TUGAS MAKALAH

BALANCE SCORECARD PADA PT. GARUDA INDONESIA

Disusun Oleh:

Dewa Putu Kevin Desman (1402184086)

Tri Vela Karinada (1402180072)

Salman Alfarizi (1402182322)

Yanna Rizkia (1402181028)

Fajri Rahmadh Haryanto (1402150024)

AKUNTANSI MANAJEMEN

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Perkembangan usaha yang semakin kompetitif, menyebabkan perusahaan banyak
melakukan perubahan-perubahan agar dapat bersaing dengan perusahaan kompetitor.
Perubahan tersebut memberikan dorongan bagi perusahaan dalam mengelola unit
usahanya secara profesional, agar perusahaan dapat mempertahankan kelangsungannya
maka diperlukan strategistrategi yang tepat, guna meningkatkan aktivitas usaha secara
optimal. Salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan mengkaji
prinsip-prinsip yang selama ini digunakan, agar dapat mengantisipasi persaingan yang
semakin ketat. Salah satu hal terpenting yang harus dilakukan oleh manajemen
perusahaan agar dapat bertahan dalam persaingan adalah melakukan pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja bertujuan untuk menilai keberhasilan perusahaan, sebagai dasar
dalam menentukan sistem imbalan dalam perusahaan. Misalnya menentukan tingkat gaji
karyawan, maupun reward yang layak, dan sebagai alat untuk mengevaluasi pencapaian
target pada periode yang lalu. Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan
memang cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Metode yang biasanya
digunakan adalah dengan melihat tingkat profitabilitas, return on investment (ROI), dan
economic value added (EVA). Pengukuran yang hanya mengandalkan pada ukuran-
ukuran keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis
mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna
memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-
satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer
senior. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data (Anthony dan Govindarajan,2005: 170).
Manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik
keuangan perusahaan. Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan
perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan.
Perusahaan-perusahaan diharuskan menerapkan suatu konsep penilaian kinerja yang
tidak hanya dilihat dari sisi keuangan namun juga dilihat dari sisi nonkeuangan. Salah
satunya dengan cara menerapkan strategi yang baik dan unggul melalui perancangan
strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat
manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada dalam
suatu perusahaan. Pengukuran kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan
yang terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan di masa
mendatang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada perspektif keuangan saja,
kurang mampu mengukur aktivitas yang tidak berwujud (intangible assets) dan aset-aset
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan (Wahyudin, 2008).
Kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja tradisional dari perspektif keuangan
menyebabkan munculnya pengukuran kinerja balanced scorecard. Sebelum penggunaan
balanced scorecard yang meluas, perusahaan cenderung hanya berfokus pada ukuran
kinerja keuangan, sehingga beberapa ukuran nonkeuangan yang penting tidak diawasi
dan dicapai secara memadai (Blocher, Chen, and Lin, 2000:73). Balanced scorecard
adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam
hal visi dan strategi. Menurut pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak
menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan
dilakukan oleh para karyawan. Misalnya, jumlah waktu yang dibutuhkan oleh
penumpang untuk antre menunggu pengecekan bagasi dapat merupakan ukuran kinerja
bagi supervisor yang memimpin counter check-in di bandara. Ukuran kinerja ini mudah
untuk dipahami dan diperbaiki oleh tindakan supervisor (Garrison, Noreen, and
Brewer,2007:108). Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan
perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek
dan kinerja jangka panjang. Balanced scorecard sebenarnya merupakan alat dua arah
karena tidak hanya efektif mengomunikasikan strategi manajemen puncak kepada para
manajer yang akan menerapkannya, tetapi juga memberikan kerangka untuk
mempertimbangkan, mengkritik, dan mengembangkan ulang strategi tersebut. Misalnya,
umpan balik dari para manajer di lapangan mengenai perkembangan ukuran-ukuran
scorecard dapat menyediakan suatu cara yang berguna untuk terus-menerus mempelajari
strategi perusahaan. Balanced scorecard dapat menyediakan suatu cara bagi manajemen
puncak untuk mengomunikasikan inisiatif strategis secara efektif kepada 4 sejumlah
besar manajer di seluruh perusahaan mereka dan menerapkan strategi tersebut (Blocher,
Chen, and Lin, 2000:453). Balanced scorecard menyajikan alat pengukuran kinerja yang
komprehensif mencerminkan seluruh ukuran penting untuk kesuksesan strategi
perusahaan. Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif yaitu: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. PT Garuda Indonesia adalah maskapai pertama dan terbesar di Indonesia.
PT Garuda Indonesia sebagai salah satu perusahaan BUMN, memiliki peranan dan
kewajiban untuk memberikan kontribusi terhadap pendapatan pemerintah. Visi PT
Garuda Indonesia untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia dan
berdaya saing di internasional harus diwujudkan dengan usaha keras. Salah satu langkah
yang dilakukan adalah melakukan inovasi-inovasi pada sistem perusahaan, terutama
sistem informasi. Pada bulan November 2010, PT Garuda Indonesia menerapkan sistem
baru yang disebut dengan Sistem Kendali Operasional Terpadu (Integrated Operational
Control Sistem/IOCS). Sistem terpadu ini menggabungkan sistem untuk memantau
pergerakan pesawat, awak kabin, dan manajemen penumpang yang sebelumnya
merupakan aplikasi terpisah. Permasalahan yang dihadapi oleh PT Garuda Indonesia
adalah bahwa dalam pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan belum
menerapkan konsep pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard, oleh karena
itulah maka perlunya dilakukan penilaian kinerja dengan menggunakan konsep balanced
scorecard.
2. Rumusan Masalah
Rumusan masalah yang dapat diambil dari penelitian ini adalah bagaimanakah
kinerja perusahaan dengan menggunakan metode balanced scorecard pada PT Garuda
Indonesia.
3. Tujuan penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja perusahaan dengan
menggunakan metode balance scorecard pada PT Garuda Indonesia.
 BAB II
LANDASAN TEORI
A. Balance Scorecard
Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan.
Pada dasarnya, Balance Scorecard (BSC) merupakan kartu berimbang yang digunakan
sebagai media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan sebuah perusahaan.
Dengan BSC, perusahaan menjadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan perkembangan
yang telah dicapai. Adanya BSC juga membantu perusahaan untuk memberikan
pandangan menyeluruh mengenai kinerja dari perusahaan.
Agar kinerja perusahaan lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi akurat
yang mewakili sistem kerja yang dilakukan. Dalam BSC, terdapat empat jenis perspektif
untuk mengetahui ukuran kinerja perusahaan. Apa saja itu?
1. Financial Perspective (Perspektif Keuangan)
Meninjau Pemasukan dan Pengeluaran Termasuk Bagian dari Perspektif
Keuangan, Financial perspective atau perspektif keuangan erat kaitannya dengan
pemasukan dan pengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu
mengelola keuangan dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya, biaya
operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk keuntungan
dari aktivitas penjualan.
Baik pemasukan maupun pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan
jelas. Agar pihak keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari
perusahaan yang bersangkutan.
Ada tiga tolok ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:
a. Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis
berlangsung.
b. Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.
c. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja,
Ketiga tolok ukur di atas dapat dijadikan sebagai pedoman untuk menjalankan
bisnis. Dengan begitu, pemilik perusahaan mengetahui di tahap mana perusahaan
tersebut berada.
2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)
Kepuasan Pelanggan Jadi Ukuran dalam Balance Scorecard Customer perspective
atau perspektif pelanggan berkaitan erat dengan cara perusahaan melayani pelanggan.
Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak. Dengan begitu, mereka
merasa puas atas pelayanan yang diberikan. Adanya pelayanan yang bagus tentu akan
meningkatkan loyalitas konsumen terhadap perusahaan. Sebaliknya, apabila
pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain yang memiliki sistem yang
lebih bagus. Ada pun ukuran yang ditetapkan perusahaan dalam perspektif pelanggan,
antara lain:
a. Seberapa besar omzet penjualan.
b. Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan.
c. Berapa banyak pelanggan yang didapatkan.
d. Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk.
e. Tingkat kepuasan pelanggan.
f. Tingkat profitabilitas pelanggan.
g. Kebutuhan pelanggan.
3. Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)
Memerhatikan Kondisi Internal Perusahaan Juga Penting dalam Balance Scorecard
Dalam internal process perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan
sinergi dari setiap unit kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan harus rutin
mengamati bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah semuanya dijalankan
sesuai dengan metode yang ditetapkan atau malah melenceng dari peraturan.
Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan proses
bisnis internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet dan
keuntungan yang didapat perusahaan juga akan bertambah.
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara
lain:
a. Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.
b. Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari yang
dilakukan bagian internal.
c. Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang tepat untuk
meningkatkan omzet penjualan.
4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Learning and Growth Perspective Juga Termasuk Ukuran Penting Karyawan
menjadi elemen penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya karyawan, proses
pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi banyak kendala.
Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan pelanggan.
Karena itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat mencapai target yang maksimal.
 Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu memerhatikan sistem dan
prosedur kerja yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan. Ada
baiknya jika semua elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul
keselarasan selama bisnis berlangsung.
Ada tiga hal yang dijadikan tolok ukur dalam perspektif ini, antara lain:
a. Kapabilitas atau kemampuan karyawan.
b. Kemampuan mengelola sistem informasi.
c. Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab

B. Lag indicator dan Lead indicator

Lagging indicator adalah indikator akibat, merupakan ukuran yang teridentifikasi setelah
sesuatu terjadi, yang memberikan informasi mengenai posisi Perusahaan dan apa yang
harus dilakukan.

Leading indicator adalah indikator sebab, berisi inisiatif-inisiatif atau aktivitas yang
harus dilakukan untuk mendukung pencapaian Lagging indicator.

Melalui dua indikator inilah, Balance Scorecard memungkinkan Perusahaan

menyeimbangkan hasil dengan penggerak kinerja. Komponen perspektif dalam Lagging
indicator meliputi aspek Financial dan Customer, sedangkan Leading
indicator meliputi Internal Business Process dan Learning and Growth.
 BAB III
PEMBAHASAN
1. Sejarah Perusahaan
Sejarah penerbangan komersial Indonesia tidak terpisahkan dari masa-masa
perjuangan rakyat Indonesia dalam usaha mempertahankan kemerdekaan Indonesia pada
tanggan 26 Januari 1949 penerbangan komersial pertama menggunakan DC-3 Dakota
dengan registrasi RI 001 dari Calcutta ke Rangon dan diberi nama “Indonesian Airways”.
Pada tanggal 28 Desember 1949, pesawat tipe Douglas DC-3 Dakota dengan registrasi
PK-DPD dan sudah dicat dengan logo “Garuda Indonesian Airways” terbang dari Jakarta
ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden Soekarno. Ini merupakan penerbangan yang
pertama kali dengan nama Garuda Indonesian Airways.
Garuda Indonesia resmi menjadi Perusahaan Negara pada taahun 1950. pada masa
itu perusahaan memiliki 38 buah pesawat yang terdiri dari 22 jenis DC3, 8 pesawat laut
Catalina dan 8 pesawat jenis Convair 240. armada perusahaan terus berkembang, hingga
akhirnya pada tahun 1956, untuk pertama kalinya Garuda Indonesia membawa
penumpang jamaah Haji ke Mekkah. Garuda Indonesia memulai perjalanan terbangnya
ke Eropa pada tahun 1965 dengan tujuan akhir Amsterdam.
Sepanjang tahun 80-an, armada Garuda Indonesia dan kegiatan operasionalnya
mengalami restrukturisasi besar-besaran yang menuntut perusahaan mendirikan Pusat
Pelatihan Karyawa, Garuda Training Centre yang terletak di Jakarta Barat. Selain pusat
pelatihan, garuda Indonesia juga membangun Pusat Perawatan Pesawat, Garuda
Maintenance Facility (GMF) di Bandara Internasional Soekarno-Hatta pada masa itu.
Di masa awal 90-an, strategi jangka panjang Garuda Indonesia disusun hingga
melampaui tahun 2000. Jumlah Armada juga terus ditingkatkan sehingga di masa itu,
Garuda Indonesia termasuk dalam 30 besar maskapai penerbangan di dunia.

2. Profil Perusahaan
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai
full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 140 armada untuk melayani 70 rute domestik dan 26 rute internasional
termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea
Selatan), Australia serta Eropa (Belanda). Serta memiliki jumlah karyawan lebih dari 20
ribu karyawan.
 Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah
mendapatkan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan
bahwa maskapai ini telah memenuhi standar internasional di bidang keselamatan dan
keamanan.
Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru
yang disebut “Garuda Indonesia Experience”. Layanan baru ini menawarkan konsep
yang mencerminkan keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung
layanan ini, semua armada baru dilengkapi dengan interior paling mutakhir, yang
dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di seluruh kelas eksekutif dan ekonomi.
Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and Video on Demand (AVOD),
yaitu sistem hiburan yang menawarkan berbagai pilihan film atau lagu, sesuai pilihan
masing-masing penumpang.
Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari
keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai “Four
Star Airline” dan sebagai “The World’s Most Best Improved Airline”. Selanjutnya pada
Juli 2012, Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai “World’s Best Regional
Airline” dan “Maskapai Regional Terbaik di Dunia”. Sebuah lembaga konsultasi
penerbangan bernama Centre for Asia Aviation (CAPA), yang berpusat di Sydney, juga
memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai “Maskapai yang Paling
Mengubah Haluan Tahun Ini”, pada tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan, lembaga
peneliti independen di Australia, juga memberikan penghargaan kepada Garuda
Indonesia sebagai “The Best International Airline” pada bulan Januari, Februari dan Juli
2012. Pada bulan Juni 2012, Garuda Indonesia dengan klub sepak bola Liverpool FC,
Inggris mengadakan perjanjian kerja sama dan kini merupakan sponsor global untuk
Liverpool FC. Tahun 2014 Garuda bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam.
Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia
juga memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit
bisnis Garuda Indonesia adalah Garuda Cargo dan Garuda Medical Center (Garuda
Sentral Medika). SBU Cargo melayani jasa transportasi udara, dengan menggunakan
pesawat-pesawat yang dimiliki oleh Garuda Indonesia. Bersama dengan mitra-mitra
yakni para Agen dan GSSA, SBU Cargo mengirimkan barang untuk wilayah domestik
dan internasional. Selain itu SBU Cargo juga memberikan pelayanan kepada pengirim
baik perusahaan maupun individual melalui agen, GSSA atau penjualan langsung. SBU
GSM memiliki fungsi utama untuk memastikan setiap Cockpit Crew dan Cabin Crew
(Air Crew) yang bertugas, berada dalam kondisi sehat sehingga keselamatan dalam
penerbangan lebih terjamin. Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah PT
Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier), PT Aerowisata (hotel,
transportasi darat, agen perjalanan dan katering), PT Abacus Distribution System
Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket), PT Aero System Indonesia/Asyst
(penyedia layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata dan transportasi) dan
PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di
bidang perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.

3. Aspek Kegiatan
Garuda Indonesia adalah suatu badan usaha milik negara yang bergerak dalam
bidang penyediaan jasa transportasi udara dan jasa-jasa lain yang terkait. Sebagai
BUMN, Garuda juga mempunyai tanggung jawab lain, yaitu sebagai agen pembangunan
dengan tujuan membantu Indonesia untuk tinggal landas, dan sebagai wakil/duta rakyat
Indonesia, dimanapun Garuda berada.
Sehubungan dengan itu ada beberapa tanggung jawab lain yang diemban Garuda
Indonesia yaitu :
a. Meningkatkan industri sektor pariwisata di Indonesia,
b. Menciptakan lapangan kerja,
c. Melestarikan kebudayaan Indonesia, dan
d. Membantu pembangunan nasional.

Secara umum kegiatan perusahaan adalah sebagai berikut :

a. Mengelola penerimaan kas atas penjualan tiket pesawat dan pengiriman kargo.
b. Melayani pelanggan yang membeli tiket pesawat dan memberikan informasi
mengenai penerbangan, termasuk pengaduan.
c. Menyiapkan, memeriksa dan menyerahkan kelengkapan dokumen kargo,
seperti Surat Muatan Udara (SMU) atau Air Way Bill (AWB) yang akan
diserahkan kepada customer/agen.
d. Menerima arsip dokumen SMU dan AWB dari pusat atas barang yang sudah
terkirim untuk dicocokan dengan catatan yang ada di perusahaan dan dibuat
laporan penjualannya.
e. Membuat laporan keuangan atas penjualan tiket dan kargo setiap bulan serta
langsung di kirim ke pusat.
 Jumlah penumpang maskapai milik pemerintah, Garuda Indonesia
sepanjang 2018 tumbuh 6% menjadi 38,44 juta penumpang. Namun, jumlah
penumpang Garuda untuk penerbangan domestik maupun internasional justru
mengalami penurunan. Hanya anak usahanya, Citilink, yang mencatat
pertumbuhan penumpang pesawat udara.

Penumpang maskapai Garuda tersebut untuk penerbangan internasional

turun 1,88% menjadi 4,7 juta penumpang. Demikian pula untuk penerbangan
dalam negeri menyusut 1,38% menjadi 18,9 juta penumpang. Total, jumlah
penumpang maskapai Garuda (domestik dan internasional) turun 1,46%
menjadi 23,61 juta penumpang. Hanya penumpang maskapai Citilink yang
mencatat kenaikan 20,82% menjadi 14,83 juta penumpang.

4. Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia

Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia,
ada beberapa 6 (enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
a. Langkah Pertama
Merupakan Penilaian dari dasar organisasi, kepercayaan inti, menjual
peluang, dan pemahaman yang membuat kepuasan pelanggan.
Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan.
Ini merupakan penilaian dasar organisasi.

 Visi, Misi dan Nilai Perusahaan

 Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan
yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
 Misi Perusahaan
o Pemegang Saham: Maksimalkan nilai grup untuk pengembalian pemegang saham yang
lebih baik di antara maskapai regional,
o Pelanggan: dengan memberikan keramahan Indonesia yang sangat baik dan
pengalaman terbaik dunia kepada pelanggan,
o Proses: sambil menerapkan kepemimpinan biaya & sinergi dalam kelompok,
 o Karyawan: dan dengan melibatkan karyawan yang bersemangat & bangga di salah satu
perusahaan yang paling dikagumi untuk bekerja di Indonesia.

 Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari :
• Efficient & effective

Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti, tepat dan
akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien mungkin tanpa
mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya
menjamin pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.

• Loyalty

Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan kepadanya
dengan penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda
Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.

• Customer centricity

Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan pelanggan sebagi pusat
perhatian.

• Honesty & openness

Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan seluruh
aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan dengan
memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal ini didasari
keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan, keselamatan dan
kenyamanan pelanggan.

• Integrity

Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari
perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini didasari keyakinan
bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan
bersih secara hukum dan moral.
 b. Langkah Kedua
Merupakan Pengembangan dari keseluruhan bisnis strategi. Ada beberapa
strategi dalam tahap kedua ini, antara lain :
a) Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik;
b) Meningkatkan pendapatan;
c) Meningkatkan kualitas produk;
d) Operasional yang unggul / prima;
e) Produk dan layanan prima yang konsisten;
f) Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.

Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta target

pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan menjadi indikator-
indikator dan target masing-masing unit kerja.

c. Langkah Ketiga
Langkah ini merupakan penguraian strategi bisnis ke dalam komponen yang
lebih spesifik / kecil. Dimana uraian strategi yang ditetapkan diharapkan
dapat membangun sasaran strategi pada langkah kedua.

Sasaran Strategi Uraian Strategi

Meningkatkan Trasnformasi budaya dan kompetensi

kualitas kerja yang semua insan Garuda
baik
Peningkatan Meningkatkan efisiensi
pendapatan perusahaan/efisiensi operasional

Peningkatan Jasa Cargo

kualitas produk
Operasional yang Modernisasi armada
unggul /prima

Produk & layanan Penerapan garuda experience

prima yang
konsisten

Pertumbuhan - Pembukaan rute baru

keuntungan
- Peningkatan brand image
berkelanjutan

d. Langkah Keempat
 Menciptakan peta strategi bisnis dari keseluruhan strategi dalam organisasi).
Dalam tahapan ini terlihat hubungan antar komponen strategi yang
dihubungkan dengan perspektif. Tahap ini digunakan untuk mengidentifikasi
arah pencapaian dari tiap strategi, sehingga terjalin hubungan saling
bergantung antar perspektif.

Gambar 3.1 Strategi Mapping PT. Garuda Indonesia

Dari gambar 3.1 strategi mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas
kerja ini merupakan dasar dari pelaksanaan balanced scorecard. Kualitas kerja merupakan
fondasi dari keberhasilan perusahaan. Karena perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari
kinerja para pegawai yang baik. Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan
pendapatan, peningkatan kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif
proses bisnis internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda
maka strategi yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih mudah dicapai.
Setelah strategi dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan dapat memfokuskan kegiatan
usahanya kepada pelanggan yaitu dengan menjaga konsistensi produk dan layanan yang prima.
Hal ini akan membuat Garuda Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada
akhirnya nanti Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah
mendapatkan image yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada pertumbuhan
keuangan perusahaan yang terus lebih baik di masa yang akan datang.

e. Langkah Kelima
Merupakan ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki kemajuan-
kemajuan operasional dan strategis.
 Tabel 3.1 Uraian Strategi
Perspektif Strategi Uraian Inisiatif
Strategi
Keuangan Pertumbuhan - Pembukaan Menjalin kerjasama dgn
keuntungan rute baru maskapai lain sbg mitra,
berkelanjutan dan penerapan standar
- Peningkatan
IATA, penambahan pilot
brand image
/ awak pesawat
kompeten.
Pelanggan Produk & Penerapan Meningkatkan on time
layanan prima Garuda performance,
yg konsisten Experience
Tingkat keselamatan pe-
nerbangan, kenyamanan
penerbangan/penambaha
n fasilitas seperti AvoD.

Proses bisnis Peningkatan Meningkatka Meningkatkan efisiensi

internal pendapatan, n efisiensi bahan bakar,
operasional, menurunkan beban
perawatan
pesawat,mengurangi
Rata-rata umur pesawat.

Peningkatan Meningkatka Penambahan kapasitas

kualitas n jasa kargo kargo dan melakukan
produk peremajaan gudang serta
drop center di daerah
jakarta dan cikarang.

Operasional Modernisasi Penggantian armada tua

yang armada dengan yang baru serta
unggul/prima menambah armada baru

Pembelajara Meningkatka Transformasi Seleksi dan penempatan

n dan n kualitas budaya dan pegawai yg sesuai,
pertumbuhan kerja yang kompe- tensi penilaian kinerja
lebih baik semua insan pegawai,
garuda
Training, coaching, dan
development program.
Pada perspektif Keuangan uraian strategi yang diambil adalah pembukaan rute baru dan
peningkatan brand image. Pembukaan rute baru ini dilaksanakan karena adanya pertumbuhan
penggunaan jasa penerbangan. Dimana Trafik penumpang penerbangan internasional Asia
Pasifik mencapai 185 juta orang di tahun 2010, mengalami peningkatan sebesar 13,0%
dibandingkan tahun sebelumnya. Ditambah lagi dengan peningkatan penerbangan kargo udara
internasional dunia yang mengalami pertumbuhan 20,6 %. Di samping itu, peningkatan brand
image juga diperlukan untuk menumbuhkan kepercayaan masyarakat agar selalu
memanfaatkan jasa penerbangan Garuda Indonesia. Untuk mendapatkan brand image selain
dengan pelayanan yang baik, Garuda Indonesia mempunyai target untuk masuk dalam 20 besar
maskapai penerbangan Internasional berdasarkan penilaian IATA (International Air Transport
Association).

Untuk perspektif pelanggan perusahaan memfokuskan pada tingkat produk dan pelayanan
prima yang konsisten yang diterapkan melalui Garuda experience, yaitu sebuah konsep layanan
yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia disertai nilai-nilai dasar seperti cepat dan
tepat, bersih dan handal, kompeten dan profesional. Sehingga dengan penerapan tersebut
diharapkan Garuda Indonesia dapat menjadi maskapai penerbangan bintang lima berdasarkan
penilaian Skytrax dan mendapatkan kepuasan pelanggan yang diambil melalui survey onboard
sebesar 80%.

Dalam proses internal bisnis ada 3 (tiga) strategi yang ditetapkan.

Staregi pertama yaitu Peningkatan Pendapatan yang diuraikan melalui peningkatan efisiensi
oprasional. Sesuai data yang terdapat dalam laporan keuangan tahunan beban operasional
meningkat menjadi Rp. 9,9 Milyar pada tahun 2010. Hal ini tidak sesuai dengan pertumbuhan
pendapatan. Oleh sebab itu efisiensi operasional harus ditingkatkan untuk mengurangi beban
operasional.
Strategi kedua adalah Peningkatan Kualitas Produk, dalam hal ini lebih difokuskan terhadap
produk jasa kargo mengingat semakin bertambahnya penggunaan jasa kargo yang dipengaruhi
oleh meningkatnya perdagangan ekspor/impor.
Strategi yang ketiga adalah Operasional Yang Unggul / Prima. Yang salah satu pencapaiannya
dilakukan melalui modernisasi armada, dimana perusahaan akan mempercepat masuknya
pesawat terbang – pesawat terbang baru dan mengeluarkan yang tua. Langkah ini juga diambil
untuk mendorong peningkatan efisiensi konsumsi bahan bakar dan efisiensi biaya perawatan
pesawat.
Pada perspektif keempat yaitu strategi Pembelajaran dan Pertumbuhan. Langkah yang diambil
adalah meningkatkan kualitas kerja yang baik yang sesuai dengan prinsip Good Corporate
Governance (CCG), yang diharapkan nantinya dapat menghasilkan SDM yang kompetitif,
inovatif dan memiliki integritas tinggi yang mampu membawa perusahaan mencapai tujuan
yang diinginkan.

f. Langkah Keenam
Yaitu inisiatif baru untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan
bahwa inisiatif itu berhasil.
Tabel 3.2 Uraian Strategi

Perspektif Strategi Uraian Inisiatif

Strategi
keuangan Pertumbuhan - Pembukaan Menjalin kerjasama dgn
keuntungan rute baru maskapai lain sbg mitra,
berkelanjutan dan penerapan standar
- Peningkatan
IATA, penambahan pilot
brand image
/ awak pesawat
kompeten.
pelanggan Produk & Penerapan Meningkatkan on time
layanan prima Garuda performance,
yg konsisten Experience
Tingkat keselamatan pe-
nerbangan, kenyamanan
penerbangan/penambaha
n fasilitas seperti AvoD.

Proses bisnis Peningkatan Meningkatka Meningkatkan efisiensi

internal pendapatan, n efisiensi bahan bakar,
operasional, menurunkan beban
perawatan
pesawat,mengurangi
Rata-rata umur pesawat.

Peningkatan Meningkatka Penambahan kapasitas

kualitas n jasa kargo kargo dan melakukan
produk peremajaan gudang serta
drop center di daerah
jakarta dan cikarang.

Operasional Modernisasi Penggantian armada tua

yang armada dengan yang baru serta
unggul/prima menambah armada baru
 Pembelajara Meningkatka Transformasi Seleksi dan penempatan
n dan n kualitas budaya dan pegawai yg sesuai,
pertumbuhan kerja yang kompe- tensi penilaian kinerja
lebih baik semua insan pegawai,
garuda
Training, coaching, dan
development program.

Masing-masing inisiatif pada perspektif saling berhubungan dan mendukung untuk mencapai
tujuan perusahaan, yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan yang optimal demi
memenuhi harapan stakeholder.

5. Lag & Lead Indicator PT. Garuda Indonesia

1. Lag indicator : perspektif keuangan dan perspektif pelanggan
a. Perspektif keuangan
Perspektif keuangan sudah dapat dikatakan sesuai dengan kebijakan pada PT Garuda
Indonesia (Persero), Tbk hal ini dapat dilihat bahwa pertumbuhan laba untuk setiap
tahun meningkat yang walaupun dapat diikuti pertumbuhan biaya operasional.
b. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan dilihat dari skor kepuasan pelanggan, dimana sudah dapat
dikategorikan puas. Hal ini terlihat dari peningkatan pelanggan tiap tahunnya. Berarti
kinerja layanan PT Garuda Indonesia sudah dapat memberikan kepuasan bagi
penumpang.
2. Lead indicator : perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran &
pertumbuhan
a. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal PT. Garuda Indonesia dapat dikatakan baik dengan
melihat tiga hal, yaitu:
 Peningkatan pendapatan, dengan meningkatkan efisiensi operasional
 Peningkatan kualitas produk, salah satunya adalah peningkatan jasa kargo dengan
menambah kapasitas kargo
 Operasional yang unggul, salah satunya dengan mengganti armada tua dengan yang
baru serta menambah armada baru
b. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif pertumbuhan & pembelajaran dapat dikatakan baik, karena kinerja pegawai
yang baik dan kualitas pelayanan yang memuaskan. Kepuasan kerja karyawan
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan puas bekerja. Karyawan yang
mengikuti pelatihan juga meningkat untuk setiap tahunnya.
 BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah diuraikan, maka selanjutnya akan
disajikan beberapa kesimpulan dari hasil analisis secara keseluruhan yaitu sebagai
berikut :
i. Hasil analisis penilaian kinerja dengan metode balanced scorecard yang
menunjukkan bahwa perspektif keuangan sudah dapat dikatakan sesuai dengan
kebijakan pada PT Garuda Indonesia (Persero), Tbk hal ini dapat dilihat bahwa
pertumbuhan laba untuk setiap tahun meningkat yang walaupun dapat diikuti
pertumbuhan biaya operasional.
ii. Perspektif pelanggan dilihat dari skor kepuasan pelanggan, dimana sudah dapat
dikategorikan puas. Berarti kinerja layanan PT Garuda Indonesia sudah dapat
memberikan kepuasan bagi penumpang. Kepuasan kerja karyawan menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan puas bekerja. Karyawan yang mengikuti pelatihan
juga meningkat untuk setiap tahunnya.
iii. Berdasarkan hasil penilaian kinerja dengan metode balanced scorecard maka
dapatlah disimpulkan bahwa dari hasil penilaian kinerja maka perusahaan dapat
dikategorikan baik karena memperoleh skor 80%.
2. Saran
Adapun saran-saran yang dapat diberikan sehubungan dengan hasil penelitian dan
kesimpulan adalah sebagai berikut :
i. Disarankan agar perusahaan meningkatkan pendapatan operasional di masa yang
akan datang guna dapat meningkatkan laba.
ii. Disarankan agar perusahaan lebih meningkatkan kepuasan pelanggan yakni dengan
peningkatan atau mempertahankan kualitas pelayanan kepada penumpang di masa
yang akan datang.
iii. Disarankan pula perlunya perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja
karyawan yakni dengan pemberian insentif kepada karyawan yang berprestasi, dan
memberikan gaji karyawan yang sesuai dengan kebutuhan hidup karyawan.