Balance Score Card

DAFTAR ISI

Halaman Judul............................................................................i
Daftar Isi...........................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................1

BAB II PROFIL BADAN USAHA

2.1 Pendirian.....................................................................................2
2.2 Badan Usaha...............................................................................2
2.3 Operasional.................................................................................2
2.4 Struktur Organisasi......................................................................2

BAB III VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI BADAN USAHA

3.1 Visi..............................................................................................3
3.2 Misi.............................................................................................3
3.3 Nilai-nilai Badan Usaha.................................................................4

BAB IV THE INPUT STAGE

4.1 Audit Internal...............................................................................6
4.2 Audit Eksternal.............................................................................6
4.3 IFE Matrix dan EFE Matrix........................................................ 7
4.4 The Competitive Profile Matrix (CPM)..........................................16

BAB V THE MATCHING STAGE

5.1 The Internal External (IE) Matrix............................................... 18
5.2 TOWS Matrix........................................................................... 19
5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix.......21
5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix...................................... 22
Balance Score Card
5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix............................................... 24
5.6 Analisis Strategy Matrix............................................................. 25

BAB VI THE DECISION STAGE

6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM).........................27
6.2 Analisis QSPM..............................................................................29

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card.......................................30
7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development......32

BAB VIII EVALUASI STRATEGI...................................................34

BAB IX KESIMPULAN...................................................................37

REFERENSI..................................................................................39

LAMPIRAN...................................................................................40
 BAB I
PENDAHULUAN

Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat

Indonesia akan pentingnya kesehatan khususnya kesahatan anak,
membuat peranan susu menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri
susu semakin memperhatikan kualitas dengan ketatnya persaingan antar
perusahaan yang sejenis.
Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat
di Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah
di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras
menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan
berusaha menjadi yang terbaik di bidangnya.
Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat
menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara
industri-industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi
bersifat domestik, tetapi juga bersifat internasional.
Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam
persaingan tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan
teknologi yang dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik
secara internal maupun eksternal, maka untuk dapat memenangkan
persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan
yang baik.
 BAB II
PROFIL PERUSAHAAN

2.1 Nama Perusahaan

PT. Nestle Dancow Indonesia

2.2 Logo Perusahaan

2.3 Bidang Usaha

PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan
memproduksi susu.

2.4 Visi dan Misi Perusahaan

2.4.1 Visi
Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:
“Aim to build a business as the world's leading nutrition,
health and wellness company based on sound human
values and principles ”.
PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi
bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia.

2.4.2 Misi
Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah :
1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia
 2. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya
produk susu bubuk
3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anak-
anak Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi terpercaya
dan terjangkau
4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan
melalui sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan
inovatif dalam budaya integritas tinggi
5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders

2.5 Nilai-nilai Perusahaan

Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle
Dancow:
1. Kepedulian
Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap
responsif, layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada
masalah.
2. Komitmen
Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal
untuk menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani.
3. Kepatuhan
Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik
mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.
2.6 Sejarah Singkat Perusahaan
PT Nestle Indonesia merupakan salah satu perusahaan
investasi asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa,
pertama kali didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman
yang berdomisili di Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin
dengan tingginya angka mortalitas di akhir abad 19. Dengan
keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil menciptakan makanan
pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air Susu Ibu).
Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah
berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun
mendapatkan kepercayaan masyarakat.
Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya
menjadi logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle”
berarti sarang burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa
aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle
terus mengembangkan produk-produknya dan kemudian menjadi
pelopor pada beberapa produk seperti susu kental di Eropa tahun
1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938, dll.
Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir
abad ke-19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal
dengan sebutan “Tjap Nona” (sekarang “Nestle Milkmaid”). Kantor
pusat Nestle di Swiss, Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal
mendirikan anak perusahaan di Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat
ini PT Nestle Indonesia mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di
daerah Tangerang (Banten), Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa
Timur). Beberapa merk produk Nestle yabng dipasarkan di Indonesia
antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi instan Nescafe, Nestle
Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll.
Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan
produk-produk melalui inovasi dan renovasi demi memuaskan
kebutuhan konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai produk-
produk baru sebagai inovasi produk telah banyak dikonsumsi
masyarakat Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah
menyebar hingga ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat
dilihat dari keberadaan produk-produk Nestle, seperti susu Dancow
dan kopi Nescafe,yang banyak dijual di berbagai pedagang pengecer
maupun warung-warung di pinggir jalan.
Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing.
Hal ini dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki
kesamaan produk dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan
makanan bayi instant. Dalam menyikapi hal tersebut, maka
manajemen Nestle memiliki inovasi produk yang sangat tinggi.
 BAB III
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Untuk menentukan strategi utama dapat dilakukan dengan

menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke
dalam tiga tahap analisis, yaitu :

TAHAP 1 : The Input Stage

EFE Matrix IFE Matrix CP Matrix

TAHAP 2 : The Matching Stage

TOWS SPACE BCG IE Grand Strategy

Matrix Matrix Matrix Matrix Matrix

TAHAP 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

3.1 Tahap pengumpulan data (The Input Stage)

Pada dasarnya,tahap ini bukan hanya sekadar kegiatan
pengumpulan data, melainkan juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dibedakan
menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan,
seperti:
 analisis pasar
 analisis kompetitor
 analisis komunitas
 analisis pemasok
 analisis pemerintah
Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri,
seperti:
  laporan keuangan (neraca, laba rugi, cash flow, struktur
pendanaan)
 laporan kegiatan sumber daya manusia
 laporan kegiatan operasional
 laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:
 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
 Competitive Profile Matrix (CPM)

3.2 Tahap analisis (The Matching Stage)

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh
terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model
kuantitatif perumusan strategi. Jadi tahap Matching Stage merupakan
tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key
internal factors dan key external factors. Penggunaan beberapa model
sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh analisis yang lebih
lengkap dan akurat.
Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan,
yakni:
 Matriks TOWS atau Matriks SWOT
 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks
 Boston Consulting Group (BCG) Matriks
 Internal-External (IE) Matriks
 Grand Strategy Matriks
3.3 Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage)
Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning
Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis
menentukan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari
pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai
pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi untuk
memilih strategi alternatif mana yang paling baik. QSPM menggunakan
input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage
kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui
QSPM di stage kedua.
 BAB IV
THE INPUT STAGE

4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh
berbagai informasi yang berkenaan dengan kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat)
yang dimiliki perusahaan (dalam hal ini PT.Nestle).

 Evaluasi Faktor Internal :

 Persaingan harga dengan kompetitor
 Isu negatif dari brand image
 Membangun brand image ke seluruh dunia
 Promosi yang gencar dan kuat
 Diversifikasi produk yang tinggi
 Joint ventures
 Pengalaman bisnis yang luas
 Lemahnya storage dan transportasi
 Supply chain management yang kompleks
 Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
 Modal kerja yang lemah
 Tim kerja yang profesional
 Fasilitas yang lengkap
 Produk yang berkualitas

 Evaluasi Faktor Eksternal :

 Harga bahan baku yang mahal
 Ekstensifikasi penjualan produk
 Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
 Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
 Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
 Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
 Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
 Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
 Gangguan keamanan dalam usaha
 Semakin banyaknya kelas menengah
 Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi
diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun
mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga
minyak)

 Internal Factor Evaluation (IFE)

Skor Strength /
Faktor Internal
1 2 3 4 5 Weakness

a. Persaingan harga dengan kompetitor  S

b. Isu negatif dari brand image  W
c. Membangun brand image ke seluruh dunia  S
d. Promosi yang gencar dan kuat  S
e. Diversifikasi produk yang tinggi  S
f. Joint ventures  S
g. Pengalaman bisnis yang luas  S
h. Lemahnya storage dan transportasi  W
i. Supply chain management yang kompleks  W
j. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur  S
k. Modal kerja yang lemah  W
l. Tim kerja yang profesional  S
m. Fasilitas yang lengkap  S
n. Produk yang berkualitas  S
  External Factor Evaluation (EFE)
Skor Opportunity/
Faktor Eksternal
1 2 3 4 5 Threat

a. Harga bahan baku yang mahal  T

b. Ekstensifikasi penjualan produk  O
c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing  T
d. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu  O
e. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar
domestik  T
f. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang
(inovasi)  O
g. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang  O
h. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap  O
i. Gangguan keamanan dalam usaha  T
j. Semakin banyaknya kelas menengah  O
k. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat  O

 Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT

S (Strength) W (Weakness)
Persaingan harga dengan kompetitor Isu negatif dari brand image
Membangun brand image ke seluruh dunia Lemahnya storage dan transportasi
Supply chain management yang
Promosi yang gencar dan kuat
kompleks
Diversifikasi produk yang tinggi Modal kerja yang lemah
Joint ventures
Pengalaman bisnis yang luas
Teknologi yang canggih pada proses
manufaktur
Tim kerja yang profesional

Fasilitas yang lengkap

Produk yang berkualitas
 O (Opportunity)
Ekstensifikasi penjualan produk
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
Adanya kemajuan teknologi yang selalu
berkembang (inovasi)
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
T (Threat)
Harga bahan baku yang mahal
Kompetitor yang menawarkan harga
bersaing
Kompetisi global (pesaing baru)
yang memasuki pasar domestik
Gangguan keamanan dalam usaha

Semakin banyaknya kelas menengah

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus

meningkat

 Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor

Key Internal Factor Weight
Strength
a. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039
b. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056
c. Promosi yang gencar dan kuat 0,093
d. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085
e. Joint ventures 0,060
f. Pengalaman bisnis yang luas 0,087
g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103
h. Tim kerja yang profesional 0,069
i. Fasilitas yang lengkap 0,091
j. Produk yang berkualitas 0,082
Weakness
k. Isu negatif dari brand image 0,045
l. Lemahnya storage dan transportasi 0,065
m. Supply chain management yang kompleks 0,062
n. Modal kerja yang lemah 0,062

Total 1,000
 Key External Factor Weight
Opportunity
a. Ekstensifikasi penjualan produk 0,090
b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103
c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080
d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148
e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071
f. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076
g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097
Threat
h. Harga bahan baku yang mahal 0,050
i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116
j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075
k. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095

Total 1,000

4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu
setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya,
maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success
factor tersebut. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1
sampai dengan 4, dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
  Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No Key Internal Factor Weight Rating Score

1 Strength
Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156
Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 4 0,224
Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372
Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,340
Joint ventures 0,060 4 0,240
Pengalaman bisnis yang luas 0,087 3 0,261
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 3 0,309
Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138
Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182
Produk yang berkualitas 0,082 4 0,328

2 Weakness
Isu negatif dari brand image 0,045 2 0,090
Lemahnya storage dan transportasi 0,065 3 0,195
Supply chain management yang kompleks 0,062 2 0,124
Modal kerja yang lemah 0,062 1 0,062
Total Skor Strength dan Weakness 1,000 3,021

 Analisis berdasarkan IFE Matrix

Strength
1. Persaingan harga dengan kompetitor
Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen
dalam memilih produk susu
2. Membangun brand image ke seluruh dunia
Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak
ragu akan kualitas produk yang dijual
3. Promosi yang gencar dan kuat
PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya
terutama susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat
4. Diversifikasi produk yang tinggi
Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle
selalu melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya
5. Joint ventures
Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan
sejenis amat terbuka dari PT Nestle
6. Pengalaman bisnis yang luas
Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional
dapat menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi
untuk menghadapi tantangan dari kompetitor
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
Pemakaian teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan
produk-produk yang berkualitas bagi konsumen
8. Tim kerja yang professional
PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM
yang cakap dan profesional
9. Fasilitas yang lengkap
Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam
manufaktur maupun sektor penelitian
10. Produk yang berkualitas
Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas
dalam memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang
baik sangat diperlukan

Weakness:
1. Isu negative dari brand image
PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal
tersebut amat penting karena PT Nestle tidak mau
mengecewakan masyarakat atas kualitas produk dari PT Nestle
Dancow.
 2. Lemahnya storage dan transportasi
Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat
dari PT Nestle menghambat jalannya proses distribusi
3. Supply chain management yang kompleks
PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management
yang paling tepat
4. Modal kerja yang lemah
Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi

4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data
eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal
berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap
perusahaan.
Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya,
maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success
factor tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi
perusahaan, sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4,
dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
  Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No Key External Factor Weight Rating Score

1 Opportunity
Ekstensifikasi penjualan produk 0,090 4 0,360
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 4 0,412
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080 3 0,240
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 2 0,296
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 4 0,284
Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 3 0,228
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097 4 0,388

2 Threat
Harga bahan baku yang mahal 0,050 2 0,100
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 4 0,464
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 2 0,150
Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 1 0,095
Total Skor Opportunity dan Threat 1,000 3,017

 Analisis berdasarkan EFE Matrix

Opportunity :
1. Ekstensifikasi penjualan produk
Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula
penjualan produk dari PT Nestle Dancow
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
Semakin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya
makanan pendamping bagi bayi
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu
berkembang (inovasi)
Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle
mengembangkan produknya
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
Kesempatan yang bisa didapat untuk meningkatkan profit
perusahaan dengan membangun pabrik di negara berkembang
atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
Perusahaan harus jeli melihat pasar dengan memberi perhatian
khusus
6. Semakin banyaknya kelas menengah
Masyarakat telah mengalami perubahan dikarenakan
perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas menengah dari
masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan
7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
Meningkatnya ekonomi masyarakat membuat masyarakat
semakin konsumtif. Pikiran masyarakat telah beralih dari
kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi.

Threat :
1. Harga bahan baku yang mahal
Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat
perusahaan-perusahaan memikirkan cara untuk menagtasi
maslah tersebut
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan.
Untuk itu, perusahaan yang menawarkan produknya dengan
kualitas yang baik dan harga yang reachable itu yang akan
dipilih.
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar
domestik
Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang
mulai marak diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga
tidak menutup kemungkinan akan muncul kompetitor-
kompetitor baru yang meramaikan persaingan.
4. Gangguan keamanan dalam usaha
Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi
suatu perusahan.
4.4 Matriks Competitive Profile (CP)
Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi
para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan
utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan.
Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka
perlu diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih
Indomilk dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena
kedua perusahaan memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan
yang di sajikan kepada pelanggannya.

Competitive Profle Matrix

(CPM)

Dancow Ultrajaya RealGood

Critical Success Factor Weight
Rating Score Rating Score Rating Score
Pengenalan nama 0,063 4 0,252 2 0,126 4 0,252
Pangsa pasar 0,085 4 0,34 2 0,17 3 0,255
Penerapan harga 0,141 4 0,564 4 0,564 2 0,282
Posisi keuangan 0,120 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Kualitas produk 0,146 2 0,292 1 0,146 3 0,438
Pengalaman bisnis 0,092 3 0,276 2 0,184 3 0,276
Pelanggan setia 0,123 3 0,369 2 0,246 4 0,492
Pelayanan 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375
Inovasi produk 0,098 2 0,196 1 0,098 3 0,294
Teknologi produksi 0,107 3 0,321 2 0,214 4 0,428
Total 1,000 3,345 2,483 3,452

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang

dianalisis (PT.Nestle Dancow) kondisinya terletak di tengah-tengah
dengan total skor 3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul
dalam hal pangsa pasar dan penerapan harga (memiliki rating 4),
namun secara keseluruhan masih lebih unggul RealGood karena total
skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor
(factor yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah
kualitas produk dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki
kualitas produk yang baik, perusahaan kompetitor (RealGood) dapat
menduduki posisi tertinggi.
Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak
berbeda jauh karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan
RealGood berbeda tipis, yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan
Ultrajaya yang memiliki total skor 2,483).
Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah
strategi yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas
produk dan bisa menjadi lebih baik dari RealGood.
 BAB V
THE MACTHING STAGE

5.1 Matriks TOWS atau SWOT

5.1.1 Pengertian
Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
meraih peluan-peluang yang ada di luar perusahaan.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan
internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang
eksternal.
3. Strategi ST (Strength-Threat)
Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
5.1.2 Pembahasan
Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT.
Nestle, maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan
dengan faktor-faktor tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle
:
 Balance Score Card

TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle

Strength (S) Weakness (W)
IFAS 1. Persaingan harga dengan kompetitor 1. Isu negatif dari brand image
2. Membangun brand image ke seluruh dunia 2. Lemahnya storage dan transportasi
3. Promosi yang gencar dan kuat 3. Supply chain management yang kompleks
4. Diversifikasi produk yang tinggi 4. Modal kerja yang lemah
5. Joint ventures
6. Pengalaman bisnis yang luas
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
EFAS 8. Tim kerja yang profesional
9. Fasilitas yang lengkap
10. Produk yang berkualitas
Opportunity (O) S-O Strategy W-O Strategy
1. Ekstensifikasi penjualan produk
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 1. Meningkatkan produksi (W 2,O2)
2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 2. memperkenalkan produk dan jasa
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
ke wilayah baru (W 3,O5)
3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
(S5,O3)
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)
6. Semakin banyaknya kelas menengah
7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
Threat (T) S-T Strategy W-T Strategy
1. Harga bahan baku yang mahal
1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan 1. penghematan biaya dan asset perusahaan
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing (S1,T2) (W 4,T1)
2 membentuk kerjasama dengan 2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman
perusahaan lain yang sejenis (S5,W 3) produk
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik kepada konsumen (W 2,T2,T3)
4. Gangguan keamanan dalam usaha 3. meningkatkan market share (S2,W 1)
5. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia
Balance Score Card

Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix

O

W S
-3 -2 -1 1 2 3

-1

-2

-3

Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat

di kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow
berada pada posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi
yang harus dilakukan adalah:

1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen

(market penetration)
2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product
development)
3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis
4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)
5.2 Matriks SPACE
5.2.1 Pengertian
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu
diagran cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala
ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran menunjukkan
apakah hasil analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi
agresive, conservative, defensive, atau competitive bagi
perusahaan. Masing- masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan
dua dimensi, yakni :
 Dimensi internal yang terdiri atas:
1. Financial Strength (FS) , dan
2. Competitive Advantage (CA)
 Dimensi eksternal yang terdiri atas:
1. Environmental stability (ES), dan
2. Industry strength (IS)

Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat

dimensi dalam SPACE Matrix :

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financia l Strength (FS) Environmenta l stability (ES)
 Return on investment  Technological change
 Leverage  Rate of inflation
 Liquidity  Demand variability
 Working capital  Price range of competing product
 Cash flow  Barriers to entry into market
 Ease of exit from market  Competitive pressure
 Risk involved in bussiness  Price elastisity of demand
Competitive Advantage (CA) Industry strength (IS)
 Market share  Growth potential
 Product quality  Profit potential
 Product life cycle  Financial stability
 Customer loyality  Technological know-how
  Competition’s capacity utilization  Resource utilization
 Technological know-how  Ease of entry into market
 Control over supplier &  Producivity, capacity
utilization distributor

Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan

posisi strategis perusahaan dengan tujuan dapat mengambil
alternatif strategi yang tepat. Berikut diagram cartesius posisi
perusahaan pada SPACE Matrix:

FS
+6

Convervative Aggresive

CA IS
-6 0 +6

Defensive Competitive

-6
ES

Keterangan:
 Kuadran Aggresive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Backward Integration
 5. Forward Integration
6. Horizontal Integration
7. Conglomerate Diversification
8. Concentric Diversification
9. Horizontal Diversification
10. Combination
 Kuadran Conservative
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Concentric Diversification
 Kuadran Defensive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Retrenchment
2. Divesture
3. Liquidation
4. Concentric Diversification
 Kuadran Competitive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Backward Integration
5. Forward Integration
6. Horizontal Integration
7. Joint Venture
 5.2.2 Pembahasan
Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indosat adalah
sebagai berikut:

SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow

Posisi Strategis Internal Rating Posisi Strategis Eksternal Rating
Financia l Strength (FS) Environmenta l stability (ES)
1. Return on investment 4 1. Technological change -2
2. Cash flow 4 2. Rate of inflation -2
3. Liquidity 5 3. Demand variability -3
4. Profitability Ratio 5 4. Price elastisity of demand -2
5. Growth Ratio 4 5. Competitive pressure -1

22 -10
Total FS / 5 4,4 Total ES / 5 -2
Competitive Advantage (CA) Industry strength (IS)
1. Market share -3 1. Growth potential 5
2. Product quality -2 2. Profit potential 5
3. Customer loyality -1 3. Financial stability 4
4. Competition’s capacity -3 4. Resource utilization
utilization 5
-9 19
Total CA / 4 -2,25 Total IS / 4 4,75

Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh :

 Vektor arah Y : FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4
 Vektor arah X : CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5
Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5; 2,4)

Posisi perusahaan pada SPACE Matrix :

 FS
6

5
Convervative 4 Aggresive

1
CA IS
-6-5-4-3-2-1 0 12345 6
-1

-2

-3
Defensive -4 Competitive

-5

-6
ES

Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi

yang digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat
menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan
dari dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan
menghindar dari ancaman eksternal.
Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif,
artinya dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan
cukup kuat sehingga dapat mendayagunakan secara optimal
keuntungan kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang
cukup agresif untuk merebut pasar.
Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi
agresif ini adalah:
 Pertumbuhan intensif
 Pertumbuhan integratif
 Diversifikasi, atau
 Kombinasi ketiganya
 5.3 Matriks IE (Internal-External)
5.3.1 Pengertian
Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit
(SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix
terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X
dan total skor EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE
matrik skornya ada tiga, yaitu :

 Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah

 Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata
 Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat.

Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE
matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang,
dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Berikut penjelasannya :

INTERNAL

4,0 kuat 3,0 sedang 2,0 lemah 1,0

I II III

tinggi

E 3,0
K IV V VI

S
T
E sedang
R

N VII VIII IX

A
L 2,0

rendah

1,0

Hold and Maintain Harvest or Divest

 IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat
digambarkan sebagai Grow dan build. Strategi-strategi yang
cocok bagi perusahaan ini adalah strategi intensif seperti market
penetration, market development, dan product development
atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward
integration, dan horizontal integration.
2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik
dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi
yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan
product development.
3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat
menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

5.3.2 Pembahasan
Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan
EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:
IE (Internal-External) Matrix
INTERNA
L
4,0 kuat 3,0 2, lemah 1,0
sedang 0
I II III

tinggi GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

E 3,0
K IV V VI
S
T GROWTH
E sedang STABILITY RETRENCHMENT
R
N STABILITY
A
L 2,0
VII VIII IX

rendah GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

1,0
 Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix,
didapat informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan
total skor faktor strategi internal sebesar 3,021 yang termasuk
dalam kategori ”kuat” dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017
yang termasuk dalam kategori ”tinggi”. Perusahaan yang berada
pada sel I ini dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Dalam
kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan adalah:
1. Strategi intensif seperti:
 Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih
besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat
usaha pemasaran yang lebih gencar.
 Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa
yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru.
 Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan
dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan yang baru.
2. Strategi terintegrasi seperti:
 Backward Integration, yaitu mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
 Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas distributor.
 Horizontal Integration.
5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
5.4.1 Pengertian
Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis
menggambarkan secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit
(SBU) melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata
pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan
yang memiliki beberapa SBU menangani portofolio bisnis yang ada,
melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam
perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut:
 Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk
berdasarkan karakteristik cash flow-nya
 Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas
kekuatan dan kelemahannya
 Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk
yang tidak menguntungkan
 Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna
memaksimalkan cash flow jangka panjang
 Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di
pasaran
Berikut diagram BCG Matrix :

STAR QUESTION MARK

Tinggi
Market Growth Rate (%)

CASH COW DOG

Rendah

Tinggi Rendah
Relatif Market Share
 Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel,
masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda :
1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada
kuadran I ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar
dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya
rendah. Sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda tanya,
karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya
tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar.
2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut
akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar
yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang
berada padakuadran II ini memperlihatkan bahwa perusahaan
memiliki long-run Opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan
dan laba. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang supaya
tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan mampu mengalahkan
pesaingnya.
3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran
III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka
bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU
yang kini berada di posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi
Star terlebih dahulu. Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU
ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya. Perusahaan
tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena
pertumbuhan pasar telah melambat.
4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki
pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat.
Umumnya SBU anjing menghasilkan laba yang rendah, atau
bahkan menderita rugi, walaupun kadang-kadang juga
menghasilkan kas. Oleh karena berada pada posisi lemah baik
internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau
didivestasi melalui strategi retrenchment.
5.4.2 Pembahasan
Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi perusahaan
pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam
industri (Czepiel, 1992).
Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT.
Nestle Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan
kompetitor (Ultrajaya dan RealGood)
 PT. Nestle Dancow
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

MGR2007 
penerimaan2008  penerimaan2007
penerimaan2006 x100%

MGR2007
16488M 12239M
 12239M x100%
MGR2007  35%
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan
26,42 juta.

 RealGood
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

MGR2007  penerimaan2008  penerimaan2007 x100%

penerimaan2006

MGR2007
36670M  29145M
 29145M x100%
MGR2007  26%
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan
jumlah pelanggan 51,3 juta.
 Ultrajaya
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

MGR2007  penerimaan2008  penerimaan2007 x100%

penerimaan2006

MGR2007
8365M  6466M
 6466M x100%
MGR2007  29%
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan
jumlah pelanggan 22,42juta.

Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar rata-

rata (Market Growth Rate) adalah sebesar 30%, sedangkan
pangsa pasar rata-rata industri (Relative Market Share) adalah
100% : 3 = 33,3 %
Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di
plot ke dalam matriks BCG, sebagai berikut:
Matriks BCG
high medium low
high

STAR QUESTION MARK

35

Market
Growing
Rate % 30
29
CASH COW DOG
26

low
51
33,3 27 23

Relatif Market Share (%)

 Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow
berada pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan
harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan menempuh
strategi pertumbuhan intensif yang antara lain:
 Market Penetration
 Market Development, dan
 Product Development

5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey)

5.5.1 Pengertian
Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan
Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang
menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama
yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis.
Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan
kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel
untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut
adalah gambar Matriks General Electric:
Implikasi dari matriks GE adalah:
1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang
ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan
disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.
2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam
kotak-kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil
yang ada selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu.
3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan
selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan
menguntungkan.

Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan

Kekuatan Bisnis menurut Kotler :
Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis
Ukuran pasar keseluruhan Bagian pasar
Laju pertumbuhan pasar tahunan Kualitas produk
Marjin laba historis Reputasi merek
Intensitas persaingan Jaringan distribusi
Persyaratan teknologi Efektivitas promosi
Kerentanan terhadap inflasi Kapasitas layanan
Kebutuhan energi Efisiensi kinerja operasional
Dampak lingkungan Kinerja R&D
Stabilitas Sosial & Politik Personil manajerial
Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)
5.5.2 Pembahasan
Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita
harus menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness
(MA) / Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP).
Setelah itu, menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh
dengan ketentuan nilai = 1 bila IA/BP tinggi/ high, nilai = 2 bila IA/BP
sedang/medium, dan nilai = 3 bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil
perhitungan skor Industry Attractiveness (IA) dan Business Position
(BP) pada PT. Nestle Dancow :

No Dimensi Faktor Bobot Rating Skor Keterangan

1 Industry Attractiveness a. Penetapan harga 0,180 1 0,180
b. Teknologi produksi 0,223 2 0,445
c. Profitabilitas 0,265 1 0,265
High
d. Regulasi 0,156 2 0,312
e. Pertumbuhan pasar 0,177 1 0,177
Total Skor Industry Attractiveness 1,379
2 Business Position a. Kualitas produk 0,200 2 0,400
b. Brand image 0,400 1 0,400
High
c. Pangsa pasar 0,400 2 0,800
Total Skor Business Position 1,600

Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai Industry

Attractiveness = 1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan
memasukkan klasifikasi nilai MA dan BP pada bangunan Industry
Attractiveness-Business Position Matrix , akan diperoleh posisi PT.
Nestle Dancow pada matriks GE sebagai berikut:
 Matriks GE-Mc Kinsey
Faktor Daya Tarik Industri
(Industry Attractiveness)

1 High
1 1,67 Medium 2,33 Low 3
1 1 2
Selective
Invest / grow Invest / grow investment
High

a
h
s
a )on 1,67
U i
n ts
a o 1 2 3
at P
u Selective
k s Invest / grow investment Harvest / divest
eK ne Medium
oirs
u
tk B
a(
F 2,33
2 3 3
Selective
Low investment Harvest / divest Harvest / divest

Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada

Matriks GE dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle
Dancow termasuk dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan
Business Position PT. Nestle Dancow termasuk ke dalam kategori
medium dengan nilai 1,600.
Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness
– business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh
(invest/grow) sebagai pilihan strategi. Untuk itu, perusahaan
disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.
Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:
a. Investasi untuk mempertahankan posisi
Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat
tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi
dalam jumlah yang cukup.
b. Investasi untuk penetrasi
Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan
mengorbankan pendapatan.
 c. Investasi untuk membangun kembali
Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat
salah alokasi investasi.

5.6 Matriks Grand Strategy

5.6.1 Pengertian
Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan
perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang
ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi,
pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi
pertumbuhan pasar.
Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masing-
masing kuadran memiliki alternatif strategi. Berikut bentuk
umumnya:

Penjelasan:
 Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi
excellent
 Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan
yang mereka lakukan ke pasar secara serius
  Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan
industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah.
Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang
cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan
 Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang
kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan
program-program diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang
tumbuh dan menjajikan.

5.6.2 Pembahasan
Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor
pada PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa
posisi persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki Strong
Competitive Position. Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa
Market Growth yang dihadapi juga tinggi yaitu di atas 20%.
Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345)
dan Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil
posisi kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:
The Grand Strategy Matrix
Rapid Market
Growth

Weak Strong
Competition Competition
Position Position

Slow Market
Growth
Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada
kuadran I memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih
strategi-strategi alternatif yaitu :
 Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market
Penetration, Market Development, dan Product Development.
 Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward
Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.
 Concentric Diversification

5.7 Analisis Strategy Matrix

Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-
strategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi
lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat
dilakukan analisis strategi sebagai berikut:

No Alternative Strategy TOWS SPACE IE BCG TGS

1 Market Penetration + + + + +
2 Market Development + + + + +
3 Product Development + + + + +
4 Forward Integration - + + - -
5 Backward Integration - + + - +
6 Horizontal Integration - + + - +
7 Related Diversification - + - - -
8 Concentric Diversification + + - - +
9 Horizontal Diversification - + - - -
10 Conglomerate Diversification - + - - -
11 Combination Strategy - + - - -
12 Retrenchment - - - - -
13 Joint Venture - - - - -
14 Divestiture - - - - -
15 Liquidation - - - - -

Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan

oleh PT. Nestle Dancow yaitu market penetration, market
development, dan product development.
 BAB VI
THE DECISION STAGE

6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan
ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang
telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling
baik untuk diimplementasikan.
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:
 Key factors
 Strategic alternatives
 Weights
 Attractiveness score
 Total Attractiveness score
 Sum Total Attractiveness score

Berikut bentuk umum dari QSPM:

Alternatif Strategi
Faktor Utama Strategi Strategi Strategi
Weight
I II III
Faktor Eksternal
- Ekonomi
- Politik / Hukum
- Sosial / Kebudayaan
- Demografi / Lingkungan
- Teknologi
- Persaingan
Faktor Internal
- Manajemen
- Pemasaran
- Keuangan
- Produksi / Operasi
- Penelitian-Pengembangan
- Sistem informasi

6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow

Berikut adalah QSPM pada PT. Nestle Dancow:
Balance Score Card

QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

Market Market Product
Key Factors Weight Development Penetration Development
AS TAS AS TAS AS TAS
Opportunity
1. Ekstensifikasi penjualan produk 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 3 0,309 3 0,309 3 0,309
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 4 0,592 4 0,592 3 0,444
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 - - - - 3 0,213
6. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 - - - - 4 0,304
Threat
1. Harga bahan baku yang mahal 0,05 - - - -
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 3 0,348 4 0,464 3 0,348
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 3 0,225 3 0,225 3 0,225
4. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 - - - - - -

Strength
1. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156 3 0,117 2 0,078
2. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 3 0,168 3 0,168 3 0,168
 3. Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372 4 0,372 3 0,279
4. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,34 4 0,34 4 0,34
5. Joint ventures 0,06 - - - - 3 0,18
6. Pengalaman bisnis yang luas 0,087 2 0,174 2 0,174 4 0,348
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 4 0,412 4 0,412 4 0,412
8. Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138 2 0,138 4 0,276
9. Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182 2 0,182 3 0,273
10. Produk yang berkualitas 0,082 1 0,082 1 0,082 2 0,164

Weakness
1. Isu negatif dari brand image 0,045 - - - - - -
2. Lemahnya storage dan transportasi 0,065 - - - - - -
3. Supply chain management yang kompleks 0,062 3 0,186 3 0,186 - -
4. Modal kerja yang lemah 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248

TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE 4,55 4,547 4,949

Balance Score Card

Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar

bagi PT. Nestle Dancow adalah product development (4,949),
kemudian diikuti market development (4,550) dan market
penetration (4,547). Dapat dilihat bahwa strategi product
development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan
PT. Nestle Dancow dibandingkan kedua strategi yang lainnya.
Walaupun begitu, bukan berarti product development diterapkan
sendiri, market development dan market penetration pun akan
diterapkan dalam mendukung penerapan product development.
Dengan begitu, maka sebuah brand image yang kuat dan posisi
sebagai industri susu besar di Indonesia harus tetap didukung oleh
upaya pemasaran yang agresif dan kreatif.
Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait
dengan product development, market development, dan market
penetration adalah:
 Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui
dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya
yang berkompeten
 Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan
penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha meningkatkan
pelayan kepada pelanggan
 Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar
baik dalam negeri maupun luar negeri
 BAB VII
IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi

Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat
menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan
usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi
dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan.
Implementasi strategi sangat membutuhkan dukungan, disiplin,
motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan.
Berikut kerangka implementasi strategi:

Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara

lain:
1. Pembuatan Sasaran Tahunan
2. Kebijakan-kebijakan (Policies)
3. Alokasi Sumber Daya
4. Mengelola Konflik
5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur
 6. Restrukturisasi dan Rekayasa
7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan
8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan
9. Dampak Terhadap Lingkungan
10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi
11.Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi
12.Peran SDM dalam Implementasi Strategi

7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow

Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan
product development, market development, dan market penetration adalah:
- Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan
PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan
jasa yang ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi
produk dan pelayanan secara terus menerus
- Penyempurnaan sistem distribusi
Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia,
maka PT. Nestle Dancow perlu menyempurnakan sistem
distribusinya.
- Meningkatkan pangsa pasar
Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya
adalah dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan
kekuatan di Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosi-
promosi ke berbagai penjuru nusantara.
 BAB IX
EVALUASI STRATEGI DENGAN
METODE BALANCED
SCORECARD

10.1 Pengertian
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen
untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,
mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders.
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja
perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk
mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan.

10.2 Kegunaan
1. Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan
konkrit yang terorganisasi
2. Digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara
sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka
panjang
3. Dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja
perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu
pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja

10.3 Pembahasan
Visi dan misi dari PT. Nestle Dancow telah dijabarkan pada BAB II.
Sedangkan stategi yang harus dilakukan perusahaan telah didapatkan dari
hasil analisis sebelumnya. Adapun starategi-strategi perusahaan yaitu
sebagai berikut :
 1. Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk
melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan
sumber daya yang berkompeten
2. Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan
penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan
kedekatan dengan pelanggan
3. Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun
luar negeri

Setelah itu dilakukan penjabaran strategi ke dalam Strategic Objectives

dan KPI. Hasil penjabarannya yaitu sebagai berikut :
Balance Score Card
TABEL Penjabaran Strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI
Strategi
Pengembangan usaha dan meningkatkan
kualitas produk melalui dengan penguasaan
teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang
berkompeten
Mengatasi proses supply chain yang kompleks
dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam
usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan
Strategi Objectives
A1. Meningkatkan kualitas produk
A2. Meningkatkan kompetensi karyawan
A3. Meningkatkan produktivitas pekerja
A4. Strategi investasi
B1. Meningkatkan sistem informasi
B2. Meningkatkan hubungan dengan
supplier
KPI
1. Prosentase kecacatan produk
2. Tingkat Number of new product
1. Tingkat pendidikan karyawan
2. Tingkat employee training
1. Tingkat labour turn Over
2. Tingkat employee absenteeism
1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva
1. Survey ketersediaan informasi
1. Tingkat on time delivery
2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan
baku
 B3. Meningkatkan pelayanan kepada 1. Number of Loyal customer
pelanggan 2. Number or new customer

B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan 1. Number of customer complaint

2. Survey kepuasan pelanggan
Meningkatkan daya saing industri baik dalam C1. Meningkatkan pangsa pasar 1. Tingkat penjualan produk
negeri maupun luar negeri 2. Number of new product introduction

C2. Meningkatkan kemampuan produksi 1. Tingkat yield rate

C3. Meningkatkan tingkat Return 1. ROI

2. ROE

C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan 1. Rasio profitabilitas

2. Rasio likuiditas
 Tabel Pengelompokan Strategic Objectives pada setiap perspektif
Perspektif Strategic Objectives
A4. Strategi investasi
C3. Meningkatkan tingkat Return
Keuangan
C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
Pelanggan
B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan
A1. Meningkatkan kualitas produk
Proses Bisnis Internal
B2. Meningkatkan hubungan dengan supplier
KPI
1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva
1. ROI
2. ROE
1. Rasio profitabilitas
2. Rasio likuiditas
1. Number of Loyal customer
2. Number or new customer
1. Number of customer complaint
2. Survey kepuasan pelanggan
1. Prosentase kecacatan produk
2. Tingkat Number of new product
1. Tingkat on time delivery
2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan
baku
 C1. Meningkatkan pangsa pasar 1. Tingkat penjualan produk
2. Number of new product introduction

C2. Meningkatkan kemampuan produksi 1. Tingkat yield rate

A2. Meningkatkan kompetensi karyawan 1. Tingkat pendidikan karyawan

2. Tingkat employee training

A3. Meningkatkan kepuasan pekerja 1. Tingkat labour turnover

Pembelajaran dan Pertumbuhan
2. Tingkat employee absenteeism

B1. Meningkatkan sistem informasi 1. Survey ketersediaan informasi

Balance Score Card

Tabel Hubungan Antara Strategi Dan Perspektif

Pengembangan usaha dan meningkatkan Keuangan, Proses bisnis internal,

kualitas produk melalui dengan pembelajaran dan pertumbuhan
penguasaan teknologi dan mempersiapkan
sumber daya yang berkompeten

Mengatasi proses supply chain yang Pelanggan, Proses bisnis internal,

kompleks dengan penyempurnaan sistem pembelajaran dan pertumbuhan
distribusi dalam usaha peningkatan
kedekatan dengan pelanggan

Meningkatkan daya saing industri baik Keuangan, proses bisnis internal

dalam negeri maupun luar negeri

Perspektif Strategi
Keuangan 1,3
Pelanggan 2
Proses Bisnis Internal 1,2,3
Pembelajaran dan Pertumbuhan 1,2

Setelah proses di atas maka dilakukan pembobotan tolok ukur kinerja

perusahaan dengan metode AHP. Proses pembobotan dapat dilihat dalam
lampiran. Analisanya adalah sebagai berikut :
 Tabel Pembobotan Tolok Ukur Kinerja PT Nestle Dancow
Indikator Kinerja BOBOT
Perspektif Keuangan 0,249

1. Strategi Investasi 0,200

a. Rasio Aktivitas 1,000

0,400
2. Peningkatan
Return 0,667

a. ROI 0,333

b. ROE 0,400
0,750
3. Pertumbuhan Pendapatan
0,250
a. Rasio profitabilitas
b. Rasio likuiditas
Perspektif Pelanggan 0,250

1. Customer Services 0,667

a. Number of loyal customer 0,599

0,400
b. Number of new customer
0,333
2. Kepuasan Pelanggan
0,667
a. Number of customer complaint
0,333
b. Survey kepuasan pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal 0,250

1. Kualitas Produk 0,402

a. Prosentase kecacatan produk 0,599

b. Tingkat Number of new product 0,400

0,201
2. Supplier Relationship
0,500
a. Tingkat on time delivery
0,500
b. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku
0,264
3. Peningkatan Pangsa pasar
0,667
a. Tingkat penjualan produk
0,333
b. Number of new product introduction
0,134
4. Kemampuan produksi
1,000
a. Tingkat Yield Rate
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,219

1. Kompetensi Karyawan 0,167

a. Tingkat pendidikan karyawan 0,250

0,750
b. Tingkat employee training
0,500
2. Kepusan pekerja
0,500
a. Tingkat labour turnover
0,500
b. Tingkat employee absenteeism
0,333
3. Peningkatan sistem informasi
1,000
a. Survey ketersediaan informasi

METODE PENILAIAN BSC

Penilaian terhadap hasil pengukuran pada masing-masing perspektif
ditentukan dengan menggunakan sistem scoring. Hal ini bertujuan untuk
memperoleh penilaian apakah pengukuran yang dilakukan sudah
memenuhi target atau belum. Skor terendah yang diberikan adalah 1, dan
skor tertingginya 3. Semakin tinggi skor yang diperoleh maka semakin
baik (mendekati target).
Balance Score Card

A. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan

Tabel Rancangan BSC pada Perspektif Keuangan
NO TUJUAN STRATEGIS KPI TARGET PENILAIAN SCORE
1 A4. Strategi investasi Rasio aktivitas
2 C3. Meningkatkan tingkat ROI ROI melebihi 25 %
Return ROE
3 C4. Meningkatkan Rasio profitabilitas
pertumbuhan pendapatan Rasio likuiditas

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Keuangan adalah sebagai berikut:
1. Strategi Investasi
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Rasio aktivitas 100
Total Penilaian Kinerja
2. Meningkatkan Tingkat Return
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
ROI
ROE
Total Penilaian Kinerja
3. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Rasio profitabilitas
Rasio likuiditas
Total Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif keuangan mendapatkan hasil sebagai berikut:
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Strategi investasi
Peningkatan tingkat Return
Pertumbuhan pendapatan
Total Penilaian Kinerja

B. Penilaian kinerja pada perspektif pelanggan

NO TUJUAN STRATEGIS KPI TARGET PENILAIAN SCORE
1 B3. Meningkatkan pelayanan Number of loyal customer
kepada pelanggan Number of new customer
2 B4. Meningkatkan kepuasan Number of customer complaint
pelanggan Survey kepuasan pelanggan
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan Pelayanan kepada Pelanggan
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Number of loyal customer
Number of new customer
Total penilaian Kinerja

2. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan

Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Number of customer complaint
Survey kepuasan pelanggan
Total penilaian Kinerja

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan mendapatkan hasil sebagai berikut:
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Customer Services
Tingkat kepuasan pelanggan
Total Penilaian Kinerja
C. Penilaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal
NO TUJUAN STRATEGIS KPI TARGET PENILAIAN SCORE
1 A1. Meningkatkan kualitas produk Prosentase kecacatan produk
Tingkat Number of new product
2 B2. Meningkatkan hubungan Tingkat on time delivery
dengan supplier Tingkat kesalahan pengiriman
3 C1. Meningkatkan pangsa pasar Tingkat penjualan produk
Number of new
product introduction
4 C2. Meningkatkan kemampuan Tingkat Yield Rate
produksi

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses bisnis internal adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan kualitas produk
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Prosentase kecacatan produk
Tingkat Number of new product
Total penilaian Kinerja
2. Meningkatkan hubungan dengan supplier
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat on time delivery
Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku
Total penilaian Kinerja

3. Meningkatkan pangsa pasar

Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat penjualan produk
Number of new product introduction
Total penilaian Kinerja

4. Meningkatkan kemampuan produksi

Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat Yield Rate 100
Total Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses Bisnis Internal mendapatkan hasil sebagai berikut:
 Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Kulitas Produk
Customer Relationship
Peningkatan pangsa pasar
Kemampuan produksi
Total Penilaian Kinerja
D. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
NO TUJUAN STRATEGIS KPI TARGET PENILAIAN SCORE
1 A2. Meningkatkan kompetensi Tingkat pendidikan karyawan
karyawan Tingkat employee training
2 A3. Meningkatkan kepuasan pekerja Tingkat labour turnover
Tingkat employee absenteeism
3 B1. Meningkatkan Sistem informasi Survey ketersediaan informasi
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan kompetensi karyawan
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat pendidikan karyawan
Tingkat employee training
Total penilaian Kinerja
2. Meningkatkan kepuasan pekerja
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat labour turnover
Tingkat employee absenteeism
Total penilaian Kinerja

3. Meningkatkan Sistem informasi

Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Survey ketersediaan informasi 100
Total Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mendapatkan hasil sebagai berikut:
Tolok ukur Bobot (%) Score Penilaian Kinerja
Tingkat kompetensi karyawan
Kepuasan pekerja
Peningkatan siatem informasi
Total Penilaian Kinerja
 LAMPIRAN
Tabel AHP Faktor Internal

Critical Success Factors (Internal Factor) Strength Weakness Weight

A B C D E F G H I J K L M N
a. Persaingan harga dengan kompetitor 1 2 1/4 1/3 1/2 1/3 1/3 1/4 1/3 1/2 3 1/2 2 1/3 0,039
b. Membangun brand image ke seluruh dunia 1/2 1 1/3 1/4 2 1/2 1 2 3 1/3 1/2 1/2 2 1/2 0,056
c. Promosi yang gencar dan kuat 4 3 1 1 3 3 1 1 1/2 1/2 2 4 1/2 1 0,093
d. Diversifikasi produk yang tinggi 3 4 1 1 2 1 1/2 1 1/3 3 1/3 3 1 2 0,085
e. Joint ventures 2 1/2 1/3 1/2 1 1/2 1/2 3 1/2 1/2 2 1/2 2 3 0,060
f. Pengalaman bisnis yang luas 3 2 1/3 1 2 1 2 1/2 1 2 3 1/2 3 2 0,087
g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 3 1 1 2 2 1/2 1 2 1/3 3 2 4 3 3 0,103
h. Tim kerja yang profesional 4 1/2 1 1 1/3 2 1/2 1 3 1/2 2 2 1/2 1/3 0,069
i. Fasilitas yang lengkap 3 1/3 2 3 2 1 3 1/3 1 1/3 2 2 1/3 2 0,091
j. Produk yang berkualitas 2 3 2 1/3 2 1/2 1/3 2 3 1 3 2 1/2 1 0,082
k. Isu negatif dari brand image 1/3 2 1/2 3 1/2 1/3 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/3 1 1/2 0,045
Weakness

l. Lemahnya storage dan transportasi 2 2 1/4 1/3 2 2 1/4 1/2 1/2 1/2 3 1 2 2 0,065
m. Supply chain management yang kompleks 1/2 1/2 2 1 1/2 1/3 1/3 2 3 2 1 1/2 1 1/2 0,062
n. Modal kerja yang lemah 3 2 1 1/2 1/3 1/2 1/3 3 1/2 1 2 1/2 2 1 0,062
Total 31,33 23,83 13 15,25 20,17 13,5 11,58 19,08 17,5 15,5 26,83 21,33 20,83 19,17 1,000
 Tabel AHP Faktor Eksternal

Critical Success Factors (External Factor) Opportunity Threat Weight

A B C D E F G H I J K
a. Ekstensifikasi penjualan produk 1 1 1/2 2 1/2 3 2 1/2 1/3 2 1/2 1/2 0,090
Opportunity

b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 2/3 1 2 3 1 1 1 1/2 1/2 2 1 0,103

c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 1/2 1/2 1 1/2 1/2 1/2 2 2/3 3 2 1 0,080
d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 2 1/3 2 1 4 4 3 1 1/2 2 1 2 0,148
e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 1/3 1 2 1/4 1 1 2 1/2 1/2 1/2 2 0,071
f. Semakin banyaknya kelas menengah 2 1 1 1/2 1/2 1 2 1 1 1/2 1 0,076
g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 1/2 1 2 1/4 1 1 3 2 2 1 1 0,097
h. Harga bahan baku yang mahal 2 1 1/2 1/3 1/2 1/3 1 1/3 1/2 1/2 1/2 0,050
Threat

i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 3 2 1 1/2 2/3 2 1/2 3 1 1 2 1 0,116

j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 1/2 2 1/3 1/2 2 1/2 2 1 1 1/2 1 0,075
k. Gangguan keamanan dalam usaha 2 1/2 1/2 1 2 1 2 1/2 2 1 2 0,095
Total 14,5 11,8333 14,8333 8,5 17,5 12,8333 21,5 9,33 15,5 11,5 13 1,000
Tabel AHP CPM
Opportunity Threat
Critical Success Factors Weight
A B C D E F G H I J K
a. Pengenalan nama 1 2 1/2 1/3 1 1/2 1/3 1 1/3 1/2 1/2 0,063
b. Pangsa pasar 1/2 1 1/3 2 1/3 2 1/2 1/3 2 1/2 2/3 0,085
c. Penerapan harga 2 3 1 1/2 1 1/2 1/3 1 2 3 2 1 0,141
d. Posisi keuangan 3 1/2 2 1 1/2 2 2 1 1 1 1 0,120
e. Pelanggan setia 1 3 2/3 2 1 3 1 1/2 1 3 2 0,146
f. Pengalaman bisnis 2 1/2 3 1/2 1/3 1 1/2 2 1/2 1 1/2 0,092
g. Kualitas produk 3 2 1 1/2 1 2 1 3 1 1 1 0,123
h. Pelayanan 3 1/2 1/3 1 1 2 1 1 1 2 3 0,125
i. Inovasi produk 2 2 1/2 1 1/3 1 1 3 1/2 1 1 0,098
j. Teknologi produksi 2 1 1/2 1 1 1/2 2 1 3 1/3 1 1 0,107
Total 18,5 17 8,83 8,83 7,5 14,33 7,67 15,83 9,67 11,33 10 1,000
Tabel AHP GE Matrix
Faktor Market Attractiveness A B C D E Weight
a. Penetapan harga 1 3 1/2 1/2 1/2 0,180
b. Teknologi produksi 1/3 1 2 1 2 0,223
c. Profitabilitas 2 1/2 1 2 3 0,265
d. Regulasi 2 1 1/2 1 1/2 0,156
e. Pertumbuhan pasar 2 1/2 1/3 2 1 0,177

Total 7 6 4 7 7 1

Faktor Business Position A B C Weight

a. Kualitas produk 1 1 1/2 0,200
b. Brand image 2 1 1 0,400
c. Pangsa pasar 2 1 1 0,400

Total 5 3 3 1
Tabel AHP perbandingan perspektif Balanced Scorecard

Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan BOBOT

Keuangan 1 1 ½ 1½ 0,249
Pelanggan 1 1 ½ 1½ 0,250
Proses Bisnis Internal 2 2 1 3 0,250
Pembelajaran dan
2/3 2/3 1/3 1 0,219
Pertumbuhan
4,67 4,67 2,33 7 0,98

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Keuangan Balanced Scorecard

Strategi investasi Peningkatan Return Pertumbuhan pendapatan BOBOT

Strategi investasi 1 ½ ½ 0,2
Peningkatan Return 2 1 1 0,4
Pertumbuhan pendapatan 2 1 1 0,4
5 2,5 2,5 1

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pelanggan Balanced Scorecard

Customer services Kepuasan pelanggan BOBOT

Customer services 1 3 0,66
Kepuasan pelanggan 1/3 1 0,33
1,33 4 0,99
Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard

Kualitas Produk Supplier Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi BOBOT
Kualitas Produk 1 2 1½ 3 0,402
Supplier Relationship ½ 1 ¾ 1½ 0,201
Peningkatan pangsa pasar 2/3 1¼ 1 2 0,264
Kemampuan produksi 1/3 2/3 ½ 1 0,134
2,5 4,91 3,75 7,5 1

Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard

Kompetensi karyawan Produktivitas pekerja Peningkatan sistem informasi BOBOT

Kompetensi karyawan 1 1/3 ½ 0,167
Kepuasan pekerja 3 1 1½ 0,5
Peningkatan sistem informasi 2 2/3 1 0,333
6 2 3 1

PERSPEKTIF KEUANGAN
1. Strategi Objectives : Peningkatan Return
Tabel AHP perbandingan KPI

ROI ROE BOBOT

ROI 1 2 0,667
ROE ½ 1 0,333
1,5 3 1
 2. Strategi Objectives : Pertumbuhan pendapatan
Tabel AHP perbandingan KPI

Rasio profitabilitas Rasio likuiditas BOBOT

Rasio profitabilitas 1 3 0,750
Rasio likuiditas 1/3 1 0,250
1,33 4 1

PERSPEKTIF PELANGGAN
1. Strategi Objectives : Customer services
Tabel AHP perbandingan KPI

Number of Loyal customer Number or new BOBOT

customer
Number of Loyal customer 1 1½ 0,599
Number or new customer 2/3 1 0,400
1,67 2,5 0,999
2. Strategi Objectives : Kepuasan
Pelanggan Tabel AHP perbandingan KPI

Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan BOBOT

Number of customer complaint 1 2 0,667
Survey kepuasan pelanggan ½ 1 0,333
1,5 3 1
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
1. Strategi Objectives : Kualitas
Produk Tabel AHP perbandingan KPI

Prosentase kecacatan produk Number of new product BOBOT

Prosentase kecacatan produk 1 1½ 0,599
Number of new product 2/3 1 0,400
1,67 2,5 0,999

2. Strategi Objectives : Supplier Relationship

Tabel AHP perbandingan KPI

On time delivery Tingkat kesalahan pengiriman BOBOT

On time delivery 1 1 0,500
Tingkat kesalahan pengiriman 1 1 0,500
2 2 1

3. Strategi Objectives : Peningkatan pangsa

pasar Tabel AHP perbandingan KPI

Tingkat penjualan produk Number of new product introduction BOBOT

Tingkat penjualan produk 1 2 0,667
Number of new product introduction ½ 1 0,333
1,5 3 1
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
1. Strategi Objectives : Kompetensi karyawan
Tabel AHP perbandingan KPI

Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training BOBOT

Tingkat pendidikan karyawan 1 1/3 0,250
Tingkat employee training 3 1 0,750
4 1,33 1

2. Strategi Objectives : Kepuasan

pekerja Tabel AHP perbandingan KPI

Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism BOBOT

Tingkat labour turnover 1 1 0,500
Tingkat employee absenteeism 1 1 0,500
2 2 1