Sesi 3 Agregat Planning & SOP

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
13
Perencanaan Agregat
BAB
dan S&OP
BAB PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Frito-Lay
GARIS BESAR ◆
Proses Perencanaan 532
◆
Metode untuk Perencanaan Agregat 538
◆ ◆
Perencanaan Penjualan dan Operasi 533 Perencanaan Agregat dalam Layanan 545
Sifat Perencanaan Agregat 534

◆ ◆
Menajemen pendapatan 547
◆
Strategi Perencanaan Agregat 535
Alaska Airlines
10 • Desain Barang dan Jasa

• Mengelola Kualitas
• Manajemen rantai persediaan
• Manajemen persediaan
om
• Strategi Proses • Penjadwalan
• Strategi Lokasi
· Agregat/S&OP (Bab 13)
STRATEGI
KEPUTUSAN
• Strategi Tata Letak
• Sumber daya manusia •
·Pemeliharaan
Jangka Pendek (Bab 15)
529
BAB 1 3
Perencanaan Agregat Memberikan

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
Frito-Lay
Keunggulan Kompetitif di Frito-Lay
L Seperti organisasi lain di seluruh dunia, Frito-Lay mengandalkan perencanaan agregat yang efektif untuk menyesuaikan
permintaan multi-miliar dolar yang berfluktuasi dengan kapasitas di 36 pabriknya di Amerika Utara. Perencanaan untuk
jangka menengah (3 sampai 18 bulan) adalah inti dari perencanaan agregat. Perencanaan agregat yang efektif
dikombinasikan dengan penjadwalan yang ketat, pemeliharaan yang efektif, dan penjadwalan karyawan dan fasilitas yang
efisien adalah kunci untuk pemanfaatan pabrik yang tinggi. Utilisasi yang tinggi merupakan faktor penting dalam fasilitas
seperti Frito-Lay, di mana investasi modal cukup besar.
Frito-Lay memiliki lebih dari tiga lusin merek makanan ringan dan keripik, 15 di antaranya menjual lebih dari $100
juta per tahun dan 7 di antaranya menjual lebih dari $1 miliar. Merek-mereknya mencakup nama-nama terkenal
seperti Fritos, Lay's, Doritos, Sun Chips, Cheetos, Tostitos, Flat Earth, dan Ruffles. Proses unik menggunakan peralatan
yang dirancang khusus diperlukan untuk menghasilkan setiap produk ini. Karena proses khusus ini menghasilkan
biaya tetap yang tinggi, mereka harus beroperasi pada volume yang sangat tinggi. Tetapi fasilitas yang berfokus pada
produk tersebut diuntungkan dengan memiliki biaya variabel yang rendah. Utilisasi dan kinerja yang tinggi di atas titik
impas memerlukan kesesuaian yang baik antara permintaan dan kapasitas. Peralatan menganggur adalah bencana.
Di kantor pusat Frito-Lay dekat Dallas, para perencana membuat profil permintaan total. Mereka menggunakan
ns, promosi produk,
Rencana agregat menyesuaikan lokasi pertanian,

hasil, dan jumlah untuk pengiriman tepat waktu
dari varietas kentang Frito-Lay yang unik. Saat
panen, kentang langsung masuk ke tanaman.
Selama bulan-bulan non-panen, kentang disimpan
di lingkungan yang dikontrol iklim untuk menjaga
kualitas, tekstur, dan rasa.
Frito-Lay Amerika Utara
530
Saat kentang tiba di pabrik, kentang segera dicuci dan dikupas untuk memastikan kesegaran dan rasanya.
Setelah dikupas, kentang dipotong menjadi irisan tipis,
dibilas dengan pati berlebih, dan dimasak dalam
minyak bunga matahari dan/atau jagung.
dan data permintaan lokal dinamis dari manajer akun
untuk memperkirakan permintaan. Perencana
kemudian mencocokkan profil permintaan total
dengan kapasitas yang ada, rencana perluasan
kapasitas, dan biaya. Ini menjadi rencana agregat.
Rencana agregat dikomunikasikan ke masing-masing
dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap

kuartal, kantor pusat dan setiap pabrik memodifikasi
rencana masing-masing untuk memasukkan
perubahan kondisi pasar dan kinerja pabrik.
Setiap pabrik menggunakan rencana triwulanannya untuk
mengembangkan rencana 4 minggu, yang pada gilirannya
menetapkan produk tertentu ke lini produk tertentu untuk
menjalankan produksi. Akhirnya, setiap minggu bahan mentah dan
tenaga kerja ditugaskan untuk setiap proses. Perencanaan agregat
yang efektif merupakan faktor utama dalam pemanfaatan yang
tinggi dan biaya yang rendah. Seperti yang ditunjukkan oleh 60%
pangsa pasar perusahaan, perencanaan agregat yang sangat baik
menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.

Setelah memasak selesai, operasi inspeksi,

pengemasan, penimbangan, dan
pengepakan menyiapkan keripik kentang
Lay untuk dikirim ke pelanggan—semua
dalam hitungan jam.
531
LO 13.1 Mendefinisikan perencanaan penjualan dan operasi 533
SEDANG BELAJAR LO 13.2 Mendefinisikan perencanaan agregat 534
TUJUAN LO 13.3
LO 13.4
Mengenali strategi opsional untuk mengembangkan rencana agregat 535
Mempersiapkan rencana agregat grafis 538
LO 13.5 Menyelesaikan rencana agregat melalui metode transportasi 544
LO 13.6 Memahami dan memecahkan masalah manajemen pendapatan 548
Proses Perencanaan
Dalam Bab 4, kita melihat bahwa peramalan permintaan dapat mengatasi keputusan jangka panjang,
menengah, dan pendek. Gambar 13.1 mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan prakiraan ini ke
dalam rencana jangka panjang, menengah, dan pendek. Prakiraan jangka panjang, tanggung jawab
manajemen puncak, menyediakan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. Rencana jangka panjang ini
memerlukan kebijakan dan strategi yang terkait dengan isu-isu seperti kapasitas dan investasi modal
(Tambahan 7), lokasi fasilitas (Bab 8), produk dan proses baru (Bab 5) dan proses (Bab 7), dan pengembangan
rantai pasokan (Bab 11).
Rencana menengah dirancang agar konsisten dengan rencana dan strategi jangka panjang
manajemen puncak, dan bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh keputusan strategis
sebelumnya. Tantangannya adalah membuat rencana ini sesuai dengan produksi dengan permintaan
pasar yang selalu berubah. Rencana antara adalah tugas manajer operasi, bekerja dengan area
fungsional lain dari perusahaan. Dalam bab ini kita berurusan dengan rencana antara, biasanya diukur
dalam bulan.
Rencana jangka pendek biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung jawab
personel operasi. Manajer operasi bekerja dengan supervisor dan mandor untuk menerjemahkan
Angka 13.1
Rencana jangka panjang (lebih dari 1 tahun)
Tugas Perencanaan dan Keputusan kapasitas (Tambahan 7) sangat penting untuk rencana
jangka panjang.
tanggung jawab
Masalah:
Penelitian dan Pengembangan
Rencana produk baru
Investasi modal
Lokasi/kapasitas fasilitas
Atas Paket jangka menengah (3 hingga 18 bulan)

eksekutif Teknik perencanaan agregat dari bab ini
membantu manajer membangun rencana
jangka menengah.
Masalah:
Perencanaan Penjualan dan Operasi
Operasi Perencanaan dan penganggaran
manajer dengan produksi Menetapkan pekerjaan,
penjualan dan inventaris, tingkat subkontrak
operasi Menganalisis rencana operasi
tim perencanaan
Paket jangka pendek (hingga 3
bulan) Teknik penjadwalan (Bab
15) membantu manajer menyiapkan rencana
jangka pendek.
Operasi Masalah:
manajer, tugas pekerjaan
pengawas, Memerintah
mandor Penjadwalan pekerjaan
pengiriman
Lembur
Bantuan paruh waktu
Tanggung jawab Merencanakan tugas dan cakrawala waktu
532
BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 533
rencana antara menjadi rencana jangka pendek yang terdiri dari jadwal mingguan, harian, dan
jam. Teknik perencanaan jangka pendek dibahas dalam Bab 15.
Perencanaan antara diprakarsai oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi
(S&OP).
Perencanaan Penjualan dan Operasi

Perencanaan perantara yang baik memerlukan koordinasi prakiraan permintaan dengan area fungsional
Perencanaan penjualan dan operasi
perusahaan dan rantai pasokannya. Dan karena setiap bagian fungsional dari sebuah perusahaan dan rantai (S&OP)
pasokan memiliki keterbatasan dan kendalanya sendiri, koordinasi bisa menjadi sulit. Upaya perencanaan Sebuah proses menyeimbangkan sumber
terkoordinasi ini telah berkembang menjadi proses yang dikenal sebagaiperencanaan penjualan dan operasi (S&OP). daya dan permintaan yang diperkirakan,
Seperti yang ditunjukkan Gambar 13.2, S&OP menerima masukan dari berbagai sumber baik internal maupun menyelaraskan tuntutan persaingan
organisasi dari rantai pasokan ke

eksternal perusahaan. Karena input yang beragam, S&OP biasanya dilakukan oleh tim lintas fungsi yang
pelanggan akhir, sambil menghubungkan
menyelaraskan kendala yang bersaing.
perencanaan strategis dengan operasi di
Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana mana yang layak dalam beberapa bulan mendatang dan mana semua cakrawala perencanaan.
yang tidak. Setiap keterbatasan, baik di dalam perusahaan maupun dalam rantai pasokan, harus tercermin dalam
rencana perantara yang menyatukan penjualan dan realitas operasional sehari-hari. Ketika sumber daya tampaknya
LO 13.1 Mendefinisikan penjualan
secara substansial bertentangan dengan ekspektasi pasar, S&OP memberikan peringatan lanjutan kepada manajemen
dan perencanaan operasi
puncak. Jika rencana tidak dapat dilaksanakan dalam jangka pendek, maka latihan perencanaan menjadi sia-sia. Dan
jika rencana tersebut tidak dapat didukung dalam jangka panjang, perubahan strategis perlu dilakukan. Untuk menjaga
Rencana agregat
agar rencana agregat tetap terkini dan untuk mendukung peran perencanaan menengahnya, S&OP menggunakan
Sebuah rencana yang mencakup tingkat perkiraan
prakiraan bergulir yang sering diperbarui—seringkali mingguan atau bulanan
s selesai
Output dari S&OP adalah ca rencana. NS rencana agregat prihatin dengan tag, dan
menentukan kuantitas dan waktu untuk masa depan antara, sering kali dari rce.
pasar Riset dan teknologi
Produk
Dmitry Vereshchagin/Fotolia
keputusan
George Doyle/Getty Images
(Bab 5)
Perencanaan proses
dan su rantai pasokan
kapasitas
Mark Richards/PhotoEdit Inc.

keputusan
Perkiraan permintaan, pesanan (Bab 7 dan S7)
(Bab.4)
Tuntutan
Perencanaan penjualan dan operasi

mengembangkan rencana agregat
untuk operasi
Industrieblick/Fotolia
1 ke-2 ke-3 4th

Qtr Qtr Qtr Qtr
Menguasai Persediaan di ha
produksi
jadwal dan
Gui Yong Nian/Fotolia
sistem MRP
Vario images GmbH & Co.
(Bab.14)
KG/Alamy
Tenaga Kerja (Bab.10) Terperinci

kerja
jadwal Kapasitas eksternal (subkontraktor)
(Bab.15)
Angka 13.2
Hubungan S&OP dan Rencana Agregat
534 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL
18 bulan ke depan. Rencana agregat menggunakan informasi mengenai keluarga produk atau lini
produk daripada produk individu. Rencana ini berkaitan dengan total, atauagregat, dari lini produk
individu.
Rubbermaid, Office Max, dan Rackspace telah mengembangkan sistem formal untuk S&OP, masing-masing dengan
fokus perencanaannya sendiri. Rubbermaid dapat menggunakan S&OP dengan fokus pada keputusan produksi; Office
Max dapat memfokuskan S&OP pada rantai pasokan dan keputusan inventaris; sementara Rackspace, sebuah
perusahaan penyimpanan data, cenderung memiliki fokus S&OP pada investasi kapasitas yang kritis dan mahal. Di
dalamsemua kasus, keputusan harus dikaitkan dengan perencanaan strategis dan terintegrasi dengan semua
area perusahaan di atas semua cakrawala perencanaan. Secara khusus, S&OP ditujukan untuk (1) koordinasi
dan integrasi sumber daya internal dan eksternal yang diperlukan untuk keberhasilan rencana agregat dan (2)
LO 13.2 Mendefinisikan komunikasi rencana tersebut kepada pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Keuntungan
perencanaan agregat
tambahan dari S&OP dan rencana agregat adalah mereka dapat menjadi alat yang efektif untuk melibatkan
anggota rantai pasokan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Selain representatif, tepat waktu, dan komprehensif, proses S&OP yang efektif memerlukan empat
fitur tambahan ini untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna:
◆ Unit logis untuk mengukur penjualan dan output, seperti pon Doritos di Frito-
Lay, unit AC di GE, atau terabyte penyimpanan di Rackspace
◆ Prakiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang wajar secara agregat
◆ Sebuah metode untuk menentukan biaya yang relevan
◆ Sebuah model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk
periode perencanaan
Dalam bab ini kami menjelaskan beberapa teknik yang digunakan manajer ketika mengembangkan
rencana agregat untuk perusahaan manufaktur dan sektor jasa. Untuk produsen, jadwal agregat
mengikat tujuan strategis perusahaan dengan rencana produksi. Untuk organisasi jasa, jadwal agregat
mengikat tujuan strategis dengan jadwal tenaga kerja.
Sifat Perencanaan Agregat

Tim S&OP membangun rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan menyesuaikan tingkat
produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur, tingkat subkontrak, dan variabel terkendali
lainnya. Rencananya bisa untuk Frito-Lay, Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Pearson Education,
perusahaan yang menerbitkan buku teks ini. Terlepas dari perusahaan,tujuan perencanaan agregat biasanya
untuk memenuhi permintaan perkiraan sambil meminimalkan biaya selama periode perencanaan. Namun, isu-
isu strategis lainnya mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk memperlancar
pekerjaan, untuk menurunkan tingkat persediaan, atau untuk memenuhi tingkat layanan yang tinggi, terlepas
dari biaya.
Mari kita lihat Snapper, yang memproduksi berbagai model mesin pemotong rumput. Snapper membuat
mesin pemotong rumput berjalan, mesin pemotong rumput bermesin belakang, traktor taman, dan banyak
lagi, dengan total 145 model. Untuk setiap bulan dalam 3 kuartal mendatang, rencana agregat untuk Kakap
mungkin memiliki output berikut (dalam unit produksi) untuk “keluarga” pemotong rumput Kakap:
KUARTA 1 KUARTA 2 KUARTA 3

Januari Februari berbaris April Mungkin Juni Juli Agustus S
150.000 120.000 110.000 100.000 130.000 150.000 180.000 150.000 140
Briggs & Stratton Power
Pemasaran Produk
S&OP membuat rencana agregat menggunakan total permintaan yang diharapkan untuk semua produk keluarga, seperti 145 model di Snapper (beberapa di antaranya ditunjukkan di atas).
Hanya ketika prakiraan dikumpulkan dalam rencana agregat, perusahaan memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan total dengan sumber daya yang tersedia. Kendala sumber daya ini
termasuk kapasitas fasilitas, ukuran tenaga kerja, keterbatasan rantai pasokan, masalah inventaris, dan sumber daya keuangan.
OM beraksi Membangun Rencana di Snapper

Setiap mesin pemotong rumput Snapper merah terang yang dijual di manapun di dunia berasal kapasitas dan sering menggunakan data dari lapangan sebagai masukan ke perangkat lunak
dari sebuah pabrik di McDonough, Georgia. Sepuluh tahun yang lalu, garis Snapper memiliki canggih untuk meramalkan penjualan. Sistem baru melacak permintaan pelanggan dan
sekitar 40 model mesin pemotong rumput, peniup daun, dan peniup salju. Saat ini, mengumpulkan perkiraan untuk setiap model di setiap wilayah negara. Bahkan menyesuaikan
mencerminkan tuntutan kustomisasi massal, lini produk jauh lebih kompleks. Kakap mendesain, untuk liburan dan cuaca. Dan jumlah pusat distribusi telah dipotong dari 52 menjadi 4.
memproduksi, dan menjual 145 model. Ini berarti bahwa perencanaan agregat dan penjadwalan Setelah evaluasi rencana agregat terhadap kapasitas menentukan rencana menjadi
jangka pendek yang terkait juga menjadi lebih kompleks. layak, perencana Snapper memecah rencana menjadi kebutuhan produksi untuk setiap
Di masa lalu, Snapper memenuhi permintaan dengan membawa persediaan besar untuk model. Produksi dengan model dicapai dengan membangun rencana bulanan dan
52 distributor regional dan ribuan dealer independen. Itu mingguan bergulir. Rencana ini melacak kecepatan di mana berbagai unit
diproduksi dan dikirim
dolar, tanpa
pendekatan untuk memenuhi permintaan. Beberapa perubahan diperlukan. Sasaran rencana Itu Snapper baru setiap 109 detik.
baru adalah agar setiap pusat distribusi hanya menerima persediaan minimum yang diperlukan
Sumber: Kawat Pengungkapan Adil (17 Januari 2008); Jurnal Wall Street (14 Juli,
untuk memenuhi permintaan. Hari ini, manajer operasi di Snapper mengevaluasi produksi 2006); Perusahaan Cepat (Januari/Februari 2006); danwww.snapper.com.
Perhatikan bahwa rencana melihat produksi secara agregat (keluarga pemotong rumput), bukan sebagai
perincian produk sampingan. Demikian juga, rencana agregat untuk BMW memberi tahu pabrikan mobil
berapa banyak mobil yang harus dibuat tetapi bukan berapa banyak yang harus dua pintu vs empat pintu atau
merah vs hijau. Ini memberi tahu Nucor Steel berapa ton baja yang harus diproduksi tetapi tidak membedakan
nilai baja. (Kami memperluas diskusi tentang perencanaan di Snapper diOM beraksi kotak “Membangun
Rencana di Kakap.”)
Dalam lingkungan manufaktur, proses memecah rencana agregat menjadi lebih detail
disebut disagregasi. Disagregasi menghasilkanjadwal produksi induk, yang memberikan Disagregasi
masukan ke sistem perencanaan kebutuhan material (MRP). Jadwal produksi induk Proses memecah rencana
membahas pembelian atau produksi suku cadang atau komponen utama (lihat Bab 14). Dia agregat menjadi lebih detail.
bukan perkiraan penjualan. Jadwal kerja terperinci untuk orang dan penjadwalan prioritas Jadwal produksi induk
untuk produk dihasilkan sebagai langkah terakhir dari sistem perencanaan produksi (dan Jadwal yang menentukan apa yang
dibahas dalam Bab 15). akan dibuat dan kapan.
Strategi Perencanaan Agregat

Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan: KIAT SISWA
Manajer dapat memenuhi rencana
1. Haruskah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode perencanaan?
agregat dengan menyesuaikan
2. Haruskah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja? kapasitas atau permintaan.
3. Haruskah paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur menyerap fluktuasi?
4. Haruskah subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga tenaga kerja yang stabil dapat
dipertahankan?
5. Haruskah harga atau faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan?
Semua ini adalah strategi perencanaan yang sah. Mereka melibatkan manipulasi persediaan, tingkat produksi,
tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel terkendali lainnya. Kami sekarang akan memeriksa delapan opsi
secara lebih rinci. Lima yang pertama disebutpilihan kapasitas karena mereka tidak mencoba mengubah
permintaan tetapi berusaha menyerap fluktuasi permintaan. Tiga yang terakhir adalahopsi permintaan LO 13.3 Mengenali strategi
melalui mana perusahaan mencoba untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama periode opsional untuk mengembangkan
rencana agregat
perencanaan.
Opsi Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih dari kapasitas dasar (produksi) pilihan berikut:
1. Mengubah tingkat inventaris: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk
memenuhi permintaan tinggi di periode mendatang. Jika strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan
penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat.
536 BAGIAN 3 | MENGELOLA OPERA
John Deere and Company, "kakek"

produsen peralatan pertanian,
menggunakan insentif penjualan
untuk memperlancar permintaan.
Selama musim gugur dan musim
dingin, penjualan didorong dengan
pemotongan harga dan insentif
lainnya. Sekitar 70% dari Deere's big
mesin dipesan sebelum penggunaan
musiman—kira-kira dua kali lipat dari tarif
industri. Insentif merusak margin, tetapi
Deere mempertahankan pangsa pasarnya
dan mengendalikan biaya dengan
memproduksi lebih mantap sepanjang
tahun. Demikian pula, bisnis jasa seperti LL
Bean menawarkan pengiriman gratis
kepada pelanggan atas pesanan yang
Stefan Kiefer/imageBROKER/Alamy
dilakukan sebelum perayaan Natal.
Di sisi lain, dengan persediaan yang rendah dan permintaan yang meningkat, kelangkaan dapat terjadi, yang
mengakibatkan waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk.
2. Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan: Salah satu cara untuk memenuhi
permintaan adalah dengan mempekerjakan atau memberhentikan pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat produksi.
Namun, karyawan baru perlu dilatih, dan produktivitas turun sementara karena mereka diserap ke dalam angkatan kerja.
PHK atau pemutusan hubungan kerja tentu saja menurunkan moral semua pekerja dan juga menurunkan produktivitas.
3. Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur: Mempertahankan tenaga kerja
yang konstan sambil memvariasikan jam kerja dimungkinkan. Namun ketika permintaan sedang naik besar, ada
batasan berapa banyak lembur yang realistis. Upah lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak lembur dapat
mengakibatkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. Lembur juga menyiratkan biaya overhead
tambahan untuk menjaga fasilitas tetap terbuka. Di sisi lain, ketika ada periode penurunan permintaan,
perusahaan entah bagaimana harus menyerap waktu menganggur pekerja yang seringkali merupakan proses
yang sulit dan mahal.
4. Subkontrak: Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan mensubkontrakkan pekerjaan
selama periode permintaan puncak. Subkontrak, bagaimanapun, memiliki beberapa perangkap. Pertama,
mungkin mahal; kedua, itu berisiko membuka pintu bagi pesaing. Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak
yang sempurna dapat menjadi suatu tantangan.
5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Khususnya di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat mengisi
kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini biasa terjadi di restoran, toko ritel, dan supermarket.
Opsi Permintaan
Opsi permintaan dasar adalah:
1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan

permintaan melalui iklan, promosi, penjualan pribadi, dan pemotongan harga. Maskapai dan hotel telah
lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif di luar musim; bioskop memotong harga pertunjukan
siang; beberapa perguruan tinggi memberikan diskon kepada warga senior; dan AC paling murah di
musim dingin. Namun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu dapat
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan kembali adalah pesanan untuk barang atau jasa
yang diterima perusahaan tetapi tidak dapat (baik secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu.
BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT S&OP 537
TABEL 13.1 Opsi Perencanaan Agregat: Keuntungan dan Kerugian
PILIHAN KEUNTUNGAN KEKURANGAN KOMENTAR

Mengubah inventaris Perubahan pada manusia Biaya penyimpanan persediaan dapat Berlaku terutama untuk
level sumber daya bertahap meningkat. Kekurangan dapat produksi, bukan
atau tidak ada; tidak ada perubahan mengakibatkan hilangnya penjualan. layanan, operasi.
produksi yang tiba-tiba.
Tenaga kerja yang bervariasi Menghindari biaya Mempekerjakan, memberhentikan, dan Digunakan di mana ukuran kumpulan
ukuran dengan mempekerjakan atau alternatif lain. biaya pelatihan tenaga kerja besar.
memberhentikan mungkin signifikan.
Memvariasikan produksi Pertandingan musiman Premi lembur; pekerja lelah; Memungkinkan fleksibilitas
tarif melalui fluktuasi tanpa mungkin tidak memenuhi dalam rencana agregat.
lembur atau waktu menganggur biaya perekrutan/pelatihan. permintaan.
Subkontrak Memungkinkan fleksibilitas Hilangnya kendali mutu; Berlaku terutama di

dan kelancaran output keuntungan berkurang; potensi pengaturan produksi.
perusahaan. kerugian bisnis masa depan.
Menggunakan paruh waktu Lebih murah dan lebih Turnover/pelatihan tinggi Baik untuk yang tidak terampil
pekerja fleksibel daripada pekerja biaya; kualitas menderita; pekerjaan di daerah dengan kumpulan
penuh waktu. penjadwalan sulit. tenaga kerja sementara yang besar.
Mempengaruhi permintaan Mencoba menggunakan Ketidakpastian dalam permintaan. Menciptakan ide pemasaran.
kapasitas berlebih. Diskon Sulit untuk mencocokkan permintaan Pemesanan berlebih digunakan di
menarik pelanggan baru. untuk memasok dengan tepat. beberapa bisnis.
Kembali memesan selama Dapat menghindari lembur. Pelanggan harus Banyak perusahaan kembali
periode permintaan tinggi Menjaga kapasitas tetap konstan. bersedia menunggu, memesan.
tetapi niat baik hilang.
Kontramusim Sepenuhnya memanfaatkan sumber daya; Mungkin memerlukan keterampilan Menemukan produk yang berisiko
produk dan layanan memungkinkan tenaga kerja yang stabil. atau peralatan di luar bidang atau jasa dengan pola
percampuran keahlian perusahaan. permintaan yang berlawanan.
Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan niat baik atau pesanan mereka, pemesanan kembali adalah strategi yang mungkin
dilakukan. Banyak perusahaan melakukan pemesanan kembali, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
3. Pencampuran produk dan layanan counterseasonal: Teknik pemulusan aktif yang banyak digunakan di
antara produsen adalah untuk mengembangkan bauran produk item kontramusiman. Contohnya
termasuk perusahaan yang membuat tungku dan pendingin udara atau mesin pemotong rumput dan
peniup salju. Namun, perusahaan yang mengikuti pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat
dalam produk atau layanan di luar bidang keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.
Kedelapan opsi ini, beserta kelebihan dan kekurangannya, dirangkum dalam Tabel 13.1.
Mencampur Pilihan untuk Mengembangkan Rencana
Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang dibahas di atas dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi kapasitas dan opsi permintaan
mungkin lebih baik.
Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh departemen
pemasaran dan opsi yang masuk akal tersebut dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer operasi kemudian
membangun rencana agregat berdasarkan perkiraan itu. Namun, dengan menggunakan lima opsi kapasitas di bawah
komandonya, manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana-rencana ini dapat mewujudkan,
pada satu ekstrem, astrategi mengejar dan, di sisi lain, a
strategi penjadwalan level. Mereka mungkin, tentu saja, jatuh di antara keduanya.
Strategi Pengejaran A strategi mengejar biasanya mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode Strategi kejar
yang sesuai dengan perkiraan permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai Strategi perencanaan yang menetapkan
cara. Misalnya, manajer operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan mempekerjakan atau produksi sama dengan perkiraan
permintaan.
memberhentikan atau dapat memvariasikan output dengan cara lembur, waktu menganggur, karyawan paruh
waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi pengejaran karena opsi tingkat persediaan
yang berubah sulit atau tidak mungkin untuk diadopsi. Industri yang telah bergerak ke arah strategi pengejaran
termasuk pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
Penjadwalan tingkat Strategi Tingkat Strategi level (atau penjadwalan tingkat) adalah rencana agregat di mana produksi seragam dari periode
Mempertahankan tingkat output yang konstan, ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan berusaha untuk menjaga produksi pada tingkat yang seragam dan
tingkat produksi, atau tingkat tenaga kerja di
dapat (1) membiarkan persediaan barang jadi bervariasi untuk menyangga perbedaan antara permintaan dan produksi
atas cakrawala perencanaan.
atau (2) mencari pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil
menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik, lebih sedikit perputaran dan ketidakhadiran, dan lebih banyak
komitmen karyawan terhadap tujuan perusahaan. Penghematan tersembunyi lainnya termasuk karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startup dan shutdown yang
dramatis. Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
Bagi sebagian besar perusahaan, baik strategi pengejaran maupun strategi level tidak mungkin terbukti
Strategi campuran ideal, jadi kombinasi dari delapan opsi (disebut a strategi campuran) harus diselidiki untuk mencapai biaya
Strategi perencanaan yang menggunakan dua atau minimum. Namun, karena ada sejumlah besar kemungkinan strategi campuran, manajer menemukan bahwa
lebih variabel yang dapat dikendalikan untuk
perencanaan agregat dapat menjadi tugas yang menantang. Menemukan satu rencana "optimal" tidak selalu
menetapkan rencana produksi yang layak.
memungkinkan, tetapi seperti yang akan kita lihat di bagian berikutnya, sejumlah teknik telah dikembangkan
untuk membantu proses perencanaan agregat.
Metode untuk Perencanaan Agregat

Pada bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan
rencana agregat. Mulai dari metode grafis yang banyak digunakan hingga metode transportasi program
linier.
Metode Grafis
Teknik grafis Teknik grafis populer karena mudah dipahami dan digunakan. Rencana ini bekerja dengan beberapa
Teknik perencanaan agregat yang bekerja variabel sekaligus untuk memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan
dengan beberapa variabel sekaligus untuk dengan kapasitas yang ada. Mereka adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana
memungkinkan perencana membandingkan
produksi yang optimal, tetapi hanya memerlukan perhitungan terbatas dan dapat dilakukan oleh staf
permintaan yang diproyeksikan dengan
kapasitas yang ada.

administrasi. Berikut adalah lima langkah dalam metode grafis:
1. Tentukan permintaan pada setiap periode.

LO 13.4 Mempersiapkan 2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode.
rencana agregat grafis 3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian, dan biaya penyimpanan persediaan.
aku
Contoh 1 PENDEKATAN GRAFIS UNTUK PERENCANAAN AGGREGAT UNTUK PEMASOK ATAP
A Juarez, M produsen perlengkapan atap telah mengembangkan prakiraan bulanan untuk keluarga
produk. dan periode 6 bulan Januari hingga Juni disajikan pada Tabel 13.2. Perusahaan ingin t dari
untuk memulai pengembangan rencana agregat.
TABEL 13.2 Prakiraan Bulanan
PERMINTAAN PER HARI

BULAN PERMINTAAN YANG DIHARAPKAN HARI PRODUKSI (DIHITUNG)
Januari 900 22 41
Februari 700 18 39
Merusak. 800 21 38
April 1.200 21 57
Mungkin 1.500 22 68
Juni 1.100 20 55
6.200 124
3
MENDEKATI C Plot permintaan harian dan rata-rata untuk menggambarkan sifat masalah perencanaan
agregat.
LARUTAN C Pertama, hitung permintaan per hari dengan membagi permintaan bulanan yang diharapkan dengan
jumlah hari produksi (hari kerja) setiap bulan dan gambarkan grafik permintaan perkiraan tersebut (Gambar 13.3).
Kedua, tarik garis putus-putus pada grafik yang menunjukkan tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan rata-rata selama periode 6 bulan. Bagan dihitung sebagai berikut:
Total permintaan yang diharapkan 6.200

Kebutuhan rata-rata = = = 50 unit per hari
Jumlah hari produksi 124
Angka 13.3 Perkiraan permintaan
Tingkat produksi per hari kerja

Grafik Prakiraan dan Prakiraan 70
Rata-rata Permintaan Tingkat produksi, menggunakan rata-rata
60 permintaan perkiraan bulanan
50
40
30
0
Januari Februari Merusak. April Mungkin Juni = Bulan
22 18 21 21 22 20 = Jumlah
hari kerja
WAWASAN C Perubahan tingkat produksi menjadi jelas ketika data dibuat grafik. Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama,
permintaan yang diharapkan lebih rendah dari rata-rata, sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan April, Mei, dan Juni
di atas rata-rata.
LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), apa dampaknya terhadap Gambar
13.3? [Jawaban: Tarif harian untuk bulan Juni akan naik menjadi 60, dan produksi rata-rata akan meningkat menjadi
50.8 (6.300>124).]
MASALAH TERKAIT C 13.1
Grafik pada Gambar 13.3 menggambarkan bagaimana perkiraan berbeda dari permintaan rata-rata. Beberapa strategi untuk
memenuhi perkiraan telah dicantumkan sebelumnya. Perusahaan, misalnya, mungkin mempekerjakan staf untuk menghasilkan
tingkat produksi yang memenuhirata-rata permintaan (seperti yang ditunjukkan oleh garis putus-putus). Atau mungkin
menghasilkan tingkat yang stabil, katakanlah, 30 unit dan kemudian mensubkontrakkan kelebihan permintaan ke pemasok atap
lainnya
permintaan atau
strategi.
Contoh 2 RENCANA 1 UNTUK PEMASOK ATAP—TENAGA KERJA YANG KONSTAN
Salah satu strategi yang mungkin (sebut saja rencana 1) untuk pabrikan yang dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tenaga
kerja yang konstan selama periode 6 bulan. Yang kedua (rencana 2) adalah mempertahankan tenaga kerja yang konstan pada tingkat yang
diperlukan untuk memenuhi bulan permintaan terendah (Maret) dan untuk memenuhi semua permintaan di atas tingkat ini dengan
melakukan subkontrak. Baik rencana 1 dan rencana 2 memiliki tingkat produksi dan, oleh karena itu, disebutstrategi tingkat. Rencana 3
adalah mempekerjakan dan memberhentikan pekerja sesuai kebutuhan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan yang tepat—strategi
mengejar. Tabel 13.3 memberikan informasi biaya yang diperlukan untuk menganalisis ketiga alternatif ini.
540 PAR
TABEL 13.3 Informasi Biaya
Biaya penyimpanan persediaan Biaya $5 per unit per bulan

subkontrak per unit Tingkat $20 per unit
pembayaran rata-rata $10 per jam ($80 per hari)
Tarif upah lembur $ 17 per jam (di atas 8 jam per hari)
Jam kerja untuk memproduksi satu unit 1,6 jam per unit
Biaya peningkatan tingkat produksi harian $300 per unit
(perekrutan dan pelatihan)
Biaya penurunan tingkat produksi harian (PHK) $600 per unit
ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 1 C Di sini kami berasumsi bahwa 50 unit diproduksi per hari dan kami memiliki tenaga
kerja yang konstan, tidak ada waktu lembur atau waktu menganggur, tidak ada stok pengaman, dan tidak ada
subkontraktor. Perusahaan mengakumulasi persediaan selama periode permintaan sepi, Januari sampai Maret, dan
menghabiskannya selama musim hangat permintaan tinggi, April sampai Juni. Kita asumsikan persediaan awal = 0 dan
persediaan akhir yang direncanakan = 0.
LARUTAN C Kami membuat tabel di bawah ini dan mengakumulasi biaya:
PRODUKSI PRODUKSI TUNTUTAN BULANAN AKHIR

BULAN HARI PADA 50 UNIT PER HARI RAMALAN CUACA PERUBAHAN INVENTARIS INVENTARIS
Januari 22 1.100 900 + 200 200

Februari 18 900 700 + 200 400
Merusak. 21 1.050 800 + 250 650
April 21 1.050 1.200 2150 500
Mungkin 22 1.100 1.500 2400 100
Juni 20 1.000 1.100 2100 0
1.850
Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850 unit
Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi 50 unit per hari = 10 pekerja
Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja untuk berproduksi, setiap pekerja dapat membuat 5 unit dalam 8 jam sehari. Oleh
karena itu, untuk memproduksi 50 unit dibutuhkan 10 pekerja.
Akhirnya, biaya rencana 1 dihitung sebagai berikut:
BIAYA PERHITUNGAN
Membawa persediaan $9.250 (5 1.850 unit dibawa 3 $5 per satuan)
Tenaga kerja reguler 99.200 (5 10 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari)
Biaya lainnya (lembur,
perekrutan, PHK, subkontrak) 0
Total biaya $108.450
WAWASAN C Perhatikan biaya yang signifikan untuk membawa persediaan.
LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan bulan Juni turun menjadi 1.000 (dari 1.100), berapakah perubahan biayanya?
[Jawaban: Total persediaan yang dibawa akan meningkat menjadi 1.950 pada $5, dengan biaya persediaan $9.750 dan
total biaya $108.950.]
MASALAH TERKAIT C 13,2-13,12, 13,19 (13,23 tersedia di KuomLaboratorium)
UNGGUL om File Data Ch13Ex2.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.
AKTIF MODEL 13.1 Contoh ini selanjutnya diilustrasikan dalam Model Aktif 13.1 di KuomLaboratorium.
7.000 Angka 13.4

6.200 unit Grafik Kumulatif untuk Paket 1
6.000
Pengurangan
persediaan
5.000
Unit permintaan kumulatif

tingkat produksi kumulatif, KIAT SISWA
4,000
menggunakan rata-rata bulanan Kami melihat cara lain untuk membuat
persyaratan perkiraan grafik data ini pada Gambar 13.3.
3.000
2.000 Perkiraan kumulatif

persyaratan
1.000
Kelebihan persediaan
Januari Februari Merusak. April Mungkin Juni

Bulan
Grafik untuk Contoh 2 ditunjukkan pada Gambar 13.3. Beberapa perencana lebih memilih akumulatif grafik untuk
ditampilkan
disediakan di
sama dengan
Contoh 3 RENCANA 2 UNTUK PEMASOK ATAP—PENGGUNAAN SUBCONTRAKTOR DALAM TENAGA

KERJA YANG KONSTAN
ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 2 C Meskipun tenaga kerja yang konstan juga dipertahankan dalam rencana
2, ditetapkan cukup rendah untuk memenuhi permintaan hanya di bulan Maret, bulan permintaan per hari terendah. Untuk memproduksi
38 unit per hari (800/21) in-house, dibutuhkan 7,6 pekerja. (Anda dapat menganggap ini sebagai 7 pekerja penuh waktu dan 1 pekerja paruh
waktu.)Semua permintaan lainnya dipenuhi dengan subkontrak. Subkontrak dengan demikian diperlukan di setiap bulan. Tidak ada biaya
penyimpanan persediaan yang dikeluarkan dalam rencana 2.
LARUTAN C Karena 6.200 unit diperlukan selama periode rencana agregat, kita harus menghitung berapa banyak yang
dapat dibuat oleh perusahaan dan berapa banyak yang harus disubkontrakkan:
Produksi in@house = 38 unit per hari * 124 hari produksi

= 4.712 unit
Unit subkontrak = 6.200 - 4.712 = 1.488 unit
Biaya rencana 2 dihitung sebagai berikut:
BIAYA PERHITUNGAN
Tenaga kerja reguler $75,392 (5 7.6 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari)
Subkontrak 29.760 (5 1.488 unit 3 $20 per unit)
Total biaya $105.152
WAWASAN C Perhatikan biaya tenaga kerja reguler yang lebih rendah tetapi biaya subkontrak tambahan.
LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan
biayanya? [Jawaban: Persyaratan subkontrak meningkat menjadi 1.588 dengan $20 per unit, dengan biaya subkontrak
$31.760 dan total biaya $107.152.]

542 PAR
Contoh 4 RENCANA 3 UNTUK PEMASOK ATAP—PEKERJAAN DAN PHK
ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 3 C Strategi terakhir, rencana 3, melibatkan memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan
mempekerjakan dan memberhentikan seperlunya. Tingkat produksi akan sama dengan permintaan, dan tidak ada
perubahan produksi dari bulan sebelumnya, Desember.
LARUTAN le 13.4 menunjukkan perhitungan dan total biaya rencana 3. Ingat bahwa biaya $600
per unit produk mengurangi produksi dari tingkat harian bulan sebelumnya dan $300 per unit
untuk meningkatkan ini mengubah tingkat produksi melalui perekrutan.
TABEL 13.4 Perhitungan Biaya untuk Paket 3
DASAR
PRODUKSI TAMBAHAN TAMBAHAN
BIAYA BIAYA BIAYA
SEHARI-HARI (TUNTUTAN 31.6 MENINGKAT PENURUNAN
PERKIRAAN PRODUKSI SDM PER UNIT 3 PRODUKSI PRODUKSI TOTAL
BULAN (UNIT) KECEPATAN $10 PER SDM) (BIAYA PEKERJAAN) (BIAYA PHK) BIAYA
Januari 900 41 $14.400 — — $ 14.400

Februari 700 39 11.200 — $1.200 (5 2 3 $600) 12.400
Merusak. 800 38 12.800 — $600 (= 1 * +600) 13.400
April 1.200 57 19.200 $5.700 (= 19 * +300) — 24.900
Mungkin 1.500 68 24,000 $3.300 (= 11 * +300) — 27.300
Juni 1.100 55 17.600 — $7.800 (5 13 3 $600) $25.400
$99.200 $9,000 $9.600 $117.800
Jadi, total biaya, termasuk produksi, perekrutan, dan pemberhentian, untuk rencana 3 adalah $117.800.
WAWASAN C Perhatikan biaya substansial yang terkait dengan perubahan (baik peningkatan maupun penurunan)
tingkat produksi.
LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan
biayanya? [Jawab: Produksi harian untuk bulan Juni adalah 60 unit, yang merupakan penurunan 8 unit dalam tingkat
produksi harian dari 68 unit pada bulan Mei, sehingga biaya PHK Juni yang baru adalah +4.800 (= 8 * +600), tetapi biaya
produksi tambahan untuk 100 unit adalah $1.600 (100 * 1.6 * $10) dengan total biaya paket 3 $116.400.]
yang terakhir metode grafis adalah membandingkan biaya dari setiap rencana yang diusulkan dan
pilih aplikasinya dengan total biaya yang paling sedikit. Ringkasan analisis disajikan pada Tabel 13.5.
lihat itu karena Kami 2 memiliki biaya terendah, ini adalah yang terbaik dari tiga opsi.
TABEL 13.5 Perbandingan Tiga Rencana
RENCANA 1 RENCANA 2 RENCANA 3

(KONSTAN (TENAGA KERJA (PEKERJAAN DAN
TENAGA KERJA 7.6 PEKERJA PLUS PHK KE
BIAYA 10 PEKERJA) subkontraktor) MEMENUHI PERMINTAAN)
Membawa persediaan $9.250 $0 $0

Tenaga kerja biasa 99.200 75.392 99.200
Kerja lembur 0 0 0
Mempekerjakan 0 0 9,000
PHK 0 0 9.600
Subkontrak 0 29.760 0
Total biaya $108.450 $105.152 $117.800
Tentu saja, banyak strategi lain yang layak dapat dipertimbangkan dalam masalah seperti ini, termasuk kombinasi
yang menggunakan beberapa waktu lembur. Meskipun grafik adalah alat manajemen yang populer, bantuannya adalah
dalam mengevaluasi strategi, bukan menghasilkannya. Untuk menghasilkan strategi, diperlukan pendekatan sistematis
yang mempertimbangkan semua biaya dan menghasilkan solusi yang efektif.
Pendekatan Matematika
Bagian ini secara singkat menjelaskan pendekatan matematis untuk perencanaan agregat.
Metode Transportasi Pemrograman Linier Ketika rencana agregat-

Masalah yang dipandang sebagai salah satu pengalokasian kapasitas operasi untuk memenuhi
permintaan prakiraan, dapat dirumuskan dalam format program linier. NSmetode transportasi program Metode transportasi
linier bukanlah pendekatan coba-coba seperti pembuatan grafik, melainkan menghasilkan rencana pemrograman linier
optimal untuk meminimalkan biaya. Ini juga fleksibel karena dapat menentukan produksi reguler dan Sebuah cara pemecahan untuk solusi
optimal untuk masalah perencanaan
lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift ekstra, dan sisa persediaan
agregat.
dari periode ke periode.
Dalam Contoh 5, persediaan terdiri dari persediaan di tangan dan unit yang diproduksi
dengan waktu reguler, lembur, dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel
matriks
dari telinga
Contoh 5 PERENCANAAN AGREGAT DENGAN METODE TRANSPORTASI
Farnsworth mpany ingin mengembangkan rencana agregat melalui metode transportasi.

Data yang produksi, permintaan, kapasitas, dan biaya di pabrik West Virginia ditunjukkan pada
Tabel 13.6.
TABEL 13.6 Data Produksi, Permintaan, Kapasitas, dan Biaya Farnsworth
PERIODE PENJUALAN
MERUSAK. April. MUNGKIN
Tuntutan 800 1.000 750

Kapasitas:
Reguler 700 700 700

Lembur 50 50 50
Subkontrak 150 150 130
Persediaan awal 100 ban
BIAYA
Waktu reguler $40 per ban
Lembur $50 per ban
Kontrak tambahan $70 per ban
Biaya pengangkutan $2 per ban per bulan
MENDEKATI C Memecahkan masalah perencanaan agregat dengan meminimalkan biaya produksi yang sesuai dalam berbagai
periode dengan permintaan masa depan.
LARUTAN C Tabel 13.7 mengilustrasikan struktur tabel transportasi dan solusi awal yang layak.
544 PAR S
TABEL 13.7 Tabel Transportasi FarnsworthA
PERMINTAAN UNTUK
TOTAL
Tidak terpakai KAPASITAS
Periode 1 Periode 2 Periode 3 Kapasitas TERSEDIA
PERSEDIAAN DARI (Merusak.) (Apr.) (Mungkin) (contoh) (Pasokan)
0 2 4 0
Persediaan awal 100 100
P 40 42 44 0
e Waktu reguler 700 700
R
Saya 50 52 54 0
HaiLembur 50 50
D
70 72 74 0
1
Kontrak tambahan 150 150
P 40 42 0
R
Saya 50 52 0
HaiLembur 50 50
D
70 72 0
2
Kontrak tambahan 50 100 150
P 40 0
R
Saya 50 0
Hai
D Lembur 50 50
LO 13.5 Menyelesaikan
70 0
3
rencana agregat melalui Kontrak tambahan 130 130
metode transportasi PERMINTAAN JUMLAH 800 1.000 750 230 2,780
ASel dengan x menunjukkan bahwa pesanan kembali tidak digunakan di Farnsworth. Saat menggunakan Excel OM atau POM untuk Windows untuk
menyelesaikannya, Anda harus memasukkan asangat biaya tinggi (misalnya, 9999) di setiap sel yang tidak digunakan untuk produksi.
Saat menyiapkan dan menganalisis tabel ini, Anda harus memperhatikan hal-hal berikut:
1. Biaya pengangkutan adalah $2/ban per bulan. Ban yang diproduksi dalam 1 periode dan disimpan selama 1 bulan akan dikenakan biaya
$2 lebih tinggi. Karena biaya penyimpanan linier, biaya penyimpanan 2 bulan adalah $4. Jadi ketika Anda bergerak melintasi baris dari
kiri ke kanan, waktu reguler, lembur, dan biaya subkontrak adalah yang terendah ketika output digunakan dalam periode yang sama
dengan produksinya. Jika barang dibuat dalam satu periode dan dibawa ke periode berikutnya, biaya penyimpanan akan terjadi.
Persediaan awal, bagaimanapun, umumnya diberi biaya per unit 0 jika digunakan untuk memenuhi permintaan pada periode 1.
2. Masalah transportasi mengharuskan penawaran sama dengan permintaan, sehingga kolom dummy yang disebut “kapasitas tidak
terpakai” telah ditambahkan. Biaya tidak menggunakan kapasitas adalah nol.
3. Karena pemesanan kembali bukanlah alternatif yang layak untuk perusahaan tertentu ini, tidak ada produksi yang mungkin dalam
sel-sel yang mewakili produksi dalam suatu periode untuk memenuhi permintaan pada periode yang lalu (yaitu, periode-periode
dengan "3”). Jika pemesanan kembali diperbolehkan, biaya percepatan, hilangnya niat baik, dan hilangnya pendapatan penjualan
dijumlahkan untuk memperkirakan biaya pemesanan kembali.
4. Kuantitas berwarna merah di setiap kolom Tabel 13.7 menunjukkan tingkat persediaan yang dibutuhkan untuk memenuhi
persyaratan permintaan (ditunjukkan di baris bawah tabel). Permintaan 800 ban pada bulan Maret dipenuhi dengan
menggunakan 100 ban dari persediaan awal dan 700 ban dari waktu reguler.
5. Secara umum, untuk melengkapi tabel, alokasikan produksi sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terkecil tanpa melebihi
kapasitas yang tidak terpakai di baris atau permintaan di kolom itu. Jika masih ada beberapa permintaan yang tersisa di baris
itu, alokasikan sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terendah berikutnya. Anda kemudian mengulangi proses ini untuk
periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai, jumlah semua entri Anda dalam satu baris harus sama
dengan total kapasitas baris, dan jumlah semua entri dalam satu kolom harus sama dengan permintaan untuk periode itu.
(Langkah ini dapat dilakukan dengan metode transportasi atau dengan menggunakan perangkat lunak POM untuk Windows
atau Excel OM.)
n
Coba konfirmasikan bahwa biaya solusi awal ini adalah $105.900. Namun, solusi awal tidak optimal. Lihat apakah Anda dapat
menemukan jadwal produksi yang menghasilkan biaya paling rendah (yang ternyata menjadi $105.700) menggunakan perangkat
lunak atau dengan tangan.
WAWASAN C Metode transportasi fleksibel ketika biaya linier tetapi tidak bekerja ketika biaya
nonlinier.
CONTOH PEMBELAJARAN C Apa dampak dari masalah ini jika tidak ada persediaan awal? [Jawaban:
Total kapasitas (unit) yang tersedia berkurang 100 unit dan kebutuhan subkontrak meningkat 100
unit.]
MASALAH TERKAIT C 13.13–13.18 (13.20–13.22 tersedia di KuomLaboratorium)
UNGGUL om File Data Ch13Ex5.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.
Metode transportasi program linier yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya bekerja dengan baik
ketika menganalisis efek dari menyimpan persediaan, menggunakan lembur, dan subkontrak. Namun,
itu tidak berfungsi ketika faktor nonlinier atau negatif diperkenalkan. Jadi, ketika faktor-faktor lain seperti
perekrutan dan pemberhentian diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih umum harus
digunakan. Demikian pula, model simulasi komputer mencari kombinasi nilai dengan biaya minimum.
Sejumlah paket perangkat lunak S&OP komersial yang menggabungkan teknik bab ini
tersedia untuk memudahkan mekanisme perencanaan agregat. Ini termasuk S&OP . Arkieva
meja kerja untuk industri proses, Demand Solutions's Perangkat Lunak S&OP, dan
Steelwedge's Paket S&OP.
Perencanaan Agregat dalam Layanan

Beberapa organisasi jasa melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama seperti yang kita lakukan
pada Contoh 1 sampai 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen permintaan mengambil peran yang lebih aktif.
Karena sebagian besar layanan mengejarkombinasi dari delapan pilihan kapasitas dan permintaan yang dibahas
sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti
perbankan, truk, dan makanan cepat saji, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di manufaktur.
Mengontrol biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangat penting. Teknik yang berhasil meliputi:
1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan pelanggan
2. Sumber daya tenaga kerja panggilan yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan tak terduga
3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia
4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang berubah
Pilihan-pilihan ini mungkin tampak menuntut, tetapi mereka tidak biasa dalam industri jasa, di mana tenaga KIAT SISWA
kerja adalah kendaraan perencanaan agregat utama. Contohnya: Variabel utama dalam manajemen
kapasitas untuk layanan adalah tenaga

◆ Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan oleh wiraniaga real estat
kerja.
dan mobil.
◆ Polisi dan pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personel yang tidak bertugas untuk keadaan
darurat besar. Jika keadaan darurat diperpanjang, polisi atau petugas pemadam kebakaran dapat bekerja lebih lama dan
shift ekstra.
◆ Ketika bisnis tiba-tiba sepi, restoran dan toko ritel mengirim personel pulang lebih
awal.
◆ Petugas stok supermarket bekerja di kasir ketika antrian pembayaran menjadi terlalu panjang.
◆ Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka saat kerumunan pelanggan
tiba.
Pendekatan perencanaan agregat berbeda menurut jenis layanan yang diberikan. Di sini kita membahas lima
skenario layanan.
Restoran
Dalam bisnis dengan permintaan yang sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan agregat
diarahkan pada (1) memperlancar tingkat produksi dan (2) menemukan ukuran tenaga kerja yang
optimal. Pendekatan umum biasanya memerlukan pembangunan tingkat persediaan yang sangat
sederhana selama periode sepi dan penipisan persediaan selama periode puncak, tetapi
menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi sebagian besar perubahan permintaan.
Karena situasi ini sangat mirip dengan yang ditemukan di manufaktur, metode perencanaan
agregat tradisional dapat diterapkan pada restoran juga. Salah satu perbedaannya adalah bahwa
persediaan dalam jumlah sedikit pun dapat mudah rusak. Selain itu, unit waktu yang relevan
mungkin jauh lebih kecil daripada di manufaktur. Misalnya, di restoran cepat saji, periode puncak
dan waktu sepi dapat diukur dalam sepersekian jam,
Rumah Sakit
Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang, staf, dan persediaan untuk
memenuhi permintaan pasien. Rumah Sakit Henry Ford Michigan, misalnya, merencanakan kapasitas tempat tidur dan
kebutuhan personel berdasarkan perkiraan beban pasien yang dikembangkan oleh rata-rata bergerak. Fokus tenaga
kerja yang diperlukan dari rencana agregat telah mengarah pada penciptaan kolam staf terapung baru yang melayani
setiap pod menyusui.
Rantai Nasional Perusahaan Jasa Kecil

Dengan munculnya rantai nasional bisnis jasa kecil seperti rumah duka, outlet ganti oli, dan pusat
fotokopi/percetakan, pertanyaan tentang perencanaan agregat versus perencanaan independen
di setiap pendirian bisnis menjadi masalah. Baik pembelian maupun kapasitas produksi dapat
direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui promosi khusus.
Pendekatan penjadwalan agregat ini sering menguntungkan karena mengurangi biaya dan
membantu mengelola arus kas di lokasi independen.
Layanan Lain-Lain
Sebagian besar layanan "lain-lain"—keuangan, transportasi, dan banyak komunikasi dan
Saya
Contoh 6 PERENCANAAN AGREGAT DALAM HUKUM FIRM
Klasson dan , firma hukum Tampa berukuran sedang dengan 32 profesional hukum, ingin mengembangkan sebuah
agregat pl dia kuartal berikutnya. Perusahaan telah mengembangkan 3 prakiraan jam yang dapat ditagih untuk
seperempat untuk e kategori bisnis legal berikutnya yang dijalankannya (kolom 1, Tabel 13.8). 3 prakiraan (terbaik,
kemungkinan, dan w ditunjukkan pada kolom 2, 3, dan 4 dari Tabel 13.8.
Alokasi Tenaga Kerja di Klasson dan Avalon, Prakiraan untuk Kuartal Mendatang
TABEL 13.8
(1 pengacara 5 500 jam kerja)
PERKIRAAN JAM KERJA YANG DIBUTUHKAN KENDALA KAPASITAS

(1) (2) (3) (4) (5) (6)
KATEGORI TERBAIK MUNGKIN TERBURUK PERMINTAAN MAKSIMUM JUMLAH
BISNIS HUKUM (JAM) (JAM) (JAM) UNTUK PERSONIL PERSONIL YANG BERKUALIFIKASI
Pekerjaan percobaan 1.800 1.500 1.200 3.6 4

Riset hukum 4.500 4,000 3.500 9.0 32
hukum perusahaan 8,000 7.000 6.500 16.0 15
Hukum real estat 1.700 1.500 1.300 3.4 6
Hukum Kriminal 3.500 3.000 2.500 7.0 12
Jumlah jam 19.500 17.000 15.000
Dibutuhkan pengacara 39 34 30
3
MENDEKATI C Jika kita membuat beberapa asumsi tentang minggu kerja dan keterampilan, kita dapat memberikan rencana
agregat untuk perusahaan. Dengan asumsi minggu kerja 40 jam dan bahwa 100% dari setiap jam pengacara ditagih, sekitar 500
jam yang dapat ditagih tersedia dari setiap pengacara kuartal fiskal ini.
LARUTAN C Kami membagi jam waktu yang dapat ditagih (yang merupakan permintaan) dengan 500 untuk menyediakan jumlah
pengacara yang dibutuhkan (pengacara mewakili kapasitas) untuk menutupi perkiraan permintaan. Kapasitas kemudian
ditunjukkan menjadi 39, 34, dan 30 untuk tiga prakiraan, masing-masing terbaik, mungkin, dan terburuk. Misalnya, skenario
kasus terbaik 19.500 jam total, dibagi 500 jam per pengacara, sama dengan 39 pengacara yang dibutuhkan. Karena semua 32
pengacara di Klasson dan Avalon memenuhi syarat untuk melakukan penelitian hukum dasar, keterampilan ini memiliki
fleksibilitas penjadwalan maksimum (kolom 6). Kategori yang paling terampil (dan terbatas kapasitas) adalah pekerjaan
percobaan dan hukum perusahaan. Perkiraan kasus terbaik firma hampir tidak mencakup pekerjaan persidangan, dengan 3,6
pengacara dibutuhkan (lihat kolom 5) dan 4 memenuhi syarat (kolom 6). Dan hukum perusahaan pendek 1 orang penuh.
Lembur dapat digunakan untuk menutupi kelebihan kuartal ini, tetapi seiring berkembangnya bisnis, mungkin perlu untuk
merekrut atau mengembangkan bakat di kedua bidang ini. Staf yang tersedia secara memadai mencakup real estat dan praktik
kriminal, selama kebutuhan lain tidak menggunakan kelebihan kapasitas mereka. Dengan staf hukum saat ini yang berjumlah 32
orang, perkiraan kasus terbaik Klasson dan Avalon akan meningkatkan beban kerja sebesar [(39 - 32)>32 = ] 21,8% (dengan
asumsi tidak ada karyawan baru). Ini mewakili 1 hari kerja ekstra per pengacara per minggu. Skenario terburuk akan
menghasilkan sekitar 6% kurang dimanfaatkannya bakat. Untuk kedua skenario ini, perusahaan telah menentukan bahwa staf
yang tersedia akan memberikan layanan yang memadai.
WAWASAN C Sementara definisi kami tentang permintaan dan kapasitas berbeda dari untuk perusahaan manufaktur,
perencanaan agregat adalah sesuai, berguna, dan diperlukan dalam lingkungan layanan seperti di manufaktur.
LATIHAN BELAJAR C Jika perkiraan kasus terbaik hukum pidana meningkat menjadi 4.500 jam, apa yang terjadi dengan
jumlah pengacara yang dibutuhkan? [Jawaban: Permintaan pengacara meningkat menjadi 41.]
MASALAH TERKAIT C 13.24, 13.25
Sumber: Berdasarkan Glenn Bassett, Manajemen Operasi untuk Industri Jasa (Westport, CT: Buku Kuorum): 110.
Industri Penerbangan
Perusahaan penerbangan dan persewaan mobil juga memiliki masalah penjadwalan agregat yang unik.
Pertimbangkan sebuah maskapai penerbangan yang memiliki kantor pusat di New York, dua situs hub di kota-
kota seperti Atlanta dan Dallas, dan 150 kantor di bandara di seluruh negeri. Perencanaan ini jauh lebih
kompleks daripada perencanaan agregat untuk satu situs atau bahkan untuk sejumlah situs independen.
Perencanaan agregat terdiri dari jadwal untuk (1) jumlah penerbangan masuk dan keluar dari setiap hub;
(2) jumlah penerbangan di semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan dilayani pada semua penerbangan;
(4) jumlah personel udara dan personel darat yang dibutuhkan di setiap hub dan bandar udara; dan
(5) menentukan kursi yang akan dialokasikan ke berbagai kelas tarif. Teknik untuk menentukan alokasi
kursi disebut manajemen pendapatan (atau hasil), topik kita selanjutnya.
Menajemen pendapatan KIAT SISWA

Manajemen pendapatan mengubah
fokus perencanaan agregat dari

Sebagian besar model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, mengasumsikan bahwa perusahaan membebankan harga yang
manajemen kapasitas menjadi
sama kepada semua pelanggan untuk suatu produk. Faktanya, banyak perusahaan bekerja keras untuk menetapkan harga yang
manajemen permintaan.
berbeda. Idenya adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan membebankan harga yang berbeda berdasarkan
kesediaan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah mengidentifikasi perbedaan dan harga yang sesuai.
Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen pendapatan.
Manajemen pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat untuk mengalokasikan sumber daya Pendapatan (atau hasil)
perusahaan yang langka kepada pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan. pengelolaan
Penggunaan populer dari teknik ini dimulai pada tahun 1980-an, ketika sistem reservasi American Airlines Keputusan kapasitas yang menentukan
alokasi sumber daya untuk

(disebut SABRE) memungkinkan maskapai untuk mengubah harga tiket, secara real time dan pada rute apa
memaksimalkan pendapatan atau hasil.
pun, berdasarkan informasi permintaan. Jika sepertinya permintaan untuk kursi mahal rendah, kursi dengan
diskon lebih banyak ditawarkan. Jika permintaan kursi dengan tarif penuh tinggi, jumlah kursi yang didiskon
akan dikurangi.
OM beraksi Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney “Raja” Broa

Disney mencapai yang tak terpikirkan untuk musikal Broadway yang sudah berjalan lama:
Raja singa berubah dari penghasil uang yang menurun menjadi pertunjukan Broadway terlaris.
Bagaimana? Petunjuk: Itu bukan karena pertunjukan itu menambah pertunjukan setelah 16
© JTB MEDIA CREATION, Inc. / Alamy Stock Photo

tahun.
Produser acara tersebut menggunakan algoritma komputer yang sebelumnya dirahasiakan untuk
merekomendasikan harga tiket tertinggi yang kemungkinan akan dibayar penonton untuk masing-masing
1.700 kursi. Pertunjukan lain juga menggunakan model penetapan harga dinamis ini untuk menaikkan
harga kursi selama minggu-minggu liburan yang padat turis, tetapi hanya Disney yang telah mencapai
tingkat kecanggihan yang dicapai dalam industri penerbangan dan hotel. Dengan terus menggunakan
algoritme untuk mengkalibrasi harga berdasarkan permintaan tiket dan pola pembelian, Disney mampu
mencapai rekor penjualan tahun 2013.
Dengan menagih $10 lebih banyak di sini, $20 lebih di sana, Raja singa mengejutkan
Broadway di akhir tahun sebagai penghasil No. 1 untuk pertama kalinya sejak 2003,
mengalahkan sang juara, Jahat. Dan Disney bahkan berhasil melakukannya dengan menagih tanggal puncak seperti Natal, tanggal di luar jam sibuk seperti hari kerja di bulan Februari, dan berbagai
setengahnya untuk tic teratas periode di antaranya. “The Lion King” secara luas diyakini telah menjual jauh lebih banyak kursi seharga
di perusahaan Disney $227 daripada kebanyakan pertunjukan Broadway yang terjual dengan harga tertinggi, sebuah situasi
pertandingan—untuk membantu mengembangkan formula kemenangan,” tulis The New York Times. yang meningkatkan pendapatan kotornya.
Algoritme Disney, alat perangkat lunak yang memanfaatkanRaja singa data untuk 11,5 juta pelanggan
Sumber: NY Daily News (22 September 2014); danThe New York Times
sebelumnya, merekomendasikan harga untuk beberapa kategori pertunjukan— (17 Maret 2014).
Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak perusahaan dan
industri lain untuk mengadopsi konsep tersebut. Manajemen pendapatan di industri hotel dimulai pada
akhir 1980-an di Marriott International, yang sekarang mengklaim tambahan $400 juta per tahun dalam
keuntungan dari manajemen pendapatannya. Jaringan hotel Omni yang bersaing menggunakan
perangkat lunak yang melakukan lebih dari 100.000 perhitungan setiap malam di setiap fasilitas. Dallas
Omni, misalnya, mengenakan tarif tertinggi pada hari kerja tetapi diskon besar-besaran pada akhir
pekan. Hotel saudaranya di San Antonio, yang berada di tujuan yang lebih berorientasi turis,
membalikkan skema penilaian ini, dengan penawaran yang lebih baik bagi konsumennya pada hari kerja.
Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: tiket masuk tahunan "premium" untuk
VIDEO 13.1 orang dewasa baru-baru ini dikutip $779, tetapi untuk penduduk Florida, $691, dengan diskon berbeda
Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Mengatur
untuk anggota AAA dan militer aktif. NSOM beraksi kotak, “Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney
Harga Tiket Orlando Magic
'Raja' Hutan Broadway,” menjelaskan praktik ini dalam industri teater langsung. Kasus video di akhir bab
ini membahas manajemen pendapatan untuk Orlando Magic.
Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen penyewaan mobil,
jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat
manajemen hasil menarik:1
1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi

2. Permintaan berfluktuasi
3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap
LO 13.6 kamu
dan selesaikan
manajemen
Contoh 7 MENAJEMEN PENDAPATAN
Cleveland Downtown Inn adalah hotel dengan 100 kamar yang secara historis mengenakan satu harga yang ditetapkan untuk
kamar-kamarnya, $150 per malam. Biaya variabel kamar yang ditempati rendah. Manajemen percaya bahwa pembersihan,
penyejuk udara, dan biaya tak terduga dari sabun, sampo, dan sebagainya, adalah $15 per kamar per malam. Rata-rata
penjualan 50 kamar per malam. Gambar 13.5 mengilustrasikan skema penetapan harga saat ini. Penjualan bersih adalah $ 6.750
per malam dengan satu titik harga.
3
MENDEKATI C Menganalisis harga dari perspektif manajemen pendapatan. Kami mencatat pada Gambar 13.5
bahwa beberapa tamu bersedia menghabiskan lebih dari $150 per kamar—“uang tersisa di atas meja.” Yang
lain akan bersedia membayar lebih dari biaya variabel $15 tetapi kurang dari $150—“kontribusi yang
dilewatkan”.
Angka 13.5 Penjualan Kamar

Kurva permintaan
Hotel Set Hanya Satu Tingkat Harga
Ada pelanggan potensial yang

100 bersedia membayar lebih dari
$15 biaya variabel kamar, tetapi
tidak $150.
Melewati
kontribusi
50 Beberapa pelanggan yang membayar
$150 sebenarnya bersedia membayar
Total $ kontribusi =
lebih untuk kamar.
(Harga) * (50 kamar) =
($150 - $15)(50) = $6.750
Uang tersisa
di atas meja
$15 $150 Harga

Harga bervariasi Harga yang dikenakan
ruangan untuk kamar
(misalnya, pembersihan, AC)
LARUTAN C Pada Gambar 13.6, penginapan memutuskan untuk mengatur dua tingkat harga. Diperkirakan bahwa 30 kamar per malam dapat dijual
dengan harga $100 dan 30 kamar lainnya dengan harga $200, menggunakan perangkat lunak manajemen pendapatan yang tersedia secara luas.
Angka 13.6 Penjualan Kamar

Kurva permintaan
Hotel dengan Dua Tingkat Harga Total $ kontribusi =
(harga ke-1) * 30 kamar + (harga ke-2) * 30 kamar =
($100 - $15) * 30 + ($200 - $15) * 30 =
100 $2.550 + $5.550 = $8.100
60
30
$15 $100 $200 Harga

Variabel Harga 1 Harga 2
biaya untuk kamar untuk kamar
ruangan
WAWASAN C Manajemen pendapatan telah meningkatkan total kontribusi menjadi $8.100 ($2.550 dari $100
kamar dan $5.550 dari $200 kamar). Mungkin lebih banyak lagi tingkat harga yang diminta di Cleveland
Downtown Inn.
LATIHAN BELAJAR C Jika hotel mengembangkan harga ketiga $150 dan dapat menjual setengah dari $100
kamar dengan tarif yang dinaikkan, berapa kontribusinya? [Jawaban: $8,8505 (15 3 $85) 1 (15 3 $135) 1
(30 3 $185).]
MASALAH TERKAIT C 13.26
Industri yang secara tradisional dikaitkan dengan manajemen pendapatan termasuk hotel, maskapai penerbangan, dan
mobil sewaan. Mereka dapat menerapkan harga variabel untuk produk mereka dan mengontrol penggunaan atau ketersediaan
produk (jumlah kursi maskapai penerbangan atau kamar hotel yang dijual dengan harga ekonomis). Lainnya, seperti bioskop,
arena, atau pusat seni pertunjukan memiliki fleksibilitas harga yang lebih rendah tetapi masih menggunakan waktu (malam atau
pertunjukan siang) dan lokasi (orkestra, samping, atau balkon) untuk mengelola pendapatan. Dalam kedua kasus tersebut,
manajemen memiliki kendali atas jumlah sumber daya yang digunakan—baik kuantitas maupun durasi sumber daya.
Pekerjaan manajer lebih sulit di fasilitas seperti restoran dan di lapangan golf karena durasi dan
penggunaan sumber daya kurang terkontrol. Namun, dengan imajinasi, manajer menggunakan
kelebihan kapasitas bahkan untuk industri ini. Misalnya, lapangan golf mungkin menjual tee time yang
kurang diinginkan dengan harga yang lebih rendah, dan restoran mungkin memiliki "early bird" khusus
untuk menghasilkan bisnis sebelum jam makan malam biasa.
Untuk membuat manajemen pendapatan bekerja, perusahaan perlu mengelola tiga masalah:
1. Beberapa struktur harga: Struktur ini harus layak dan tampak logis (dan sebaiknya adil) kepada
pelanggan. Pembenaran tersebut dapat mengambil berbagai bentuk, misalnya, kursi kelas
satu di maskapai penerbangan atau waktu mulai yang disukai di lapangan golf. (Lihat Dilema
Etis di akhir bab ini.)
2. Prakiraan penggunaan dan durasi penggunaan: Berapa banyak kursi ekonomi yang harus tersedia? Berapa
yang akan dibayar pelanggan untuk kamar dengan pemandangan laut?
3. Perubahan permintaan: Ini berarti mengelola peningkatan penggunaan karena lebih banyak kapasitas yang terjual.
Ini juga berarti menangani masalah yang terjadi karena struktur penetapan harga mungkin tampak tidak logis dan
adil bagi semua pelanggan. Akhirnya, itu berarti mengelola masalah baru, seperti pemesanan berlebih karena
perkiraannya tidak sempurna.
Penetapan harga yang tepat melalui manajemen pendapatan memiliki potensi besar, dan beberapa perusahaan menjual
perangkat lunak yang tersedia untuk mengatasi masalah tersebut. Ini termasuk NCR'sTeradata, SP, PermintaanTek, dan Oracle
dengan Logika Keuntungan.
Ringkasan
Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) dapat menjadi Rencana agregat merupakan tanggung jawab penting dari
kendaraan yang kuat untuk mengoordinasikan area fungsional manajer operasi dan kunci efisiensi penggunaan sumber daya
perusahaan serta untuk komunikasi dengan mitra rantai pasokan. yang ada. Ini mengarah pada jadwal produksi induk yang
Keluaran S&OP adalahrencana agregat. Rencana agregat lebih rinci, yang menjadi dasar untuk disagregasi,
memberi perusahaan manufaktur dan jasa kemampuan untuk penjadwalan detail, dan sistem MRP.
menanggapi permintaan pelanggan yang berubah dan Restoran, maskapai penerbangan, dan hotel adalah semua sistem
menghasilkan dengan strategi yang unggul. layanan yang menggunakan rencana agregat. Mereka juga memiliki
Jadwal agregat menetapkan tingkat persediaan, kesempatan untuk menerapkan manajemen pendapatan.
produksi, subkontrak, dan pekerjaan selama rentang Terlepas dari industri atau metode perencanaan, proses S&OP
waktu menengah, biasanya 3 hingga 18 bulan. Bab ini membangun rencana agregat yang dapat diterapkan oleh
menjelaskan dua teknik perencanaan agregat: perusahaan dan didukung oleh pemasok.
pendekatan grafis populer dan metode transportasi
program linier.
Istilah Utama
Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) Strategi pengejaran (hal. 537) Metode transportasi linier
(hal.533) Penjadwalan level (hal. 538) pemrograman (hal. 543)
Rencana agregat (hal. 533) Strategi campuran (hal. 538) Manajemen pendapatan (atau hasil)
Disagregasi (hal. 535) Teknik grafis (hal. 538) (hal. 547)
Jadwal produksi induk (hal. 535)
R
Dilema Etis mengilustrasikan apa yang baru-baru ini dibayar penumpang untuk berbagai
kursi pada 11:35 A.M. penerbangan dari Minneapolis ke Anaheim, California,
Penumpang maskapai penerbangan saat ini berdiri dalam banyak jalur, berdesakan di
dengan Airbus A320.
kursi kecil di sebagian besar pesawat penuh, dan sering menghabiskan waktu di jalur
Buat alasan untuk, dan kemudian menentang, sistem penetapan harga ini.
taksi karena masalah lalu lintas udara atau kurangnya gerbang terbuka. Tapi apa yang
Apakah masyarakat umum tampaknya menerima manajemen pendapatan? Apa
membuat para pelancong hampir sama kesalnya dengan gangguan ini adalah
yang akan terjadi jika Anda mendengar orang di depan Anda sedang mengantre
mengetahui bahwa orang yang duduk di sebelah mereka membayar tarif yang jauh
untuk mendapatkan tarif kamar yang lebih baik di Hotel Hilton? Bagaimana
lebih rendah daripada yang mereka lakukan untuk tempat duduk mereka. Konsep ini
pelanggan memanipulasi sistem maskapai untuk mendapatkan tarif yang lebih
menajemen pendapatan menghasilkan harga tiket yang dapat berkisar dari gratis
baik?
hingga ribuan dolar di pesawat yang sama. Gambar 13.7
GRATIS
$273
$792
Penjualan Tarif Tempat duduk

$817
Kelas utama $817 1 $190
Tarif penuh 792 4

Diskon perusahaan 491 5 $491
21 hari sebelumnya 273 20
Diskon besar-besaran 190 33
Program Penerbangan Rutin 0 7
Koneksi — 53
Kosong — 27
Angka 13.7
Biaya Kursi Manajemen Pendapatan pada Penerbangan Biasa
Pertanyaan Diskusi
1. Mendefinisikan penjualan dan perencanaan operasi. 9. Apa keuntungan dan kerugian dari memvariasikan ukuran tenaga
2. Mengapa tim S&OP biasanya lintas fungsi? kerja untuk memenuhi persyaratan permintaan setiap periode?
3. Mendefinisikan perencanaan agregat.
4. Jelaskan apa istilahnya agregat dalam "perencanaan agregat" 10. Bagaimana perencanaan agregat dalam layanan berbeda dari perencanaan
berarti. agregat di bidang manufaktur?
5. Buat daftar tujuan strategis perencanaan agregat. 11. Apa hubungan antara rencana agregat dan jadwal
Manakah yang paling sering ditangani oleh teknik produksi induk?
kuantitatif perencanaan agregat? Manakah dari ini yang 12. Mengapa metode perencanaan agregat grafis berguna?
umumnya paling penting? 13. Apa keterbatasan utama dalam menggunakan metode
6. Mendefinisikan strategi mengejar. transportasi untuk perencanaan agregat?
7. Apa itu penjadwalan tingkat? Apa filosofi dasar yang 14. Bagaimana manajemen pendapatan memengaruhi rencana
mendasarinya? agregat?
8. Mendefinisikan strategi campuran. Mengapa perusahaan menggunakan strategi
campuran daripada strategi murni sederhana?
552 PAR
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Perencanaan Agregat
Bagian ini menggambarkan penggunaan Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows dalam perencanaan agregat.
MENCIPTAKAN EXC ANDA SENDIRI

Program 13.1 mengilustrasikan bagaimana Anda
merencanakan.
=C14+$C$8
Masukkan biaya 0 dalam Tabel Biaya untuk
=$C$5
=D14+$C$8 persediaan awal di Periode 1 dan untuk semua entri
=$C$6 kapasitas yang tidak digunakan.
=$C$7
Masukkan biaya yang sangat besar

(9999) di Tabel Biaya untuk semua entri yang
akan menghasilkan pesanan kembali.
tindakan
Salin C15:C17 ke D18:D20 Masukkan keputusan dalam Tabel Transportasi. Untuk
Salin C15:C17 ke E21:E23 setiap baris, jumlah di Kolom G harus sama dengan
Salin D14 ke D15:D17 Salin kapasitas yang tersedia di Kolom I. Untuk setiap kolom,
E14 ke E15:E20
jumlah di Baris 43 harus sama dengan permintaan
untuk periode itu di Baris 45.
=SUM(C33:F33)
=SUM(C33:C42)
tindakan =SUM(I33:I42)-SUM(C45:E45)
Salin C43 ke D43:F43
Salin G33 ke G34:G42 =SUMPRODUCT(C14:F23,C33:F42)
Program 13.1
Menggunakan Excel untuk Perencanaan Agregat Melalui Metode Transportasi, dengan Data dari Contoh 5
Excel hadir dengan Add-In yang disebut Solver yang menawarkan kemampuan untuk menganalisis program linier seperti masalah transportasi. Untuk
memastikan bahwa Solver selalu dimuat saat Excel dimuat, buka:Mengajukan→Pilihan→Tambahan. Di sebelahMengelola: di bagian bawah,
pastikan itu Add-in Excel dipilih, dan klik pada <Pergi...> tombol. MemeriksaAdd-in Pemecah, dan klik <Oke>. Setelah di Excel, kotak dialog Solver
akan muncul dengan mengklik:Data→Analisis: Pemecah. Tangkapan layar berikut menunjukkan cara menggunakan Solver untuk menemukan solusi
optimal (terbaik) untuk Contoh 4. Klik pada<Selesaikan>, dan solusinya akan secara otomatis muncul di Tabel Transportasi, menghasilkan biaya
$105.700.
x MENGGUNAKAN EXCEL OM
Modul Perencanaan Agregat OM Excel ditunjukkan dalam Program 13.2. Menggunakan data dari Contoh 2, Program 13.2 memberikan masukan dan
beberapa rumus yang digunakan untuk menghitung biaya waktu reguler, lembur, subkontrak, penyimpanan, kekurangan, dan peningkatan atau
penurunan produksi. Pengguna harus
Masukkan biaya. Waktu reguler dan biaya lembur Program 13.2

harus dihitung berdasarkan jam produksi
Menggunakan Excel OM
dan tarif tenaga kerja, yaitu 10*1.6 dan 17*1.6.
untuk Agregat
Perencanaan, dengan
16
Contoh 2 Data
27.2 Fungsi IF digunakan
20
[dengan perintah =
IF(G17> 0, –G17, 0)] untuk
Masukkan tuntutan menentukan apakah
di kolom B dan persediaan positif
jumlah (dan karena itu diadakan)
unit yang diproduksi di atau negatif (dan karena itu
setiap periode dalam pendek).
kolom C
= SUM(B17:B22)
$99.200
$108.450
= SUM(B25:L25) Meskipun persediaan periode pertama bergantung pada persediaan awal

(B12), yang lain bergantung pada persediaan sebelumnya di kolom G. Jadi
persediaan pada periode pertama dihitung agak berbeda dari persediaan
pada periode lainnya. Rumus untuk G22 adalah = G21 + SUM(C22:E22) – B22.
P MENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS

Modul Perencanaan Agregat POM untuk Windows melakukan perencanaan agregat atau produksi hingga 90 periode waktu. Mengingat serangkaian permintaan
untuk periode mendatang, Anda dapat mencoba berbagai rencana untuk menentukan rencana biaya terendah berdasarkan biaya penyimpanan, kekurangan,
produksi, dan penggantian. Empat metode tersedia untuk perencanaan. Lebih banyak bantuan tersedia untuk masing-masing setelah Anda memilih metode. Lihat
Lampiran IV untuk rincian lebih lanjut.
554 PAR
Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di KuomLaboratorium.
MASALAH YANG DISELESAIKAN 13.1

Pabrikan atap yang dijelaskan dalam Contoh 1 sampai 4 dari bab ini ingin mempertimbangkan strategi perencanaan keempat (rencana 4). Yang satu ini
mempertahankan tenaga kerja konstan delapan orang dan menggunakan lembur kapan pun diperlukan untuk memenuhi permintaan. Gunakan informasi yang
terdapat pada Tabel 13.3 di halaman 540. Sekali lagi, asumsikan persediaan awal dan akhir sama dengan nol.
LARUTAN
Mempekerjakan delapan pekerja dan menggunakan lembur bila perlu. Perhatikan bahwa biaya penyimpanan akan dihadapi dalam rencana ini.
PRODUKSI AWAL- RAMALAN CUACA LEMBUR

PRODUKSI AT 40 OF-MONTH MINTA INI PRODUKSI AKHIR
BULAN HARI UNIT PER HARI INVENTARIS BULAN DIPERLUKAN INVENTARIS
Januari 22 880 — 900 20 unit 0 unit

Februari 18 720 0 700 0 unit 20 unit
Merusak. 21 840 20 800 0 unit 60 unit
April 21 840 60 1.200 300 unit 0 unit
Mungkin 22 880 0 1.500 620 unit 0 unit
Juni 20 800 0 1.100 300 unit 0 unit
1.240 unit 80 unit
Total biaya penyimpanan = 80 unit * $5>unit>bulan = $400
Pembayaran reguler:
8 pekerja * $80>hari * 124 hari = $79,360
Upah lembur:
Untuk memproduksi 1.240 unit dengan tarif lembur membutuhkan 1.240 * 1.6 jam>unit = 1.984 jam.
Biaya lembur = $17>jam * 1.984 jam = $33.728
Rencana 4
BIAYA (TENAGA KERJA 8 PLUS LEMBUR)

Biaya pengangkutan $ 400 (80 unit dibawa 3 $5/satuan)
Tenaga kerja biasa 79.360 (8 pekerja 3 $80/hari 3 124 hari)

Lembur 33.728 (1.984 jam 3 $17/jam)
Mempekerjakan atau memecat 0
Subkontrak 0
Biaya total $113,488
Paket 2, seharga $ 105.152, masih lebih disukai.
MASALAH TERSELESAIKAN 13.2 Perkiraan Permintaan

Pabrik Dover, Delaware, telah mengembangkan data persediaan, permintaan, biaya, TITIK PERMINTAAN (UNIT)
dan persediaan yang menyertainya. Perusahaan memiliki tenaga kerja yang konstan
1 450
dan memenuhi semua permintaannya. Mengalokasikan kapasitas produksi untuk
memenuhi permintaan dengan biaya minimum. Berapa biaya rencana ini?
2 550
3 750
Data yang lain

Kapasitas Pasokan Tersedia (unit)
Persediaan awal 50 unit
TITIK WAKTU REGULER LEMBUR KONTRAK TAMBAHAN
Biaya waktu reguler per unit Biaya lembur $50
1 300 50 200 per unit Biaya subkontrak per unit Biaya $65
2 400 50 200 penyimpanan per unit per periode Biaya $80
3 450 50 200 pemesanan kembali per unit per periode $1
$4
3
LARUTAN
PERMINTAAN UNTUK
TOTAL
Tidak terpakai KAPASITAS
Kapasitas TERSEDIA
PERSEDIAAN DARI Periode 1 Periode 2 Periode 3 (contoh) (Pasokan)
0 1 2 0
Persediaan awal 50 50
50 51 52 0
Waktu reguler 300 300
65 66 67 0
Periode Lembur 50 50
1 80 81 82 0
Kontrak tambahan 50 150 200
54 50 51 0
69 65 66 0
2 84 80 81 0
Kontrak tambahan 100 50 50 200
58 54 50 0
73 69 65 0
3 88 84 80 0
Kontrak tambahan 200 200
PERMINTAAN JUMLAH 450 550 750 200 1.950
Biaya paket:
Periode 1: 50($0) + 300($50) + 50($65) + 50($80) = $22.250
Periode 2: 400($50) + 50($65) + 100($80) = $31.250
Periode 3: 50($81) + 450($50) + 50($65) + 200($80) = $45,800*
Total biaya $99.300
* Termasuk 50 unit subkontrak dan biaya penyimpanan.
Masalah Catatan: Px berarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel OM.
• • 13.2 Kembangkan rencana lain untuk pabrik atap Meksiko.
Soal 13.1–13.23 berhubungan dengan Metode untuk Perencanaan Agregat
pembuat yang dijelaskan dalam Contoh 1 hingga 4 (halaman 538–542) dan Soal
• 13.1 Siapkan grafik perkiraan bulanan dan rata-rata Terpecahkan 13.1 (halaman 554).
perkiraan permintaan untuk Chicago Paint Corp., produsen khusus A) Untuk rencana ini, rencana 5, perusahaan ingin mempertahankan enam tenaga kerja
cat cialized untuk seniman. konstan, menggunakan subkontrak untuk memenuhi permintaan yang tersisa.
Apakah rencana ini lebih disukai?
BULAN HARI PRODUKSI PERAMALAN PERMINTAAN
B) Pabrikan atap yang sama dalam Contoh 1 sampai 4 dan Soal Terpecahkan 13.1
Januari 22 1.000
belum memiliki rencana keenam. Tenaga kerja tetap berjumlah tujuh orang
Februari 18 1.100
dipilih, dengan sisa permintaan diisi dengan subkontrak.
berbaris 22 1.200
C) Apakah ini lebih baik daripada rencana 1-5? Px
April 21 1.300
Mungkin 22 1.350 ••• 13.3 Presiden Hill Enterprises, Terri Hill, memproyeksikan
Juni 21 1.350 persyaratan permintaan agregat perusahaan selama 8 bulan ke depan sebagai
berikut:
Juli 21 1.300
Agustus 22 1.200
September 21 1.100 Januari 1.400 Mungkin 2.200
Oktober 22 1.100 Februari 1.600 Juni 2.200
November 20 1.050 Merusak. 1.800 Juli 1.800
Desember 20 900 April 1.800 Agustus 1.800
Manajer operasinya sedang mempertimbangkan rencana baru, yang dimulai pada DATA YANG LAIN
Januari dengan 200 unit di tangan. Biaya kehabisan stok dari penjualan yang hilang
Tenaga kerja saat ini 8 orang
adalah $100 per unit. Biaya penyimpanan persediaan adalah $20 per unit per bulan.
(Juni) Jam kerja/disk 4 jam
Abaikan biaya waktu menganggur. Rencana itu disebut rencana A.
Hari kerja/bulan 20 hari
Paket A: Variasikan tingkat tenaga kerja untuk menjalankan
Persediaan awal 150 disk**
strategi yang menghasilkan kuantitas yang diminta dalam
sebelumnya bulan. Permintaan Desember dan tingkat produksi Tidak ada persyaratan untuk persediaan akhir 0 disk
keduanya 1.600 unit per bulan. Biaya mempekerjakan pekerja * * Perhatikan bahwa tidak ada biaya penyimpanan untuk bulan Juni.
tambahan adalah $5.000 per 100 unit. Biaya memberhentikan pekerja

Berapa biaya masing-masing dari dua strategi berikut?
adalah $7.500 per 100 unit. Evaluasi rencana ini.Px
A) Variasikan tenaga kerja sehingga produksi memenuhi permintaan. Chua memiliki
Catatan: Kedua biaya perekrutan dan PHK terjadi pada bulan perubahan. delapan pekerja di kapal pada bulan Juni.
Misalnya, dari 1.600 di bulan Januari ke 1.400 di bulan Februari
B) Variasikan waktu lembur saja dan gunakan delapan tenaga kerja yang konstan.Px
menimbulkan biaya PHK untuk 200 unit di bulan Februari.
• • 13.8 Anda mengelola perusahaan konsultan di ujung jalan dari
• • 13.4 Dengan menggunakan informasi dalam Soal 13.3, kembangkan rencana
Consuelo Chua, Inc., dan untuk mewujudkannya, Anda telah memberi tahu Ms. Chua (lihat Soal
B. Berproduksi pada tingkat konstan 1.400 unit per bulan, yang akan
13.7) bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam perencanaan agregat
memenuhi permintaan minimum. Kemudian gunakan subkontrak, dengan
daripada stafnya saat ini. Dia berkata, “Baik. Anda melakukan itu, dan Anda memiliki kontrak
unit tambahan dengan harga premium $75 per unit. Evaluasi rencana ini
satu tahun.” Anda sekarang harus meningkatkan kebanggaan Anda dengan menggunakan data
dengan menghitung biaya untuk Januari sampai Agustus.Px
dalam Soal 13.7. Anda memutuskan untuk mempekerjakan 5 pekerja di bulan Agustus dan 5
• • 13.5 Hill sekarang mempertimbangkan rencana C: Pertahankan tenaga kerja yang stabil lagi di bulan Oktober. Hasil Anda?
dengan mempertahankan tingkat produksi yang konstan sama dengan persyaratan
••• 13.9 Tim S&OP di Kansas Furniture, telah menerima
rata-rata dan memungkinkan berbagai tingkat persediaan. Persediaan awal, biaya
kehabisan persediaan, dan biaya penyimpanan disediakan dalam Soal 13.3.
berikut perkiraan de
Plot permintaan dengan grafik yang juga menunjukkan kebutuhan Juli Agustus
rata-rata. Lakukan analisis Anda untuk Januari hingga Agustus.Px 1.000 1.200
••• 13.6 Manajer operasi Hill (lihat Soal 13.3 sampai
13.5) juga mempertimbangkan dua strategi campuran untuk Januari–
Agustus: Berproduksi dalam waktu lembur atau subkontrak hanya jika
Stephanie Klein-Davis/The Roanoke Times/

tidak ada persediaan.
◆ Rencana D: Jaga agar tenaga kerja saat ini tetap stabil dalam berproduksi
1.600 unit per bulan. Mengizinkan lembur maksimum 20% dengan biaya
tambahan $50 per unit. Sebuah gudang sekarang membatasi persediaan
maksimum yang diperbolehkan di tangan menjadi 400 unit atau kurang.
◆ Pesawat: Pertahankan tenaga kerja saat ini, yang memproduksi 1.600
AP Images
unit per bulan, dan subkontrak untuk memenuhi sisa permintaan.
Evaluasi rencana D dan E dan buat rekomendasi. Px

Catatan: Jangan berproduksi dalam waktu lembur jika produksi atau persediaan cukup untuk A) Dengan asumsi biaya kehabisan persediaan satu kali untuk penjualan yang
memenuhi permintaan. hilang sebesar $100 per unit, biaya penyimpanan persediaan sebesar $25 per
••• 13.7 Consuelo Chua, Inc., adalah produsen disk drive di unit per bulan, dan persediaan awal dan akhir nol, evaluasi kedua rencana ini
kebutuhan rencana agregat untuk Juli sampai Desember. Perusahaan dengan tambahan dasar biaya:
telah mengumpulkan data berikut: ◆ Paket A: Memproduksi dengan kecepatan tetap (sama dengan
persyaratan minimum) 1.000 unit per bulan dan mensubkontrakkan unit
BIAYA tambahan dengan biaya premi $60 per unit.
Biaya penyimpanan $8/disk/bulan ◆ Rencana B: Variasikan tenaga kerja, untuk menghasilkan permintaan bulan
Subkontrak $80/disk sebelumnya. Perusahaan memproduksi 1.300 unit pada bulan Juni. Biaya
Tenaga kerja reguler $12/jam mempekerjakan pekerja tambahan adalah $3.000 per 100 unit yang diproduksi.
Kerja lembur $18/jam untuk jam di atas 8 jam/pekerja/hari Biaya PHK adalah $6.000 per 100 unit dipotong kembali.
Biaya perekrutan $40/pekerja Catatan: Kedua biaya perekrutan dan PHK dikeluarkan pada bulan
Biaya pemutusan hubungan kerja $80/pekerja perubahan, (yaitu dari produksi 1.300 pada bulan Juli menjadi 1.000 pada bulan Agustus
membutuhkan PHK (dan biaya terkait) dari 300 unit pada bulan Agustus, seperti halnya dari
produksi 1.000 pada bulan Agustus menjadi 1.200 pada bulan September membutuhkan
TUNTUTAN*
perekrutan (dan biaya terkait) dari 200 unit pada bulan September).Px
Juli 400
B) Rencana mana yang terbaik dan mengapa?
Agustus 500
••• 13.10 Tim S&OP (lihat Soal 13.9) sedang mempertimbangkan
September 550
dua strategi campuran lagi. Dengan menggunakan data pada Soal
Oktober 700
13.9, bandingkan rencana C dan D dengan rencana A dan B dan
November 800
buatlah rekomendasi.
Desember 700
◆ Paket C: Pertahankan tenaga kerja saat ini stabil pada tingkat
* Tidak ada biaya yang dikeluarkan untuk permintaan yang tidak
terpenuhi, tetapi permintaan yang tidak terpenuhi (backorder)
produksi 1.300 unit per bulan. Subkontrak sisanya untuk memenuhi
harus ditangani pada periode berikutnya. Jika dibutuhkan setengah permintaan. Asumsikan bahwa 300 unit yang tersisa dari bulan Juni
atau lebih pekerja, bulatkan. tersedia di bulan Juli.
BAB 13 | AGREGAT 7
◆ Rencana D: Pertahankan tenaga kerja saat ini pada tingkat yang

mampu memproduksi 1.300 unit per bulan. Mengizinkan
maksimum 20% lembur dengan premi $40 per unit. Asumsikan
bahwa batasan gudang mengizinkan tidak lebih dari 180 unit
carryover dari bulan ke bulan. Rencana ini berarti bahwa setiap kali
persediaan mencapai 180, pabrik tetap menganggur. Waktu
menganggur per unit adalah $60. Setiap kebutuhan tambahan
Studio Afrika/Shutterstock
disubkontrakkan dengan biaya $60 per unit tambahan.
• • • 13.11 Produk Kesehatan dan Kecantikan Deb Bishop telah mengembangkan

membuka sampo baru, dan Anda perlu mengembangkan jadwal
agregatnya. Departemen akuntansi biaya telah memberi Anda biaya yang
relevan dengan rencana agregat, dan departemen pemasaran telah
memberikan perkiraan empat kuartal. Semua ditampilkan sebagai berikut:
Pekerjaan John adalah mengembangkan rencana agregat. Tiga opsi
PEREMPAT RAMALAN CUACA awal yang ingin dia evaluasi adalah:
1 1.400 ◆ Paket A: strategi yang mempekerjakan dan memecat personel yang diperlukan untuk
2 1.200 memenuhi perkiraan.
3 1.500 ◆ Rencana B: strategi tingkat.

4 1.300 ◆ Paket C: strategi tingkat yang menghasilkan 1.200 kasus per kuartal
dan memenuhi perkiraan permintaan dengan inventaris dan
subkontrak.
BIAYA
A) Strategi mana yang merupakan rencana biaya terendah?
Output kuartal sebelumnya 1.500 unit
B) Jika Anda adalah bos John, VP untuk operasi, rencana mana yang
Persediaan awal 0 unit
Anda terapkan dan mengapa? Px
Biaya kehabisan persediaan untuk pemesanan $50 per unit
kembali Biaya penyimpanan persediaan $10 per unit untuk setiap unit yang •• 13.13 Perusahaan Ram Roy telah mengembangkan pasokan berikut,
disimpan pada akhir kuartal permintaan, biaya, dan data persediaan. Mengalokasikan kapasitas produksi untuk
Mempekerjakan pekerja $40 per unit memenuhi permintaan dengan biaya minimum menggunakan metode transportasi.
Berapa biayanya? Asumsikan bahwa persediaan awal tidak memiliki biaya penyimpanan
PHK pekerja $80 per unit
pada periode pertama dan pemesanan kembali tidak diizinkan.
Biaya satuan $30 per unit
Lembur $15 tambahan per unit Pasokan Tersedia
Subkontrak Tidak tersedia
REGULER TUNTUTAN
TITIK WAKTU LEMBUR KONTRAK TAMBAHAN RAMALAN CUACA
Tugas Anda adalah mengembangkan rencana agregat untuk empat kuartal berikutnya. 1 30 10 5 40
A) Pertama, cobalah mempekerjakan dan memberhentikan (untuk memenuhi perkiraan) seperlunya. 2 35 12 5 50
B) Kemudian cobalah rencana yang membuat pekerjaan tetap stabil. 3 30 10 5 40
C) Manakah paket yang lebih ekonomis untuk Produk Kesehatan dan
Kecantikan Deb Bishop? Px Persediaan awal 20 unit
••• 13.12 Southeast Soda Pop, Inc., memiliki minuman buah baru untuk Biaya waktu reguler per unit Biaya $100
yang memiliki harapan tinggi. John Mittenthal, perencana produksi, telah lembur per unit Biaya subkontrak $150
mengumpulkan data biaya dan perkiraan permintaan berikut: per unit Biaya penyimpanan per unit $200
per bulan $4 Px
PEREMPAT RAMALAN CUACA
1 1.800 • • 13.14 Jerusalem Medical Ltd., produsen port-

2 1.100 unit dialisis ginjal yang mampu dan produk medis lainnya, mengembangkan
3 1.600 rencana agregat 4 bulan. Permintaan dan kapasitas (dalam satuan) diperkirakan
4 900 sebagai berikut:
KAPASITAS
BIAYA/DATA LAINNYA SUMBER BULAN 1 BULAN 2 BULAN 3 BULAN 4
Keluaran kuartal sebelumnya 5 1.300 kasus Persediaan awal 5 Tenaga kerja
0 kasus biaya Stockout 5 $150 per kasus Biaya penyimpanan Waktu reguler 235 255 290 300
persediaan 5 $40 per kasus pada akhir kuartal Mempekerjakan Lembur 20 24 26 24
karyawan 5 $40 per kasus Pemutusan hubungan kerja 5 $80 Kontrak tambahan 12 15 15 17
Tuntutan 255 294 321 301
per kasus Biaya subkontrak 5 $60 per kasus Biaya unit pada
waktu reguler 5 $30 per kasus Biaya lembur 5 $15 ekstra per Biaya produksi setiap unit dialisis adalah $985 untuk waktu reguler, $1.310
kasus Kapasitas pada waktu reguler 5 1.800 kasus per kuartal untuk lembur, dan $1.500 untuk subkontrak. Biaya penyimpanan
persediaan adalah $100 per unit per bulan. Tidak boleh ada persediaan
awal atau akhir dalam stok dan pemesanan kembali tidak diizinkan.
Siapkan rencana produksi yang meminimalkan biaya menggunakan
metode transportasi.Px
•• 13.15 Periode perencanaan produksi untuk monitor layar datar Persediaan awal 5 250 unit Biaya waktu
tor di Louisiana's Roa Electronics, Inc., adalah 4 bulan. Data biaya adalah reguler 5 $1,00/unit Biaya lembur 5 $1,50/
sebagai berikut: unit Biaya subkontrak 5 $2.00/unit Biaya
pengangkutan 5 $0.20/unit/triwulan
Biaya waktu reguler per monitor Biaya $70
Biaya pemesanan kembali 5 $0,50/unit/
lembur per monitor Biaya subkontrak $110
perempat
per monitor Biaya penyimpanan per $120
Yu memutuskan bahwa persediaan awal 250 unit akan dikenakan biaya
monitor per bulan $4
20¢/unit dari setiap kuartal sebelumnya (tidak seperti situasi di sebagian
besar perusahaan lain, di mana biaya 0 unit ditetapkan).
Untuk masing-masing 4 bulan ke depan, kapasitas dan permintaan flat-
A) Temukan rencana optimal menggunakan metode transportasi.
monitor layar adalah sebagai berikut:
B) Berapa biaya rencananya?
TITIK C) Apakah ada kapasitas waktu reguler yang tidak digunakan? Jika ya, berapa banyak di
periode apa?
BULAN 1 BULAN 2 BULAN 3A BULAN 4
B) Berapa tingkat backordering dalam unit dan dolar? Px
Tuntutan 2.000 2.500 1.500 2.100
••• 13.18 José Martinez dari El Paso telah mengembangkan yang dipoles
Kapasitas
mesin tortilla stainless steel yang menjadikannya "barang pamer" untuk
Waktu reguler 1.500 1.600 750 1.600
dipajang di restoran Meksiko. Dia perlu mengembangkan rencana agregat
Lembur 400 400 200 400
5 bulan. Perkiraan kapasitas dan permintaannya sebagai berikut:
Kontrak tambahan 600 600 600 600
BULAN
APabrik tutup selama 2 minggu liburan.
1 2 3 4 5
CEO Mohan Roa mengharapkan untuk memasuki periode perencanaan dengan Tuntutan 150 160 130 200 210
stok 500 monitor. Pemesanan kembali tidak diizinkan (artinya, misalnya, monitor
Kapasitas
yang diproduksi di bulan kedua tidak dapat digunakan untuk memenuhi
Reguler 150 150 150 150 150
permintaan bulan pertama). Mengembangkan rencana produksi yang
Lembur 20 20 10 10 10
meminimalkan biaya dengan menggunakan metode transportasi.Px
• • 13.16 Pabrik pakan besar St. Louis, Robert Orwig Processing, Subkontrak: 100 unit tersedia selama periode 5 bulan
menyiapkan rencana agregat 6 bulannya dengan memperkirakan permintaan Persediaan awal: 0 unit
pakan ternak seberat 50 pon karung sebagai berikut: Januari, 1.000 karung; Persediaan akhir yang dibutuhkan: 20 unit
Februari, 1.200; Maret, 1.250; April, 1.450; Mei, 1.400; dan Juni,
1.400. Pabrik pakan berencana untuk memulai tahun baru tanpa persediaan BIAYA
yang tersisa dari tahun sebelumnya, dan backorder tidak diizinkan. Ini Biaya waktu reguler per unit $100
memproyeksikan bahwa kapasitas (selama jam reguler) untuk memproduksi
Biaya lembur per unit Biaya $125
kantong pakan akan tetap konstan pada 800 hingga akhir April, dan kemudian
subkontrak per unit $135
meningkat menjadi 1.100 kantong per bulan ketika perluasan yang direncanakan
Biaya penyimpanan persediaan per unit per bulan $3
selesai pada 1 Mei. Kapasitas lembur ditetapkan pada 300 kantong per bulan
sampai ekspansi, pada saat itu akan meningkat menjadi 400 kantong per bulan. Asumsikan bahwa backorder tidak diizinkan. Dengan menggunakan
Pesaing ramah di Sioux City, Iowa, juga tersedia sebagai sumber cadangan untuk metode transportasi, berapa total biaya rencana optimal?Px
memenuhi permintaan—tetapi hanya dapat menyediakan total 500 tas selama
• • • • 13.19 Dwayne Cole, pemilik perusahaan Florida yang memproduksi
periode 6 bulan. Mengembangkan rencana produksi 6 bulan untuk pabrik pakan
lemari pajangan factures, mengembangkan rencana agregat 8 bulan.
menggunakan metode transportasi.
Permintaan dan kapasitas (dalam satuan) diperkirakan sebagai berikut:
Data biaya adalah sebagai berikut:
KAPASITAS
SUMBER (UNIT) JAN. FEB. MERUSAK. April. MUNGKIN JUNI JULI Agustus
Biaya waktu reguler per kantong (sampai 30 April) $12.00
Waktu reguler 235 255 290 300 300 290 300 290
Biaya waktu reguler per kantong (setelah 1 Mei) $11.00 Lembur 20 24 26 24 30 28 30 30
Biaya lembur per kantong (selama periode penuh) $16.00 Kontrak tambahan 12 16 15 17 17 19 19 20
Biaya pembelian luar per kantong $18.50 Tuntutan 255 294 321 301 330 320 345 340
Biaya angkut per kantong per bulan $ 1,00 Px Biaya produksi setiap unit adalah $1.000 pada waktu reguler, $1.300 pada waktu
lembur, dan $1.800 pada subkontrak. Biaya penyimpanan persediaan adalah
•• 13.17 Yu Amy Xia telah mengembangkan kedap udara khusus $200 per unit per bulan. Tidak ada persediaan awal atau akhir dalam stok, dan
tas vakum untuk memperpanjang kesegaran makanan laut yang dikirim ke tidak ada pemesanan kembali yang diizinkan dari periode ke periode.
restoran. Dia telah mengumpulkan data biaya permintaan berikut: Biarkan produksi (tenaga kerja) bervariasi dengan menggunakan waktu reguler
terlebih dahulu, kemudian lembur, dan kemudian subkontrak.
A) Siapkan rencana produksi yang meminimalkan biaya dengan memproduksi
RAMALAN CUACA REGULER SUB-
PEREMPAT (UNIT) WAKTU LEMBUR KONTRAK persis apa yang diminta setiap bulan. Paket ini tidak memungkinkan adanya
1 500 400 80 100 backorder atau inventaris. Berapa biaya rencana ini?
B) Melalui perencanaan yang lebih baik, produksi waktu reguler dapat diatur
2 750 400 80 100
pada jumlah yang persis sama, 275 unit, per bulan. Jika permintaan tidak
3 900 800 160 100
dapat dipenuhi, tidak ada biaya yang dibebankan untuk kekurangan dan
4 450 400 80 100
mereka tidak akan diisi. Apakah ini mengubah solusi?
C) Jika biaya lembur per unit naik dari $1.300 menjadi $1.400, akankah jawaban Anda Cohen memiliki perjanjian dengan Forrester, mantan rekannya, untuk membantu
untuk (a) berubah? Bagaimana jika biaya lembur kemudian turun menjadi $1.200? selama musim pajak yang sibuk, jika diperlukan, dengan biaya per jam sebesar $125.
Cohen bahkan tidak akan mempertimbangkan untuk memberhentikan salah satu
rekannya dalam kasus ekonomi yang lambat. Namun, dia dapat mempekerjakan CPA
Masalah tambahan 13.20-13.23 tersedia di KuomLaboratorium. lain dengan gaji yang sama, seperti yang ditentukan oleh bisnis.
A) Mengembangkan rencana agregat untuk periode 6 bulan.
B) Hitung biaya rencana Cohen untuk menggunakan lembur dan
Soal 13.24–13.25 berhubungan dengan Perencanaan Agregat dalam Layanan
Forrester.
C) Haruskah perusahaan tetap apa adanya, dengan total 4 CPA?
••• 13.24 Forrester and Cohen adalah sebuah kantor akuntan kecil,
dikelola oleh Joseph Cohen sejak pensiun pada bulan Desember dari • • 13.25 Lihat kantor akuntan publik dalam Soal 13.24. Dalam perencanaan
pasangannya Brad Forrester. Cohen dan 3 CPA-nya dapat bersama- untuk tahun depan, Cohen memperkirakan bahwa jam yang dapat ditagih akan
sama menagih 640 jam per bulan. Ketika Cohen atau akuntan lain meningkat sebesar 10% di setiap 6 bulan. Oleh karena itu dia mulai menyewa
menagih lebih dari 160 jam per bulan, dia mendapat bayaran “lembur” CPA kelima. Waktu reguler yang sama, lembur, dan biaya konsultan luar (yaitu,
tambahan sebesar $62,50 untuk setiap jam tambahan: ini di atas dan Forrester) masih berlaku.
di luar gaji $5.000 yang setiap penarikan selama bulan tersebut. A) Kembangkan rencana agregat baru dan hitung biayanya.
(Cohen menarik gaji pokok yang sama dengan karyawannya.) Cohen B) Komentari tingkat kepegawaian dengan lima akuntan. Apakah keputusan
sangat melarang CPA bekerja (menagih) lebih dari 240 jam pada bulan yang baik untuk mempekerjakan akuntan tambahan?
tertentu. Permintaan jam yang dapat ditagih untuk perusahaan
selama 6 bulan ke depan diperkirakan di bawah ini:
Soal 13.26 berhubungan dengan Menajemen pendapatan
• • 13.26 Penerbangan harian Southeastern Airlines dari Atlanta ke

BULAN ESTIMASI JAM YANG DAPAT DIBILANG Charlotte menggunakan Boeing 737, dengan tempat duduk semua pelatih untuk 120
Januari 600 orang. Di masa lalu, maskapai ini menetapkan harga setiap kursi seharga $140 untuk
penerbangan sekali jalan. Rata-rata 80 penumpang berada di setiap penerbangan.
Februari 500
Biaya variabel dari kursi yang terisi adalah $25. Aysajan Eziz, manajer operasi baru, telah
Merusak. 1.000 memutuskan untuk mencoba pendekatan pendapatan hasil, dengan harga kursi $80
April 1.200 untuk pemesanan awal dan $190 untuk pemesanan dalam 1 minggu penerbangan. Dia
memperkirakan maskapai akan menjual 65 kursi dengan harga lebih rendah dan 35
Mungkin 650
dengan harga lebih tinggi. Biaya variabel tidak akan berubah. Pendekatan mana yang
Juni 590
lebih disukai daripada Mr. Eziz?
STUDI KASUS
Andrew Carter, Inc.
Andrew-Carter, Inc. (AC), adalah produsen dan distributor utama Kapasitas pabrik, dalam unit per minggu, adalah sebagai berikut:
perlengkapan pencahayaan luar ruangan di Kanada. Produknya
Pabrik 1, waktu reguler 27.000 unit
didistribusikan ke seluruh Amerika Selatan dan Utara dan telah
Pabrik 1, lembur Pabrik 7.000
diminati selama beberapa tahun. Perusahaan mengoperasikan tiga
pabrik untuk memproduksi perlengkapan dan mendistribusikannya ke 2, waktu reguler Pabrik 20.000
lima pusat distribusi (gudang). 2, lembur Pabrik 3, 5.000
Selama perlambatan global saat ini, AC telah mengalami penurunan besar waktu reguler Pabrik 3, 25.000
dalam permintaan produk-produknya, terutama karena pasar perumahan telah lembur 6.000
menurun. Berdasarkan perkiraan suku bunga, kepala operasi merasa bahwa
Jika AC mematikan semua pembangkit, biaya mingguannya akan berubah,
permintaan untuk perumahan dan dengan demikian untuk produk A-C akan
karena biaya tetap akan lebih rendah untuk pembangkit yang tidak beroperasi.
tetap tertekan di masa mendatang. AC sedang mempertimbangkan untuk
Tabel 13.9 menunjukkan biaya produksi pada masing-masing pabrik, baik
menutup salah satu pabriknya, karena sekarang beroperasi dengan perkiraan
variabel pada waktu reguler maupun lembur, dan tetap pada saat beroperasi
kelebihan kapasitas 34.000 unit per minggu. Perkiraan permintaan mingguan
dan dimatikan. Tabel 13.10 menunjukkan biaya distribusi dari setiap pabrik ke
untuk tahun mendatang adalah sebagai berikut:
setiap pusat distribusi.
Gudang 1 9.000 unit Pertanyaan Diskusi

Gudang 2 13.000
1. Evaluasi berbagai konfigurasi pabrik yang beroperasi dan tertutup yang
Gudang 3 11.000
akan memenuhi permintaan mingguan. Tentukan konfigurasi mana
Gudang 4 15.000
yang meminimalkan total biaya.
Gudang 5 8,000
2. Diskusikan implikasi penutupan pabrik.
560 PAR
Andrew-Carter, Inc., Biaya Variabel dan Andrew-Carter, Inc., Biaya Distribusi

TABEL 13.9 13.10
Biaya Produksi Tetap per Minggu per Unit
BIAYA TETAP PER MINGGU KE PUSAT DISTRIBUSI

HARGA BERVARIASI BUKAN
DARI TANAMAN W1 W2 W3 W4 W5
TANAMAN (PER UNIT) PENGOPERASIAN PENGOPERASIAN
1 $.50 $.44 $.49 $.46 $.56
1, waktu reguler $2.80 $14,000 $6.000
1, lembur 3.52 —— —— 2 . 40 . 52 . 50 . 56 . 57
2, waktu reguler 2.78 12.000 5.000 3 . 56 . 53 . 51 . 54 . 35
2, lembur 3.48 —— ——
3, waktu reguler 2.72 15.000 7.500
3, lembur 3.42 —— —— Sumber: Dicetak ulang dengan izin Profesor Michael Ballot, University of
the Pacific, Stockton, CA. Hak Cipta © oleh Michael Ballot.
Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Menetapkan Harga Tiket Orlando Magic
Manajemen pendapatan pernah menjadi domain eksklusif industri penerbangan.

Contoh Harga Variabel untuk kursi
Tapi sejak itu melebarkan sayapnya ke bisnis hotel, persewaan mobil, dan TABEL 13.11
Teras V $68 di Zona 103
sekarang bahkan olahraga profesional, dengan San Francisco Giants, Boston
Celtics, dan Orlando Magic sebagai pemimpin dalam memperkenalkan LAWAN JUMLAH PERMAINAN
PERINGKAT POPULERITAS DALAM KATEGORI INI HARGA
penetapan harga dinamis ke dalam sistem tiket mereka. Penetapan harga
dinamis berarti melihat tiket yang tidak terjual untuk setiap pertandingan, setiap Tingkat I 3 $187
hari, untuk melihat apakah harga tiket saat ini untuk kursi tertentu perlu Tingkat II 3 $170
diturunkan (karena permintaan yang lambat) atau dinaikkan (karena permintaan Tingkat III 4 $85
yang lebih tinggi dari perkiraan). Tingkat IV 6 $75
Harga dapat dipengaruhi oleh sesuatu yang sederhana seperti cuaca buruk Tingkat V 14 $60
atau apakah tim yang datang untuk bermain di arena sedang dalam
Tingkat VI 9 $44
kemenangan beruntun atau baru saja menukar pemain superstar baru.
Tingkat VII 6 $ 40
Misalnya, beberapa tahun yang lalu, seorang bintang bola basket
Rata-rata $68
diperdagangkan di tengah musim ke Denver Nuggets; ini mengakibatkan
kenaikan langsung pada harga tiket yang tidak terjual untuk tim yang dihadapi
Nuggets di jalan. Seandainya Nuggets mengunjungi Orlando Magic 2 minggu
setelah perdagangan dan Magic tidak menaikkan harga, mereka akan Dengan database 650.000, Magic dapat menggunakan ledakan email untuk
"meninggalkan uang di atas meja" (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.5). bereaksi cepat sampai hari pertandingan. Tim dapat mendiskon harga kursi,
Ketika Magic menjadi lebih mahir dalam manajemen pendapatan, menawarkan fasilitas lain, atau hanya menunjukkan bahwa kursi utama masih
mereka berevolusi dari (l) menetapkan harga untuk setiap kursi di awal tersedia untuk pertandingan melawan lawan yang menarik.
musim dan tidak pernah mengubahnya; untuk (2) menetapkan harga untuk
setiap kursi pada permulaan musim, berdasarkan popularitas lawan, hari
dalam seminggu, dan waktu musim (lihat Kasus Video di Bab 4)—tetapi
Pertanyaan Diskusi*
menjaga harga tetap beku setelah musim dimulai (lihat Tabel 13.11); ke 1. Setelah meneliti manajemen pendapatan (hasil) di maskapai penerbangan,
(3) menetapkan harga tiket berdasarkan proyeksi permintaan, tetapi sering jelaskan bagaimana sistem Magic berbeda dari sistem penerbangan
menyesuaikannya agar sesuai dengan permintaan pasar seiring berjalannya musim. Amerika atau lainnya.
Untuk melacak permintaan pasar, Magic menggunakan harga yang 2. Magic menggunakan sistem penetapan harga aslinya beberapa tahun yang
tercantum di Stub Hub dan layanan penukaran tiket online lainnya. lalu dan menetapkan harga untuk kursi Terrace V, Zone 103 seharga $68
Kuncinya adalah menjual semua 18.500 kursi setiap pertandingan per game. Ada 230 kursi seperti itubukan dibeli sebagai bagian dari paket
kandang, menjaga tekanan pada Anthony Perez, direktur strategi bisnis, tiket musiman dan dengan demikian tersedia untuk umum. Jika tim beralih
dan Chris Dorso, wakil presiden penjualan Magic. ke sistem dinamis 7-harga (diilustrasikan pada Tabel 13.11), bagaimana
Perez dan Dorso menggunakan setiap alat yang tersedia untuk mengumpulkan kontribusi laba untuk musim 45 pertandingan akan berubah? (Perhatikan
informasi sesuai permintaan, termasuk menghitung tampilan halaman unik di situs bahwa musim 45 pertandingan mencakup 4 pertandingan pramusim.)
Web Ticketmaster. Jika, misalnya, ada 5.000 tampilan halaman untuk pertandingan 3. Apa saja masalah yang perlu dipertimbangkan tim saat menggunakan penetapan
Miami Heat di dekat Thanksgiving, ini menunjukkan permintaan yang cukup sehingga harga dinamis dengan perubahan harga yang sering?
harga kursi yang tidak terjual dapat dinaikkan. Jika hanya ada 150 tampilan
Ticketmaster untuk game Utah Jazz 3 hari kemudian, mungkin belum ada informasi
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum
yang cukup untuk melakukan perubahan apa pun. menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
• Studi Kasus Tambahan: Mengunjungi KuomLaboratorium untuk studi kasus gratis ini:
Kaca sumur jagung: Melibatkan pengaturan jadwal produksi untuk produsen kaca mobil.
Universitas Barat Daya: (G) Membutuhkan pengembangan rencana agregat untuk departemen kepolisian universitas.
Catatan akhir
1. R. Oberwetter, “Manajemen Pendapatan,” ATAU/MS Hari Ini (Juni 2001): 41–44.

Bab 13 Cepat Tinjauan 13
Cepat Tinjauan
Judul Utama Tinjau Materi KuomLaboratorium
RENCANA J Rencana jangka panjang mengembangkan kebijakan dan strategi terkait lokasi, Pertanyaan Konsep:
PROSES kapasitas, produk dan proses, rantai pasok, riset, dan penanaman modal. 1.1–1.4
(hal. 532–533) J Perencanaan menengah mengembangkan rencana yang sesuai dengan produksi dengan permintaan.
J Perencanaan jangka pendek menerjemahkan rencana menengah ke dalam jadwal mingguan, harian, dan per
jam.
PENJUALAN DAN J Penjualan dan perencanaan operasi (S&OP)—Menyeimbangkan sumber daya dan permintaan yang Pertanyaan Konsep:
OPERASI diperkirakan, dan menyelaraskan tuntutan persaingan organisasi, dari rantai pasokan hingga 2.1–2.4
PERENCANAAN
pelanggan akhir, sambil menghubungkan perencanaan strategis dengan operasi di semua cakrawala
(hal. 533–534) perencanaan.

J Perencanaan agregat—Sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi
untuk masa depan antara (biasanya 3 hingga 18 bulan ke depan).
Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:
1. Unit logis untuk mengukur penjualan dan output

2. Prakiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang wajar dalam
istilah agregat ini
3. Metode untuk menentukan biaya yang relevan
4. Model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat
untuk periode perencanaan
ALAM Biasanya, tujuan perencanaan agregat adalah untuk memenuhi permintaan yang diperkirakan sambil Pertanyaan Konsep:
DARI AGREGAT meminimalkan biaya selama periode perencanaan. 3.1–3.4
PERENCANAAN Rencana agregat melihat produksi secara agregat (keluarga produk), bukan
(hal. 534–535) sebagai perincian produk demi produk.
J Disagregasi—Proses memecah rencana agregat menjadi lebih rinci.
J Jadwal produksi induk—Jadwal yang menentukan apa yang akan dibuat dan kapan.
AGREGAT Opsi kapasitas perencanaan agregat dasar (produksi) adalah: Pertanyaan Konsep:
PERENCANAAN J Mengubah tingkat inventaris 4.1–4.4
STRATEGI J Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan
(hal. 535–538) J Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur
J Subkontrak
J Menggunakan pekerja paruh waktu
Opsi permintaan perencanaan agregat dasar adalah:

J Mempengaruhi permintaan
J Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi
J Pencampuran produk dan layanan counterseasonal
J Strategi kejar—Strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama dengan perkiraan permintaan.
Banyak organisasi jasa menyukai strategi pengejaran karena opsi inventaris sulit atau
tidak mungkin untuk diadopsi.
J Penjadwalan tingkat—Mempertahankan tingkat output yang konstan, tingkat produksi, atau
tingkat tenaga kerja di atas cakrawala perencanaan.
Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.

J Strategi campuran—Strategi perencanaan yang menggunakan dua atau lebih variabel yang dapat
dikontrol untuk menetapkan rencana produksi yang layak.
METODE UNTUK J Teknik grafis—Teknik perencanaan agregat yang bekerja dengan beberapa variabel sekaligus untuk Pertanyaan Konsep:
AGREGAT memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang 5.1–5.4
ada.
PERENCANAAN Soal: 13,2-13,23
(hal. 538–545) Teknik grafis adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi
yang optimal, tetapi hanya memerlukan perhitungan terbatas. Akumulatif grafik Jam Kantor Virtual untuk
menampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari persyaratan rata- Masalah Terpecahkan: 13.1,
rata. 13.2
J Metode transportasi program linier—Sebuah cara untuk memecahkan solusi optimal AKTIF MODEL 13.1
untuk masalah perencanaan agregat.
Metode transportasi program linier fleksibel karena dapat menentukan
produksi reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan
disubkontrakkan, shift ekstra, dan sisa persediaan dari periode ke periode.
Masalah transportasi mengharuskan penawaran sama dengan permintaan, sehingga jika tidak, kolom
dummy yang disebut “kapasitas tidak terpakai” dapat ditambahkan. Biaya tidak menggunakan kapasitas
adalah nol.
13 Bab 13 Cepat Tinjauan lanjutan
Judul Utama Tinjau Materi KuomLaboratorium
Cepat Tinjauan
Persyaratan permintaan ditampilkan di baris bawah tabel transportasi. Total

kapasitas yang tersedia (persediaan) ditampilkan di kolom paling kanan.
Secara umum, untuk melengkapi tabel transportasi, alokasikan produksi sebanyak yang Anda
bisa ke sel dengan biaya terkecil, tanpa melebihi kapasitas yang tidak terpakai di baris itu atau
permintaan di kolom itu. Jika masih ada beberapa permintaan yang tersisa di baris itu,
alokasikan sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terendah berikutnya. Anda kemudian
mengulangi proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai,
jumlah semua entri Anda dalam satu baris harus sama dengan total kapasitas baris, dan jumlah semua entri
dalam satu kolom harus sama dengan permintaan untuk periode tersebut.
Metode transportasi tidak bekerja ketika faktor nonlinier atau negatif

diperkenalkan.
AGREGAT Teknik yang berhasil untuk mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan jasa meliputi: Pertanyaan Konsep:
PERENCANAAN 1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan 6.1–6.4
DALAM LAYANAN pelanggan. Soal: 13.24-13.25
(hal. 545–547) 2. Sumber daya tenaga kerja siap pakai yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan yang
tidak terduga.
3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang
tersedia.
4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang berubah.
PENDAPATAN J Pendapatan (atau menghasilkan) pengelolaan—Keputusan kapasitas yang menentukan alokasi Pertanyaan Konsep:
PENGELOLAAN sumber daya untuk memaksimalkan pendapatan. 7.1–7.4
(hal. 547–550) Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, Soal: 13.26
agen penyewaan mobil, dan jalur pelayaran, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat
pengelolaan pendapatan menarik:
VIDEO 13.1
Menggunakan Pendapatan
1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi
Manajemen untuk Mengatur
2. Permintaan yang berfluktuasi
Tiket Magic Orlando
3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap
Harga
4. Permintaan tersegmentasi
5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi
Untuk membuat manajemen pendapatan bekerja, perusahaan perlu mengelola tiga masalah:
1. Beberapa struktur harga.

2. Prakiraan penggunaan dan durasi penggunaan.
3. Perubahan permintaan.
Diri sendiri Tes

J Sebelum mengikuti tes mandiri, mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 13.1 Keluaran dari proses S&OP adalah: LO 13.4 Manakah dari berikut ini yang bukan salah satu dari langkah-langkah metode grafis?
A) rencana jangka panjang. A) Tentukan permintaan pada setiap periode.
B) jadwal rinci. B) Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan
C) rencana agregat. subkontrak setiap periode.
D) rencana pengelolaan pendapatan. C) Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian, dan biaya
e) rencana jangka pendek. penyimpanan persediaan.
LO 13.2 Perencanaan agregat berkaitan dengan menentukan D) Buat tabel transportasi.

e) Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk
kuantitas dan waktu produksi di:
pekerja atau tingkat stok.
A) jangka pendek.
B) istilah menengah. F ) Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biayanya.
C) jangka panjang. LO 13.5 Kapan kolom dummy dapat ditambahkan ke transportasi?
D) semua yang di atas. meja?
A) Ketika penawaran tidak sama dengan permintaan
LO 13.3 Perencanaan agregat berurusan dengan sejumlah kendala.
Ini biasanya adalah: B) Ketika lembur lebih besar dari waktu reguler
A) tugas pekerjaan, pemesanan pekerjaan, pengiriman, dan bantuan lembur.
C) Ketika subkontrak lebih besar dari waktu biasa
D) Ketika subkontrak lebih besar dari waktu reguler ditambah
B) bantuan paruh waktu, penjadwalan mingguan, dan penjadwalan lembur
produksi SKU. e) Ketika produksi perlu tumpah ke periode baru
C) subkontrak, tingkat pekerjaan, tingkat persediaan, dan LO 13.6 Manajemen pendapatan mengharuskan manajemen untuk menangani:
kapasitas. A) beberapa struktur harga.
D) investasi modal, ekspansi atau kapasitas kontrak, dan B) perubahan permintaan.
R&D. C) perkiraan penggunaan.
e) lokasi fasilitas, penganggaran produksi, lembur, dan D) perkiraan durasi penggunaan.
R&D. e) semua yang di atas.
Jawaban: LO 13.1. C; LO 13.2. B; LO 13.3. C; LO 13.4. D; LO 13.5. A; LO 13.6. e.

Sesi 3 Agregat Planning & SOP

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sesi 3 Agregat Planning & SOP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Sifat Perencanaan Agregat 534

10 • Desain Barang dan Jasa

Perencanaan Agregat Memberikan

seperti Frito-Lay, di mana investasi modal cukup besar.

ns, promosi produk,

Rencana agregat menyesuaikan lokasi pertanian,

Setelah dikupas, kentang dipotong menjadi irisan tipis,

dibilas dengan pati berlebih, dan dimasak dalam

minyak bunga matahari dan/atau jagung.

dan data permintaan lokal dinamis dari manajer akun

untuk memperkirakan permintaan. Perencana

kemudian mencocokkan profil permintaan total

dengan kapasitas yang ada, rencana perluasan

kapasitas, dan biaya. Ini menjadi rencana agregat.

Rencana agregat dikomunikasikan ke masing-masing

dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap

Frito-Lay Amerika Utara

rencana masing-masing untuk memasukkan

perubahan kondisi pasar dan kinerja pabrik.

Setiap pabrik menggunakan rencana triwulanannya untuk

mengembangkan rencana 4 minggu, yang pada gilirannya

menetapkan produk tertentu ke lini produk tertentu untuk

menjalankan produksi. Akhirnya, setiap minggu bahan mentah dan

tenaga kerja ditugaskan untuk setiap proses. Perencanaan agregat

yang efektif merupakan faktor utama dalam pemanfaatan yang

pangsa pasar perusahaan, perencanaan agregat yang sangat baik

menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.

Setelah memasak selesai, operasi inspeksi,

SEDANG BELAJAR LO 13.2 Mendefinisikan perencanaan agregat 534

Mempersiapkan rencana agregat grafis 538

LO 13.5 Menyelesaikan rencana agregat melalui metode transportasi 544

LO 13.6 Memahami dan memecahkan masalah manajemen pendapatan 548

Atas Paket jangka menengah (3 hingga 18 bulan)

Tanggung jawab Merencanakan tugas dan cakrawala waktu

Perencanaan Penjualan dan Operasi

organisasi dari rantai pasokan ke

pasar Riset dan teknologi

Mark Richards/PhotoEdit Inc.

Perencanaan penjualan dan operasi

1 ke-2 ke-3 4th

Tenaga Kerja (Bab.10) Terperinci

Sifat Perencanaan Agregat

KUARTA 1 KUARTA 2 KUARTA 3

OM beraksi Membangun Rencana di Snapper

Strategi Perencanaan Agregat

John Deere and Company, "kakek"

musiman—kira-kira dua kali lipat dari tarif

industri. Insentif merusak margin, tetapi

Deere mempertahankan pangsa pasarnya

dan mengendalikan biaya dengan

memproduksi lebih mantap sepanjang

tahun. Demikian pula, bisnis jasa seperti LL

Bean menawarkan pengiriman gratis

kepada pelanggan atas pesanan yang

1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan

TABEL 13.1 Opsi Perencanaan Agregat: Keuntungan dan Kerugian

PILIHAN KEUNTUNGAN KEKURANGAN KOMENTAR

memberhentikan mungkin signifikan.

Subkontrak Memungkinkan fleksibilitas Hilangnya kendali mutu; Berlaku terutama di

penuh waktu. penjadwalan sulit. tenaga kerja sementara yang besar.

tetapi niat baik hilang.

Mencampur Pilihan untuk Mengembangkan Rencana