Anda di halaman 1dari 34

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

10
Sumber Daya Manusia, Desain

BAB
Pekerjaan, dan Pengukuran Kerja

BAB PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Tim Balap NASCAR Rusty Wallace


GARIS BESAR ◆
Strategi Sumber Daya Manusia untuk

Analisis Metode 455
Keunggulan Kompetitif 448 ◆
Tempat Kerja Visual 458
◆ ◆
Perencanaan Tenaga Kerja 449 Standar Tenaga Kerja 458

Etika 468
Desain Pekerjaan 450 ◆

Ergonomi dan Lingkungan Kerja 453

Alaska Airlines

Alaska Airlines

10 • Desain Barang dan Jasa • Sumber daya manusia

om
• Mengelola Kualitas • Manajemen rantai persediaan
• Strategi Proses • Manajemen persediaan
• Strategi Lokasi • Penjadwalan
STRATEGI
KEPUTUSAN • Strategi Tata Letak • Pemeliharaan
BAB 1 0

Kerja Sama Tim Berkinerja Tinggi


PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
NASCAR Rusty Wallace
Tim balap Membuat Perbedaan Antara Menang

dan Kalah

A abad baru membawa popularitas baru ke NASCAR (National Association for Stock Car Auto Racing).

Ratusan juta dolar TV dan sponsor mengalir ke olahraga ini. Dengan lebih banyak uang,

persaingan meningkat, begitu pula hadiah untuk menang pada hari Minggu. Tim, yang dipimpin

oleh nama-nama seperti Rusty Wallace, Jeff Gordon, Dale Earnhardt, Jr., dan Tony Stewart, sama

terkenalnya dengan New York Yankees, Atlanta Hawks, atau Chicago Bears.

Pembalap mobil balap mungkin terkenal, tetapi kru pitlah yang sering

menentukan hasil balapan. Bertahun-tahun yang lalu, kru adalah mekanik mobil

selama seminggu yang hanya melakukan tugas ganda pada hari Minggu di pit. Mereka

melakukannya dengan cukup baik untuk mengganti empat ban dalam waktu kurang
Atas perkenan Orlando Sentinel, 2005

dari 30 detik. Hari ini, karena tim NASCAR menemukan keunggulan kompetitif di mana

pun mereka bisa, mengambil lebih dari 16 detik bisa menjadi bencana.

Sebuah pit stop yang gagal sama dengan menabrakkan mobil Anda ke dinding—

menghancurkan semua harapan untuk hari itu.

Di tim Rusty Wallace, seperti pada semua regu NASCAR teratas, kru yang
Ban Goodyear ini lepas dari mobil Rusty Wallace dan sudah tidak
"melampaui tembok" sekarang adalah atlet, biasanya mantan pemain sepak bola atau
diperlukan lagi setelah berkeliling trek selama lebih dari 40 lap pada
balapan Michigan International Speedway 19 Juni. bola basket dengan kelincahan dan kekuatan yang terbukti. Yang Pernah-

tim nham, misalnya, termasuk mantan bek bertahan dari Fairleigh Dickinson (yang sekarang menjadi

pembawa ban profesional) dan gelandang seberat 300 pon dari East Carolina University (yang

menangani dongkrak). Tim balap Chip Ganassi termasuk pemain bisbol dari Wake Forest, pemain sepak

bola dari University of Kentucky dan North Carolina, dan pemain hoki dari Dartmouth.

Penukar ban—orang-orang yang mengotak-atik mur roda—adalah sumber daya manusia yang

langka dan gaji rata-rata $100.000 per tahun. Jeff Gordon diingatkan akan pentingnya terkoordinasi
Atas perkenan Orlando Sentinel, 2005

Atas perkenan Orlando Sentinel, 2005

Jamie Rolewicz mengambil ban dari tumpukan ban bekas dan memasukkannya ke

dalam gerobak. Lap 91—Bensin ditambahkan dan ban dikeluarkan dari mobil Rusty Wallace.

446
1 Mobil Wallace masuk ke dalam lubang; kru bergegas ke sisi
kanan mobil untuk memulai layanan. 2 benar s ide didongkrak, ban mulai lepas; pria gas sedang
mengosongkan kaleng pertamanya. 3 Aksi bergeser ke sisi pengemudi mobil; tukang gas
membawa kaleng gas kedua.

CFT JM FTC JM CRT


CFT
RTC
CRT

FTC
GM #2
RTC
GM #1
GM #2 RTC
GM #1 GM #1
GM #2 FTC CFT JM CRT
dinding dinding dinding

4 Kaleng gas kedua sedang dikosongkan; ban


samping pengemudi sedang diganti. 5 Layanan selesai. Jackman menjatuhkan mobil, yang
merupakan sinyal bagi pengemudi Wallace untuk keluar
Pergerakan anggota kru pit yang melewati
tembok...
dari pit.
JM = Jackman
Sebuah pit stop yang baik akan memakan waktu sekitar 16 detik.
FTC = Pembawa ban depan

CFT = Changer ban depan

RTC = Pembawa ban


GM #2
belakang CRT = Changer ban
GM #2
RTC GM #1
CFT FTC belakang GM#1 = Gas man #1
FTC JM CRT CFT CRT GM #1
JM RTC
GM#2 = Gas man #2
dinding dinding

JM (Jackman) Jackman membawa dongkrak hidrolik dari dinding pit untuk menaikkan sisi kanan mobil. Setelah ban baru dibaut, dia menjatuhkan mobil ke tanah dan mengulangi proses di sisi kiri.
Waktunya sangat penting selama perubahan sisi kiri ini, karena ketika dia menjatuhkan mobil lagi, itu adalah sinyal bagi pengemudi untuk pergi. Jackman memiliki pekerjaan paling berbahaya dari
semua anggota kru; selama perubahan sisi kanan, ia terkena lalu lintas yang datang di baris pit.FTC (Pembawa ban depan) Setiap pembawa ban mengangkut ban baru seberat 75 pon ke sisi kanan
mobil, meletakkannya di kancing roda, dan melepas ban lama setelah penggantian ban. Mereka mengulangi proses ini di sisi kiri mobil dengan ban baru yang digulung oleh anggota kru di belakang
dinding pit.CFT (Pengganti ban depan) Penukar ban berjalan ke sisi kanan mobil dan, dengan menggunakan kunci pas benturan udara, mereka melepaskan lima mur roda dari ban lama dan
memasang baut pada ban baru. Mereka mengulangi proses di sisi kiri.RTC (Pembawa ban belakang) Sama seperti pembawa ban depan, kecuali RTC juga dapat menyesuaikan baut dongkrak belakang
untuk mengubah penanganan mobil. CRT (Pengganti ban belakang) Sama seperti FT tetapi pada dua ban belakang. Tukang gas #1 Pria gas ini biasanya adalah orang terbesar dan terkuat di tim. Dia
berjalan melewati tembok sambil membawa “kaleng sampah” seberat 75 pon 11 galon yang noselnya dia masukkan ke dalam wadah sel bahan bakar mobil. Dia kemudian menyerahkan (atau
melemparkan) kaleng lain, dan prosesnya diulang.Tukang gas #2 Membawa kaleng gas kedua ke Gas man #1 dan menangkap kelebihan bahan bakar yang tumpah.

kerja sama tim ketika lima dari orang "over-the-wall" nya melompat ke toko pemilik tim. Mereka fokus pada kerja kardiovaskular dan dua

organisasi Dale Jarrett beberapa tahun yang lalu; itu diyakini sebagai kelompok otot setiap hari. Dua kali seminggu, mereka mensimulasikan

kesepakatan $ 500.000 per tahun. pit stop—bisa ada 12 hingga 14 variasi—untuk bekerja pada waktunya.

Seorang kru pit terdiri dari tujuh orang: seorang pengubah ban depan;

pengubah ban belakang; pengangkut ban depan dan belakang; seorang pria Dalam balapan baru-baru ini di Michigan, Richardson dan seluruh tim

yang mendongkrak mobil; dan dua petugas gas dengan kaleng 11 galon. Rusty Wallace, dengan kaleng gas yang dirancang secara ergonomis,

Setiap olahraga memiliki kompetensi inti dan metrik kuncinya, peralatan, dan perlengkapan keselamatan khusus, telah siap. Pada lap 43,

misalnya, kecepatan bola cepat seorang pelempar bola dan waktu hiruk-pikuk sepersekian detik dimulai, dengan Richardson—pistol udara di

larinya kembali di dasbor 40 yard. Di NASCAR, seorang pengubah ban tangan—melompati tembok putih setinggi 2 kaki dan berlari ke sisi kanan

harus melepaskan 5 mur roda dalam 1,2 detik. Jackman harus menarik Dodge tim. Seorang rekan setimnya meraih ban dan memasangnya di

dongkrak aluminium seberat 25 pon dari sisi kanan mobil ke kiri dalam tempatnya sementara Richardson mengamankannya ke mobil. Proses ini

3,8 detik. Untuk pembawa ban, perlu waktu 0,7 detik untuk diulang di sisi kiri sementara kru depan mengikuti prosedur yang sama.

mengangkat ban dari tanah untuk dipasang di mobil. Ditambah dengan pengisian bahan bakar, pit stop membutuhkan waktu

Tujuh orang yang melewati tembok dilatih dan diatur. 12,734 detik.

Pelatih menggunakan alat OM dan menonton "pita Setelah mengatur napas selama satu menit, Richardson dan kru

permainan" pit stop dan membuat penyesuaian rumit pada pit lainnya meninjau rekaman video, mencari kekurangan

koreografi. sepersekian detik.

“Ada banyak tekanan,” kata DJ Richardson, seorang pengubah Proses yang sama diulangi pada lap 91. Pembalap
ban tim Rusty Wallace—dan salah satu yang terbaik dalam bisnis Wallace melakukan late charge pada Jeff Burton dan Kurt
ini. Richardson berlatih setiap hari dengan kru lainnya di Busch pada lap terakhir dan naik dari posisi 14 ke posisi 10.

447
LO 10.1 Menggambarkan kebijakan perencanaan tenaga kerja 449

SEDANG BELAJAR LO 10.2 Mengenali masalah utama dalam desain pekerjaan 450

TUJUAN LO 10.3
LO 10.4
Mengenali masalah ergonomis dan lingkungan kerja utama 454

Menggunakan alat analisis metode 456

LO 10.5 Mengenali empat cara untuk menetapkan standar perburuhan 459

LO 10.6 Menghitung waktu normal dan standar dalam studi waktu 461

LO 10.7 Menemukan ukuran sampel yang tepat untuk studi waktu 462

Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Kompetitif


VIDEO 10.1 Strategi sumber daya manusia yang baik itu mahal, sulit dicapai, dan sulit dipertahankan. Namun, seperti
Fokus “Manusia”: Sumber Daya
tim NASCAR, banyak organisasi, dari Hard Rock Cafe hingga Alaska Airlines, telah menunjukkan bahwa
Manusia di Alaska Airlines
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dibangun melalui strategi sumber daya manusia.
Imbalannya bisa signifikan dan sulit untuk ditiru orang lain. Memang, seperti yang dikatakan manajer di
London Four Seasons Hotel, “Kami telah mengidentifikasi bahwa kunci kamiperbedaan kompetitif adalah
orang-orang kami.”1 Dalam bab ini, kita akan memeriksa beberapa alat yang tersedia bagi manajer
operasi untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui manajemen sumber daya manusia.
Tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga orang dapat
dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Saat kami berfokus pada strategi sumber daya manusia, kami ingin memastikan bahwa orang-
orang:

VIDEO 10.2 1. Digunakan secara efisien dalam batasan keputusan manajemen operasi lainnya.
Sumber Daya Manusia di Hard Rock Cafe
2. Memiliki kualitas kehidupan kerja yang wajar dalam suasana komitmen dan kepercayaan bersama.

Dengan masuk akal kualitas kehidupan kerja yang kami maksud adalah pekerjaan yang tidak hanya
cukup aman dan dengan bayaran yang adil, tetapi juga mencapai tingkat persyaratan fisik dan psikologis
yang sesuai. Komitmen bersama berarti bahwa baik manajemen maupun karyawan berusaha untuk
memenuhi tujuan bersama. Saling percaya tercermin dalam kebijakan ketenagakerjaan yang wajar dan
terdokumentasi yang diterapkan secara jujur dan adil untuk kepuasan manajemen dan karyawan. Ketika
manajemen memiliki rasa hormat yang tulus terhadap karyawannya dan kontribusi mereka kepada
perusahaan, membangun kualitas kehidupan kerja yang wajar dan rasa saling percaya bukanlah hal yang
sulit.

Kendala pada Strategi Sumber Daya Manusia


KIAT SISWA Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 10.1, banyak keputusan yang dibuat tentang orang dibatasi oleh
Seorang manajer operasi tahu bagaimana keputusan lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan musim dan stabilitas pekerjaan. Kedua,
membangun sumber daya manusia yang efektif teknologi, peralatan, dan proses mungkin berimplikasi pada keselamatan dan konten pekerjaan. Ketiga,
strategi. keputusan lokasi dapat berdampak pada lingkungan sekitar tempat karyawan bekerja. Akhirnya,
keputusan tata letak, seperti jalur perakitan versus sel kerja, memengaruhi konten pekerjaan.

Keputusan teknologi memaksakan kendala substansial. Misalnya, beberapa pekerjaan di pengecoran kotor,
berisik, dan berbahaya; pekerjaan di rumah jagal mungkin membuat stres dan membuat pekerja terkena bau
busuk yang menyengat perut; pekerjaan di lini perakitan sering kali membosankan dan membuat pikiran mati
rasa; dan investasi modal tinggi seperti yang diperlukan untuk pembuatan chip semikonduktor mungkin
memerlukan operasi 24 jam, 7 hari seminggu dengan pakaian ketat.
Kami tidak akan mengubah pekerjaan ini tanpa membuat perubahan dalam keputusan strategis kami yang lain,
sehingga pertukaran yang diperlukan untuk mencapai kualitas kehidupan kerja yang dapat ditoleransi sulit dilakukan.
Manajer yang efektif mempertimbangkan keputusan tersebut secara bersamaan. Hasilnya: sebuah sistem di mana
kinerja individu dan tim ditingkatkan melalui desain pekerjaan yang optimal.
Kami sekarang melihat tiga bidang keputusan yang berbeda dari strategi sumber daya manusia: perencanaan tenaga kerja, desain
pekerjaan, dan standar tenaga kerja.

448
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 449

Angka 10.1
Strategi produk Strategi proses
• Keterampilan yang dibutuhkan • Teknologi Kendala pada Manusia
• Bakat yang dibutuhkan • Mesin dan Strategi Sumber Daya
peralatan yang digunakan
r
• Bahan-bahan yang digunakan

• Keamanan Ap du • Keamanan
a e
os
Pr

Jadwal
Perbedaan individu
• Waktu hari
Kapan MANUSIA Siapa • Kekuatan dan kelelahan
• Waktu dalam setahun
SUMBER • Pemrosesan dan
(musiman)
STRATEGI tanggapan informasi
• Stabilitas dari
jadwal

Ba
a

ga
an

im
an
Strategi lokasi
m

Strategi tata letak

a
Di

• Iklim • Posisi tetap


• Suhu • Proses
• Kebisingan • Perakitan
• Lampu • Sel kerja
• Kualitas udara • Produk

Perencanaan Tenaga Kerja


Perencanaan tenaga kerja adalah menentukan kebijakan kepegawaian yang berhubungan dengan (1) stabilitas pekerjaan, (2) Perencanaan tenaga kerja

jadwal kerja, dan (3) aturan kerja. Sarana untuk menentukan kebijakan

kepegawaian yang berhubungan dengan

stabilitas pekerjaan, jadwal kerja, dan

Kebijakan Stabilitas Pekerjaan aturan kerja.

Stabilitas pekerjaan berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh suatu organisasi pada waktu
tertentu. Ada dua kebijakan yang sangat mendasar untuk menangani stabilitas:

1. Ikuti permintaan dengan tepat: Mengikuti permintaan secara tepat membuat biaya tenaga kerja langsung terikat dengan
produksi tetapi menimbulkan biaya lain. Biaya-biaya lain ini termasuk (a) biaya perekrutan dan pemberhentian, (b) asuransi
pengangguran, dan (c) upah premium untuk menarik personel agar menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini
cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2. Pertahankan pekerjaan konstan: Mempertahankan tingkat pekerjaan yang konstan mempertahankan tenaga kerja terlatih dan
menjaga biaya perekrutan, PHK, dan pengangguran seminimal mungkin. Namun, dengan pekerjaan yang tetap, karyawan
mungkin tidak dapat dimanfaatkan sepenuhnya saat permintaan rendah, dan perusahaan mungkin tidak memiliki sumber
daya manusia yang dibutuhkan saat permintaan tinggi. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya
tetap.

Kebijakan ini hanya dua dari banyak yang bisa efisien dan memberikan kualitas kehidupan kerja yang wajar. LO 10.1 Menggambarkan
Perusahaan harus menentukan kebijakan tentang stabilitas pekerjaan. kebijakan perencanaan tenaga kerja

Jadwal kerja
Meskipun jadwal kerja standar di AS masih lima 8 jam sehari, banyak variasi yang ada. Variasi yang populer adalah
jadwal kerja yang disebut flextime.waktu fleksibel memungkinkan karyawan, dalam batas-batas, untuk menentukan
jadwal mereka sendiri. Kebijakan waktu fleksibel memungkinkan seorang karyawan (dengan pemberitahuan yang tepat)
untuk bekerja pada jam 8 pagi plus atau minus 2 jam. Kebijakan ini memungkinkan lebih banyak otonomi dan
kemandirian di pihak karyawan. Beberapa perusahaan telah menemukan flextime sebagai keuntungan berbiaya rendah
yang meningkatkan kepuasan kerja. Masalah dari perspektif OM adalah bahwa banyak pekerjaan produksi
membutuhkan staf penuh untuk operasi yang efisien. Sebuah mesin yang membutuhkan tiga orang tidak dapat berjalan
sama sekali jika hanya dua yang muncul. Memiliki pelayan yang muncul untuk menyajikan makan siang pada pukul
13:30 daripada 11:30 juga tidak banyak membantu.
Demikian pula, beberapa industri menemukan bahwa strategi proses mereka sangat membatasi pilihan
penjadwalan sumber daya manusia mereka. Misalnya, pembuatan kertas, penyulingan minyak bumi, dan pembangkit
listrik membutuhkan staf sepanjang waktu kecuali untuk penghentian pemeliharaan dan perbaikan.
450 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Pilihan lainnya adalah minggu kerja yang fleksibel. Rencana ini sering membutuhkan hari yang lebih sedikit
tetapi lebih lama, seperti empat hari 10 jam atau, seperti dalam kasus pabrik perakitan ringan, shift 12 jam.
Bekerja shift 12 jam biasanya berarti bekerja 3 hari satu minggu dan 4 hari berikutnya. Pergeseran seperti itu
kadang-kadang disebutminggu kerja terkompresi. Jadwal ini dapat diterapkan untuk banyak fungsi operasi—
selama pemasok dan pelanggan dapat diakomodasi.
Pilihan lain adalah hari yang lebih pendek daripada hari yang lebih panjang. Rencana ini sering menggerakkan
karyawan untukstatus paruh waktu. Pilihan seperti itu sangat menarik di industri jasa, di mana staf untuk beban puncak
diperlukan. Bank dan restoran sering mempekerjakan pekerja paruh waktu. Juga, banyak perusahaan mengurangi biaya
tenaga kerja dengan mengurangi tunjangan untuk karyawan paruh waktu.

Klasifikasi Pekerjaan dan Aturan Kerja


Banyak organisasi memiliki klasifikasi pekerjaan yang ketat dan aturan kerja yang menentukan siapa yang dapat
melakukan apa, kapan mereka dapat melakukannya, dan dalam kondisi apa mereka dapat melakukannya, seringkali
sebagai akibat dari tekanan serikat pekerja. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibilitas karyawan
pada pekerjaan, yang pada gilirannya mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Namun bagian dari tugas manajer operasi
adalah mengelola hal-hal yang tidak terduga. Oleh karena itu, semakin banyak fleksibilitas yang dimiliki perusahaan
ketika mengatur staf dan menetapkan jadwal kerja, semakin efisien dan responsifbisa menjadi. Hal ini terutama berlaku
dalam organisasi jasa, di mana kapasitas ekstra sering berada pada staf ekstra atau fleksibel. Membangun moral dan
memenuhi persyaratan staf yang menghasilkan operasi yang efisien dan responsif lebih mudah jika manajer memiliki
lebih sedikit klasifikasi pekerjaan dan batasan aturan kerja. Jika strateginya adalah untuk mencapai keunggulan
kompetitif dengan merespons pelanggan dengan cepat, tenaga kerja yang fleksibel mungkin menjadi prasyarat.

Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan Desain pekerjaan menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan untuk individu atau kelompok. Kami
Suatu pendekatan yang menspesifikasikan memeriksa lima komponen desain pekerjaan: (1) spesialisasi pekerjaan, (2) perluasan pekerjaan, (3) komponen
tugas-tugas yang merupakan pekerjaan bagi psikologis, (4) tim yang mengarahkan diri sendiri, dan (5) sistem motivasi dan insentif.
individu atau kelompok.

Spesialisasi Tenaga Kerja


Pentingnya desain pekerjaan sebagai variabel manajemen dikreditkan ke ekonom abad ke-18 Adam
Spesialisasi tenaga kerja Smith. Smith menyarankan bahwa pembagian kerja, juga dikenal sebagaispesialisasi tenaga kerja
(atau spesialisasi pekerjaan) (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja pengrajin multiskill. Ini
Pembagian kerja menjadi tugas- dicapai dengan beberapa cara:
tugas unik (“khusus”).
1. Pengembangan ketangkasan dan pembelajaran lebih cepat oleh karyawan karena pengulangan
2. Lebih sedikit kehilangan waktu karena karyawan tidak akan berganti pekerjaan atau alat
3. Pengembangan alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya memiliki sedikit
alat yang diperlukan untuk tugas tertentu

LO 10.2 Mengenali masalah Ahli matematika Inggris abad ke-19 Charles Babbage menetapkan bahwa pertimbangan keempat juga penting untuk
utama dalam desain pekerjaan efisiensi tenaga kerja. Karena bayaran cenderung mengikuti keterampilan dengan korelasi yang agak tinggi, saran
Babbagemembayar tepat upah yang dibutuhkan untuk keterampilan tertentu yang dibutuhkan. Jika seluruh pekerjaan
hanya terdiri dari satu keterampilan, maka kami hanya akan membayar untuk keterampilan itu. Jika tidak, kita akan
cenderung membayar untuk keterampilan tertinggi yang disumbangkan oleh karyawan. Keempat keunggulan
spesialisasi tenaga kerja ini masih berlaku sampai sekarang.
Contoh klasik spesialisasi tenaga kerja adalah jalur perakitan. Sistem seperti itu seringkali sangat efisien, meskipun
mungkin mengharuskan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang singkat, berulang-ulang, dan mematikan pikiran.
Tingkat upah untuk banyak pekerjaan ini, bagaimanapun, adalah baik. Mengingat tingkat upah yang relatif tinggi untuk
keterampilan sederhana yang dibutuhkan dalam banyak pekerjaan ini, seringkali ada banyak karyawan yang dapat
dipilih.
Dari sudut pandang manajer, batasan utama dari pekerjaan khusus adalah kegagalan mereka untuk membawa
seluruh orang ke pekerjaan itu. Spesialisasi pekerjaan cenderung hanya membawa keterampilan manual karyawan
untuk bekerja. Dalam masyarakat berbasis pengetahuan yang semakin canggih, para manajer ingin para karyawan juga
membawa pikiran mereka untuk bekerja.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 451

Angka 10.2
Pekerjaan yang diperkaya

Perencanaan Contoh Pembesaran Pekerjaan


(Berpartisipasi dalam fungsi lintas (horisontalperluasan
tim peningkatan kualitas.) pekerjaan) dan Pengayaan
Pekerjaan (vertikal perluasan
pekerjaan)
Pekerjaan yang diperbesar

Tugas #3 Pekerjaan sekarang Tugas #2


(Kunci sirkuit tercetak (Masukkan secara manual dan (Mematuhi label
papan ke perlengkapan untuk solder enam resistor.) untuk dicetak
operasi berikutnya.) papan sirkuit.)

Kontrol
(Uji sirkuit setelah perakitan.)

Perluasan Pekerjaan
Beralih dari spesialisasi tenaga kerja ke desain pekerjaan yang lebih bervariasi dapat meningkatkan kualitas kehidupan
kerja. Teorinya adalah bahwa variasi membuat pekerjaan “lebih baik” dan oleh karena itu karyawan menikmati kualitas
kehidupan kerja yang lebih tinggi. Fleksibilitas ini dengan demikian menguntungkan karyawan dan organisasi.
Kami memodifikasi pekerjaan dalam berbagai cara. Pendekatan pertama adalahperluasan pekerjaan, yang terjadi saat kita Perluasan pekerjaan

menambahkan tugas yang membutuhkan keterampilan serupa ke pekerjaan yang sudah ada. Rotasi pekerjaan adalah versi Pengelompokan berbagai tugas tentang

perluasan pekerjaan yang terjadi ketika karyawan diizinkan untuk berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan lain. tingkat keterampilan yang sama;

pembesaran horizontal.
Keanekaragaman telah ditambahkan ke perspektif karyawan tentang pekerjaan. Pendekatan lain adalahpengayaan pekerjaan,
yang menambahkan perencanaan dan kontrol ke pekerjaan. Contohnya adalah memiliki tenaga penjualan department store yang Rotasi pekerjaan

bertanggung jawab untuk memesan, serta menjual, barang-barang mereka. Pengayaan pekerjaan dapat dianggap sebagai Sebuah sistem di mana seorang karyawan

ekspansi vertikal, sebagai lawan dari perluasan pekerjaan, yaitu horisontal. Ide-ide ini ditunjukkan pada Gambar 10.2. dipindahkan dari satu pekerjaan khusus ke

yang lain.

Perpanjangan pengayaan pekerjaan yang populer, pemberdayaan karyawan adalah praktik memperkaya pekerjaan Pengayaan pekerjaan
sehingga karyawan menerima tanggung jawab atas berbagai keputusan yang biasanya terkait dengan staf spesialis. Suatu metode untuk memberikan lebih banyak

Memberdayakan karyawan membantu mereka mengambil “kepemilikan” pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki tanggung jawab kepada karyawan yang

kepentingan pribadi dalam meningkatkan kinerja. mencakup beberapa perencanaan dan

pengendalian yang diperlukan untuk pencapaian

Komponen Psikologis Desain Pekerjaan


pekerjaan; ekspansi vertikal.

Pemberdayaan karyawan
Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan komponen psikologis dari desain Memperbesar pekerjaan karyawan
pekerjaan. Komponen-komponen ini berfokus pada bagaimana merancang pekerjaan yang memenuhi sehingga tanggung jawab dan wewenang

beberapa persyaratan psikologis minimum. tambahan dipindahkan ke tingkat

serendah mungkin.
Studi Hawthorne Studi Hawthorne memperkenalkan psikologi ke tempat kerja. Mereka dilakukan pada
tahun 1920 di pabrik Hawthorne Western Electric dekat Chicago. Studi ini dimulai untuk menentukan
dampak pencahayaan terhadap produktivitas. Sebaliknya, mereka menemukan sistem sosial yang
dinamis dan peran berbeda yang dimainkan oleh karyawan lebih penting daripada intensitas
pencahayaan. Mereka juga menemukan bahwa perbedaan individu mungkin dominan dalam apa yang
diharapkan karyawan dari pekerjaan dan apa yang karyawan pikirkan tentang kontribusinya terhadap
pekerjaan.

Karakteristik Pekerjaan Inti Penelitian substansial mengenai komponen psikologis desain pekerjaan telah
dilakukan sejak studi Hawthorne. Hackman dan Oldham telah memasukkan sebagian besar pekerjaan itu
ke dalam lima karakteristik desain pekerjaan yang diinginkan.2 Mereka menyarankan bahwa pekerjaan
harus mencakup karakteristik berikut:

1. Variasi keterampilan, mengharuskan pekerja untuk menggunakan berbagai keterampilan dan bakat

2. Identitas pekerjaan, memungkinkan pekerja untuk memahami pekerjaan secara keseluruhan dan mengenali awal
dan akhir
3. Arti penting pekerjaan, memberikan perasaan bahwa pekerjaan itu berdampak pada organisasi dan
masyarakat
4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan
5. Masukan, memberikan informasi yang jelas dan tepat waktu tentang kinerja
452 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Angka 10.3 Diarahkan sendiri


tim
Kontinuum Desain Pekerjaan

Peningkatan ketergantungan
Pemberdayaan
pada kontribusi karyawan dapat

Arahan diri
meningkatkan tanggung jawab
yang diterima oleh karyawan. Penyuburan

Pembesaran

Spesialisasi

Perluasan pekerjaan

Memasukkan lima bahan ini dalam desain pekerjaan konsisten dengan perluasan pekerjaan, pengayaan
pekerjaan, dan pemberdayaan karyawan. Kami sekarang ingin melihat beberapa cara di mana tim dapat
digunakan untuk memperluas pekerjaan dan mencapai lima karakteristik pekerjaan ini.

Tim yang Diarahkan Sendiri


Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk menumbuhkan rasa saling percaya dan komitmen,
Tim yang diarahkan sendiri dan memberikan karakteristik pekerjaan inti. Satu konsep tim dari catatan khusus adalahtim mandiri: sekelompok
Sekelompok individu yang diberdayakan individu yang diberdayakan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini dapat diatur untuk tujuan
bekerja sama untuk mencapai jangka panjang atau jangka pendek. Tim efektif terutama karena mereka dapat dengan mudah memberikan
tujuan bersama.
pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik pekerjaan inti, dan memenuhi banyak kebutuhan psikologis
anggota tim individu. Kontinum desain pekerjaan ditunjukkan pada Gambar 10.3.

Batasan Ekspansi Pekerjaan Jika desain pekerjaan yang memperbesar, memperkaya, memberdayakan, dan menggunakan
tim begitu bagus, mengapa mereka tidak digunakan secara universal? Sebagian besar karena biaya. Berikut adalah
beberapa batasan desain pekerjaan yang diperluas:

◆ Biaya modal yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan mungkin memerlukan peralatan dan fasilitas tambahan.

◆ Perbedaan individu: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak terlalu rumit.

◆ Tingkat upah yang lebih tinggi: Pekerjaan yang diperluas mungkin membutuhkan upah rata-rata yang lebih tinggi.

◆ Kumpulan tenaga kerja yang lebih kecil: Karena pekerjaan yang diperluas membutuhkan lebih banyak keterampilan dan penerimaan lebih
banyak tanggung jawab, persyaratan pekerjaan telah meningkat.

◆ Biaya pelatihan yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan membutuhkan pelatihan dan pelatihan silang. Oleh karena itu,
anggaran pelatihan perlu ditingkatkan.

Terlepas dari keterbatasan ini, perusahaan menemukan hasil yang substansial dalam perluasan pekerjaan.
Southwest Airlines Co.

Southwest Airlines Co.

Southwest Airlines—secara konsisten mendekati puncak paket maskapai dalam survei perjalanan, paling sedikit kehilangan tas dan keluhan, dan keuntungan tertinggi—mempekerjakan

orang dengan antusias dan memberdayakan mereka untuk unggul. Salah satu pendiri dan ketua emeritus bertelanjang kaki, Herb Kelleher, berpegangan pada ekor jet (foto kiri).

Kelleher berkata, “Saya telah mencoba menciptakan budaya kepedulian terhadap orang-orang dalam keseluruhan hidup mereka, bukan hanya di tempat kerja. Seseorang dapat pergi

keluar dan membeli pesawat dan loket tiket, tetapi mereka tidak dapat membeli budaya kita, budaya kitasetia kawan."
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 453

OM beraksi Menggunakan Insentif untuk Mengatasi Kemacetan Lalu Lintas di OR

Rumah sakit telah lama menawarkan ahli bedah keuntungan yang berharga: menjadwalkan Untuk mendapatkan

Gambar Robert Daly/OJO


sebagian besar operasi elektif mereka di tengah minggu sehingga mereka dapat menghadiri dokter di St. John's, rumah

konferensi, mengajar, atau bersantai selama akhir pekan yang panjang. Tetapi di Boston Medical sakit menawarkan wortel dan

Center, St. John's Health Center (di Missouri), dan Elliot Health System (di New Hampshire), dua tongkat: Dokter yang

Ltd/Alamy
praktik ini, salah satu hambatan terbesar bagi kelancaran rumah sakit, sedang berubah. “Blok terlambat lebih dari 10 menit

penjadwalan” membuat ruang operasi macet, membebani perawat pada waktu sibuk, dan 10% dari waktu kehilangan

membuat pasien terjadwal selama berjam-jam bahkan berhari-hari. kesadaran mereka.

Penundaan dan pembatalan operasi elektif Boston Medical Center hampir dihilangkan jam 7:30 A.M. waktu mulaidan didenda sebagian dari biaya mereka — dengan hasil pergi ke kucing yang

setelah ahli bedah setuju untuk menghentikan penjadwalan blok dan mendedikasikan satu OR memberi penghargaan kepada yang berkinerja terbaik tepat waktu. Waktu mulai terlambat ahli bedah

untuk kasus darurat. Pembatalan turun menjadi 3, dari 334, hanya dalam satu periode 6 bulan. dengan cepat turun dari 16% menjadi 5% dan kemudian menjadi kurang dari 1% dalam setahun.

Secara umum, rumah sakit yang berubah ke sistem baru penyebaran operasi elektif selama

seminggu meningkatkan kapasitas operasi mereka sebesar 10%, memindahkan pasien melalui
Sumber: Executive Insight (4 Oktober 2011); Jurnal Wall Street(10
ruang operasi lebih cepat, dan mengurangi lembur perawat. Agustus 2005); danRumah Sakit & Jaringan Kesehatan (September 2005).

Sistem Motivasi dan Insentif


Diskusi kami tentang komponen psikologis desain pekerjaan memberikan wawasan tentang
faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan dan motivasi kerja. Selain faktor
psikologis ini, ada faktor moneter. Uang sering berfungsi sebagai motivator psikologis dan
finansial. Imbalan moneter berupa bonus, bagi hasil dan keuntungan, dan sistem insentif.
Bonus, dalam bentuk tunai, kepemilikan saham, atau opsi saham, sering digunakan untuk memberi penghargaan kepada
karyawan. Hampir setengah dari karyawan AS memiliki satu atau lebih bentuk pembagian keuntungan yang mendistribusikan
sebagian keuntungan kepada karyawan. Variasi pembagian keuntungan adalah pembagian keuntungan, yang memberi
penghargaan kepada karyawan untuk perbaikan yang dilakukan dalam kinerja organisasi. Yang paling populer adalah rencana
Scanlon, di mana setiap pengurangan biaya tenaga kerja dibagi antara manajemen dan tenaga kerja.
Sistem insentif berdasarkan produktivitas individu atau kelompok digunakan di seluruh dunia dalam
berbagai aplikasi, termasuk hampir setengah dari perusahaan manufaktur di Amerika. Insentif produksi
seringkali mengharuskan karyawan atau kru untuk berproduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan.
Standar dapat didasarkan pada "waktu standar" per tugas atau jumlah bagian yang dibuat. Kedua sistem
biasanya menjamin karyawan setidaknya tarif dasar. Insentif, tentu saja, tidak harus berupa uang. Penghargaan,
pengakuan, dan jenis preferensi lainnya seperti jadwal kerja yang disukai bisa efektif. (LihatOM beraksi kotak
“Menggunakan Insentif untuk Mengatasi Kemacetan Lalu Lintas di OR.”) Hard Rock Cafe telah berhasil
mengurangi omsetnya dengan memberikan setiap karyawan—dari CEO hingga busboy—jam tangan Rolex emas
$10.000 pada ulang tahun ke-10 mereka bersama perusahaan.
Dengan meningkatnya penggunaan tim, berbagai bentuk pembayaran berbasis tim juga sedang dikembangkan.
Banyak yang didasarkan pada sistem pembayaran tradisional yang dilengkapi dengan beberapa bentuk sistem bonus
atau insentif. Namun, karena banyak lingkungan tim memerlukan pelatihan silang,berbasis pengetahuan sistem
pembayaran juga telah dikembangkan. Di bawah sistem pembayaran berbasis pengetahuan (atau berbasis
keterampilan), sebagian dari gaji karyawan bergantung pada pengetahuan atau keterampilan yang ditunjukkan. Di
Johnsonville Sausage Co. di Wisconsin, karyawan menerima kenaikan gajihanya dengan menguasai keterampilan baru
seperti penjadwalan, penganggaran, dan kontrol kualitas.

Ergonomi dan Lingkungan Kerja


Dengan landasan yang diberikan oleh Frederick W. Taylor, bapak era manajemen ilmiah, kami telah
mengembangkan kumpulan pengetahuan tentang kemampuan dan keterbatasan orang. Pengetahuan ini
diperlukan karena manusia adalah hewan tangan/mata yang memiliki kemampuan luar biasa dan beberapa
keterbatasan. Karena manajer harus merancang pekerjaan yang dapat dilakukan, sekarang kami
memperkenalkan beberapa masalah yang berkaitan dengan kemampuan dan keterbatasan orang.
Ergonomi
Ergonomi Manajer operasi tertarik untuk membangun antarmuka yang baik antara manusia,
Studi tentang antarmuka manusia
lingkungan, dan mesin. Studi antarmuka ini dikenal sebagaiergonomis. Ergonomi berarti “studi dengan lingkungan dan
tentang pekerjaan”. (Ergon adalah kata Yunani untuk “bekerja.”) Istilah mesin.
454 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Dengan komitmen terhadap efisiensi dan

pemahaman tentang ergonomi, UPS melatih

pengemudi dalam "340 metode" perusahaan yang

menghemat detik dan meningkatkan keselamatan.

Di sini seorang pengemudi UPS belajar berjalan di

atas "es" dengan bantuan simulator "tergelincir dan

jatuh".

Stephen Voss
faktor manusia sering diganti dengan kata ergonomis. Memahami masalah ergonomis membantu
meningkatkan kinerja manusia.
Pria dan wanita dewasa datang dalam konfigurasi dan kemampuan yang terbatas. Oleh karena itu, desain alat dan
tempat kerja bergantung pada studi orang untuk menentukan apa yang bisa dan tidak bisa mereka lakukan. Data
substansial telah dikumpulkan yang memberikan kekuatan dasar dan data pengukuran yang diperlukan untuk
merancang alat dan tempat kerja. Desain tempat kerja dapat membuat pekerjaan menjadi lebih mudah atau tidak
mungkin. Selain itu, kita sekarang memiliki kemampuan, melalui penggunaan pemodelan komputer, untuk menganalisis
gerakan dan upaya manusia.
LO 10.3 Mengenali ergonomis
dan pekerjaan utama Masukan Operator ke Mesin Respons operator terhadap mesin, baik itu perkakas tangan, pedal,
masalah lingkungan
tuas, atau tombol, perlu dievaluasi. Manajer operasi perlu memastikan bahwa operator memiliki
kekuatan, refleks, persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan kontrol yang diperlukan.
Masalah sepertisindrom terowongan karpal dapat terjadi ketika alat sesederhana
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 455

Pengemudi mobil balap tidak punya waktu untuk


memegang kendali atau mencari pengukur kecil
yang tersembunyi. Kontrol dan instrumentasi untuk
mobil balap modern telah berpindah ke roda kemudi
itu sendiri—antarmuka penting antara manusia dan
mesin.
Inacio Pires/Shutterstock

keyboard dirancang dengan buruk. Foto setir mobil balap di atas menunjukkan satu pendekatan
inovatif terhadap masukan kritis operator.

Umpan balik untuk Operator Umpan balik kepada operator diberikan melalui penglihatan, suara, dan rasa; itu tidak boleh
dibiarkan begitu saja. Kecelakaan di fasilitas nuklir Three Mile Island, pengalaman nuklir terburuk Amerika, sebagian
besar disebabkan oleh umpan balik yang buruk kepada operator tentang kinerja reaktor. Kelompok nonfungsional dari
instrumen besar yang tidak jelas dan kontrol yang tidak dapat diakses, dikombinasikan dengan ratusan lampu
peringatan yang membingungkan, berkontribusi pada kegagalan itu. Masalah yang relatif sederhana seperti itu
membuat perbedaan dalam respons operator dan, oleh karena itu, kinerja.
Faktor manusia/masalah ergonomis yang penting dalam industri pesawat terbang adalah desain kokpit. “Kokpit
kaca” yang lebih baru menampilkan informasi dalam bentuk yang lebih ringkas daripada deretan dial dan pengukur
analog bundar tradisional. Tampilan ini mengurangi kemungkinan kesalahan manusia, yang merupakan faktor dalam
sekitar dua pertiga kecelakaan udara komersial.

Lingkungan Kerja Lingkungan fisik di mana karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, keselamatan,
dan kualitas kehidupan kerja mereka. Penerangan, kebisingan dan getaran, suhu, kelembaban, dan
kualitas udara adalah faktor lingkungan kerja di bawah kendali organisasi dan manajer operasi.
Manajer harus mendekati mereka sebagai dapat dikendalikan.
Penerangan diperlukan, tetapi tingkat yang tepat tergantung pada pekerjaan yang dilakukan.
Gambar 10.4(a) memberikan beberapa panduan. Namun, faktor pencahayaan lainnya juga penting. Ini
termasuk kemampuan reflektif, kontras permukaan kerja dengan lingkungan, silau, dan bayangan.
Kebisingan dari beberapa bentuk biasanya hadir di area kerja, dan sebagian besar karyawan tampaknya
menyesuaikan diri dengan baik. Namun, tingkat suara yang tinggi akan merusak pendengaran. Gambar 10.4(b)
memberikan indikasi suara yang dihasilkan oleh berbagai aktivitas. Jangka waktu paparan tingkat desibel di atas
85 dB secara permanen merusak. Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) membutuhkan
perlindungan telinga di atas tingkat ini jika paparan sama atau melebihi delapan jam. Bahkan pada tingkat
rendah, kebisingan dan getaran dapat mengganggu dan dapat meningkatkan tekanan darah seseorang,
sehingga para manajer melakukan upaya besar untuk mengurangi kebisingan dan getaran melalui desain mesin
yang baik, penutup, atau isolasi.
Suhu dan kelembaban parameter juga telah ditetapkan. Manajer dengan kegiatan yang
beroperasi di luar zona nyaman yang ditetapkan harus mengharapkan efek buruk pada kinerja.

Analisis Metode
Analisis metode Fokus pada bagaimana suatu tugas tercapai. Apakah mengendalikan mesin atau Analisis metode
membuat atau merakit komponen, bagaimana tugas dilakukan membuat perbedaan dalam kinerja, Suatu sistem yang melibatkan

keamanan, dan kualitas. Menggunakan pengetahuan dari ergonomi dan analisis metode, insinyur pengembangan prosedur kerja yang aman

dan menghasilkan produk berkualitas


metode ditugaskan untuk memastikan bahwa standar kualitas dan kuantitas dicapai secara efisien dan
secara efisien.
aman. Analisis metode dan teknik terkait berguna di lingkungan kantor maupun di pabrik. Metode teknik
yang digunakan untuk menganalisis:

1. Pergerakan individu atau material. Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alur danbagan
proses dengan jumlah detail yang bervariasi.
456 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

25–50 75–100 500 dan lebih tinggi

10–25 50–75 100–200


Ren
tan

Rentan
Ren

Ren

Ren

Ren
tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan


Ren

Ren

Ren

Ren
tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan


Ren

Ren

Ren

Ren
tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan

Interior Umum Visual biasa


Ren

Ren

Ren

Ren

Tugas yang Tepat


tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan


Ren

Ren

Ren

Ren
tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan


Ren

(pertemuan, (kantor, ruang kelas,


tan

Rentan

(elektronik dan
Ren

Ren

Ren

Ren
tan

tan

tan

tan

Rentan Rentan Rentan Rentan

toilet, Tugas Perakitan


Ren
tan

permesinan)
Rentan

perakitan jam tangan,


Objek Besar restoran) (perakitan suku cadang) Detail Kecil kedokteran gigi)

(gudang, (ukiran,
penyusunan detail)
lorong)

Angka 10.4(a)
Tingkat Penerangan yang Direkomendasikan (menggunakan foot-candle (ft-c) sebagai ukuran iluminasi)

Perumahan
Di dekat
daerah
Chicago di
jalan bebas hambatan

mobil
Jet
malam Kereta bawah tanah Pneumatik
lepas landas
lalu lintas
kereta Palu

Lampu Kekosongan
Lembut lalu lintas pembersih Pencetakan Menopang

bisikan (100 kaki) (10 kaki) tekan pesawat terbang

30 40 50 60 70 80 90 100 110 120


Sangat Diam mengganggu Pelindung telinga Sangat Menyakitkan

diam diperlukan jika terkena mengganggu


8 jam atau lebih

Angka 10.4(b)
Tingkat Desibel (dB) untuk Berbagai Suara
Diadaptasi dari APG Peterson dan EE Gross, Jr., Buku Pegangan Pengukuran Kebisingan, edisi ke-7. Hak Cipta © oleh GenRad, LLC. Dicetak ulang dengan izin.

LO 10.4 Menggunakan 2. Aktivitas manusia dan mesin dan aktivitas kru. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan grafik
alat analisis metode aktivitas (juga dikenal sebagai bagan manusia-mesin dan bagan kru).
3. Gerakan tubuh (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilakukan dengan menggunakangrafik
operasi.

Diagram alir Diagram alir adalah skema (gambar) yang digunakan untuk menyelidiki pergerakan orang atau material.
Gambar yang digunakan untuk menganalisis Pabrik Paddy Hopkirk Inggris, yang memproduksi suku cadang mobil, menunjukkan satu versi diagram alir pada
pergerakan orang atau material. Gambar 10.5. Alur kerja lama Hopkirk ditunjukkan pada Gambar 10.5(a), dan metode baru, dengan alur kerja
Bagan proses yang lebih baik dan membutuhkan lebih sedikit penyimpanan dan ruang, ditunjukkan pada Gambar 10.5(b).
Representasi grafis yang Bagan proses gunakan simbol, seperti pada Gambar 10.5(c), untuk membantu kita memahami pergerakan orang
menggambarkan urutan langkah- atau material. Dengan cara ini aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dapat dikenali dan operasi dibuat lebih
langkah untuk suatu proses.
efisien. Gambar 10.5(c) adalah bagan proses yang digunakan untuk melengkapi diagram alir yang ditunjukkan
Bagan aktivitas pada Gambar 10.5(b).
Suatu cara untuk meningkatkan Bagan aktivitas digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan penggunaan operator dan mesin
pemanfaatan operator dan mesin
atau beberapa kombinasi operator (“kru”) dan mesin. Pendekatan tipikal adalah bagi analis untuk
atau beberapa kombinasi operator
mencatat metode saat ini melalui pengamatan langsung dan kemudian mengusulkan perbaikan pada
(awak) dan mesin.
bagan kedua. Gambar 10.6 adalah bagan aktivitas untuk menunjukkan usulan perbaikan untuk awak dua
Bagan operasi
orang di Quick Car Lube.
Bagan yang menggambarkan gerakan tangan
Gerakan tubuh dianalisis dengan grafik operasi. Ini dirancang untuk menunjukkan penghematan gerak
kanan dan kiri.
dengan menunjukkan gerakan yang terbuang dan waktu idle (penundaan). Bagan operasi (juga dikenal sebagai
grafik tangan kanan/kiri) ditunjukkan pada Gambar 10.7.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 457

(A) (C)

Metode Sekarang BAGAN PROSES


Metode yang Diusulkan x
Pengelasan
DIBAGIKAN SUBJEK Produksi Axle-stand TANGGAL 5 / 1 / 15
Dari
BAGAN OLEH JH
tekan
mach.
Tempat penyimpanan
BAGAN NO. 1
Cat
Mach. 3 Mach. 4 toko DEPARTEMEN Sel kerja untuk dudukan gandar LEMBAR NO. 1 DARI 1
Mesin 1 DIST. WAKTU
BAGAN
DI DALAM DI DALAM
SIMBOL DESKRIPSI PROSES
KAKI MIN.

Mach. 2 50 Dari mesin press hingga tempat penyimpanan di sel kerja


3 Tempat penyimpanan

5 Pindah ke mesin 1
4 Operasi di mesin 1
4 Pindah ke mesin 2
2.5 Operasi di mesin 2
4 Pindah ke mesin 3
3.5 Operasi di mesin 3
Mesin 4 Pengelasan
4 Pindah ke mesin 4
Mesin 3 4 Operasi di mesin 4

Mesin 2
Cat 20 Pindah ke pengelasan
Poka-
toko kuk Inspeksi Poka-yoke di pengelasan
Mesin 1
Dari 4 Las
tekan Penyimpanan 10 Pindah ke lukisan
mesin tempat sampah
4 Cat

97 25 TOTAL

= operasi; = transportasi; = memeriksa; = penundaan; = penyimpanan

(B)

Angka 10.5

Diagram Alir dan Bagan Proses Produksi Axle-Stand di Pabrik Paddy Hopkirk
(a) Metode lama; (b) metode baru; (c) bagan proses produksi axle-stand menggunakan metode baru Paddy Hopkirk (ditunjukkan pada (b)).

BAGAN AKTIVITAS

OPERASI: Ganti oli & cek cairan


BAGAN OPERASI
OPERATOR #1 OPERATOR #2
WAKTU % WAKTU % PERALATAN: Satu teluk/lubang

KERJA 12 100 12 100 OPERATOR: Kru dua orang


0 0 0 0 PELAJARAN NO.: ANALIS: BR
Scooping Es untuk Kopi
MENGANGGUR

PROSES:
SIMBOL HADIAH DIAJUKAN
SUBJEK Pelumas Mobil Cepat TANGGAL 5-1-15 Sendok
PERALATAN:
HADIAH LEMBARAN 1 BAGAN
OLEH LSA LH RH LH RH
OPERATOR: Starbucks
2 3
DEPT YANG DIUSULKAN DARI 1
OPERASI
ANALIS: cm
1 1
NO PELAJARAN:

Operator #1 Operator #2
MENGANGKUT.
WAKTU WAKTU WAKTU

INSPEKSI
TANGGAL: 5 / 1 / 15 LEMBAR NO. 1 dari 2
METODE ( SEKARANG / DIUSULKAN )
4 3
Terima pesanan Pindahkan mobil ke pit
MENUNDA

PERKATAAN: Studi Parsial


mobil vakum
PENYIMPANAN
Tiriskan minyak

Membersihkan jendela Memeriksa


AKTIVITAS TANGAN KIRI AKTIVITAS TANGAN KANAN

penularan Hadiah METODE


DIST. SIMBOL SIMBOL DIST.
Hadiah METODE
Cek di bawah
tudung Ganti filter oli 1 Raih piala Menganggur

Isi dengan minyak Ganti steker oli


2 Genggam cangkir Menganggur
Pindahkan mobil ke depan
tagihan lengkap
untuk pelanggan 3 Pindahkan cangkir 6" Menganggur
Salam selanjutnya

Raih sendok
Pindahkan mobil berikutnya ke pit
pelanggan 4 Pegang cangkir
Mengulang mobil vakum Tiriskan minyak
5 Pegang cangkir Pegang sendok
siklus Memeriksa
Membersihkan jendela
penularan 6 Pegang cangkir 8" Pindahkan sendok ke es

7 Pegang cangkir Sendok es


Angka 10.6
Angka 10.7
Bagan Aktivitas untuk Awak Dua Orang yang Melakukan Ganti Oli dalam
12 Menit di Quick Car Lube Bagan Operasi (grafik kanan/kiri) untuk Scooping Ice to Coffee Cup
458 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Pemegang peralatan visual Jam “layanan 3 menit” mengingatkan Sinyal visual di mesin memberi
mendorong rumah tangga. karyawan akan tujuan tersebut. tahu personel pendukung.

Jalur/mesin
SASARAN
penghentian
3:00 andon
SEBENARNY
A Bagian/
2:10 pemeliharaan
diperlukan

Semua sistem pergi

Susun ulang

titik

Bagian A Bagian B Bagian C


Jumlah di tempat sampah menunjukkan kebutuhan Data perusahaan, spesifikasi proses,
Kanban visual mengurangi inventaris
harian yang sedang berlangsung, dan papan klip dan prosedur operasi dipasang di
dan mendorong JIT.
memberikan informasi tentang perubahan jadwal. setiap area kerja.

Angka 10.8
Tempat Kerja Visual

Tempat Kerja Visual


Tempat kerja visual A tempat kerja visual menggunakan perangkat visual berbiaya rendah untuk berbagi informasi dengan cepat dan
Menggunakan berbagai teknik komunikasi akurat. Tampilan dan grafik yang dirancang dengan baik menghilangkan kebingungan dan menggantikan
visual untuk mengkomunikasikan informasi cetakan dan dokumen yang sulit dipahami. Karena data tempat kerja berubah dengan cepat dan sering,
secara cepat kepada pemangku
manajer operasi perlu berbagi informasi yang akurat dan terkini. Perubahan persyaratan pelanggan, spesifikasi,
kepentingan.
jadwal, dan detail lainnya harus dikomunikasikan dengan cepat kepada mereka yang dapat mewujudkannya.

Tempat kerja visual dapat menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dengan membuat standar,
masalah, dan kelainan visual (lihat Gambar 10.8). Tempat kerja visual membutuhkan lebih sedikit pengawasan
karena karyawan memahami standar, melihat hasilnya, dan tahu apa yang harus dilakukan.

Standar Tenaga Kerja


Sejauh ini dalam bab ini, kita telah membahas perencanaan tenaga kerja dan desain pekerjaan. Persyaratan ketiga dari
Standar tenaga kerja strategi sumber daya manusia yang efektif adalah penetapan standar tenaga kerja.Standar tenaga kerja
Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, dan mereka ada, secara formal
pekerjaan atau bagian dari pekerjaan. atau informal, untuk semua pekerjaan. Perencanaan tenaga kerja yang efektif tergantung pada pengetahuan tentang tenaga
kerja yang dibutuhkan.
Standar tenaga kerja modern berasal dari karya Frederick W. Taylor dan Frank dan Lillian Gilbreth pada awal
abad ke-20. Pada saat itu, sebagian besar pekerjaan adalah manual, dan kandungan tenaga kerja yang
dihasilkan dari produk tinggi. Sedikit yang diketahui tentang apa yang merupakan hari kerja yang adil, sehingga
manajer memulai studi untuk meningkatkan metode kerja dan memahami upaya manusia. Upaya tersebut terus
berlanjut hingga saat ini. Meskipun biaya tenaga kerja seringkali kurang dari 10% dari penjualan, standar tenaga
kerja tetap penting dan terus memainkan peran utama baik dalam organisasi jasa maupun manufaktur. Mereka
sering menjadi titik awal untuk menentukan kebutuhan staf. Dengan lebih dari setengah pabrik manufaktur di
Amerika menggunakan beberapa bentuk sistem insentif tenaga kerja, standar tenaga kerja yang baik
merupakan persyaratan.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 459

Manajemen operasi yang efektif memerlukan standar yang berarti yang membantu perusahaan menentukan:

1. Kandungan tenaga kerja dari barang yang diproduksi (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan staf (berapa banyak orang yang dibutuhkan untuk memenuhi produksi yang dibutuhkan)
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai keputusan, dari perkiraan biaya
hingga keputusan membuat atau membeli)
4. Ukuran kru dan keseimbangan kerja (siapa yang melakukan apa dalam aktivitas kelompok atau di jalur perakitan)
5. Produksi yang diharapkan (sehingga manajer dan pekerja tahu apa yang dimaksud dengan pekerjaan sehari-hari
yang adil)
6. Dasar rencana insentif upah (apa yang memberikan insentif yang masuk akal)
7. Efisiensi karyawan dan pengawasan (standar diperlukan untuk menentukan efisiensi)

Standar tenaga kerja yang ditetapkan dengan benar mewakili jumlah waktu yang dibutuhkan rata-rata karyawan LO 10.5 Mengenali empat cara
untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu dalam kondisi kerja normal. Standar tenaga kerja ditetapkan untuk menetapkan standar
dalam empat cara: perburuhan

1. Pengalaman sejarah
2. Studi waktu
3. Standar waktu yang telah ditentukan
4. Contoh pekerjaan

Pengalaman Sejarah
Standar tenaga kerja dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman sejarah—yaitu, berapa banyak jam
kerja yang diperlukan untuk melakukan tugas terakhir kali tugas itu dilakukan. Standar historis memiliki
keuntungan karena relatif mudah dan murah untuk diperoleh. Mereka biasanya tersedia dari kartu waktu
karyawan atau catatan produksi. Namun, mereka tidak objektif, dan kami tidak tahu keakuratannya,
apakah mereka mewakili kecepatan kerja yang wajar atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa
disertakan. Karena variabel-variabel ini tidak diketahui, penggunaannya tidak dianjurkan. Sebaliknya,
studi waktu, standar waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan sampel kerja lebih disukai.

Studi Waktu
Studi waktu
Studi stopwatch klasik, atau waktu belajar, awalnya diusulkan oleh Frederick W. Taylor pada tahun 1881,
Waktu sampel kinerja pekerja dan
melibatkan waktu sampel kinerja pekerja dan menggunakannya untuk menetapkan standar. (LihatOM menggunakannya sebagai dasar
beraksi kotak, “Efisiensi dalam Ritel: Menghemat Waktu dan Uang.”) Studi stopwatch adalah untuk menetapkan waktu standar.

OM beraksi Efisiensi dalam Ritel: Menghemat Waktu dan Uang


Tidak hanya produsen yang memanfaatkan studi waktu tetapi juga pengecer dan mengharuskan pelanggan untuk

perusahaan sektor jasa. memasukkan kembali barang ke dalam

Dari entri data dan tugas administrasi hingga mengisi kembali rak dan melayani pelanggan

FPO
keranjang belanja mereka setelah mereka

saat check-out, studi waktu memainkan peran penting dalam memastikan bahwa sumber daya
Tyler Olson/Shutterstock

memindainya dan kemudian mengemas

yang dibutuhkan digunakan secara efisien. Umum untuk semua kegiatan ini adalah kebutuhan barang tersebut jauh dari check-out,

akan karyawan, yang dapat menjadi salah satu biaya terbesar untuk bisnis apa pun. Oleh karena sehingga menghemat waktu dan uang.

itu, waktu karyawan harus digunakan secara efisien.

ALDI, pengecer diskon yang berbasis di Jerman dengan lebih dari 7.000 toko di seluruh Dengan perdagangan yang kompleks

dunia, memberikan perhatian khusus pada tenaga kerjanya, memastikan bahwa staf mampu kondisi, banyak pengecer
memenuhi tuntutan toko yang sibuk. Sebuah toko rata-rata memiliki antara 6 dan 16 anggota mencari untuk mendapatkan hasil maksimal dari karyawan mereka. Dengan mempelajari waktu yang

staf, jauh lebih sedikit daripada kebanyakan toko supermarket lainnya. Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas sehari-hari, jumlah karyawan yang akurat dapat dijadwalkan untuk

sangat berkurang ini berarti bahwa waktu yang tersedia dari setiap anggota staf perlu dinilai bekerja.

dan dipantau dengan cermat.

ALDI telah mencoba untuk memastikan bahwa prosesnya seefisien mungkin, menempatkan
Sumber: The Guardian (3 Februari 2012); aldi.com; danUlasan Bisnis Harvard
beberapa barcode besar pada produk, dan menggunakan jalur check-out yang (7 Oktober 2005).
460 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

metode standar tenaga kerja yang paling banyak digunakan. Orang yang terlatih dan berpengalaman dapat menetapkan standar
dengan mengikuti delapan langkah berikut:

1. Tentukan tugas yang akan dipelajari (setelah analisis metode dilakukan).


2. Bagilah tugas menjadi elemen-elemen yang tepat (bagian dari tugas yang sering memakan waktu tidak lebih dari beberapa
detik).
3. Putuskan berapa kali untuk mengukur tugas (jumlah siklus pekerjaan atau sampel yang
dibutuhkan).
4. Waktu dan catat waktu unsur dan peringkat kinerja.
Waktu pengamatan rata-rata 5. Hitung rata-rata waktu yang diamati (aktual). NSrata-rata waktu pengamatan adalah rata-rata aritmatika dari
Rata-rata aritmatika dari waktu untuk waktu untuk setiap elemen diukur, disesuaikan untuk pengaruh yang tidak biasa untuk setiap elemen:
setiap elemen yang diukur, disesuaikan

untuk pengaruh yang tidak biasa untuk

setiap elemen.

Jumlah waktu yang direkam untuk melakukan setiap elemen


Rata-rata waktu pengamatan = (10-1)
Jumlah pengamatan

waktu biasa 6. Tentukan peringkat kinerja (kecepatan kerja) dan kemudian hitung waktu biasa untuk setiap
Rata-rata waktu yang diamati, elemen.
disesuaikan dengan kecepatan.

Waktu normal = Waktu pengamatan rata-rata * Faktor peringkat kinerja (10-2)

Peringkat kinerja menyesuaikan waktu pengamatan rata-rata dengan apa yang diharapkan dapat
diselesaikan oleh pekerja terlatih dengan bekerja dengan kecepatan normal. Misalnya, seorang
pekerja harus mampu berjalan 3 mil per jam. Dia juga harus dapat menangani setumpuk 52 kartu
menjadi 4 tumpukan yang sama dalam 30 detik. Peringkat kinerja 1,05 akan menunjukkan bahwa
pekerja yang diamati melakukan tugas sedikitlebih cepat dari rata-rata. Banyak video menentukan
kecepatan kerja yang disetujui oleh para profesional, dan tolok ukur telah ditetapkan oleh Society for
the Advancement of Management. Peringkat kinerja, bagaimanapun, masih merupakan seni.

7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mengembangkan total waktu normal untuk tugas tersebut.
Waktu standar 8. Hitung waktu standar. Penyesuaian terhadap total waktu normal ini memberikan tunjangan seperti:pribadi
Penyesuaian total waktu normal; kebutuhan, pekerjaan yang tidak dapat dihindari penundaan, dan pekerja kelelahan:
penyesuaian memberikan kelonggaran

untuk kebutuhan pribadi, penundaan kerja

yang tidak dapat dihindari, dan kelelahan. Total waktu normal


Waktu standar = (10-3)
1 - Faktor Tunjangan

Tunjangan waktu pribadi sering didirikan dalam kisaran 4% hingga 7% dari total waktu, tergantung pada
kedekatan dengan toilet, air mancur, dan fasilitas lainnya. Tunjangan keterlambatansering ditetapkan
sebagai hasil dari studi aktual dari penundaan yang terjadi. Tunjangan kelelahandidasarkan pada
pengetahuan kita yang berkembang tentang pengeluaran energi manusia di bawah berbagai kondisi fisik
dan lingkungan. Satu set sampel tunjangan pribadi dan kelelahan ditunjukkan pada Tabel 10.1.

TABEL 10.1 Faktor Tunjangan (dalam persentase) untuk Berbagai Kelas Pekerjaan

1. Tunjangan konstan: Berat yang diangkat (pound):


(A) Tunjangan pribadi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
(B) Tunjangan kelelahan dasar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Tunjangan variabel: 60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
(A) Tunjangan berdiri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 (D) Cahaya buruk:
(B) Tunjangan posisi tidak normal: (i) Jauh di bawah yang direkomendasikan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
(i) Canggung (membungkuk). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 (ii) Cukup tidak memadai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
(ii) Sangat canggung (berbohong, meregangkan tubuh). . . . . . . . . . . . . . 7 (E) Tingkat kebisingan:
(C) Penggunaan kekuatan atau energi otot dalam
(i) Intermiten—keras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
mengangkat, menarik, mendorong
(ii) Intermiten—sangat keras atau bernada tinggi. . . . . . . . . .5

Sumber: George Kanawaty (ed.), Pengantar Studi Kerja, Kantor Perburuhan Internasional, Jenewa, 1992; BW Niebel,Studi Gerak dan Waktu, edisi ke-8. (Homewood, IL: Richard D. Irwin), 1988; dan Stephan
Konz,Desain Kerja (Columbus, Ohio: Penerbitan Grid, Inc.), 1979.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 461

Contoh 1 mengilustrasikan perhitungan waktu standar.

Contoh 1 MENENTUKAN WAKTU NORMAL DAN STANDAR


Studi waktu operasi kerja di restoran Red Lobster menghasilkan waktu pengamatan rata-rata 4,0 menit.
Analis menilai pekerja yang diamati pada 85%. Ini berarti pekerja dilakukan pada 85% dari normal saat
penelitian dilakukan. Perusahaan menggunakan faktor penyisihan 13%. Red Lobster ingin menghitung
waktu normal dan waktu standar untuk operasi ini.

MENDEKATI C Perusahaan perlu menerapkan Persamaan (10-2) dan (10-3).

LARUTAN C

Waktu pengamatan rata-rata = 4,0 menit

Waktu normal = (Rata-rata waktu pengamatan) * (Faktor peringkat kinerja)

= (4.0)(0.85)
LO 10.6 Menghitung = 3,4 menit
normal dan standar
kali dalam studi waktu
waktu biasa 3.4 3.4
Waktu standar = = = = 3,9 menit
1 - Faktor Tunjangan 1 - 0,13 0,87
WAWASAN C Karena pekerja yang diamati dinilai pada 85% (lebih lambat dari rata-rata), waktu normal
kurang dari waktu rata-rata 4,0 menit pekerja.
LATIHAN BELAJAR C Jika pekerja yang diamati diberi peringkat 115% (lebih cepat dari rata-rata), berapa waktu
normal dan standar baru? [Jawaban: 4,6 menit, 5,287 menit]

MASALAH TERKAIT C 10.13–10.21, 10.33, 10.38 (10.39–10.40 tersedia di KuomLaboratorium)

UNGGUL om File Data Ch10Ex1.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.

Contoh 2 menggunakan rangkaian waktu stopwatch aktual untuk setiap elemen.

Contoh 2 MENGGUNAKAN WAKTU STUDI UNTUK MENGHITUNG WAKTU STANDAR

Management Science Associates mempromosikan seminar pengembangan manajemennya dengan mengirimkan ribuan
surat yang disusun dan diketik secara individual ke berbagai perusahaan. Sebuah studi waktu telah dilakukan pada
tugas mempersiapkan surat untuk pengiriman. Berdasarkan pengamatan berikut, Associate Science Management ingin
mengembangkan standar waktu untuk tugas ini. Faktor tunjangan pribadi, penundaan, dan kelelahan perusahaan
adalah 15%.

OBSERVASI (MENIT)
ELEMEN PEKERJAAN 1 2 3 4 5 PERINGKAT KINERJA
(A) Menulis dan mengetik huruf 8 10 9 21* 11 120%
(B) Ketik alamat amplop 2 3 2 1 3 105%
(C) Amplop barang, stempel, segel, dan sortir 2 1 5* 2 1 110%

MENDEKATI C Setelah data terkumpul, prosedurnya adalah:


1. Hapus pengamatan yang tidak biasa atau tidak berulang.

2. Hitung waktu rata-rata untuk setiap elemen, menggunakan Persamaan (10-1).


3. Hitung waktu biasa untuk setiap elemen, menggunakan Persamaan (10-2).
4. Cari waktu normal total.
5. Hitung waktu standar, menggunakan Persamaan (10-3).

LARUTAN C
1. Hapus pengamatan seperti yang ditandai dengan tanda bintang (*). (Ini mungkin karena gangguan bisnis,
konferensi dengan bos, atau kesalahan yang tidak biasa; mereka bukan bagian dari elemen pekerjaan,
tetapi mungkin pribadi atau waktu tunda.)
462 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

2. Waktu rata-rata untuk setiap elemen pekerjaan:


8 + 10 + 9 + 11
Waktu rata-rata untuk A = = 9,5 menit
4
2+3+2+1+3
Waktu rata-rata untuk B = = 2,2 menit
5
2+1+2+1
Waktu rata-rata untuk C = = 1,5 menit
4
3. Waktu normal untuk setiap elemen pekerjaan:

Waktu normal untuk A = (Rata-rata waktu pengamatan) * (Peringkat kinerja)

= (9.5)(1.2) = 11,4 menit


Waktu normal untuk B = (2.2)(1.05) = 2.31 menit

Waktu normal untuk C = (1.5)(1.10) = 1.65 menit

Catatan: Waktu normal dihitung untuk setiap elemen karena faktor peringkat kinerja (kecepatan kerja) dapat bervariasi untuk
setiap elemen, seperti yang terjadi dalam kasus ini.

4. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk menemukan total waktu normal (waktu normal untuk seluruh
pekerjaan):
Total waktu normal = 11,40 + 2,31 + 1,65 = 15,36 menit
5. Waktu standar untuk pekerjaan:

Total waktu normal 15.36


Waktu standar = = = 18,07 menit
1 - Faktor Tunjangan 1 - 0,15
Jadi, 18,07 menit adalah standar waktu untuk pekerjaan ini.

WAWASAN C Ketika waktu yang diamati tidak konsisten, mereka perlu ditinjau. Waktu yang sangat singkat mungkin
merupakan hasil dari kesalahan pengamatan dan biasanya dibuang. Waktu yang sangat lama perlu dianalisis untuk
menentukan apakah itu juga merupakan kesalahan. Namun, mereka mungkintermasuk aktivitas yang jarang terjadi
tetapi sah untuk elemen (seperti penyesuaian mesin) atau mungkin waktu pribadi, penundaan, atau kelelahan.

LATIHAN BELAJAR C Jika dua pengamatan yang ditandai dengan tanda bintang adalah bukan dihapus,
berapa total waktu normal dan waktu standar? [Jawaban: 18,89 menit, 22,22 menit]
MASALAH TERKAITC 10.22–10.25, 10.28a,b, 10.29a, 10.30a (10.41–10.43 tersedia dalamKuomLaboratorium)

Studi waktu membutuhkan proses sampling; jadi pertanyaan tentang kesalahan pengambilan sampel dalam waktu
pengamatan rata-rata muncul secara alami. Dalam statistik, kesalahan berbanding terbalik dengan ukuran sampel. Jadi, untuk
menentukan berapa banyak “siklus” yang harus kita habiskan, kita harus mempertimbangkan variabilitas setiap elemen dalam
penelitian.
LO 10.7 Menemukan ukuran
Untuk menentukan ukuran sampel yang memadai, tiga item harus dipertimbangkan:
sampel yang tepat untuk
studi waktu 1. Seberapa akurat yang kita inginkan (misalnya, apakah {5% dari waktu yang diamati cukup dekat?).
2. Tingkat kepercayaan yang diinginkan (misalnya, z-nilai; apakah 95% memadai atau 99% diperlukan?).
3. Berapa banyak variasi yang ada dalam elemen pekerjaan (misalnya, jika variasinya besar, sampel yang lebih
TABEL 10.2
besar akan diperlukan).
Umum z-Nilai
Rumus untuk menemukan ukuran sampel yang sesuai, mengingat ketiga variabel ini, adalah:
Z-NILAI
(STANDAR
DEVIASI zs 2
YG DIBUTUHKAN
Ukuran sampel yang dibutuhkan = n = A B (10-4)
terima kasih
DIINGINKAN UNTUK DIINGINKAN
KEPERCAYAAN DIRI TINGKAT
(%) KEPERCAYAAN DIRI)
di mana h = tingkat akurasi (kesalahan yang dapat diterima) yang diinginkan dalam persen elemen pekerjaan,
dinyatakan sebagai desimal (5% = 0,05)
90.0 1.65
z = jumlah standar deviasi yang diperlukan untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan
95.0 1.96
95.45 2.00
(90, keyakinan = 1,65; lihat Tabel 10.2 atau Lampiran I untuk lebih lanjut z-
99,0 2.58
nilai)s = simpangan baku sampel awalx = rata-rata sampel awaln = ukuran sampel
99,73 3,00
yang dibutuhkan
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 463

Kami menunjukkan dengan Contoh 3.

Contoh 3 MENGHITUNG UKURAN SAMPEL

Thomas W. Jones Manufacturing Co. telah meminta Anda untuk memeriksa standar tenaga kerja yang disiapkan oleh
analis yang baru saja diberhentikan. Tugas pertama Anda adalah menentukan ukuran sampel yang benar. Akurasi Anda
berada dalam {5% dan tingkat kepercayaan Anda pada 95%. Simpangan baku sampel adalah 1,0 dan rata-rata 3,00.

MENDEKATI C Anda menerapkan Persamaan (10-4).

LARUTAN C h = 0,05 x = 3,00 s = 1.0


z = 1.96 (dari Tabel 10.2 atau Lampiran I)
zs 2
n=A B
terima kasih

1,96 * 1,0 2
n=A b = 170.74 ≈ 171
0,05 * 3
Oleh karena itu, Anda merekomendasikan ukuran sampel 171.

WAWASAN C Perhatikan bahwa ketika tingkat kepercayaan yang dibutuhkan meningkat, ukuran sampel juga meningkat. Demikian pula,
ketika tingkat akurasi yang diinginkan meningkat (katakanlah, dari 5% menjadi 1%), ukuran sampel meningkat.

LATIHAN BELAJAR C Tingkat kepercayaan untuk Jones Manufacturing Co. dapat diatur lebih rendah, pada 90%, sambil
mempertahankan tingkat akurasi {5% yang sama. Berapa ukuran sampel yang dibutuhkan sekarang? [Menjawab:n = 121.]

MASALAH TERKAIT C 10.26, 10.27, 10.28c, 10.29b, 10.30b (10.44-10.46 tersedia dalam KuomLaboratorium)

UNGGUL om File Data Ch10Ex3.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.

Sekarang mari kita lihat dua variasi Contoh 3.


Pertama, jika H, akurasi yang diinginkan, dinyatakan sebagai jumlah absolut kesalahan (katakanlah, {1 menit
kesalahan dapat diterima), lalu substitusikan e untuk terima kasih, dan rumus yang sesuai adalah:

zs 2
n = ab (10-5)
e
di mana e adalah jumlah waktu absolut dari kesalahan yang dapat diterima.
Kedua, untuk kasus-kasus ketika S, standar deviasi sampel, tidak disediakan (yang
biasanya terjadi di luar kelas), itu harus dihitung. Rumus untuk melakukannya diberikan
dalam Persamaan (10-6):

G(xSaya - x)2 G(Setiap pengamatan sampel - x)2


s= = (10-6)
B n-1 B Nomor dalam sampel - 1
di mana xSaya = nilai setiap pengamatan
x = rata-rata pengamatan
n = jumlah pengamatan dalam sampel
Contoh perhitungan ini diberikan dalam Soal Terpecahkan 10.4 di halaman 433.
Dengan perkembangan komputer genggam, elemen pekerjaan, waktu, tingkat kinerja, dan interval
kepercayaan statistik dapat dengan mudah dibuat, dicatat, diedit, dan dikelola. Meskipun studi waktu
memberikan akurasi dalam menetapkan standar tenaga kerja (lihatOM beraksi kotak “UPS: Kapal Terketat
dalam Bisnis Pelayaran”), mereka memiliki dua kelemahan. Pertama, mereka membutuhkan staf analis
yang terlatih. Kedua, standar ini tidak dapat ditetapkan sebelum tugas benar-benar dilakukan. Hal ini
membawa kita pada dua alternatif teknik pengukuran kerja yang akan kita bahas selanjutnya.

Standar Waktu yang Telah Ditentukan


Standar waktu yang telah ditentukan
Selain pengalaman sejarah dan studi waktu, kami dapat menetapkan standar produksi dengan menggunakan standar
Pembagian pekerjaan manual
waktu yang telah ditentukan. Standar waktu yang telah ditentukan membagi pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil
menjadi elemen dasar kecil yang
yang sudah memiliki waktu yang ditetapkan (berdasarkan sampel pekerja yang sangat besar). Untuk memperkirakan telah ditetapkan dan diterima secara
waktu untuk tugas tertentu, faktor waktu untuk setiap elemen dasar tugas itu adalah: luas.
464 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

OM beraksi UPS: Kapal Terketat dalam Bisnis Perkapalan


United Parcel Service (UPS) mempekerjakan 425.000 orang dan mengirimkan rata-rata 16 juta mesin mereka. Kunci kontak telah ditiadakan dan diganti dengan remote fob digital yang

paket per hari ke lokasi di seluruh AS dan 220 negara lainnya. Untuk mencapai klaimnya mematikan mesin dan membuka pintu sekat yang mengarah ke paket. Dalam satu gerakan

“menjalankan kapal terketat dalam bisnis pengiriman,” UPS secara metodis melatih pengemudi mulus, pengemudi diminta untuk menarik rem darurat mereka dan mendorong perpindahan

pengirimannya tentang cara melakukan pekerjaan mereka seefisien mungkin. gigi mereka terlebih dahulu. Kemudian mereka meluncur ke tanah dengan clipboard elektronik

Insinyur industri di UPS telah mempelajari waktu setiap rute pengemudi dan menetapkan standar di bawah lengan kanan dan paket di tangan kiri. Mereka berjalan ke pintu pelanggan dengan

untuk setiap pengiriman, pemberhentian, dan pengambilan. Para insinyur ini telah merekam setiap detik kecepatan 3 kaki per detik yang ditentukan dan mengetuk terlebih dahulu untuk menghindari

yang diambil oleh lampu lalu lintas, volume lalu lintas, jalan memutar, bel pintu, trotoar, tangga, dan hilangnya detik mencari bel pintu. Setelah melakukan pengiriman, mereka melakukan dokumen

rehat kopi. Bahkan perhentian kamar mandi diperhitungkan dalam standar. Semua informasi ini dalam perjalanan kembali ke truk.

kemudian dimasukkan ke dalam komputer perusahaan untuk memberikan standar waktu yang terperinci Pakar produktivitas menggambarkan UPS sebagai salah satu perusahaan yang paling efisien di

untuk setiap pengemudi, setiap hari. mana saja dalam menerapkan standar tenaga kerja yang efektif.

Untuk memenuhi target 200 pengiriman dan pengambilan setiap hari (dibandingkan hanya 80 di
Sumber: Wall Street Journal (19 Februari 2015), (26 Desember 2011), dan (19
FedEx), pengemudi UPS harus mengikuti prosedur dengan tepat. Saat mereka mendekati halte
September 2011); dan G. Niemann,Big Brown: Kisah UPS yang Tak Terungkap,New
pengiriman, pengemudi melepaskan sabuk pengaman mereka, membunyikan klakson, dan memotong York: Wiley, 2007.

ditambahkan bersama. Mengembangkan sistem yang komprehensif dari standar waktu yang telah
ditentukan akan sangat mahal untuk perusahaan tertentu. Akibatnya, sejumlah sistem tersedia
secara komersial. Standar waktu yang paling umum ditentukan adalahmetode pengukuran waktu (
MTM), yang merupakan produk dari Asosiasi MTM.3
Standar waktu yang telah ditentukan adalah hasil dari gerakan dasar yang disebut therbligs.
Therbligs Syarattherblig diciptakan oleh Frank Gilbreth (Gilbreth dieja terbalik, dengan T dan H terbalik).
Unsur fisik dasar gerak. Therbligs mencakup kegiatan seperti memilih, menggenggam, memposisikan, merakit, menjangkau, memegang,
beristirahat, dan memeriksa. Kegiatan-kegiatan tersebut dinyatakan dalamunit pengukuran waktu (TMU), yang
Satuan pengukuran waktu
sama dengan hanya .00001 jam, atau .0006 menit masing-masing. Nilai MTM untuk berbagai therbligs
(TMU)
ditentukan dalam tabel yang sangat rinci. Gambar 10.9, misalnya, memberikan set standar waktu untuk gerakan
Satuan untuk gerakan mikro yang sangat

mendasar di mana 1 TMU = .0006 menit, GET dan PLACE. Untuk menggunakan GET dan PLACE, seseorang harus mengetahui apa yang “didapat”,
atau 100.000 TMU = 1 jam. perkiraan beratnya, dan di mana dan seberapa jauh seharusnya ditempatkan.

JARAK >8 > 20


DAPATKAN dan TEMPAT RANGE IN <8 <20 <32
DI DALAM.

KONDISI
BERAT AKURASI TEMPAT KODE MTM 1 2 3
DAPATKAN

MUDAH PERKIRAAN AA 20 35 50
LONGGAR AB 30 45 60
KETAT AC 40 55 70
<2 LB SULIT PERKIRAAN IKLAN 20 45 60
LONGGAR AE 30 55 70
KETAT AF 40 65 80
SEGENGGAM PERKIRAAN AG 40 65 80
PERKIRAAN AH 25 45 55
> 2 LB <18 LB LONGGAR AJ 40 65 75
KETAT AK 50 75 85
PERKIRAAN AL 90 106 115
> 18 LB <45 LB LONGGAR NS 95 120 130
KETAT NS 120 145 160

Angka 10.9

Contoh Tabel MTM untuk GET dan PLACE Motion

Nilai waktu dalam TMU.


Sumber: Hak Cipta oleh Asosiasi MTM untuk Standar dan Penelitian. Tidak ada izin cetak ulang tanpa persetujuan dari MTM Association, 16-01
Broadway, Fair Lawn, NJ 07410. Digunakan dengan izin dari MTM Association for Standards & Research.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 465

Contoh 4 menunjukkan penggunaan standar waktu yang telah ditentukan dalam menetapkan standar tenaga kerja jasa.

Contoh 4 MENGGUNAKAN PREDETERMINED TIME (MTM ANALYSIS) UNTUK MENENTUKAN WAKTU STANDAR

Rumah Sakit Umum ingin menetapkan waktu standar bagi teknisi laboratorium untuk menuangkan spesimen tabung menggunakan MTM.4

MENDEKATI C Ini adalah tugas berulang yang data MTM pada Tabel 10.3 dapat digunakan untuk mengembangkan waktu
standar. Tabung sampel di rak dan tabung centrifuge di kotak terdekat. Teknisi mengeluarkan tabung sampel dari rak,
membuka tutupnya, mengambil tabung sentrifus, menuangkan, dan menempatkan kedua tabung di rak.

TABEL 10.3 Analisis MTM-HC: Menuangkan Spesimen Tabung

DESKRIPSI ELEMEN ELEMEN WAKTU

Dapatkan tabung dari rak AA2 35


Buka tutup, letakkan di konter AA2 35
Dapatkan tabung centrifuge, letakkan di tabung sampel AD2 45
Tuang (3 detik) PT 83
Tempatkan tabung di rak (simo) PC2 40
Jumlah TMU 238
. 0006 * 238 = Total menit standar = 0,143 atau sekitar 8,6 detik

LARUTAN C Elemen kerja pertama melibatkan pengambilan tabung dari rak. Syarat MENDAPATKAN
tabung dan MENEMPATKANNYA di depan teknisi adalah:
◆ Berat: (kurang dari 2 pon)

◆ Syarat DAPATKAN: (mudah)


◆ Ketepatan tempat: (perkiraan)
◆ Rentang jarak: (8 sampai 20 inci)

Maka elemen MTM untuk aktivitas ini adalah AA2 (seperti terlihat pada Gambar 10.9). Sisa Tabel 10.3
dikembangkan dari tabel MTM serupa.

WAWASAN C Sebagian besar perhitungan MTM terkomputerisasi, sehingga pengguna hanya perlu memasukkan kode
MTM yang sesuai, seperti AA2 dalam contoh ini.

LATIHAN BELAJAR C Rumah Sakit Umum memutuskan bahwa langkah pertama dalam proses ini benar-
benar melibatkan rentang jarak 4 inci (mengambil tabung dari rak). Elemen kerja lainnya tidak berubah.
Apa waktu standar baru? [Jawaban: .134 menit, atau lebih dari 8 detik]
MASALAH TERKAIT C 10.36

Standar waktu yang telah ditentukan memiliki beberapa keunggulan dibandingkan studi waktu langsung. Pertama, KIAT SISWA
mereka dapat didirikan di lingkungan laboratorium, di mana prosedurnya tidak akan mengganggu aktivitas produksi Keluarga standar waktu yang telah

ditentukan telah dikembangkan untuk


aktual (yang cenderung dilakukan oleh studi waktu). Kedua, karena standarnya bisa diatursebelum tugas benar-benar
banyak pekerjaan.
dilakukan, dapat digunakan untuk perencanaan. Ketiga, tidak diperlukan penilaian kinerja. Keempat, serikat pekerja
cenderung menerima metode ini sebagai cara yang adil untuk menetapkan standar. Akhirnya, standar waktu yang telah
ditentukan sangat efektif di perusahaan yang melakukan sejumlah besar studi tentang tugas serupa. Untuk memastikan
standar tenaga kerja yang akurat, beberapa perusahaan menggunakan studi waktu dan standar waktu yang telah
ditentukan sebelumnya.

Pengambilan Sampel Kerja

Metode keempat untuk mengembangkan standar tenaga kerja atau produksi, sampling kerja, dikembangkan di Inggris
oleh L. Tippet pada tahun 1930-an. Contoh pekerjaan memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan seorang pekerja Contoh pekerjaan
untuk berbagai tugas. Pengamatan acak digunakan untuk merekam aktivitas yang dilakukan seorang pekerja. Hasilnya Perkiraan, melalui pengambilan sampel,

terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka di antara berbagai persentase waktu yang dihabiskan

seorang pekerja untuk berbagai tugas.


kegiatan. Pengetahuan tentang alokasi ini dapat menyebabkan perubahan staf, penugasan kembali tugas, perkiraan
biaya aktivitas, dan pengaturan tunjangan penundaan untuk standar tenaga kerja. Ketika pengambilan sampel kerja
dilakukan untuk menetapkan kelonggaran penundaan, kadang-kadang disebut astudi penundaan rasio.
466 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Prosedur pengambilan sampel kerja dapat diringkas dalam lima langkah:

1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter (misalnya, persentase
waktu seorang pekerja sibuk).
2. Hitung jumlah sampel yang dibutuhkan.
3. Siapkan jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang tepat. Konsep bilangan
acak digunakan untuk menyediakan pengamatan acak. Sebagai contoh,
katakanlah kita menggambar lima angka acak berikut dari sebuah tabel: 07, 12,
22, 25, dan 49. Ini kemudian dapat digunakan untuk membuat jadwal
pengamatan pada 09:07, 9:12, 9:22 , 9:25, 9:49.
4. Amati dan catat aktivitas pekerja.
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya dalam persentase).

Untuk menentukan jumlah observasi yang diperlukan, manajemen harus memutuskan


tingkat kepercayaan dan akurasi yang diinginkan. Namun, pertama, analis harus memilih
Samuel Ashfield/Sumber Sains

nilai awal untuk parameter yang diteliti (Langkah 1 di atas). Pilihannya biasanya didasarkan
pada sampel kecil yang mungkin terdiri dari 50 pengamatan. Rumus berikut kemudian
memberikan ukuran sampel untuk kepercayaan dan akurasi yang diinginkan:

z2P(1 - P)
n= (10-7)
H2
di mana n = ukuran sampel yang dibutuhkan

Menggunakan teknik bab ini untuk mengembangkan standar


z = jumlah standar deviasi untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan (z = 1
tenaga kerja, manajer operasi di Rumah Sakit Arnold Palmer untuk kepercayaan 68,27%, z = 2 untuk kepercayaan 95,45%, dan z = 3
Orlando menetapkan bahwa perawat berjalan rata-rata 2,7 untuk kepercayaan 99,73%—nilai ini diperoleh dari Tabel 10.2 atau
mil per hari. Ini merupakan 30% dari waktu perawat, tabel normal pada Lampiran I)
pemborosan bakat kritis yang mengerikan. Analisis p = estimasi nilai proporsi sampel (waktu pekerja diamati
menghasilkan desain tata letak baru yang mengurangi jarak sibuk atau tidak aktif)
berjalan kaki sebesar 20%. h = tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persen (sebagai desimal)

Contoh 5 menunjukkan bagaimana menerapkan rumus ini.

Contoh 5 MENENTUKAN JUMLAH PENGAMATAN SAMPEL KERJA YANG DIPERLUKAN

Manajer kantor kesejahteraan Michigan County, Dana Johnson, memperkirakan bahwa karyawannya
menganggur 25% dari waktu. Dia ingin mengambil sampel pekerjaan yang akurat dalam {3% dan ingin memiliki
kepercayaan 95,45% dalam hasilnya.

MENDEKATI C Dana menerapkan Persamaan (10-7) untuk menentukan berapa banyak observasi yang harus dilakukan.

LARUTAN C Dana menghitungn:

z2P(1 - P)
n=
H2
di mana n = ukuran sampel yang dibutuhkan
z = tingkat kepercayaan (2 untuk kepercayaan 95,45%)p =
perkiraan proporsi menganggur = 25% = .25h = kesalahan
yang dapat diterima 3% = 0,03

Dia menemukan itu

(2)2(.25)(.75)
n= = 833 pengamatan
(.03)2
WAWASAN C Dengan demikian, 833 pengamatan harus dilakukan. Jika persentase waktu menganggur yang diamati tidak
mendekati 25% saat penelitian berlangsung, maka jumlah pengamatan mungkin harus dihitung ulang dan ditambah
atau dikurangi seperlunya.

LATIHAN BELAJAR C Jika tingkat kepercayaan meningkat menjadi 99,73%, bagaimana ukuran sampel
berubah? [Menjawab:n = 1,875.]
MASALAH TERKAIT C 10.31, 10.32, 10.35, 10.37

AKTIF MODEL 10.1 Contoh ini selanjutnya diilustrasikan dalam Model Aktif 10.1 di KuomLaboratorium.
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 467

Fokus sampling kerja adalah untuk menentukan bagaimana pekerja mengalokasikan waktu mereka di
antara berbagai kegiatan. Hal ini dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan individu untuk
kegiatan ini daripada jumlah waktu yang tepat yang dihabiskan untuk tugas-tugas tertentu. Analis hanya
mencatat secara acak, cara yang tidak bias terjadinya setiap aktivitas. Contoh 6 menunjukkan prosedur untuk
mengevaluasi karyawan di kantor kesejahteraan negara yang diperkenalkan pada Contoh 5.

Contoh 6 MENENTUKAN ALOKASI WAKTU KARYAWAN DENGAN SAMPLING KERJA

Dana Johnson, manajer kantor kesejahteraan Michigan County, ingin memastikan karyawannya memiliki waktu yang
cukup untuk memberikan layanan yang cepat dan membantu. Dia percaya bahwa layanan kepada klien kesejahteraan
yang menelepon atau datang tanpa membuat janji akan memburuk dengan cepat ketika karyawan sibuk lebih dari 75%
dari waktu. Akibatnya, dia tidak ingin karyawannya disibukkan dengan kegiatan layanan klien lebih dari 75% dari waktu.

MENDEKATI C Kajian memerlukan beberapa hal: Pertama, berdasarkan perhitungan pada Contoh 5, diperlukan 833
observasi. Kedua, pengamatan harus dilakukan secara acak dan tidak bias selama periode 2 minggu untuk memastikan
sampel yang benar. Ketiga, analis harus mendefinisikan aktivitas yang “bekerja”. Dalam hal ini, pekerjaan didefinisikan
sebagai semua kegiatan yang diperlukan untuk mengurus klien (pengarsipan, rapat, entri data, diskusi dengan
supervisor, dll.). Keempat, waktu pribadi harus dimasukkan dalam 25% waktu tidak bekerja. Kelima, observasi dilakukan
dengan cara yang tidak mengganggu agar tidak mendistorsi pola kerja normal. Pada akhir minggu ke-2, 833
pengamatan menghasilkan hasil sebagai berikut:

TIDAK. OBSERVASI AKTIVITAS


485 Di telepon atau bertemu dengan klien kesejahteraan
126 Menganggur

62 Waktu pribadi
23 Diskusi dengan supervisor
137 Pengarsipan, rapat, dan entri data komputer
833

LARUTAN C Analis menyimpulkan bahwa semua kecuali 188 pengamatan (126 menganggur dan 62 pribadi) berhubungan dengan pekerjaan.
Karena 22,6% (= 188/833) lebih sedikit waktu menganggur daripada yang menurut Dana diperlukan untuk memastikan tingkat layanan klien
yang tinggi, dia perlu menemukan cara untuk mengurangi beban kerja saat ini. Hal ini dapat dilakukan melalui penugasan kembali tugas
atau perekrutan personel tambahan.

WAWASAN C Pengambilan sampel kerja sangat membantu ketika menentukan kebutuhan staf atau realokasi
tugas (lihat Gambar 10.10).

LATIHAN BELAJAR C Analis yang bekerja untuk Dana mengkategorikan ulang beberapa pengamatan. Sekarang ada 450
pengamatan "di telepon/pertemuan dengan klien", 156 pengamatan "menganggur", dan 67 pengamatan "waktu pribadi". Dua
kategori terakhir tidak melihat perubahan. Apakah kesimpulannya berubah? [Jawaban: Ya; sekarang sekitar 27% waktu karyawan
tidak terkait dengan pekerjaan—di atas 25% yang diinginkan Dana.]

MASALAH TERKAIT C 10.34

Hasil studi serupa dari tenaga penjualan dan karyawan lini perakitan ditunjukkan pada Gambar
10.10.
Pengambilan sampel kerja menawarkan beberapa keuntungan dibandingkan metode studi waktu. Pertama, karena
satu pengamat dapat mengamati beberapa pekerja secara bersamaan, maka biayanya lebih murah. Kedua, pengamat
biasanya tidak memerlukan banyak pelatihan, dan tidak diperlukan alat pengatur waktu. Ketiga, penelitian dapat
ditunda sementara setiap saat dengan sedikit dampak pada hasil. Keempat, karena pengambilan sampel kerja
menggunakan pengamatan seketika dalam jangka waktu yang lama, pekerja memiliki sedikit peluang untuk
mempengaruhi hasil studi. Kelima, prosedurnya tidak terlalu mengganggu dan karena itu cenderung tidak
menimbulkan keberatan.
Kerugian dari pengambilan sampel kerja adalah (1) tidak membagi elemen pekerjaan selengkap studi
waktu, (2) dapat menghasilkan hasil yang bias atau salah jika pengamat tidak mengikuti rute perjalanan
dan pengamatan yang acak, dan (3) karena itu kurang mengganggu, cenderung kurang akurat; ini
terutama benar ketika waktu konten pekerjaan singkat.
468 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

Angka 10.10 tenaga penjual Karyawan Jalur Perakitan


Pembukaan/pembicaraan semangat
Studi Waktu Pengambilan Sampel Kerja
Produktif 3%
Dua studi waktu pengambilan sampel kerja ini Penjualan di kerja Istirahat dan makan siang
dilakukan untuk menentukan apa yang dilakukan orang 67% 10%
tenaga penjualan pada saat yang sama 20%
Bepergian Waktu mati
distributor elektronik grosir (kiri)
Telepon 20% antar tugas
dan gabungan beberapa dokumen 13%
karyawan jalur perakitan mobil
penjualan
17%
12% Tugas tidak terjadwal
(kanan). Makan siang dan dan waktu henti
pribadi 4%
Telepon 10% Membersihkan

dalam perusahaan 3%
13% Rapat
dan lainnya
8%

KIAT SISWA
Saling percaya dan komitmen tidak Etika
dapat dicapai tanpa perilaku etis.
Etika di tempat kerja menghadirkan beberapa tantangan menarik. Seperti yang telah kami sarankan dalam bab
ini, banyak kendala mempengaruhi desain pekerjaan. Isu keadilan, kesetaraan, dan etika meresap. Apakah
masalahnya adalah kesempatan yang sama atau kondisi kerja yang aman, manajer operasi seringkali yang
bertanggung jawab. Manajer memiliki beberapa pedoman. Dengan mengetahui hukum, bekerja dengan OSHA,5
MSDS,6 lembaga negara, serikat pekerja, asosiasi perdagangan, perusahaan asuransi, dan karyawan, manajer
sering dapat menentukan parameter keputusan mereka. Departemen sumber daya manusia dan hukum juga
tersedia untuk bantuan dan bimbingan melalui labirin hukum dan peraturan.
Peran manajemen adalah mendidik karyawan; menentukan peralatan yang diperlukan, aturan kerja,
dan lingkungan kerja; dan kemudian menegakkan persyaratan tersebut, bahkan ketika karyawan merasa
tidak perlu memakai peralatan keselamatan. Kami memulai bab ini dengan diskusi tentang saling percaya
dan komitmen, dan itulah lingkungan yang harus dibina oleh para manajer. Manajemen etis
membutuhkan tidak kurang.

Ringkasan
Perusahaan yang luar biasa tahu bahwa strategi sumber daya dipilih, keterampilan yang digunakan perusahaan untuk mengelola sumber daya
manusia mereka dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. manusianya pada akhirnya menentukan keberhasilannya.

Seringkali sebagian besar karyawan dan sebagian besar biaya Standar tenaga kerja diperlukan untuk sistem operasi yang efisien.
tenaga kerja berada di bawah arahan OM. Akibatnya, seorang Mereka diperlukan untuk perencanaan produksi, perencanaan tenaga
manajer operasi biasanya memiliki peran utama dalam mencapai kerja, penetapan biaya, dan evaluasi kinerja. Mereka digunakan di
tujuan sumber daya manusia. Persyaratannya adalah membangun seluruh industri—dari pabrik hingga keuangan, penjualan, dan kantor.
lingkungan yang saling menghormati dan berkomitmen serta Mereka juga dapat digunakan sebagai dasar untuk sistem insentif.
kualitas kehidupan kerja yang wajar. Organisasi yang sukses telah Standar dapat ditetapkan melalui data historis, studi waktu, standar
merancang pekerjaan yang menggunakan kemampuan mental waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan sampel kerja.
dan fisik karyawan mereka. Terlepas dari strateginya

Istilah Utama
Perencanaan tenaga kerja (hal. 449) Ergonomi (hal. 453) Waktu pengamatan rata-rata (hlm. 460)
Desain pekerjaan (hal. 450) Analisis metode (hlm. 455) Waktu normal (hlm. 460)
Spesialisasi tenaga kerja (atau pekerjaan) Diagram alir (hlm. 456) Bagan Waktu standar (hal. 460) Standar waktu yang
spesialisasi) (hlm. 450) proses (hlm. 456) Bagan telah ditentukan (hal. 463) Therbligs (hal. 464)
Perluasan pekerjaan (hlm. 451) aktivitas (hlm. 456) Bagan
Rotasi pekerjaan (hlm. 451) operasi (hlm. 456) Tempat Satuan pengukuran waktu
Pengayaan pekerjaan (hal. 451) kerja visual (hlm. 458) Standar (TMU) (hlm. 464)
Pemberdayaan karyawan (hal. 451) tenaga kerja (hlm. 458) Waktu Pengambilan sampel pekerjaan (hal. 465)

Tim mandiri (hal. 452) belajar (hal. 459)


BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 469

Dilema Etis EPA. Di dalam pabrik, pekerja berulang kali mengeluhkan penglihatan
kabur, sakit kepala parah, dan masalah pernapasan setelah terpapar,
Johnstown Foundry, Inc., dengan beberapa pabrik besar, adalah salah
tanpa pelatihan atau perlindungan, bahan kimia yang digunakan
satu pembuat pipa air dan saluran pembuangan besi terbesar di AS. Di
dalam proses produksi. Di dekat salah satu pabrik di Pennsylvania,
salah satu industri paling berbahaya di negara ini, Johnstown mungkin
penjaga perlintasan sekolah harus mengenakan masker gas; lokasi itu
salah satu yang paling tidak aman, dengan empat kali lipat tingkat
saja rata-rata telah melakukan pelanggaran setiap bulan selama 7
cedera dari enam pesaingnya digabungkan. Tingkat kematian
tahun. “Prosedur standar” Johnstown, menurut mantan manajer
pekerjanya enam kali rata-rata industri. Dalam periode 7 tahun
pabrik, adalah membuang kontaminan industri secara ilegal ke sungai
terakhir, pabrik Johnstown juga ditemukan melanggar batas polusi
dan anak sungai setempat. Pekerja menunggu malam hari atau hujan
dan emisi 450 kali.
badai lebat sebelum menyiram ribuan galon dari pompa bah mereka.
Pekerja yang memprotes kondisi kerja yang berbahaya mengklaim bahwa mereka
Mengingat skenario berikut, apa posisi Anda, dan tindakan apa
"bermata tajam"—ditandai untuk pemutusan hubungan kerja. Para penyelia telah
yang harus Anda ambil?
menindas pekerja yang terluka dan mengintimidasi para pemimpin serikat pekerja.
Pekerja lini yang gagal memenuhi kuota harian mendapatkan tindakan disipliner. a) Pada kepindahan pasangan Anda baru-baru ini ke daerah itu, Anda
Manajer telah memasang tanda-tanda keselamatansetelah seorang pekerja terluka menerima pekerjaan, mungkin agak naif, sebagai perawat perusahaan
untuk membuatnya tampak bahwa pekerja tersebut mengabaikan kebijakan yang di salah satu pabrik Johnstown. Setelah 2 minggu bekerja, Anda menjadi
diposting. Mereka memeriksa catatan keselamatan dan mengubah mesin untuk sadar akan lingkungan kerja yang disebutkan di atas.
menutupi bahaya. Ketika pemerintah menyelidiki kematian seorang pekerja baru-baru b) Anda adalah kontraktor yang secara tradisional menggunakan produk
ini, inspektur menemukan bahwa kebijakan Johnstown “tidak memperbaiki apa pun Johnstown, yang memenuhi spesifikasi. Johnstown secara konsisten
sampai OSHA menemukannya.” menjadi penawar rendah. Pelanggan Anda senang dengan produknya.
Pabrik Johnstown juga telah berulang kali didenda karena gagal c) Anda adalah bankir Johnstown.
menghentikan produksi untuk memperbaiki kontrol polusi yang rusak. Tiga d) Anda adalah pemasok ke Johnstown.
pabrik telah ditetapkan sebagai pelanggar "prioritas tinggi" oleh

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana Anda mendefinisikan kualitas kehidupan kerja yang baik? 10. Apa saja kegunaan dari standar ketenagakerjaan yang diterapkan?
2. Apa saja pekerjaan terburuk yang Anda ketahui? Mengapa pekerjaan mereka 11. Identifikasi kategori "pribadi", "kelelahan", atau "penundaan" mana
buruk? Mengapa orang menginginkan pekerjaan ini? yang termasuk dalam elemen pekerjaan berikut.
3. Jika Anda mendesain ulang pekerjaan yang dijelaskan dalam Pertanyaan 2, perubahan apa a) Penata rambut mengambil telepon untuk mengkonfirmasi pemesanan, di
yang akan Anda buat? Apakah perubahan Anda realistis? Apakah mereka akan tengah potong rambut klien.
meningkatkan produktivitas (bukan hanya?produksi tetapi produktifitas)? b) Dokter mengambil secangkir kopi dan istirahat cepat dalam waktu singkat
4. Dapatkah Anda memikirkan pekerjaan apa pun yang mendorong antarmuka antara mengunjungi dua pasien.
manusia-mesin hingga batas kemampuan manusia? c) Dalam perjalanan jarak jauh, pengemudi bus berhenti di area servis setiap
5. Bagaimana spesialisasi tenaga kerja dapat mengurangi biaya tenaga kerja dua hingga tiga jam untuk mendapatkan makanan.
operasi? 12. Bagaimana Anda mengklasifikasikan waktu untuk operator mesin bor yang
6. Apa perbedaan antara pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, menganggur selama beberapa menit di awal setiap pekerjaan menunggu
rotasi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan, dan pemberdayaan petugas penyetelan menyelesaikan penyetelan? Beberapa waktu penyiapan
karyawan? digunakan untuk mencari stok, tetapi operator biasanya kembali dengan
7. Definisikan ergonomi. Diskusikan peran ergonomi dalam desain stok sebelum petugas penyetelan selesai dengan penyiapan.
pekerjaan. 13. Bagaimana Anda mengklasifikasikan waktu untuk operator mesin yang,
8. Menjelaskan peran diagram alir, bagan proses, bagan di antara setiap pekerjaan dan terkadang di tengah pekerjaan,
aktivitas, dan bagan operasi dalam memahami dan mematikan mesin dan mencari stok?
menganalisis operasi. 14. Operator menjatuhkan bagian, yang Anda ambil dan berikan kepadanya. Apakah ini
9. Apa tujuan utama penetapan standar ketenagakerjaan? membuat perbedaan dalam studi waktu? Jika demikian, bagaimana?

Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di KuomLaboratorium.

MASALAH YANG DISELESAIKAN 10.1


Sebagai manajer kru pit untuk tim NASCAR Rusty Wallace (lihat Profil Perusahaan Global yang membuka bab ini), Anda ingin
mengevaluasi bagaimana "Jackman" (JM) dan "Gas Man #1" (GM #1) Anda digunakan. Studi stopwatch terbaru telah memverifikasi
waktu berikut:

KRU PIT AKTIVITAS WAKTU (DETIK)


JM Pindah ke sisi kanan mobil dan angkat mobil 4.0
GM #1 Pindah ke pengisi bensin belakang 2.5
JM Tunggu ban 1.0
JM Pindah ke sisi kiri mobil dan angkat mobil 3.8
470 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

KRU PIT AKTIVITAS WAKTU (DETIK)


GM #1 Beban bahan bakar (per galon) 0,5
JM Tunggu ban 1.2
JM Pindah kembali melewati dinding dari sisi kiri 2.5
GM #1 Pindah kembali ke dinding dari pengisi gas 2.5

Gunakan bagan aktivitas yang mirip dengan yang ada di Gambar 10.6 sebagai bantuan.

LARUTAN
Jackman Gas Man #1
(Detik) (Detik)

Pindah ke sisi kanan 2.5 Pindah ke pengisi bensin belakang

mobil dan angkat mobil


4.0

Tunggu sampai penggantian ban selesai 1.0


Muat 11 galon bahan bakar (satu
5.5
kaleng bahan bakar)

Pindah ke sisi kiri mobil


3.8
dan angkat mobil

Pindah kembali ke dinding


Tunggu sampai penggantian ban selesai 1.2 2.5
dari pengisi gas

Pindah kembali ke dinding


dari sisi kiri 2.5

MASALAH TERSELESAIKAN 10.2 LARUTAN


Suatu operasi kerja yang terdiri dari tiga elemen telah Pertama, hapus dua pengamatan yang tampak sangat tidak biasa (0,9 menit
dilakukan studi waktu stopwatch. Hasil pengamatan yang untuk elemen pekerjaan A dan 3,2 menit untuk elemen pekerjaan B).
terekam ditunjukkan pada tabel berikut. Dengan kontrak Kemudian:
serikat pekerja, waktu penyisihan untuk operasi adalah waktu . 1 + .3 + .2 + .2 + .1
Waktu pengamatan rata-rata A = = 0,18 menit
pribadi 5%, penundaan 5%, dan kelelahan 10%. Tentukan waktu 5
standar untuk operasi kerja. . 8 + .6 + .8 + .5 + .7
Waktu pengamatan rata-rata B = = 0,68 menit
5
OBSERVASI (MENIT)
. 5 + .5 + .4 + .5 + .6 + .5
PERTUNJUKAN Waktu pengamatan rata-rata C = = 0,50 menit
PEKERJAAN
6
ELEMEN 1 2 3 4 5 6 PERINGKAT (%)
Waktu normal A = (0,18) (0,90) = 0,16 menit
A .1 .3 .2 .9 .2 .1 90
B .8 .6 .8 .5 3.2 .7 110 Waktu normal B = (0.68)(1.10) = 0.75 menit Waktu

C .5 .5 .4 .5 .6 .5 80 normal C = (0.50)(0.80) = 0.40 menit Waktu normal

untuk pekerjaan = 0.16 + 0.75 + 0.40 = 1.31 menit

Catatan, faktor penyisihan total = 0,05 + 0,05 + 0,10 = 0,20


1.31
Maka: Waktu standar = = 1,64 menit
1 - 0,20

SOAL SOLVED 10.3 LARUTAN


Contoh pekerjaan awal dari suatu operasi menunjukkan hal-hal 60
z = 3 untuk kepercayaan 99,73; p = = 0,6; h = 0,04
berikut: 100
Jadi:
Berapa kali operator bekerja 60
Berapa kali operator menganggur 40 z2P(1 - P) (3)2(0.6)(0.4)
n= = = 1.350 ukuran sampel
Jumlah total observasi awal 100 H2 (0,04)2
Berapa ukuran sampel yang diperlukan untuk tingkat kepercayaan
99,73% dengan {4, presisi?
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 471

MASALAH TERSELESAIKAN 10.4


PENGAMATAN xSaya x- xSaya2x
- –)
(xSaya2x 2
Amor Manufacturing Co. dari Jenewa, Swiss, baru saja mengamati pekerjaan
di laboratoriumnya untuk mengantisipasi pelepasan pekerjaan ke pabrik
1 1.7 1.5 .2 0,04
untuk produksi. Perusahaan menginginkan akurasi yang cukup baik untuk 2 1.6 1.5 .1 0,01
perkiraan biaya dan tenaga kerja. Secara khusus, ia ingin memberikan tingkat 3 1.4 1.5 -.1 0,01
kepercayaan 99% dan waktu siklus yang berada dalam 3% dari nilai 4 1.4 1.5 -.1 0,01
sebenarnya. Berapa banyak pengamatan yang harus dilakukan? Data yang 5 1.4 1.5 -.1 0,01
dikumpulkan sejauh ini adalah sebagai berikut: x– = 1.5 0,08 = G(xSaya-x-)2

PENGAMATAN WAKTU
0,08 0,08
1 1.7 s= = = 0.141
An - 1 A 4
2 1.6
2
3 1.4 zs 2 (2.58)(0.141)
Kemudian, selesaikan untuk n = ¢ =J R = 65.3
4 1.4 terima kasih (0.03)(1.5)
5 1.4 di mana x = 1.5
s = 0.141
LARUTAN z = 2.58 (dari Tabel 10.2)h
Pertama, selesaikan rata-ratanya, x, dan simpangan baku sampel, S: = 0,03
G(Setiap pengamatan sampel - x)2 Oleh karena itu, Anda mengumpulkan hingga 66 pengamatan.
s=
B Nomor dalam sampel - 1

SOAL SOLVED 10.5 (Setiap satuan pengukuran waktu sama dengan .0006 menit)
Di Maggard Micro Manufacturing, Inc., pekerja menekan semikonduktor ke Tentukan waktu normal untuk operasi ini dalam menit dan
dalam slot yang telah dibor pada papan sirkuit tercetak. Gerak unsur waktu detik.
normal yang digunakan oleh perusahaan adalah sebagai berikut:

Jangkauan 6 inci untuk semikonduktor 40 TMU LARUTAN


Tambahkan satuan pengukuran waktu:
Pegang semikonduktor 10 TMU
Pindahkan semikonduktor ke papan sirkuit tercetak 30 TMU 40 + 10 + 30 + 35 + 65 + 20 = 200 Waktu
Semikonduktor posisi 35 TMU dalam menit = (200)(.0006 menit) = 0,12 menit
Tekan semikonduktor ke dalam slot 65 TMU Waktu dalam detik = (0,12)(60 detik) = 7,2 detik
Pindahkan papan ke samping 20 TMU

MASALAH TERSELESAIKAN 10.6 LARUTAN


Untuk mendapatkan perkiraan waktu seorang pekerja sibuk untuk studi Dalam hal ini, supervisor melakukan 20 pengamatan dan menemukan bahwa
pengambilan sampel pekerjaan, seorang manajer membagi hari kerja biasa menjadi karyawan bekerja 80% dari waktu. Jadi, dari 480 menit dalam satu hari kerja
480 menit. Menggunakan tabel angka acak untuk memutuskan jam berapa pergi ke kantor, 20%, atau 96 menit, adalah waktu menganggur, dan 384 menit adalah
suatu area untuk mengambil sampel kejadian kerja, manajer mencatat pengamatan waktu produktif. Perhatikan bahwa prosedur ini menjelaskan bahwa seorang
pada lembar penghitungan seperti berikut: pekerja sedang sibuk, tidak harus melakukan apa yang dia lakukanSebaiknya
melakukan.
STATUS MENGHITUNG

Bekerja secara produktif 0000000000000

Menganggur 0000

Masalah Catatan: Px berarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel.

Soal 10.1 berhubungan dengan Desain Pekerjaan diagram di bawah ini menunjukkan pergerakan pelanggan di kedua
tata letak. Jelaskan perbaikan untuk restoran dan pelanggan.
• 10.1 Beri nilai pekerjaan yang Anda miliki menggunakan Hackman dan
Karakteristik pekerjaan inti Oldham (lihat halaman 413) dalam skala 1 sampai 10.
Berapa skor total Anda? Bagaimana dengan pekerjaan yang bisa diubah untuk Sebelum Direkomendasikan
membuat Anda memberikan skor yang lebih tinggi? Kasir Pengiriman Pengiriman Kasir

Masalah 10.2–10.12 berhubungan dengan Analisis Metode


Makanan dingin Makanan dingin
Makanan Panas

• 10.2 Gomez y Guzman, rantai restoran Meksiko yang terkenal


Makanan ringan

Makanan ringan

rant di Australia, telah mempelajari pergerakan pelanggan di restorannya dan menemukan

bahwa restoran tersebut tidak terorganisir dengan baik, dan merekomendasikan tata letak baru, Makanan Panas
Pintu masuk Pintu masuk
yang membuat pergerakan menjadi lebih mudah. Mengalir
472 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

• 10.3 Gambarlah bagan proses untuk menerima pesanan kopi,


Soal 10.13–10.46 berhubungan dengan Standar Tenaga Kerja
membuat kopi dan menyerahkannya kepada pelanggan di toko kafe.

• • • 10.4 Gambarlah bagan aktivitas (bagan kru yang mirip dengan Gambar • 10.13 Jika Charlene Brewster memiliki waktu 8.4, 8.6, 8.3, 8.5, 8.7,
10.6) untuk sebuah konser (misalnya, Tim McGraw, Linkin Park, Lil' Wayne, dan 8.5 dan peringkat kinerja 110%, berapa waktu normal untuk
atau Bruce Springsteen) dan tentukan bagaimana menyusun konser operasi ini? Apakah dia lebih cepat atau lebih lambat dari biasanya?Px
tersebut sehingga sang bintang memiliki jeda yang wajar. Misalnya, pada • 10.14 Jika Charlene, pekerja dalam Soal 10.13, memiliki
titik mana ada nomor instrumental, efek visual, duet, momen dansa, yang peringkat formance 90%, apa waktu normal untuk operasi? Apakah dia
memungkinkan bintang untuk berhenti dan beristirahat secara fisik atau lebih cepat atau lebih lambat dari biasanya?Px
setidaknya mengistirahatkan suaranya? Apakah anggota acara lainnya
memiliki momen jeda atau istirahat?
• • 10.15 Lihat Soal 10.13.
a) Jika faktor kelonggaran adalah 15%, berapa waktu standar
• • 10.5 Untuk membuat sandwich di toko makanan cepat saji Subway, untuk operasi ini?
staf harus menggunakan kedua tangan mereka dengan sangat cepat b) Jika faktor kelonggaran adalah 18% dan peringkat kinerja
dan efisien. Buatlah Bagan Operasi yang mencerminkan kegiatan sekarang 90%, berapa waktu standar untuk operasi ini?Px
membuat sandwich.
• • 10.16 Claudine Soosay mencatat waktu berikut saat merakit jam
• 10.6 Kembangkan bagan proses untuk memasang memori baru
tangan. Tentukan (a) waktu rata-rata, (b) waktu normal, dan (c)
papan di komputer pribadi Anda.
waktu standar yang diambil olehnya, dengan menggunakan
• • 10.7 Menggunakan data dalam Soal Terpecahkan 10.1, siapkan sebuah peringkat kinerja 95% dan tunjangan pribadi 8%.
bagan aktivitas seperti yang ada di Soal Terpecahkan, tetapi Gas Man kedua
Waktu Perakitan Tercatat
juga menghasilkan 11 galon.
NO.OBSERVASI WAKTU (MENIT) NO.OBSERVASI WAKTU (MENIT)
• • 10.8 Siapkan bagan proses untuk Jackman in Solved
Soal 10.1. 1 0.11 9 0.12
• • 10.9 Gambarlah bagan proses untuk kegiatan resepsionis 2 0,10 10 0,09
untuk proses check in. 3 0.11 11 0.12
• • • 10.10 Argos, peritel terkemuka di Inggris, telah mengkategorikan 4 0,10 12 0.11
pengiriman produknya ke dalam dua kelompok produk kecil dan 5 0.14 13 0,10
besar. Pengiriman produk besar juga disebut pengiriman dua orang, 6 0,10 14 0.12
yang membutuhkan orang untuk menangani produk. Produk-produk
7 0,10 15 0.14
ini biasanya dikirim dengan truk besar. Pengemudi memarkir truk di
8 0,09 16 0,09
tempat yang tepat, di dekat rumah pelanggan. Kemudian sopir dan
asistennya (pengiriman kedua) turun dari kendaraan. Mereka pergi ke • 10.17 Seorang agen gerbang Northeast Airlines, Chip Gilliken, memberikan
bagian belakang truk. Pengemudi membuka pintu belakang truk, dan pembagian kursi keluar untuk penumpang bertiket. Dia mengambil
orang kedua mengambil unit kontrol, membuka lift ekor, rata-rata 50 detik per penumpang dan dinilai 110% dalam kinerja.
menurunkannya, dan memiringkan ekor ke bawah. Kedua pria itu Berapa lama haruskhas agen diharapkan untuk mengambil untuk
kemudian pergi ke ekor dan mengangkatnya. Mereka masuk ke dalam membuat tugas kursi?Px
truk kemudian, dan meletakkan barang di troli dan memindahkannya
• 10.18 Setelah diamati berkali-kali, Beverly Demarr,
ke bagian ekor. Mereka memiringkan ekor ke bawah. Satu orang
analis laboratorium rumah sakit, memiliki waktu pengamatan rata-rata untuk tes
memindahkan troli menuju rumah,
darah 12 menit. Peringkat kinerja Beverly adalah 105%. Rumah sakit memiliki
Gambar dan bagan aktivitas untuk operasi pengiriman ini.
tunjangan pribadi, kelelahan, dan penundaan sebesar 16%.
••• 10.11 Mendorong orang untuk memisahkan sampah rumah tangga mereka a) Tentukan waktu normal untuk proses ini.
yang dapat didaur ulang dan tidak dapat didaur ulang, dan pengumpulan tempat b) Temukan waktu standar untuk tes darah ini.Px
sampah, yang dialokasikan untuk berbagai jenis sampah yang dapat didaur
• 10.19 Jell Lee Beans terkenal dengan permen kotaknya, yang
ulang, telah menjadi tugas besar bagi banyak otoritas lokal. Dalam proses
dijual terutama untuk bisnis. Satu operator memiliki waktu pengamatan
pengumpulan, truk sampah harus mengumpulkan beberapa jenis sampah dari
berikut untuk membungkus kado dalam hitungan menit: 2.2, 2.6, 2.3, 2.5,
setiap rumah. Ini membuat seluruh proses menjadi sangat panjang. Untuk
2.4. Operator memiliki peringkat kinerja 105% dan faktor penyisihan 10%.
menghindari pemblokiran jalan, ada dua orang yang mengumpulkan sampah.
Berapa waktu standar untuk membungkus kado?Px
Satu bertanggung jawab atas tempat sampah yang didedikasikan untuk barang-
barang kertas dan plastik, dan satu orang bertanggung jawab atas tempat • 10.20 Setelah pelatihan, Mary Fernandez, seorang teknisi komputer

sampah logam dan pakaian. Mereka perlu memuat setiap nampan ke area nician, memiliki waktu pengamatan rata-rata untuk pengujian chip memori

khusus di sisi kanan (kertas dan plastik) dan kiri (logam dan pakaian) truk. selama 12 detik. Peringkat kinerja Mary adalah 100%. Perusahaan memiliki

Pengemudi truk harus memantau kemajuan kedua orang dan pengemudi truk di tunjangan kelelahan dan penundaan pribadi sebesar 15%.

depan, dan mencoba untuk memberikannya kepada mobil lain yang a) Tentukan waktu normal untuk proses ini.
menggunakan jalan yang sama. b) Tentukan waktu standar untuk proses ini.Px

• • • • 10.12 Rancang bagan proses untuk mencetak dokumen pendek • • 10.21 Susan Cottenden mencatat waktu yang diamati untuk
pada printer laser di kantor. Tanpa Anda ketahui, printer di lorong mengelas bagian ke pintu truk pada 5,3 menit. Peringkat kinerja
kehabisan kertas. Kertas itu terletak di ruang persediaan di ujung lain pekerja waktunya diperkirakan 105%. Temukan waktu normal
aula. Anda ingin membuat lima salinan dokumen yang dijepret setelah untuk operasi ini.
dicetak. Mesin fotokopi, yang terletak di sebelah printer, memiliki Catatan: Menurut kontrak serikat pekerja setempat, setiap tukang
penyortir tetapi tidak memiliki stapler. Bagaimana Anda bisa membuat las diperbolehkan 3 menit waktu pribadi per jam dan 2 menit
tugas lebih efisien dengan peralatan yang ada? waktu lelah per jam. Selanjutnya, harus ada penundaan rata-rata
BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 473

tunjangan 1 menit per jam. Hitung faktor kelonggaran dan • • 10.26 Setiap tahun, Lord & Taylor, Ltd., mendirikan stasiun
kemudian cari waktu standar untuk aktivitas pengelasan.Px pembungkus kado untuk membantu pelanggannya berbelanja saat
liburan. Pengamatan awal seorang pekerja di stasiun menghasilkan
• • 10.22 Seorang pembantu rumah tangga hotel, Alison Harvey, diamati lima kali
waktu sampel berikut (dalam menit per paket): 3.5, 3.2, 4.1, 3.6, 3.9.
pada masing-masing dari empat elemen tugas, seperti yang ditunjukkan pada
Berdasarkan sampel kecil ini, berapa jumlah pengamatan yang
tabel berikut. Berdasarkan pengamatan ini, tentukan waktu standar untuk proses
diperlukan untuk menentukan waktu siklus sebenarnya dengan
tersebut. Asumsikan faktor penyisihan 10%.
tingkat kepercayaan 95% dan akurasi {5%?Px
PENGAMATAN
(MENIT PER SIKLUS) • • 10.27 Sebuah studi waktu seorang pekerja pabrik telah
PERTUNJUKAN mengungkapkan waktu pengamatan rata-rata 3,20 menit, dengan
ELEMEN PERINGKAT (%) 1 2 3 4 5
standar deviasi 1,28 menit. Angka-angka ini didasarkan pada sampel
Periksa minibar 100 1.5 1.6 1.4 1.5 1.5 dari 45 pengamatan. Apakah sampel ini cukup dalam ukuran bagi
Buat satu tempat tidur 90 2.3 2.5 2.1 2.2 2.4 perusahaan untuk menjadi 99% yakin bahwa waktu standar berada
Lantai vakum 120 1.7 1.9 1.9 1.4 1.6 dalam {5% dari nilai sebenarnya? Jika tidak, berapa jumlah
pengamatan yang tepat?Px
Mandi bersih 100 3.5 3.6 3.6 3.6 3.2
• • 10.28 Ekspansi yang cepat dari bandara hub baru seperti
• • 10.23 Virginia College mempromosikan berbagai eksekutif- Istanbul dan Dubai membutuhkan layanan penumpang termasuk
kursus pelatihan untuk perusahaan di wilayah Arlington, Virginia. Sutradara
proses check-in dan drop-off bagasi untuk dipantau secara
Wendy Tate percaya bahwa surat yang ditulis secara individual menambah
tertutup dari segi kinerja dan waktu. Studi waktu terbaru di
sentuhan pribadi pada pemasaran. Untuk mempersiapkan surat-surat untuk
bandara menunjukkan waktu berikut untuk setiap elemen proses
pengiriman, dia melakukan studi waktu sekretarisnya. Berdasarkan pengamatan
check-in (sebelum memeriksa bagasi), yang ditangani oleh
yang ditunjukkan pada tabel berikut, dia ingin mengembangkan standar waktu
personel check-in:
untuk seluruh pekerjaan.
Perguruan tinggi menggunakan faktor tunjangan total sebesar 12%. Tate PENGAMATAN (DETIK)
PERTUNJUKAN
memutuskan untuk menghapus semua pengamatan yang tidak biasa dari studi waktu. ELEMEN 1 2 3 4 56 7 8 9 10 (PERINGKAT%)
Apa waktu standar?
Menerima 5 12 9 18 23 3 7 10 11 12 100
OBSERVASI (MENIT) NS
PERFOR M ANCE tiket
ELEMEN 1 2 3 4 5 6 RATIN G (%) dan
Mengetik surat 2.5 3.5 2.8 2.1 2.6 3.3 85 paspor

Mengetik amplop .8 .8 .6 . 8 3.1A .7 100 Memeriksa 21 19 15 18 18 14 20 19 25 22 90


dengan
amplop isian .4 .5 1.9A .3 .6 .5 95 sistem
Menyegel, menyortir 1.0 2.9B .9 1.0 4.4B .9 125 Alokasikan 9 12 25 13 15 12 20 10 11 17 80
AAbaikan—sekretaris berhenti untuk menjawab telepon. tempat duduk

BAbaikan—interupsi oleh supervisor.Px


Keamanan 10 11 11 12 10 13 17 9 11 12 110
• 10.24 Hasil studi waktu untuk melakukan pengukuran kualitas
cek
(pertanyaan)
uji trol ditunjukkan pada tabel berikut. Berdasarkan
pengamatan ini, tentukan waktu normal dan standar untuk Keluarkan 13 15 23 12 9 11 13 12 15 14 100
asrama
tes, dengan asumsi faktor penyisihan 23%.Px lulus

OBSERVASI (MINUT ES)


TUGAS PERTUNJUKAN
a) Hitung waktu normal untuk setiap elemen kerja.
ELEMEN PERINGKAT (%) 1 2 3 4 5
b) Hitung waktu standar, dimana tunjangannya adalah 17%
1 97 1.5 1.8 2.0 1.7 1.5
2 105 .6 .4 .7 3.7A .5 • • 10.29 Flint Group memproduksi berbagai macam produk percetakan
3 86 .5 .4 .6 .4 .4 (yaitu tinta dan bahan kimia lainnya). Meskipun seluruh proses
produksi sebagian besar terdiversifikasi, tahap pengemasan
4 90 .6 .8 .7 .6 .7
distandarisasi oleh tugas-tugas berikut: pelabelan tas, pemuatan,
AAbaikan—karyawan sedang merokok (termasuk dalam waktu pribadi).
pembersihan, dan dokumen. Sebuah studi waktu baru-baru ini
• • 10.25 Peter Rourke, seorang pemroses pinjaman di Bank Wentworth, menunjukkan pengamatan berikut:
telah dijadwalkan untuk melakukan empat elemen kerja, dengan hasil yang
PERHATIKAN TION (DETIK)
ditunjukkan pada tabel berikut. Tunjangan untuk tugas-tugas seperti ini PERTUNJUKAN
bersifat pribadi, 7%; kelelahan, 10%; dan penundaan, 3%.
ELEMEN 1 2 3 4 5 (PERINGKAT%)

Memberi label pada tas 95 123 132 99 106 90


OBSERVASI (MINUT ES) Memuat 226 198 215 210 190 100
TUGAS PERTUNJUKAN
ELEMEN PERINGKAT (%) 1 2 3 4 5 Pembersihan 150 143 170 165 139 110
1 110 .5 .4 .6 .4 .4 dokumen 120 135 146 132 118 90
2 95 .6 .8 .7 .6 .7
a) Hitung waktu standar, di mana tunjangannya adalah 20%
3 90 .6 .4 .7 .5 .5
b) Berapa banyak pengamatan yang diperlukan untuk tingkat
4 85 1.5 1.8 2.0 1.7 1.5
kepercayaan 95% dengan akurasi 5%? (Hitung ukuran sampel
a.berapa waktu normalnya? setiap elemen.)
b. Berapa waktu standarnya?Px
474 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

• • 10.30 Perjalanan pelayaran sungai Danube telah sangat populer dalam beberapa • 10.36 Mengasah pensil Anda adalah operasi yang mungkin
tahun terakhir. Peningkatan jumlah penumpang membutuhkan sistem katering yang dibagi menjadi delapan gerakan elemen kecil. Dalam istilah MTM,
lebih efisien di dalam kapal pesiar juga. Sebuah studi waktu baru-baru ini menunjukkan setiap elemen dapat diberikan sejumlah TMU tertentu:
waktu yang terperinci untuk menyajikan minuman di bar:
Capai 4 inci untuk pensil 6 TMU
PENGAMATAN (DETIK) Pegang pensil 2 TMU
PERTUNJUKAN
TUGAS 1 2 3 4 5 (PERINGKAT%) Pindahkan pensil 6 inci 10 TMU
Ambil pesanannya 15 20 24 45* 21 100 Posisikan pensil 20 TMU
Pilih gelas yang tepat 5 7 9 6 7 100 Masukkan pensil ke dalam rautan. 4 TMU
Tambahkan minuman (dan es 14 18 19 21 19 110 Pertajam pensil 120 TMU
jika perlu) Lepaskan pensil 10 TMU
Berikan minumannya ke 8 9 54* 11 10 80 Pindahkan pensil 6 inci 10 TMU
pelanggan
Menangani pembayaran 19 42 20 13 28 90 Berapa waktu normal untuk mengasah satu pensil? Ubah jawaban
*Obrolan ekstra dengan pelanggan 10% faktor waktu pribadi dan faktor kelelahan 10% diperbolehkan. Untuk Anda menjadi menit dan detik.
menghitung waktu standar, pengamatan yang tidak biasa harus dihilangkan.
• • 10.37 Supervisor Tom Choi di Tempe Equipment Company khawatir
bahwa material tidak tiba secepat yang dibutuhkan di sel kerja. Sistem
a) Berapa waktu standar untuk tugas-tugas tersebut?
kanban baru telah dipasang, tetapi tampaknya ada beberapa penundaan
b) Berapa banyak pengamatan yang diperlukan untuk memastikan tingkat
dalam memindahkan material ke sel kerja sehingga pekerjaan dapat segera
kepercayaan 95%, {5% kesalahan dapat diterima?Px
dimulai. Choi tertarik untuk menentukan berapa banyak penundaan yang
• • 10.31 Manajer bank Art Hill ingin menentukan persentase waktu teller bekerja terjadi pada bagian dari masinisnya yang dibayar tinggi. Idealnya,
dan menganggur. Dia memutuskan untuk menggunakan sampling kerja, dan penundaan akan mendekati nol. Dia telah meminta asistennya untuk
perkiraan awalnya adalah bahwa teller menganggur 15% dari waktu. Berapa menentukan faktor keterlambatan di antara 10 sel kerjanya. Asisten
banyak pengamatan yang harus dilakukan Hill agar 95,45% yakin bahwa hasilnya mengumpulkan data secara acak selama 2 minggu ke depan dan
tidak akan lebih dari {4% dari hasil sebenarnya?Px menentukan bahwa dari 1.200 pengamatan, 105 dilakukan saat operator
menunggu bahan. Gunakan tingkat kepercayaan 95% dan {3% kesalahan
• • 10.32 Supervisor Kenneth Peterson ingin menentukan persentase waktu
yang dapat diterima. Laporan apa yang dia berikan kepada Choi?Px
sebuah mesin di areanya menganggur. Dia memutuskan untuk
menggunakan sampling kerja, dan perkiraan awalnya adalah bahwa mesin •••• 10.38 Pusat olahraga Green Active memiliki 30 lapangan tenis rumput.
tersebut menganggur 20% dari waktu. Berapa banyak pengamatan yang Lapangan perlu disiram setiap hari, dan rumput harus dipotong secara teratur
harus dilakukan Peterson agar 98% yakin bahwa hasilnya akan kurang dari (biasanya seminggu sekali). Jika sebuah lapangan direncanakan untuk sebuah
5% dari hasil sebenarnya? pertandingan, maka harus disiapkan sehari sebelumnya (dalam hal lining, net,
rest bench dan sebagainya).
••• 10.33 Seorang insinyur tipikal dari perusahaan asuransi ponsel harus
Tim pemeliharaan pengadilan bekerja 8 jam sehari. Mereka mulai
memperbaiki 12 ponsel per hari (berdasarkan tingkat permintaan saat ini). Jika
bekerja pada jam 8 pagi dan selesai pada jam 4 sore. Mereka memiliki 45
dia bekerja 9 jam sehari, berapa banyak waktu yang dia miliki untuk memperbaiki
menit untuk makan siang, 15 menit rehat kopi di pagi hari, 15 menit rehat
setiap ponsel.
kopi di sore hari. Mereka juga membutuhkan waktu 15 menit untuk
Jika teknisi diberi 20% tunjangan (pribadi, kelelahan dan keterlambatan), memakai pakaian kerja di pagi hari dan 15 menit untuk melepas dan
berapa waktu normal yang tersedia untuk memperbaiki setiap telepon membersihkannya di sore hari. Lain 45 menit (rata-rata) sehari biasanya
seluler. dihabiskan untuk berpindah antar lapangan tenis yang berbeda.
• • • 10.34 Sampel kerja acak dari operator yang diambil selama 160 jam Penyiraman lapangan membutuhkan waktu satu jam dari satu orang tim

kerja sebulan di Tele-Marketing, Inc., telah menghasilkan hasil sebagai pemeliharaan. Memotong rumput membutuhkan satu orang selama satu jam,

berikut. Berapa persentase waktu yang dihabiskan untuk bekerja? dan persiapan juga membutuhkan satu anggota tim pemeliharaan selama satu
jam.
Di telepon dengan pelanggan 858 a) Berapa banyak waktu sebenarnya yang dimiliki setiap anggota tim pemeliharaan
Waktu kosong 220 untuk menyiram, memotong rumput, dan mempersiapkan lapangan tenis.
Waktu pribadi 85 b) Jika lima dari lapangan harus siap untuk turnamen besok, dan 12 di
antaranya membutuhkan pemotongan rumput, berapa banyak waktu
• • 10.35 Total 300 pengamatan Bob Ramos, seorang pekerja jalur yang dibutuhkan pusat olahraga Green Active hari ini, untuk
perakitan, dilakukan selama 40 jam kerja seminggu. Sampel juga
pemeliharaan lapangan secara teratur serta membuat beberapa dari
menunjukkan bahwa Bob sibuk bekerja (merakit bagian-bagian)
mereka siap untuk besok?
selama 250 pengamatan.
c) Menurut beban kerja, dihitung pada bagian (b), berapa banyak
a) Tentukan persentase waktu Bob bekerja. orang yang dibutuhkan tim pemeliharaan untuk hari ini?
b) Jika Anda menginginkan tingkat kepercayaan 95%, dan jika {3% adalah d) Jika semua lapangan harus siap untuk turnamen besok,
kesalahan yang dapat diterima, berapa ukuran sampelnya? berapa banyak orang yang dibutuhkan oleh tim
c) Apakah ukuran sampel memadai?Px pemeliharaan?

Masalah tambahan 10.39–10.46 tersedia di KuomLaboratorium.


BAB 10 | SUMBER DAYA MANUSIA, DESAIN PEKERJAAN, DAN PENGUKURAN KERJA 475

STUDI KASUS
Perusahaan Manufaktur Jackson

Kathleen McFadden, wakil presiden operasi di Jackson Manufacturing Tugas kedelapan, dan kelebihan muatan tes, membutuhkan melakukan tugas yang
Company, baru saja menerima permintaan penawaran (RFQ) dari sangat berbeda dari yang dilakukan sebelumnya, namun. Kathleen telah meminta Anda
DeKalb Electric Supply untuk 400 unit angker motor per minggu. untuk melakukan studi waktu pada tugas untuk menentukan waktu standar. Kemudian
Komponennya standar dan mudah dikerjakan sesuai jadwal produksi perkiraan dapat dibuat dari biaya untuk merakit angker. Informasi ini, dikombinasikan
yang ada atau tersedia dari pemasok yang sudah mapan berdasarkan dengan data biaya lainnya, akan memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan
JIT. Tetapi ada beberapa perbedaan dalam perakitan. Ms. McFadden informasi yang dibutuhkan untuk RFQ.
telah mengidentifikasi delapan tugas yang harus dilakukan Jackson Untuk menentukan waktu standar untuk tugas tersebut, seorang karyawan
untuk merakit angker. Tujuh dari tugas ini sangat mirip dengan yang dari stasiun perakitan yang ada dilatih dalam proses perakitan baru. Setelah
dilakukan oleh Jackson di masa lalu; oleh karena itu, waktu rata-rata mahir, karyawan tersebut kemudian diminta untuk melakukan tugas sebanyak 17
dan standar tenaga kerja yang dihasilkan dari tugas-tugas tersebut kali sehingga dapat ditentukan standarnya. Waktu aktual yang diamati (dalam
diketahui. menit) adalah sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
2.05 1.92 2.01 1.89 1.77 1.80 1.86 1.83 1.93 1.96 1.95 2.05 1.79 1.82 1.85 1.85 1.99

Pekerja itu memiliki peringkat kinerja 115%. Tugas dapat dilakukan Pertanyaan Diskusi
dalam posisi duduk di stasiun kerja ergonomis yang dirancang dengan Dalam laporan Anda kepada Ms. McFadden, Anda menyadari bahwa Anda ingin
baik di fasilitas ber-AC. Meskipun armature sendiri memiliki berat 10,5 membahas beberapa faktor:
pon, ada carrier yang menahannya sehingga operator hanya perlu
memutar armature. Tetapi detail pekerjaan tetap tinggi; oleh karena 1. Seberapa besar sampel untuk standar yang akurat secara statistik
itu, tunjangan kelelahan harus 8%. Perusahaan memiliki tunjangan (misalnya, pada tingkat kepercayaan 99,73% dan akurasi {5%)?
pribadi yang ditetapkan sebesar 6%. Penundaan harus sangat rendah. 2. Apakah ukuran sampel memadai?
Studi sebelumnya keterlambatan di departemen ini rata-rata 2%. 3. Berapa banyak unit yang harus diproduksi di stasiun kerja ini per hari?
Standar ini menggunakan angka yang sama. 4. Berapa biaya per unit untuk tugas ini dalam biaya tenaga kerja langsung?
Hari kerja adalah 7,5 jam, tetapi operator dibayar selama 8 jam
dengan rata-rata $12,50 per jam. Sumber: Profesor Hank Maddux, Universitas Negeri Sam Houston

Fokus “Manusia”: Sumber Daya Manusia di Alaska Airlines Kasus Video

Dengan ribuan karyawan yang tersebar di hampir 100 lokasi di Amerika "Garis Keempat" untuk melatih promosi ke kursi kapten di sisi kiri,
Serikat, Meksiko, dan Kanada, membangun tenaga kerja yang berkomitmen bersama dengan semua tanggung jawab tambahan yang
dan kohesif adalah sebuah tantangan. Namun Alaska Airlines membuatnya menyertainya (lihat foto eksterior dan interior salah satu simulator
bekerja. Fokus “orang” perusahaan menyatakan: penerbangan Alaska Airlines di halaman pembuka bab ini).
Agen layanan pelanggan menerima pelatihan khusus tentang
Sementara pesawat terbang dan teknologi memungkinkan kami melakukan apa
“Perangkat Pemberdayaan” perusahaan. Seperti filosofi layanan
yang kami lakukan, kami menyadari bahwa ini pada dasarnya adalah bisnis
pelanggan Ritz-Carlton yang terkenal, agen memiliki pilihan untuk
manusia, dan masa depan kami bergantung pada bagaimana kami bekerja
memberikan voucher hotel dan makan kepada pelanggan atau miles
sama untuk menang dalam lingkungan yang sangat kompetitif ini. Seiring
frequent flier ketika pelanggan mengalami masalah layanan.
pertumbuhan kami, kami ingin memperkuat perasaan perusahaan kecil kami. . .
Karena banyak manajer dilatih silang dalam tugas operasional di luar lingkup
Kita akan berhasil ketika orang lain gagal karena kebanggaan dan semangat
posisi harian mereka, mereka memiliki kemampuan untuk ikut serta memastikan
kita, dan karena cara kita memperlakukan pelanggan, pemasok dan mitra kita,
bahwa proses berorientasi pelanggan berjalan lancar. Bahkan John Ladner,
dan satu sama lain.
Direktur Operasi Bandara Seattle, yang merupakan pilot berlisensi penuh, telah
Keunggulan manajerial membutuhkan tenaga kerja yang berkomitmen. meninggalkan mejanya untuk menutupi penerbangan pada menit terakhir untuk
Janji Alaska Airlines untuk menghormati orang adalah salah satu elemen rekan yang sakit.
kunci dari operasi kelas dunia. Seiring dengan memberikan pengembangan dan pelatihan di semua
Organisasi yang efektif membutuhkan personel yang berbakat, tingkatan, manajer menyadari bahwa sifat-sifat pribadi yang melekat dapat
berkomitmen, dan terlatih. Alaska Airlines melakukan pelatihan membuat perbedaan besar. Misalnya, ketika pramugari dipekerjakan,
komprehensif di semua tingkatan. Pelatihan kepemimpinan “Jalur mereka yang masih bertunangan, tersenyum, dan segar di akhir hari
Penerbangan” untuk 10.000 karyawan kini diikuti oleh pelatihan “Persiapan” wawancara yang sangat panjang adalah yang diinginkan Alaska dalam tim.
untuk 800 manajer lini depan. Selain itu, program pelatihan telah Mengapa? Pekerjaan itu membutuhkan perilaku dan sikap ini agar sesuai
dikembangkan untuk Lean dan Six Sigma serta persyaratan unik untuk dengan tim Alaska Airlines—dan pramugari yang tersenyum dan ramah
pilot, pramugari, bagasi, dan personel ramp. Karena perusahaan hanya sangat penting di akhir penerbangan panjang.
mempekerjakan pilot untuk posisi first officer—kursi yang tepat di kokpit, ia Alat tempat kerja visual juga melengkapi dan menutup loop yang
menawarkan program yang disebut mencocokkan pelatihan dengan kinerja. Alaska Airlines membuat
476 BAGIAN 2 | MERANCANG ION OPERASIONAL

penggunaan penuh grafik dan bagan berkode warna untuk melaporkan kinerja Pertanyaan Diskusi*
terhadap metrik utama kepada karyawan. Dua puluh manajer puncak berkumpul setiap
1. Ringkaslah fokus sumber daya manusia Alaska Airlines dengan kata-kata
minggu dalam rapat kepemimpinan operasi, yang dijalankan oleh Wakil Presiden
Anda sendiri.
Eksekutif Operasi, Ben Minicucci, untuk meninjau aktivitas yang dikonsolidasikan ke
2. Mengapa pemberdayaan karyawan berguna bagi perusahaan seperti
dalam ringkasan visual. Metrik utama diberi kode warna dan dipasang secara mencolok
Alaska Airlines?
di setiap area kerja.
3. Alat apa yang dibahas dalam bab ini yang dapat digunakan untuk
Pendekatan pelatihan Alaska menghasilkan karyawan yang
meningkatkan pelatihan dan upaya kinerja perusahaan? Mengapa?
diberdayakan yang bersedia memikul tanggung jawab tambahan dan
menerima hal-hal yang tidak diketahui yang menyertai tanggung * Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, Anda mungkin ingin melihat video
jawab tambahan itu. yang menyertai kasus ini.

Strategi Sumber Daya Manusia Hard Rock Kasus Video

Semua orang—manajer dan karyawan per jam—yang bekerja untuk Hard Pelamar juga disaring berdasarkan minat mereka pada musik dan kemampuan
Rock Cafe mengikuti Rock 101, kelas pelatihan awal selama 2 hari. Sistem mereka untuk menceritakan sebuah kisah. Hard Rock dibangun di atas kriteria
nilai Hard Rock adalah untuk membawa lingkungan yang menyenangkan, perekrutan individu yang cerdas, berpikiran positif, bermotivasi diri dengan hak
sehat, memelihara ke dalam budaya Hard Rock Cafe. Kursus awal ini dan karyawan dan pemberdayaan karyawan yang substansial. Hasilnya adalah budaya dan
banyak kursus lainnya membantu karyawan berkembang baik secara lingkungan kerja yang unik, yang tidak diragukan lagi berkontribusi pada rendahnya
pribadi maupun profesional. Departemen sumber daya manusia pergantian orang per jam—setengah rata-rata industri.
memainkan peran penting dalam organisasi jasa mana pun, tetapi di Hard Tata letak, memorabilia, musik, dan video adalah elemen penting dalam
Rock, dengan "strategi pengalaman"-nya, departemen sumber daya "pengalaman" Hard Rock, tetapi itu tergantung pada pelayan dan pelayan
manusia menjadi semakin penting. untuk membuat pengalaman menjadi hidup. Mereka secara khusus
Jauh sebelum Jim Knight, manajer pelatihan perusahaan, memulai berfokus untuk memberikan pengalaman bersantap yang otentik dan tak
kelas, strategi sumber daya manusia Hard Rock telah berdampak. terlupakan. Seperti Alaska Airlines, Hard Rock mencari orang yang memiliki
Rencana strategis Hard Rock termasuk membangun budaya yang tujuan—orang yang suka melayani. Dengan berhasil dengan strategi
memungkinkan penerimaan keragaman substansial dan individualitas. sumber daya manusia, Hard Rock memperoleh keunggulan kompetitif.
Dari perspektif sumber daya manusia, ini memiliki manfaat untuk
memperbesar kumpulan pelamar serta berkontribusi pada budaya
Hard Rock. Pertanyaan Diskusi*
Menciptakan lingkungan kerja di atas dan di luar gaji adalah tantangan
1. Apa yang telah dilakukan Hard Rock untuk menurunkan pergantian karyawan hingga
yang unik. Gaji dan tunjangan yang luar biasa adalah permulaan, tetapi
setengah dari rata-rata industri?
kuncinya adalah menyediakan lingkungan yang bekerja untuk karyawan. Ini
2. Bagaimana departemen sumber daya manusia Hard Rock mendukung
termasuk tunjangan yang dimulai untuk pekerja paruh waktu yang bekerja
strategi perusahaan secara keseluruhan?
setidaknya 19 jam per minggu (sementara yang lain di industri mulai dari 35
3. Bagaimana sistem nilai Hard Rock bekerja untuk pekerja jalur
jam per minggu); rasa hormat yang unik terhadap individualitas; pelatihan
perakitan mobil? (Petunjuk: Pertimbangkan karakteristik
berkelanjutan; dan promosi internal tingkat tinggi—sekitar 60% manajer
pekerjaan inti Hackman dan Oldham.)
dipromosikan dari peringkat karyawan per jam. Pelatihan perusahaan
4. Bagaimana Anda dapat menyesuaikan jalur perakitan tradisional untuk menangani lebih
sangat spesifik, dengan DVD interaktif berorientasi pekerjaan yang
banyak "karakteristik pekerjaan inti"?
mencakup dapur, ritel, dan layanan front-of-the-house. Pekerjaan sukarela
di luar sangat didorong untuk menumbuhkan ikatan antara pekerja, * Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, Anda mungkin ingin melihat video
komunitas mereka, dan isu-isu penting bagi mereka. yang menyertai kasus ini.

• Studi Kasus Tambahan: Mengunjungi KuomLaboratorium untuk studi kasus gratis ini:
Rumah Sakit Chicago Selatan: Memeriksa persyaratan untuk rencana pengambilan sampel kerja untuk perawat.
Armada yang Berkeliaran: Perlu melihat masalah ergonomis untuk pengemudi truk.

Catatan akhir

1. Majalah Empat Musim, Annabell Shaw, 3 Januari 2011. 4. AS Helms, BW Shaw, dan CA Lindner, “Pengembangan Standar
2. Lihat “Motivasi Melalui Desain Kerja,” di Jay Richard Hackman Beban Kerja Laboratorium Melalui Teknik Pengukuran Kerja
dan Greg R. Oldham, eds., Desain Ulang Pekerjaan (Membaca, Berbasis Komputer, Bagian I,” Jurnal Pengukuran Metode-
MA: Addison-Wesley, 1980); dan A. Thomas, WC Buboltz, dan Waktu 12: 43. Digunakan dengan izin dari MTM Association for
C. Winkelspecht, “Karakteristik Pekerjaan dan Kepribadian Standards and Research.
sebagai Prediktor Kepuasan Kerja,”Analisis Organisasi, 12, 5. Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) adalah
tidak. 2 (2004): 205–219. lembaga pemerintah federal yang bertugas memastikan
3. MTM benar-benar keluarga produk yang tersedia dari Asosiasi keselamatan dan kesehatan pekerja AS.
Pengukuran Waktu Metode. Misalnya, MTM-HC berurusan dengan 6. Lembar data keamanan bahan (MSDS) berisi rincian bahaya yang terkait
industri perawatan kesehatan, MTM-C menangani aktivitas dengan bahan kimia dan memberikan informasi tentang penggunaan yang
klerikal, MTM-M melibatkan aktivitas mikroskop, MTM-V aman.
menangani tugas toko mesin, dan seterusnya.
Bab 10Cepat Tinjauan 10

Cepat Tinjauan
Judul Utama Tinjau Materi KuomLaboratorium

SUMBER DAYA MANUSIA Tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan merancang pekerjaan sehingga Pertanyaan Konsep:
STRATEGI UNTUK orang dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. 1.1–1.4
KOMPETITIF Kualitas kehidupan kerja mengacu pada pekerjaan yang tidak hanya cukup aman dengan VIDEO 10.1
KEUNTUNGAN upah yang adil tetapi juga mencapai tingkat yang sesuai dari persyaratan fisik dan Fokus "Orang":
(hal. 410–411) psikologis. Sumber Daya Manusia di
Komitmen bersama berarti bahwa baik manajemen maupun karyawan berusaha untuk Alaska Airlines
memenuhi tujuan bersama. VIDEO 10.2
Saling percaya tercermin dalam kebijakan ketenagakerjaan yang wajar dan Sumber Daya Manusia di
terdokumentasi yang diterapkan secara jujur dan adil untuk kepuasan manajemen dan Kafe Hard Rock
karyawan.

PERENCANAAN KETENAGAKERJAAN J Perencanaan tenaga kerja—Suatu cara untuk menentukan kebijakan kepegawaian yang berhubungan dengan Pertanyaan Konsep:
(hal. 411–412) stabilitas, jadwal kerja, dan aturan kerja. 2.1–2.4
waktu fleksibel memungkinkan karyawan, dalam batas-batas, untuk menentukan jadwal mereka sendiri.
Fleksibel (atau dikompresi) minggu kerja sering menelepon untuk hari kerja yang lebih sedikit tetapi lebih
lama.Status paruh waktu sangat menarik di industri jasa dengan beban permintaan yang berfluktuasi.

DESAIN PEKERJAAN J Desain pekerjaan—Menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan untuk individu atau kelompok. Pertanyaan Konsep:
(hal. 412–415) J Spesialisasi tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan)—Pembagian kerja menjadi unik 3.1–3.4
tugas (“khusus”).
J Perluasan pekerjaan—Pengelompokan berbagai tugas tentang tingkat keterampilan yang sama;
pembesaran horizontal.
J Rotasi pekerjaan—Sebuah sistem di mana seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan khusus
ke yang lainnya.
J Pengayaan pekerjaan—Sebuah metode untuk memberikan tanggung jawab lebih kepada karyawan yang
mencakup beberapa perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untuk pencapaian
pekerjaan; ekspansi vertikal.
J Pemberdayaan karyawan—Memperbesar pekerjaan karyawan sehingga menambah tanggung jawab
ity dan otoritas dipindahkan ke tingkat serendah mungkin.
J Tim yang diarahkan sendiri—Sekelompok individu yang diberdayakan bekerja bersama untuk
mencapai tujuan bersama.

ERGONOMI DAN J Ergonomi—Studi tentang antarmuka manusia dengan lingkungan dan mesin. Pertanyaan Konsep:
LINGKUNGAN KERJA Lingkungan fisik mempengaruhi kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan kerja. 4.1–4.4
(hal. 415–417) Penerangan, kebisingan dan getaran, suhu, kelembaban, dan kualitas udara dapat
dikendalikan oleh manajemen.

METODE ANALISIS J Analisis metode—Suatu sistem yang melibatkan pengembangan prosedur kerja yang Pertanyaan Konsep:
(hal. 417–419) aman dan menghasilkan produk berkualitas secara efisien. 5.1–5.4
Diagram alir-Gambar yang digunakan untuk menganalisis pergerakan orang atau material.
J
Soal: 10.2, 10.6,
Bagan proses—Sebuah representasi grafis yang menggambarkan urutan langkah-langkah untuk a
J
10.8
proses.
Kantor virtual
J Bagan aktivitas—Cara meningkatkan pemanfaatan operator dan mesin atau
Jam untuk Dipecahkan
beberapa kombinasi operator (awak) dan mesin.
J Bagan operasi—Bagan yang menggambarkan gerakan tangan kanan dan kiri.
Soal: 10.1

TEMPAT KERJA VISUAL J Tempat kerja visual—Menggunakan berbagai teknik komunikasi visual untuk secara cepat Pertanyaan Konsep:
(hal. 420) mengkomunikasikan informasi kepada pemangku kepentingan. 6.1–6.4

STANDAR KETENAGAKERJAAN J Standar tenaga kerja—Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan atau bagian dari pekerjaan. Pertanyaan Konsep:
(hal. 420–430) Standar tenaga kerja ditetapkan dalam empat cara: (1) pengalaman sejarah, (2) studi waktu, (3)
7.1–7.4
standar waktu yang telah ditentukan, dan (4) pengambilan sampel kerja. Masalah:
J Studi waktu—Mengatur waktu sampel kinerja pekerja dan menggunakannya sebagai dasar 10.13–10.46
untuk menetapkan waktu standar. Kantor virtual
J Rata-rata waktu pengamatan—Rata-rata aritmatika waktu untuk setiap elemen diukur Jam untuk Dipecahkan
ured, disesuaikan untuk pengaruh yang tidak biasa untuk setiap elemen. Soal: 10.2–10.6
Jumlah waktu yang direkam untuk melakukan setiap elemen
Rata-rata waktu pengamatan = (10-1)
Jumlah pengamatan
J Waktu biasa—Waktu pengamatan rata-rata, disesuaikan dengan kecepatan:

Waktu normal = (Rata-rata waktu pengamatan) * (Faktor peringkat kinerja) (10-2)


10 Bab 10 Cepat Tinjauan lanjutan
KuomLaboratorium
Cepat Tinjauan

Judul Utama Tinjau Materi


J Waktu standar-Penyesuaian total waktu normal; penyesuaian menyediakan
tunjangan untuk kebutuhan pribadi, penundaan kerja yang tidak dapat dihindari, dan kelelahan:

Total waktu normal


Waktu standar = (10-3)
1 - Faktor Tunjangan
Tunjangan waktu pribadi sering ditetapkan dalam kisaran 4% hingga 7% dari total waktu.
zs 2
Ukuran sampel yang dibutuhkan = n = ab (10-4)
terima kasih

zs 2
n=A B (10-5)
e
G(x Saya
- x)2 G(Setiap pengamatan sampel - x)2
s= = (10-6)
B n-1 B Nomor dalam sampel - 1
J Standar waktu yang telah ditentukan—Sebuah pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil
waktu yang telah mapan dan diterima secara luas.
Standar waktu yang paling umum ditentukan adalah pengukuran waktu metode
(MTM).
J Therbligs—Unsur fisik dasar gerak.
J Unit pengukuran waktu (TMU)—Unit untuk gerakan mikro yang sangat mendasar di mana 1
TMU = 0,0006 menit atau 100.000 TMU = 1 jam.
J Pengambilan sampel pekerjaan—Perkiraan, melalui pengambilan sampel, dari persentase waktu yang
pekerja menghabiskan pada berbagai tugas.

Ukuran sampel pengambilan sampel kerja untuk keyakinan dan akurasi yang diinginkan:
z2P(1 - P)
n= (10-7) AKTIF MODEL 10.1
H2
ETIKA Peran manajemen adalah mendidik karyawan; menentukan peralatan yang diperlukan, aturan Pertanyaan Konsep:
(hal. 430) kerja, dan lingkungan kerja; dan kemudian menegakkan persyaratan tersebut. 8.1–8.2

Diri sendiri Tes

J Sebelum mengikuti tes mandiri, mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab.

LO 10.1 Faktor-faktor apa yang mendikte strategi sumber daya manusia suatu perusahaan? LO 10.4 Analisis metode Fokus pada:
A) Strategi produk dan proses A) desain mesin yang digunakan untuk melakukan tugas.
B) Strategi lokasi dan tata letak B) bagaimana suatu tugas diselesaikan.
C) Jadwal C) bahan mentah yang dikonsumsi dalam melakukan
D) Perbedaan individu tugas.
e) Semua yang di atas D) mengurangi jumlah langkah yang diperlukan untuk melakukan tugas.

LO 10.2 Perbedaan antara pengayaan pekerjaan dan perluasan pekerjaan LO 10.5 Metode teknik yang digunakan untuk menganalisis
Apakah itu: A) Pergerakan individu atau material
A) pekerjaan yang diperbesar mengandung lebih banyak tugas serupa, sementara B) Aktivitas manusia dan mesin
pekerjaan yang diperkaya mencakup beberapa perencanaan dan kontrol yang C) Gerakan tubuh
diperlukan untuk pencapaian pekerjaan. D) Alur kegiatan
B) pekerjaan yang diperkaya mengandung lebih banyak tugas serupa, sementara e) Semua yang di atas
pekerjaan yang diperbesar mencakup beberapa perencanaan dan kontrol
LO 10.6 Faktor penyisihan dalam studi waktu:
yang diperlukan untuk pencapaian pekerjaan.
A) menyesuaikan waktu normal untuk kesalahan dan pengerjaan ulang.
C) pekerjaan yang diperkaya memungkinkan karyawan untuk melakukan sejumlah
B) menyesuaikan waktu standar untuk istirahat makan siang.
pekerjaan yang membosankan, bukan hanya satu.
C) menyesuaikan waktu normal untuk kebutuhan pribadi, penundaan yang tidak dapat
D) semua yang di atas. dihindari, dan kelelahan.

LO 10.3 Studi waktu terutama membahas: D) memungkinkan pekerja untuk beristirahat setiap 20 menit.
A) Mengatur waktu kinerja semua pekerja untuk menetapkan waktu
LO 10.7 Peringkat kinerja 1,20 akan menunjukkan bahwa
standar
pekerja yang diamati melakukan tugas:
B) Meningkatkan lingkungan kerja untuk menetapkan waktu A) Dengan kecepatan normal
standar B) Pada waktu standar
C) Mengatur waktu sampel kinerja pekerja untuk menetapkan C) Lebih lambat dari rata-rata
waktu standar D) Lebih cepat dari rata-rata
D) Tinjauan beban kerja secara tepat waktu untuk menetapkan waktu
e) Bukan dari salah satu di atas
standar
e) Semua yang di atas

Jawaban: LO 10.1. e; LO 10.2. A; LO 10.3. C; LO 10.4. B; LO 10.5. e; LO 10.6. C; LO 10.7. D.

Anda mungkin juga menyukai