perusahaan UMKM dapat membantu perusahaan untuk
lebih proaktif dalam menghadapi kekurangan yang ada. Memberikan kemudahaan bagi
perusahaan untuk merumuskan strategi terbaik demi tercapainya tujuan perusahaan.

Tidak ada salahnya bagi pengusaha UMKM untuk mempelajari bahkan menerapkan metode
BSC. Penerapannya tidak terlepas dari apakah usahanya baru dimulai maupun yang telah lama
dijalankan. Keberlangsungan suatu usaha sangat bergantung pada kemampuan manajerial para
pengusahanya. BSC hadir untuk membantu pengusaha dalam mengukur kinerja perusaahan
sehingga dapat membuat keputusan terbaik dalam kondisi persaingan usaha yang ketat.

Dari penjelasan latar belakang dan fenomena kasus diatas, menunjukkan perbedaan
penelitian yang akan dilakukan (research gap), sehingga penulis dapat melihat “celah” yang
akan menjadi kebaruan dari hasil penulisan yang akan dilakukan. Adapun research gap dalam
penulisan Ringkasan Materi Kuliah ini adalah sebagai berikut:

5
 1. Wendy, dkk (2016) dengan judul “Analisa Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan
Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus Pada PT. United Tracktor, TBK)”.
menjelaskan bahwa perspektif dalam Balanced Scorecard akan diukur dengan indikator
pengukuran kinerja yang berbeda. Analisis yang digunakan dalam mengukur keempat
perspektif dalam Balanced Scorecard, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada
perspektif keuangan akan diukur dengan menggunakan rasio-rasio yang terdapat dalam
perusahaan, seperti rasio likuiditas, rasio solvabilitas, rasio profitabilitas, dan rasio
pertumbuhan. Tingkat penguasaan pangsa pasar dan tingkat kepuasan pelanggan menjadi
tolok ukur dalam perspektif pelanggan. Penguasaan pangsa pasar oleh perusahaan dilihat
dari tingkat kenaikan penjualan perusahaan selama tahun 2012 hingga tahun 2014. Dalam
perspektif proses bisnis internal yang akan diperhatikan dalam adalah inovasi produk dan
jumlah perbaikan yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh produk yang berkualitas
dan tidak kalah bersaing dengan produk yang ditawarkan perusahaan pesaing serta
pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
diukur dari tingkat kepuasan karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan diatas, maka dapat dirumuskan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana konsep dalam Balanced Scorecard?
2. Faktor apakah yang memicu kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan
Balanced Scorecard?
3. Bagaimana tahap untuk membuat langkah-langkah penyusunan Balanced Scorecard?
1.3 Tujuan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah, tujuan penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui bagaimana konsep dalam Balanced Scorecard.
2. Untuk mengetahui faktor yang memicu kebutuhan perusahaan untuk
mengimplementasikan Balanced Scorecard.
3. Untuk mengetahui tahap langkah-langkah penyusunan Balanced Scorecard.

6
 BAB II

LITERATUR REVIEW

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang pernah dilakukan dan berhubungan dengan mengenai strategi balanced
scorecard dan strategi map adalah sebagai berikut :

a. Alimudin, A. (2017) dengan judul “Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced

Scorecard”. Alimudin melakukan penelitian menggunakan metode penelitian kualitatif.
Metode analisis data yang digunakan untuk melakukan pengujian hipotesis adalah Teknik
analisis deskriptif dengan melihat data–data fakta organisasi dan menganalisis kinerja
organisasi berdasarkan perspektif – perspektif yang ada di dalam balanced scorecard.
Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja untuk menilai besaran
angka/indeks,yang terdiri dari: (1) Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU); (2)
Nilai Sasaran Strategis (NSS); (3) Nilai Kinerja Perspektif (NKP), dan (4) Nilai Kinerja
Unit (NKU).
Hasil yang dilakukan penelitian menunjukkan bahwa peta strategi Dinas
Pendidikan Kota Surabaya terdiri dari 4 perspektif balanced scorecard, dan masing–
masing perspektif terdiri dari strategis (SS) yaitu:
1. Pertama, perspekti keuangan:
(a) Penggunaan anggaran yang efisien, yaitu tingkat pencapaian realisasi anggaran
sesuai dengan target yang telah ditetapkan oleh Dinas Pendidikan Kota Surabaya,
dan
(b) Penggunaan anggaran yang efektif, yaitu tingkat pencapaian tolok ukur kinerja
dari setiap kegiatan sesuai dengan target yang telah ditetapkan oleh Dinas
Pendidikan Kota Surabaya.
2. Kedua, perspektif pelanggan: (a) kepuasan stakeholder, (b) kepuasan masyarakat,
(c) peningkatan pemerataan Pendidikan, (d) peningkatan mutu Pendidikan.

7
 3. Ketiga, perspektif proses bisnis internal: (a) peningkatan pemahaman pemberi
layanan, (b) pengelolaan organisasi, (c) pemanfaatan teknologi informasi dan
komunikasi, (d) pengadaan perlengkapan sekolah negeri
4. Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang meliputi: (a)
peningkatan mutu SDM, dan (b) peningkatan mutu SDM adalah program untuk
meningkatkan kapasitas dan kemampuan dari pendidik, tenaga kependidikan dan
peserta didik.
b. Styaningrum. (2015) dengan judul “Perumusan Strategi Perusahaan Berbasis Balanced
Scorecard Pada Kusuma Sahid Prince Hotel Surakarta”. Styaningrum melakukan
penelitian menggunakan metode penelitian kualitatif. Metode analisis data yang
digunakan analisis kerja dan aktivitas (job and activity analysis). Hasil yang dilakukan
penelitian menunjukkan bahwa perumusan strategi yang dapat diambil untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang sangat kompetitif sebagai berikut:
a. Memberikan pelayanan terbaik dan menjalin hubungan baik dengan pelanggan agar
pelanggan puas dan loyal.
b. Meningkatkan promosi untuk menarik banyak pelanggan dan meningkatkan laba
penjualan.
c. Melakukan inovasi untuk memperbaiki fasilitas yang ada dengan tujuan memenuhi
kebutuhan pelanggan, sehingga dapat menjaring pelanggan baru dan
mempertahankannya.
d. Pemberian pelatihan bahasa asing agar lancar dalam berkomunikasi dengan
pelanggan yang berasal dari luar negeri, sehingga karyawan dapat memberikan
pelayanan yang baik kepada pelanggan.
e. Memperbaiki sistem penggajian dan pemberian penghargaan bagi karyawan yang
berprestasi yang memiliki dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan, serta
merencanakan karir yang efektif. Tujuannya agar karyawan menjadi loyal pada
perusahaan.
c. Alimudin, dkk (2019) dengan judul “Analisis Pengaruh Penerapan Perspektif Balanced
Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja UMKM”. Alimudin melakukan penelitian
menggunakan metode penelitian kuantitatif. Metode analisis data yang digunakan untuk
melakukan pengujian hipotesis adalah analisis regresi. Hasil yang dilakukan penelitian

8
 menunjukkan bahwa mengenai kontribusi penerapan masing-masing perspektif Financial,
Customer, Internal Business Process dan Learning and Growth dan Balanced Scorecard
secara keseluruhan terhadap peningkatan kinerja UMKM sector perdagangan di Surabaya
yaitu:
1. UMKM membutuhkan adanya karyawan yang kompeten dari adanya pelatihan, perhatian
dan penghargaan serta dukungan sistem informasi yang baik (Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan).
2. Dari perspektif diatas diharapkan dapat memberikan komitmen dan produktivitas dalam
meningkatkan kualitas proses layanan kepada pelanggan melalui inovasi produk/jasa
yang ditawarkan serta usulan penyederhanaan proses bisnis yang diperlukan dalam
rangka melakukan efisiensi biaya dan penggunaan asset secara optimal (Perspektif Proses
Bisnis Internal).
3. Kualitas proses layanan diatas diharapkan dapat menarik pelanggan dalam rangka
meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan (Perspektif Pelanggan).
4. Dengan tercapainya tujuan perspektif pelanggan maka dapat memberikan dampak
terhadap peningkatan pendapatan perusahaan, sedangkan dengan adanya efisiensi biaya
dapat meningkatkan keuntungan perusahaan (Perspektif Keuangan).
d. Ismanto (2016) dengan judul “Analisis Kinerja Keuangan UMKM Tenun Ikat Troso
Jepara”. Ismanto melakukan penelitian menggunakan metode penelitian kuantitatif.
Metode analisis data yang digunakan untuk melakukan pengujian hipotesis adalah
analisis regresi berganda. Teknik pengambilan sampel menggunakan purposive sampling
sesuai kriteria UU No. 20 tahun 2008. Hasil yang dilakukan penelitian menunjukkan
bahwa kemampuan manajemen, strategi bisnis dan orientasi pasar memilih pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja keuangan pada UMKM Tenun Ikat Troso Jepara.
Pengusaha UMKM Tenun Ikat Troso Jepara terutama pada faktor orientasi pasar dan
strategi bisnis dalam peningkatan kinerja keuangan, dimana pengusaha UMKM Tenun
Ikat Troso Jepara perlu mempertimbangkan untuk menambah produk baru dengan ide
yang baru, pengoptimalan fasilitas produksi sehingga dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam upaya pengembangan segmentasi pasar yang akan memberikan dampak
peningkatan penjualan sehingga kinerja keuangan pengusaha UMKM Tenun Ikat Troso
Jepara semakin bagus.

9
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Konsep Balanced Scorecard

Mulyadi (2007) menjelaskan bahwa Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan

dengan perkembangan implementasi konsep. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu
skor (scorecard) dan (2) bertimbang (scorecard). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skol hasil bekerja skor hasil kinerja seseorang, untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata bertimbang
dimaksud untuk menunjuklkan bahwa kinerja personel diukur secara bertimbang dari dua aspek:
keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka Panjang, intern dan ekstern. Oleh karena
itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
dimasa depan, personel harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja
keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka Panjang, serta
antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan
ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari
visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui

rangkuman ukuran finansial. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial
dan non-finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat
perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan
dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong
keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non-finansial khusus; semua tujuan dan ukuran

10
ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi
unit bisnis.

Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal

para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting,
inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua
ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor
pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara
semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja
berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.
Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis,
untuk mengelola strategi jangka panjang.

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai

proses manajemen penting: (1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi; (2)
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; (3) Merencanakan,
menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; (4) Meningkatkan umpan
balik dan pembelajaran strategis.

3.2 Tujuan Penggunaan Balanced Scorecard

Perusahaan menggunakan Balanced Scorecard dengan bertujuan untuk: (a)

mengklarifikasi dan memperbaharui strategi; (b) mengkomunikasikan strategi di seluruh
perusahaan; (c) menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan strategi; (d) menghubungkan
sasaran strategik dengan target jangka Panjang dan anggaran tahunan; (e) identifikasi dan
penyesuaian insiatif strategik; dan (f) pelaksanaan review kinerja berkala untuk mempelajari dan
meningkatkan strategi.

3.3 Manfaat Balance Scorecard

Manfaat penggunaan Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Keseimbangan

antara pengukuran internal yang terdiri dari proses bisnis internal dan proses belajar dan
pertumbuhan dan pengukuran eksternal yang ditujukan untuk pemilik badan usaha dan

11
pelanggan; (2) Kesimbangan antara outcomes measures (pengukuran keluaran) yang merupakan
hasil dari masa lalu dan performance driver (pemicu kinerja) di masa akan datang; (3)
Keseimbangan antara unsur obyektivitas berkaitan dengan pengukuran hasil masa lalu dan unsur
subyektivitas berkaitan dengan pengukuran pemicu kinerja masa akan datang yang mem-
butuhkan pertimbangan.

3.4 Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan, sebagai berikut: (1) Membuka

peluang untuk memanfaatkan secara optimum alat manajemen dalam mendongkrak kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan; (2) Adanya peluang untuk melipatgandakan
kinerja keuangan perusahaan; (3) Menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda
secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional; dan (4)
Dalam sistem perencanaan strategik Balanced Scorecard mampu menghasilkan rencana strategik
yang memiliki karakteristik: strategik, komprehensif, koheren, seimbang, terukur.

Secara umum implementasi Balance Scorecard, akan muncul kendala-kendala sebagai

berikut: (1) Balanced Scorecard akan sulit direalisasikan jika tim pada top manajemen tidak
dapat mengartikulasikan secara jernih dan bagian pandangan dari strategi perusahaan tidak jelas,
perbedaan sudut pandang antar anggota tim top manajemen tentang strategi perusahaan; (2)
Pengembangan dan pemeliharaan balance scorecard dapat men-ciptakan beban kerja untuk
beberapa karyawan. Manajemen yang sudah penuh oleh beban kerja normal di perusahaaan
sehingga begitu antusias tentang perubahan/penambahan beban kerja; (3) Penolakan sebagai
akibat beban kerja karena tidak adanya kejelasan dan pemahaman yang kurang baik dari semua
yang terlibat dalam balance scorecard dan kekhawatiran bagi manajer-manajer tertentu karena
Balanced Scorecard mensyaratkan adanya transfaransi; (4) Balanced Scorecard senantiasa
berkembang, namun harus survive dan berhasil baik terutama dalam hal pembuatan laporan.

Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki tiga keunggulan :

1. Memotivasi personal untuk berfikir dan bertindak strategik dalam membawa

perusahaan menuju ke masa depan;

2. Menghasilkan total bisnis plan yang komprehensif;

12
 3. Menghasilkan total busnis plan yang koheren;

4. Menghasilkan sasaran sasaran strategik yang terukur.

3.5 Penerapan Balanced Scorecard dalam Penyusunan Manajemen Strategi

Strategi menurut Jauch dan Glueck (1999) dalam Pratiwi (2010) menjelaskan bahwa
didefinisikan sebagai suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk
memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
perusahaan.

Strategi muncul dari adanya suatu proses dialogis antara seluruh peluang dan masalah-
masalah yang muncul dalam suatu organisasi. Pada tahap perumusan strategi, maka perumusan
strategi dilakukan dalam dua tingkat, tingkat pertama adalah perumusan strategi, dan tingkat
kedua penentuan perencanaan strategik. Kedua tingkatan tersebut akan menghasilkan suatu
perumusan-perumusan beberapa tujuan perusahaan, mulai dari yang bersifat filosofis idealis
hingga ke tataran pragmatis praktis. Dalam tingkat perumusan strategis akan dihasilkan
perumusan visi dan tujuan perusahaan sedangkan pada tingkatan kedua akan ditentukan sasaran
strategi.

Peranan BSC pada tahap ini terletak pada saat perumusan strategi maupun pada tahap
perencanaan strategik. Kontribusi BSC dalam perumusan dan perencanaan strategi merupakan
suatu alat mutakhir dalam menerjemahkan seluruh strategi perusahaan ke dalam aktivitas
operasional perusahaan dengan berusaha meminimalkan biasa yang terjadi ditingkat operasional.
Dengan penerapan BSC maka perusahaan tidak saja berpikir jangka pendek namun juga akan
disibukkan dalam pencapaian tujuan jangka menengah maupun jangka panjang.

BSC merupakan bentuk pengejawan tahan hal-hal strategik kepada seluruh tingkatan
organisasi. Strategi semakin membumi dengan parameter ukur yang mudah dicerna oleh setiap
orang. BSC dipakai bukan hanya untuk komunikasi strategi tetapi juga untuk manajemen
strategi. Oleh karena itu cakupan aktivitas dalam BSC meliputi menjelaskan dan menerjemahkan
visi dan strategi, mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi, menyesuaikan tujuan setiap
unit atau departemen terhadap strategi, mengidentifikasi dan menyesuaikan inisiatif strategis,
menterjemahkan sasaran strategis menjadi sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan,

13
merevisi dan mereview hal strategik dan operasional untuk mendapatkan umpan balik dalam
perbaikan strategi.

Dengan BSC perusahaan mampu melihat perusahaan sebagai suatu kesatuan yang utuh,
sehingga perusahaan dapat menjalankan manajemen strategik secara lebih efektif dan efisien.
Balanced Scorecard telah mampu menunjukkan eksistensinya, bukan hanya sebagai alat dalam
penyusunan strategi namun juga dapat berperan dalam memberikan pedoman dalam pelaksanaan
strategi bahkan dalam menilai kinerja penerapan manajemen strategi.

Terkait dengan peranan BSC dalam setiap tahapan sistem manajemen strategik maka kini
BSC telah bermain bukan hanya pada tataran strategik, namun juga pada tataran teknis, maka
Balanced Scorecard kini harus terefleksikan dalam setiap paramete teknis. Hubungan antara
peranan BSC, sistem manajemen strategik dan beberapa keluaran teknis yang dipengaruhi oleh
prespektif BSC.

Penyusunan strategi perusahaan menggunakan BSC, maka penerapan BSC tersebut dapat
diikhtisarkan ke dalam empat langkah penting: (1) Menentukan strategi, BSC membuat suatu
jaringan antara strategi dan tindakan operasional, sehingga perlu adanya proses penentuan BSC
dengan menentukan strategi organisasi; (2) Menentukan ukuran strategi, mengembangkan
ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada
ukuran-ukuran penting dalam strategi; (3) Menyatukan sistem-sistem dalam ukuran manajemen,
BSC harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya dan praktek-
praktek sumber dayanya; dan (4) Menelaah ukuran dan hasil, BSC berjalan maka secara
konsisten harus dite-laah oleh manajemen puncak.

3.6 Balance Scorecard Dalam Proses Manajemen Strategik

BSC memperkenalkan empat proses manajemen baru yang secara terpisah dan bersama-
sama memberikan andil untuk mengaitkan sasaran strategik jangka panjang dengan tindakan
jangka pendek, yaitu:

a. Penjabaran Visi

Pada proses pertama ini, diperlukan penjabaran visi yang akan membantu manajemen
dalam membentuk konsensus di seputar visi dan strategi organisasi. Hal ini tidak dijabarkan

14
dengan mudah dalam bentuk operasional, namun juga memberikan arahan sampai pada tingkat
lokal. Pihak manajer harus dapat mengekspresikan pernyataan-pernyataan mengenai visi dan
strategi ini dalam berbagai bentuk baik melalui kata-kata sebagai manifestasi sejumlah sasaran
dan pengukuran terpadu dan disepakati oleh semua senior eksekutif, sebagai pendorong
keberhasilan jangka panjang. Dengan Balanced Scorecard ini memaksa manajemen senior
mencapai kesepakatan dan kemudian menjabarkan visi mereka dalam istilah yang memiliki
makna bagi organisasi yang akan merealisasikan visi tersebut.

b. Pengkomunikasian dan Pengaitan

Memungkinkan manajer mengkomunikasikan strategi mereka ke atas dan ke bawah

organisasi serta mengaitkannya dengan sasaran departemen dan individu. BSC memberikan
manajer cara untuk memastikan, bahwa semua tingkat organisasi memahami strategi jangka
panjang sehingga sasaran departemen maupun individu sejalan dengan strategi jangka
panjangnya. BSC memberi tanda pada tiap karyawan mengenai sasaran yang ingin dicapai
perusahaan bagi pemegang saham dan konsumen. Maka untuk menyesuaikan kinerja individu
karyawan dengan strategi keseluruhan, pengguna BSC biasanya terlibat dalam tiga aktivitas: (a)
Pengkomunikasian dan pendidikan; (b) Penentuan tujuan; (c) Pengaitan penghargaan dengan
pengukuran kinerja.

c. Perencanaan Bisnis

Dalam proses yang ketiga ini berguna bagi perusahaan untuk mengintegrasikan rencana
bisnis dan financial mereka. Hampir semua organisasi sekarang ini menerapkan bermacam
program perubahan, masing-masing dengan kemenangan dan konsultasinya sendiri, dan masing-
masing bersaing untuk waktu, energi, dan sumber senior eksekutif mereka. Manajer menghadapi
kesulitan untuk menyatukan bermacam inisiatif untuk mencapai tujuan strategi mereka. Tetapi
ketika manajer menggunakan tujuan ambisius yang ditetapkan untuk pengukuran Balanced
Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber dan penetapan prioritas, mereka dapat
melangkah dan mengkoordinasi inisiatif yang mendorong mereka kearah sasaran strategik jangka
panjang.

3.7 Faktor Apa Yang Memicu Kebutuhan Perusahaan Untuk Mengimplementasikan

Balanced Scorecard

15
 Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary
management tool) . kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan balanced scorecard
dipacu oleh faktor-faktor berikut ini :

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen;

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan
lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

3.8 Lingkungan Bisnis Yang Sangat Kompetitif Dan Turbulen

Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.
lingkungan bisnis seperti ini menurut kemampuan perusahaan untuk :

a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability

b. Membangun dan secara berkelanjutan memutahirkan peta perjalanan untuk mewujudkan

masa depan perusahaan

c. Menempuh langkah langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan

d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personal dalam

membangun masa depan perusahaan

3.9 Sasaran Strategik Yang Dipilih Tidak Seimbang

Sasaran strategik yang dipilih dalam manajemen tradisional berfokus perspektif keungan
perspektif lain seperti custumer, proses dan pembelajaran pertumbuhan tidak mendapatkan
perhatian memadai. Sebagai akibatnya hasil hasil keuangan yang dicapai umumnya hanya
bersifat jangka karena tidak ditopang dengan kinerja perusahaan yang menjanjikan keuangan
yang berjangka panjang (sustainable) seperti : produk yang menghasilkan value terbaik bagi
customers, proses yang cost effective dan personal yang produktif dan berkomitmen.

3.10 Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Sistem manajemen strategik terdiri dari enam tahap utama yaitu: (1) Perumusan strategi;
(2) perencanaan strategik; (3) Penyusunan progam; (4) Penyusunan anggaran; (5) Implementasi;
(6) pengendalian.

16
 Di antara enam tahap tersebut, tahap kedua penerncanaan strategik merupakan tahap
crucial didalam mewujutkan visi perusahaan. Tahap perencanaan strategik menentukan
kekomprehenisiwa rencana laba jangka panjang yang dihasilkan dalam tahap penyusunan
program. Di samping itu, perencanaan strategik menjadi mata rantai yang menghubungkan misi
visi tujuan dan strategi yang dihasilkan dalam tahap perumusan strategi dengan rencana laba
jangka panjang yang dihasilkan dalam tahap penyusunan program. Sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik mencangkup perspektif yang luas (keuangan, customer,
proses bisnis pembelajaran dan pertumbuhan) rencana laba jangka panjang akan berisi langkah
langkah strategik yang komprehensif sehingga memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis
yang kompleks. Balanced Scorecard memperluas sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perencanaan strategik ke empat perspektif yaitu: (1) keuangan; (2) customer; (3) proses bisnis;
(4) pembelajaran. Dengan demikian balanced scorecard menjadikan tahap perencanaan strategik
menghasilkan sasaran strategik dan inisiatif strategik yang komprehensif sehingga rencana
strategik yang dihasilakan dapat digunakan untuk menghadapi keuntungan bisnis yang
kompleks.

3.11 Seimbang (Balanced)

Sasaran strategik yang di rumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke

empat perspektif secara seimbang :

- Keuangan

- Customer

- Proses bisnis

- Pembelajaran

- pertumbuhan

Customer dan pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang berfokus pada

orang. Perspektif customer diwujutkan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer, sasaran
strategik harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang

1. seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan

17
2. seimbang antara fokus ke interen perusahaan dank e luar perusahaan

Jika misalnya sasaran strategik terlalu condong ke people centric (dititik beratkan ke
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan customer), proses yang digunakan untuk melayani
customer dan investor terbaikan, jika misalnya sasaran strategik terlalu condong ke proses
centric (dititikberatkan rendah dari sumber daya manusianya pembelajaran dan pertumbuhan)
sehingga kondisi tersebut akan berdampak berat terhadap perspektif keuangan.

3.12 Langkah Mudah Penyusunan Balanced Scorecard

Rangkuti (2011) menjelaskan bahwa Penyusunan Balanced Scorecard sangat mudah, yang
dapat diketahui tahap-tahap penyusunannya secara sistematis dan terukur. Untuk memudahkan
membaca, diberikan banyak contoh kasus, sehingga dapat dipraktikkan oleh semua skala
industry dari industry kecil, menengah sampai industry besar kelas dunia. Langkah mudah
penyusunan balanced scorecard yaitu:

1. Melakukan proses input untuk Menyusun SWOT balanced scorecard

2. Mengembangkan timeline (ketepatan waktu)
3. Membentuk teamwork berdasarkan metode OCAI
4. Kuesioner riset SWOT
5. Identifikasi penyebab masalah
6. Menentukan tujuan dan sasaran strategis
7. Menyusun isu strategis, formulasi strategis, tema strategis, dan pemetaan strategis
8. Menentukan ukuran yang dipakai dalam SWOT BSC
9. Merumuskan strategic initiatives dan key performance indicators dalam bentuk lag dan
lead indicator
10. Memberikan Bobot dan Nilai untuk mengukur kinerja
11. Melakukan cascading balanced scorecard
12. Analisis risiko menggunakan key risk indicators
13. Analisis anggaran dan model keuangan
14. Analisis kasus corporate strategy menggunakan SWOT balanced scorecard

3.13 Strategi Map Dalam Perusahaan

18
Didalam menjalankan aktivitas perusahaan terdapat beberapa aspek penting yang harus di
perhatikan dan di jalankan secara benar oleh perusahaan. Salah satunya adalah pemasaran,
pemasaran pada umumnya sering di hubungkan dengan mengidentifikasi dan memenuhi
kebutuhan manusia dan masyarakat, hal ini sering dikenal dengan memenuhi kebutuhan dengan
cara yang menguntungkan.

3.14 Unsur Strategi Map Dalam Pemasaran

Indriyo Gitosudarmo (2008:182) dalam Priyatama (2018) mengemukakan bahwa :

’’Unsur-unsur strategi map dalam pemasaran (marketing mix), yaitu :

1. Produk (Product)

2. Harga (Price),

3. Distribusi atau penempatan produk (Place),

4. Promosi (Promotion).

3.15 Analisa Pengembangan SWOT

SWOT adalah singkatan dari kata-kata Strength (kekuatan perusahaan) Weaknesses

(kelemahan perusahaan), Opportunities (peluang bisnis) dan Threats (hambatan untuk mencapai
tujuan). Analisis SWOT adalah analisis yang terdiri dari analisis lingkungan mikro yang
bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan makro
yang bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi perusahaan (Nuary, 2016).

19
Kasus

UMKM yang paling dominan di Kabupaten Kediri saat ini adalah olahan makanaan
seperti tahu, namun UMKM Batik menjadi potensial dikarenakan banyaknya agenda besar
Kabupaten Kediri yang menjadikan batik sebagai pameran. Selain Batik, Kabupaten Kediri juga
memiliki beberapa pusat kerajinan diantaranya, kerajinan tangan, furniture, atau sepatu.
Kerajinan batik yang paling popular di Kediri dikenal sebagai batik Suminar. Batik Suminar
memiliki 5 (lima) motif khas tersendiri, diantaranya motif flora, motif fauna, motif sosial, motif
pariwisata, dan motif seni budaya. Seluruh motif tersebut menggambarkan icon khusus yang ada
di Kabupaten Kediri. Batik suminar sendiri telah memiliki joglo batik, sehingga dalam
memproduksi sekaligus memasarkan industry kerajinan batik dilaksanakan di joglo tersebut.
Corak yang dihasilkan oleh batik Suminar Kediri memiliki corak batik yang khas dan unik,
sehingga batik Suminar bisa dijadikan sebagai aset yang besar untuk daya saing antar wilayah.

Diharapkan dengan adanya inovasi baru dapat menjadikan keuntungan yang besar bagi
pengusaha UMKM batik khususnya di Kabupaten Kediri. Batik Suminar Kediri memiliki nilai
sejarah yang cukup tinggi, sebab sejak abad XII terdapat salah satu kerajaan yang terkenal di
Kediri yaitu kerajaan Kadiri yang merupakan bagian dari kerajaan Majapahit. Selain memiliki
nilai sejarah yang tinggi, Kabupaten Kediri memiliki potensi alam dan wisata yang cukup besar.
Potensi yang bersumber dari alam tersebut berupa pertanian, perkebunan, dan perikanan.
Sementara itu, potensi yang bersumber dari pariwisata terdiri dari Goa, Pegunungan dan Sungai.

Dari kekayaan alam tersebut, munculah ide pembuatan batik yang di gagas oleh Dra.
Suminarwati Sundoro pada tahun 1992. selain karena kekayaan alam dan pariwisata, Ibu
Suminarwati Sundoro juga tertarik dengan keindahan batik-batik yang ada di Jawa Tengah dan
ingin membuat batik Kediri dengan ciri khas sendiri.

Batik khas dari Kediri memiliki corak yang menarik untuk digali potensi dari sisi
sejarahnya, peninggalan arkeologis, serta perkembangan masyarakat, dan pada akhirnya lahirlah
busana kediren, berupa Batik Bolleches dengan nama Garuda Mukha dan teratai mekar dengan
warna utama ungu cerah kebiruan atau nila, kuning dan merah soga.

20
 Suwarno (2019) bahwa penelitian ini dilakukan di UMKM batik Kabupaten Kediri
dikarenakan tempat yang strategis, dan merupakan hasil pemberdayaan UMKM Pemerintah
Daerah Kabupaten Kediri (BAPPEDA Kabupaten Kediri, 2019). Adanya peluang partisipasi
dalam pengembangan pengusaha batik yang berpengaruh pada peningkatan kesejahteraan
masyarakat, mendorong urgensi dilaksanakannya penelitian dengan tujuan pemetaan potensi
UMKM batik dan diharapkan mampu meningkatkan kinerja bagi pengusaha batik di Kediri.
Lebih dari itu, manfaat dari penelitian ini dapat dirasakan tidak hanya oleh kalangan perguruan
tinggi tetapi juga oleh kalangan praktisi yang meliputi pemerintah, masyarakat dan pelaku pasar.

Berdasarkan hasil perhitungan skor dan bobot melalui metode SWOT, posisi UMKM
Batik Suminar berada pada kuadran 3 (tiga) artinya strategi yang cocok digunakan adalah
Integrasi Horizontal (Horizontal integration). UMKM batik Suminar dalam kondisi yang kuat,
namun dalam jangka panjang kurang bisa berkembang sebab bertumbuhnya pesaing serupa yang
beroprasi pada tahapan yang sama dalam sebuah rantai pemasaran. Oleh sebab itu UMKM batik
Suminar perlu melakukan akuisisi satu atau lebih UMKM batik yang beroperasi di lingkungan
Kabupaten Kediri. Hal tersebut bertujuan untuk mengurangi pesaing yang ada. Integrasi
horizontal dengan melakukan akuisisi UMKM sejenis juga akan berdampak pada luasnya
cakupan geografis atas kegiatan produksi dan pemasaran batik seminar. Namun tentunya peran
Pemerintah Daerah sangat penting untuk mengintegrasikan pelaku UMKM batik sejenis dalam
konteks kebijakan publik.

Sasaran Strategi. Setelah diidentifikasi jenis strategi pengembangan melalui metode

SWOT, tahap selanjutnya yaitu melakukan identifikasi sasaran. Aktivitas ini bertujuan untuk
mengetahui dan memperdalam strategi yang digunakan dalam memberdayakan UMKM Batik
Suminar, peneliti menggunakan 4 (empat) pendekatan / perspektif yaitu: 1). Prespektif Finansial
yakni peningkatan pendapatan dan variabel pendapatan sektor lain. 2). Prespektif Pelanggan
yakni peningkatan kepuasan pelanggan, penegasan branding image, memperluas pasar yang
belum dijangkau, dan membuka peluang industri kerajinan batik sebagai destinasi wisata daerah.
3). Prespektif Bisnis Internal yakni efisiensi saluran distribusi produk, meningkatkan program
marketing yang lebih kreatif, dan pengembangan motif khas kediri yang lebih inovatif. 4).
Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan yakni mengembangkan minat membatik kepada

21
generasi penerus dan pelajar, melakukan pelatihan membatik secara terstruktur, dan bimtek
manajemen organisasi oleh pemerintah daerah.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi baru yang harus dilakukan UMKM batik
Kediri adalah strategi dalam memaksimalkan kekuatan untuk mengurangi atau bahkan
menghilangkan hambatan. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Integrasi Horizontal
(Horizontal integration) artinya UMKM batik Suminar dalam kondisi yang kuat, namun dalam
jangka panjang kurang bisa berkembang sebab bertumbuhnya pesaing serupa yang beroperasi
pada tahapan yang sama dalam sebuah rantai pemasaran.

Integrasi horizontal sebagai strategi pengembangan untuk UMKM Batik Suminar Kediri
adalah strategi yang dapat meluaskan cakupan georafis atas kegiatan operasionalnya, membuka
pangsa pasar baru, membuka wawasan dan pengetahuan baru, memperluas lini produknya, dan
lebih mengefisiensikan penggunaan modal. Hasil penelitian memberikan rekomendasi kebijakan
kepada pemerintah daerah dengan menyusun program terfokus pada pengembangan UMKM
batik Suminar diantaranya: (a) membuka akses modal dari stakeholder lain yang sudah ada saat
ini, (b) melaksanakan program penjualan referensi, melakukan pull marketing dan program
target marketing, (c) melakukan peneteapan waktu baku penyelesaian produk, (d) melakukan
program kompetensi desain, melakukan survei pasar, (e) melakukan program sosialisasi SOP
perusahaan kepada karyawan, serta membangun sistem kontrak yang lebih profesional secara full
time kepada karyawan, dan memperbaiki cara komunikasi owner terhadap karywannya (f)
melakukan penilaian kemampuan SDM yang ada, (g) melaksanakkan program bonus untuk
capaian target, dan (h) membangun profil kompetensi. Penelitian ini sudah dilakukan dan
dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan proses ilmiah, namun dalam penerapannya masih
memiliki keterbatasan yaitu: 1). perspektif yang digunakan dalam menentukan bentuk strategi
pengembangan UMKM Batik Suminar Kabupaten Kediri hanya terdiri dari 4 (empat)
pendekatan yaitu finansial, pelanggan, pembelajaran, dan bisnis internal. 2). adanya keterbatasan
penelitian ketika menggunakan metode kuisoner yaitu sedikit jawaban yang diberikan oleh
sampel belum menunjukan keadaan sesungguhnya di lapangan.

22
 BAB IV

KESIMPULAN

4.1 Kesimpulan

Kesimpulan penelitian ini adalah sebagai berikut:

Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard adalah adanya dukungan
penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam organisasi. Balanced Scorecard tidak hanya
berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar-benar
merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari organisasi.

Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan

strategi dan visi organisasi perusahaan secara kontinyu. Empat langkah utama yang harus
ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard.
Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan.

2. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan

untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis,
indikatorindikator kunci penilaian kinerja.

3. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan
sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan.

Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika
terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan kata lain perusahaan haruslah
memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang
cukup besar dalam organisasi perusahaan.

BSC digunakan karena memiliki keunggulan-keunggulan seperti:

1. Dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara target-target jangka

pendek, jangka menengah dan jangka panjang.

23
2. Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan
indikator - indikator non-finansial kuantitatif disamping indikatorindikator finansial.

3. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator - indikator non
finansial kuantitatif.

4. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis

verifikasi.

5. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang

mencerminkan keterkaitan antara pemimpin dan bawahan.

BAB V

IMPLIKASI

Balanced scorecard merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan

sasaran, kemudian dikembangkan dan diintegrasikan ke dalam manajemen strategik. Balanced
scorecard bahkan dikembangkan sebagai sarana untuk berkomunikasi antar berbagai unit dalam
suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk
berfokus pada strategi.

Tujuan dari penggunaan Balanced scorecard adalah mengarahkan aktivitas bisnis ke visi
dan strategi organisasi, mengembangkan komunikasi internal dan eksternal, serta memonitor
kinerja organisasi atas tujuan yang telah ditentukan. Tingkat dedikasi, komitmen dan kompetensi
orang-orang yang bekerja itu yang akan menentukan sampai seberapa jauh lembaga pendidikan
akan mampu meningkatkan mutu kinerjanya. Pemberdayaan adalah bahan bakar untuk
menciptakan suasana kerja yang kondusif untuk meningkatkan mutu.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Alimudin, A. 2017. Analisis Pencapaian Strategi Menggunakan Balanced Scorecard. Jurnal

Pendidikan Ekonomi & Bisnis, 5 (2), 194-205.

Alimudin, A., dkk. 2019. Analisis Pengaruh Penerapan Perspektif Balanced Scorecard Terhadap
Peningkatan Kinerja UMKM. Fakultas Ekonomi Dan Bisnis. Universitas Narotama.
Jurnal Ekonomi Universitas Kediri. Vol. 4, No. 1: 1-17.

Brigham, Eugene F. dan Houston, Joel F., dialihbahasakan oleh Dodo Suharto dan Herman
Widodo (2006), Manajemen Keuangan, Jilid 2, Penerbit Erlangga. Jakarta.

Dikutip dari https://suara.com (SUARA.COM Indonesia) mengenai “Balanced Scorecard,

Strategi UMKM Menghadapi Dunia Usaha yang Kompetitif”.
https://yoursay.suara.com/news/2020/01/08/163929/balanced-scorecard-strategi-umkm-
menghadapi-dunia-usaha-yang-kompetitif?page=all

Ismanto, Hadi. 2016. Analisis Kinerja Keuangan UMKM Tenun Ikat Troso Jepara. Jurnal
Economia, Vol. 12, No.2.

Mayasari, Arwinda, Tika. 2015. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja
Perusahaan PT. Jamsostek Cabang Belawan. Fakultas Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara. Jurnal Riset Akuntansi Dan Bisnis. Vol. 15, No. 01.

Mulyadi. 2007. Akuntansi Manajemen. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

Pratiwi, Umi. 2010. Balanced Scorecard Dan Manajemen Strategik. Fakultas Ekonomi
Universitas Soedirman. Jurnal Manajemen Dan Akuntansi, Vol. 11, No. 02.

Rachmad S, Priyatama, dkk. 2018. Perancangan Strategi Map Dan Rancangan Pengembangan
Analisa Swot ( Studi Kasus PT. Morich Indo Fashion). Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Pandanaran Semarang.

Rangkuti, Freddy. 2011. SWOT Balanced Scorecard “Teknik Penyusunan Strategi Korporat
Yang Efektif Plus Cara Mengelola Kinerja Dan Risiko”. Gramedia Pustaka Umum,
Jakarta.

25
Suwarno, Pramono, Teguh. 2020. Analisis Swot Balanced Scorecard (Bsc) Dalam Kebijakan
Pengembangan UMKM Batik Suminar Di Kabupaten Kediri. E-Jurnal Ekonomi Dan
Bisnis Universitas Udayana, Vol. 9, No.7.

26