EB00208DIM - Operations Management 12e 2017 Heizer Render Munson (2) - 568-601

Machine Translated by Google
Perencanaan Agregat
BAB
dan S&OP 13
BAB
BAB PROFIL PERUSAHAAN
PROFIL GLOBAL
PERUSAHAAN
Frito LayGLOBAL: Frito-Lay
GARIS BESAR
• Proses Perencanaan 532 • Perencanaan • Metode Perencanaan Agregat 538 •
Penjualan dan Operasi 533 • Sifat Perencanaan Agregat di Bidang Jasa 545 •
Perencanaan Agregat 534 • Strategi Pengelolaan Pendapatan 547
Perencanaan Agregat 535
Maskapai
Alaska
10 • Desain Barang dan Jasa • Pengelolaan

Mutu • Strategi Proses •
• Manajemen Rantai Pasokan
• Manajemen Inventaris •
M
OM
STRATEGI
Strategi Lokasi • Strategi
Tata Letak • Sumber Daya
Manusia
Penjadwalan
· Agregat/S&OP ( Bab 13 )
· Jangka Pendek ( Bab 15 )
KEPUTUSAN • Pemeliharaan
529
BAB 1 3
Perencanaan Agregat Menyediakan a

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
Frito-Lay Keunggulan Kompetitif di Frito-Lay
Seperti organisasi lain di seluruh dunia, Frito-Lay mengandalkan perencanaan agregat yang efektif
untuk menyesuaikan permintaan bernilai miliaran dolar yang berfluktuasi dengan kapasitas di 36 pabriknya di Amerika Utara.
Perencanaan untuk jangka menengah (3 sampai 18 bulan) adalah inti dari perencanaan agregat.
Perencanaan agregat yang efektif dipadukan dengan penjadwalan yang ketat, pemeliharaan yang efektif, dan efisien
penjadwalan karyawan dan fasilitas adalah kunci pemanfaatan pabrik yang tinggi. Pemanfaatan yang tinggi merupakan hal yang penting
faktor dalam fasilitas seperti Frito-Lay, di mana investasi modalnya besar.
Frito-Lay memiliki lebih dari tiga lusin merek makanan ringan dan keripik, 15 di antaranya terjual lebih dari
$100 juta per tahun dan 7 di antaranya terjual lebih dari $1 miliar. Merek-mereknya termasuk yang terkenal
nama-nama seperti Fritos, Lay's, Doritos, Sun Chips, Cheetos, Tostitos, Flat Earth, dan Ruffles. Unik
proses yang menggunakan peralatan yang dirancang khusus diperlukan untuk menghasilkan setiap produk ini.
Karena proses khusus ini menghasilkan biaya tetap yang tinggi, maka proses tersebut harus beroperasi dengan biaya yang sangat tinggi
volume. Namun fasilitas yang berfokus pada produk mendapatkan keuntungan karena memiliki biaya variabel yang rendah. Pemanfaatan yang tinggi
kinerja dan kinerja di atas titik impas memerlukan kesesuaian yang baik antara permintaan dan
kapasitas. Peralatan yang menganggur adalah bencana.
Di kantor pusat Frito-Lay dekat Dallas, para perencana membuat profil permintaan total. Mereka menggunakan
sejarah penjualan produk, perkiraan produk baru, inovasi produk, promosi produk,
Rencana agregat menyesuaikan lokasi pertanian,

hasil, dan jumlah untuk pengiriman tepat
waktu varietas kentang unik Frito-Lay.
Pada masa panen, kentang langsung menuju
ke tanaman. Selama bulan-bulan non-panen,
kentang disimpan di lingkungan dengan
iklim terkendali untuk menjaga kualitas,
tekstur, dan rasa.
Amerika
Utara
Frito-
Lay
530
Amerika
Amerika
Utara
Utara
Frito-
Frito-
Lay
Lay
Saat kentang tiba di pabrik, kentang segera dicuci dan dikupas untuk memastikan kesegaran dan rasa.
Setelah dikupas, kentang dipotong menjadi irisan

tipis, dibilas dari sisa pati, dan dimasak
dengan minyak bunga matahari dan/atau jagung.
dan data permintaan lokal dinamis dari akun
manajer untuk meramalkan permintaan. Perencana kemudian
mencocokkan profil permintaan total dengan yang ada
kapasitas, rencana perluasan kapasitas, dan biaya.
Ini menjadi rencana agregat. Kesepakatan-
rencana gerbang dikomunikasikan ke masing-masing perusahaan
17 wilayah dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal,
kantor pusat dan setiap pabrik memodifikasi
rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan pasar
Amerika
kondisi ket dan kinerja pabrik.
Utara
Frito-
Lay
Setiap pabrik menggunakan rencana triwulanannya untuk berkembang
rencana 4 minggu, yang pada gilirannya menetapkan rencana spesifik
produk ke lini produk tertentu untuk produksi
tion berjalan. Akhirnya, setiap minggu bahan baku dan
tenaga kerja ditugaskan untuk setiap proses. Efektif
perencanaan agregat merupakan faktor utama tingginya
pemanfaatan dan biaya rendah. Sebagai 60% perusahaan
pangsa pasar menunjukkan, agregat yang sangat baik
perencanaan menghasilkan keunggulan kompetitif di
Frito-Lay.
Setelah proses memasak selesai, operasi
inspeksi, pengantongan, penimbangan,
dan pengepakan menyiapkan keripik kentang

Amerika
Lay's untuk dikirim ke pelanggan—semuanya

Utara
Frito-
Lay
dalam hitungan jam.
531
LO 13.1 Mendefinisikan penjualan dan perencanaan operasi 533

SEDANG BELAJAR LO 13.2 Mendefinisikan perencanaan agregat 534
TUJUAN LO 13.3 Mengidentifikasi strategi opsional untuk mengembangkan rencana agregat 535
LO 13.4 Menyiapkan rencana agregat grafis 538 LO 13.5
Menyelesaikan rencana agregat melalui metode transportasi 544
LO 13.6 Memahami dan memecahkan masalah pengelolaan pendapatan 548
Proses Perencanaan
Dalam keputusan, kami melihat bahwa perkiraan permintaan dapat mengatasi masalah jangka panjang, menengah, dan pendek
Bab 4. Gambar 13.1 mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan perkiraan ini ke dalam rencana jangka
panjang, menengah, dan pendek. Prakiraan jangka panjang, yang merupakan tanggung jawab manajemen puncak,
menyediakan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. Rencana jangka panjang ini memerlukan kebijakan dan
strategi yang berkaitan dengan isu-isu seperti kapasitas dan investasi modal (Tambahan 7), lokasi fasilitas (Bab 8),
produk baru (Bab 5) dan proses (Bab 7), dan pengembangan rantai pasokan. -ment ( Bab 11 ).
Rencana perantara dirancang agar konsisten dengan rencana dan strategi jangka panjang manajemen puncak, dan
bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh keputusan strategis sebelumnya. Tantangannya adalah
menyelaraskan rencana produksi dengan permintaan pasar yang selalu berubah. Rencana perantara adalah tugas
manajer operasi, bekerja dengan area fungsional lain dalam perusahaan. Dalam bab ini kita membahas rencana jangka
menengah, yang biasanya diukur dalam beberapa bulan.
Rencana jangka pendek biasanya berlangsung kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung jawab
personel operasi. Manajer operasi bekerja dengan supervisor dan mandor untuk menerjemahkan
Gambar 13.1
Rencana jangka panjang (lebih dari 1 tahun)
Tugas Perencanaan dan Keputusan kapasitas (Tambahan 7) sangat penting untuk
Tanggung jawab rencana jangka panjang.
Masalah:
Penelitian dan Pengembangan
Rencana produk baru
Investasi modal
Lokasi/kapasitas fasilitas
Atas Paket jangka menengah (3 hingga 18 bulan)

eksekutif
Teknik perencanaan agregat ini
bab ini membantu para manajer membuat rencana
jangka menengah.
Masalah:
Perencanaan Penjualan dan Operasi
Operasi Perencanaan dan penganggaran produksi
manajer dengan Menetapkan pekerjaan, inventaris,
penjualan dan tingkat subkontrak
operasi Menganalisis rencana operasi
tim perencanaan
Paket jangka pendek (hingga 3 bulan)
Teknik penjadwalan (Bab
15) membantu manajer menyiapkan rencana
jangka pendek.
Operasi Masalah:
manajer, Penugasan pekerjaan
pengawas, Memerintah
mandor Penjadwalan pekerjaan
Pengiriman
Lembur
Bantuan paruh waktu
Tanggung jawab Tugas perencanaan dan cakrawala waktu
532
BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 533
rencana perantara menjadi rencana jangka pendek yang terdiri atas jadwal mingguan, harian, dan per jam.
Teknik perencanaan jangka pendek dibahas dalam Bab 15 .
Perencanaan perantara dimulai oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi
(S&OP) .
Perencanaan Penjualan dan Operasi

Perencanaan perantara yang baik memerlukan koordinasi perkiraan permintaan dengan area fungsional Perencanaan penjualan dan operasi
perusahaan dan rantai pasokannya. Dan karena masing-masing bagian fungsional perusahaan dan rantai (S&OP)
pasokan mempunyai keterbatasan dan keterbatasannya masing-masing, koordinasi dapat menjadi sulit. Upaya Suatu proses menyeimbangkan sumber
perencanaan terkoordinasi ini telah berkembang menjadi proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan daya dan perkiraan permintaan,
dan operasi (S&OP) . Seperti yang ditunjukkan Gambar 13.2, S&OP menerima masukan dari berbagai sumber menyelaraskan tuntutan organisasi
yang bersaing mulai dari rantai pasokan
baik internal maupun eksternal perusahaan. Karena masukan yang beragam, S&OP biasanya dilakukan oleh tim
hingga pelanggan akhir, sekaligus
lintas fungsi yang menyelaraskan kendala-kendala yang ada.
menghubungkan perencanaan strategis
Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana mana yang layak dilakukan dalam beberapa bulan dengan operasi di seluruh cakrawala perencanaan.
mendatang dan mana yang tidak. Keterbatasan apa pun, baik di dalam perusahaan maupun di rantai pasokan,
harus tercermin dalam rencana perantara yang menyatukan penjualan dan realitas operasional sehari-hari. LO 13.1 Mendefinisikan
Ketika sumber daya tampak bertentangan dengan ekspektasi pasar, S&OP memberikan peringatan dini kepada
perencanaan penjualan dan operasi
manajemen puncak. Jika rencana tersebut tidak dapat dilaksanakan dalam jangka pendek, maka latihan
perencanaan tidak ada gunanya. Dan jika rencana tersebut tidak dapat didukung dalam jangka panjang,
Rencana agregat
perubahan strategis perlu dilakukan. Untuk menjaga agar rencana agregat tetap terkini dan untuk mendukung
Suatu rencana yang mencakup tingkat
peran perencanaan perantara, S&OP menggunakan perkiraan bergulir yang sering diperbarui—sering kali mingguan atau bulanan.
perkiraan untuk kelompok produk
Keluaran S&OP disebut rencana agregat. Rencana agregat berkaitan dengan penentuan kuantitas dan barang jadi, persediaan, kekurangan,
waktu produksi untuk masa depan antara, seringkali dari 3 sampai dan perubahan tenaga kerja.
Pasar Riset dan teknologi
Produk
keputusan
(Bab 5)
Vereshchagin/
Fotolia
Dmitry
Gambar
George
Doyle/
Perencanaan proses
Getty
dan Dukungan rantai pasokan (Bab.11)

keputusan
kapasitas
Perkiraan permintaan, pesanan (Bab 7 dan S7)
(Bab.4)
Richards/
FotoEdit
Mark
Inc.
Perencanaan penjualan dan operasi

Tuntutan
mengembangkan rencana agregat

untuk operasi
1 ke-2 ke-3 ke-4
Qtr Qtr Qtr Qtr
Industrieblick/
Fotolia
Menguasai Persediaan di tangan (Bab.12)

produksi
jadwal dan
sistem MRP
(Bab.14)
Fotolia
Yong
Nian/
Gui
gambar
GmbH
Alamy
Terperinci
Vario
Tenaga Kerja (Bab.10)

KG/
Co.
&
bekerja
jadwal Kapasitas eksternal (subkontraktor)
(Bab.15)
Gambar 13.2
Hubungan S&OP dan Rencana Agregat

534 BAGIAN 3 | MENGELOLA OPERASI
18 bulan ke depan. Rencana agregat menggunakan informasi mengenai kelompok produk atau lini produk, bukan produk
individual. Rencana ini berkaitan dengan total, atau agregat, dari masing-masing lini produk.
Rubbermaid, Office Max, dan Rackspace telah mengembangkan sistem formal untuk S&OP, masing-masing dengan
fokus perencanaannya sendiri. Rubbermaid mungkin menggunakan S&OP dengan fokus pada keputusan produksi; Office
Max mungkin memfokuskan S&OP pada keputusan rantai pasokan dan inventaris; sementara Rackspace, sebuah
perusahaan penyimpanan data, cenderung memfokuskan S&OP pada investasi kapasitas yang penting dan mahal. Namun
dalam semua kasus, keputusan yang diambil harus dikaitkan dengan perencanaan strategis dan terintegrasi dengan semua pihak
area perusahaan di seluruh cakrawala perencanaan. Secara khusus, S&OP ditujukan untuk (1) koordinasi dan integrasi
sumber daya internal dan eksternal yang diperlukan untuk keberhasilan rencana agregat dan (2) komunikasi rencana
LO 13.2 Mendefinisikan
tersebut kepada pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Keuntungan tambahan dari S&OP dan rencana
perencanaan agregat
agregat adalah bahwa keduanya dapat menjadi alat yang efektif untuk melibatkan anggota rantai pasokan dalam mencapai
tujuan perusahaan.
Selain representatif, tepat waktu, dan komprehensif, proses S&OP yang efektif memerlukan empat fitur tambahan
berikut untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna: • Unit logis untuk
mengukur penjualan dan output, seperti pon Doritos di Frito-Lay,

unit pendingin udara di GE, atau penyimpanan terabyte di Rackspace • Perkiraan
permintaan untuk periode perencanaan menengah yang masuk akal secara agregat • Sebuah metode untuk
menentukan biaya yang relevan • Sebuah model yang
menggabungkan perkiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat itu
periode perencanaan
Dalam bab ini kami menjelaskan beberapa teknik yang digunakan manajer ketika mengembangkan rencana agregat
untuk perusahaan sektor manufaktur dan jasa. Bagi produsen, jadwal agregat menghubungkan tujuan strategis perusahaan
dengan rencana produksi. Untuk organisasi jasa, jadwal agregat mengaitkan tujuan strategis dengan jadwal tenaga kerja.
Sifat Perencanaan Agregat

Tim S&OP membuat rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan menyesuaikan tingkat produksi,
tingkat tenaga kerja, tingkat inventaris, kerja lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikendalikan.
Rencananya bisa untuk Frito-Lay, Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Pearson Education, perusahaan yang
menerbitkan buku teks ini. Terlepas dari perusahaannya, tujuan perencanaan agregat biasanya untuk memenuhi perkiraan
permintaan sekaligus meminimalkan biaya selama periode perencanaan. Namun, isu-isu strategis lainnya mungkin lebih
penting daripada biaya rendah. Strategi-strategi ini dapat berupa memperlancar lapangan kerja, menurunkan tingkat
persediaan, atau memenuhi tingkat layanan yang tinggi, berapapun biayanya.
Mari kita lihat Snapper, yang memproduksi berbagai model mesin pemotong rumput. Snapper membuat mesin
pemotong rumput berjalan di belakang, mesin pemotong rumput bermesin belakang, traktor taman, dan masih banyak lagi,
dengan total 145 model. Untuk setiap bulan dalam 3 kuartal mendatang, rencana agregat Snapper mungkin memiliki output
berikut (dalam unit produksi) untuk “keluarga” mesin pemotong rumput Snapper:
KUARTAL 1 KUARTAL 2 KUARTAL 3

Januari. Februari Berbaris April Mungkin Juni Juli September.
150.000 120.000 110.000 100.000 130.000 150.000 180.000 150.000 Agustus 140.000
Pemasaran
Kekuatan
Stratton
Produk
Briggs
&
S&OP membuat rencana agregat menggunakan total permintaan yang diharapkan untuk semua produk keluarga, seperti 145 model di Snapper (beberapa di antaranya ditunjukkan di atas).
Hanya ketika prakiraan tersebut disusun dalam rencana agregat barulah perusahaan memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan total dengan sumber daya yang tersedia. Kendala
sumber daya ini mencakup kapasitas fasilitas, jumlah tenaga kerja, keterbatasan rantai pasokan, masalah inventaris, dan sumber daya keuangan.
OM sedang beraksi
Membangun Rencana di Snapper
Setiap mesin pemotong rumput Snapper berwarna merah cerah yang dijual di mana kapasitas dan sering menggunakan data dari lapangan sebagai masukan untuk perangkat lunak
pun di dunia berasal dari pabrik di McDonough, Georgia. Sepuluh tahun yang lalu, lini canggih untuk memperkirakan penjualan. Sistem baru ini melacak permintaan pelanggan dan
Snapper memiliki sekitar 40 model mesin pemotong rumput, peniup daun, dan peniup mengumpulkan perkiraan untuk setiap model di setiap wilayah di negara tersebut. Bahkan
salju. Saat ini, karena tuntutan penyesuaian massal, lini produk menjadi jauh lebih menyesuaikan dengan hari libur dan cuaca. Dan jumlah pusat distribusi telah dikurangi dari 52 menjadi 4.
kompleks. Snap-per mendesain, memproduksi, dan menjual 145 model. Ini berarti Setelah evaluasi rencana agregat terhadap kapasitas menentukan kelayakan
rencana, perencana Snapper memecah rencana tersebut menjadi kebutuhan produksi
perencanaan agregat dan penjadwalan jangka pendek yang terkait juga menjadi lebih kompleks.
Di masa lalu, Snapper memenuhi permintaan dengan menyediakan persediaan untuk setiap model. Produksi berdasarkan model dicapai dengan membuat rencana
besar untuk 52 distributor regional dan ribuan dealer independen. Perusahaan ini bulanan dan mingguan yang bergulir. Rencana ini melacak kecepatan penjualan
memproduksi dan mengirimkan puluhan ribu mesin pemotong rumput, yang bernilai puluhan berbagai unit. Kemudian, langkah terakhir memerlukan juggling penugasan kerja ke
juta dolar, tanpa mengetahui secara pasti kapan mesin tersebut akan dijual—sebuah berbagai pusat kerja untuk setiap shift, seperti 265 mesin pemotong rumput dalam shift 8 jam.
pendekatan yang sangat mahal untuk memenuhi permintaan. Beberapa perubahan diperlukan. Itu adalah Snapper baru setiap 109 detik.
Sasaran rencana baru ini adalah agar setiap pusat distribusi hanya menerima persediaan Sumber: Fair Disclosure Wire (17 Januari 2008); Jurnal Wall Street (14 Juli 2006); Fast
Company
minimum yang diperlukan untuk memenuhi permintaan. Saat ini, manajer operasi di Snapper mengevaluasi (Januari/Februari 2006); dan www.snapper.com.
produksi
Perhatikan bahwa rencana tersebut melihat produksi secara agregat (keluarga mesin pemotong rumput), bukan sebagai
perincian produk per produk. Demikian pula, rencana agregat untuk BMW memberi tahu produsen mobil berapa banyak
mobil yang harus dibuat tetapi tidak berapa banyak yang harus berupa dua pintu vs. empat pintu atau merah vs. hijau. Ini
memberi tahu Nucor Steel berapa ton baja yang harus diproduksi tetapi tidak membedakan kualitas baja. (Kami
memperluas pembahasan perencanaan di Snapper di kotak OM dalam Tindakan “Membangun Rencana di Snapper.”)
Dalam lingkungan manufaktur, proses memecah rencana agregat menjadi lebih rinci disebut disagregasi . Hasil
disagregasi dalam jadwal produksi induk yang memberikan masukan ke sistem perencanaan kebutuhan material (MRP). , Disagregasi
Jadwal produksi induk membahas pembelian atau produksi suku cadang atau komponen utama (lihat Bab 14). Ini bukan Proses memecah rencana
perkiraan penjualan. Jadwal kerja terperinci untuk orang-orang dan penjadwalan prioritas produk dihasilkan sebagai agregat menjadi lebih rinci.
langkah akhir dari sistem perencanaan produksi (dan dibahas dalam Bab 15). Jadwal produksi induk Jadwal
yang menentukan apa yang harus
dibuat dan kapan.
Strategi Perencanaan Agregat

Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan: TIPS SISWA
Manajer dapat memenuhi rencana
1. Apakah persediaan harus digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode perencanaan?
agregat dengan menyesuaikan
2. Apakah perubahan harus diakomodasi dengan memvariasikan jumlah tenaga kerja? kapasitas atau permintaan.
3. Haruskah pekerja paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur menyerap fluktuasi?
4. Sebaiknya subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga dapat diperoleh tenaga kerja yang stabil
terawat?
5. Apakah harga atau faktor lain harus diubah untuk mempengaruhi permintaan?
Semua ini adalah strategi perencanaan yang sah. Mereka melibatkan manipulasi inventaris, tingkat produksi, tingkat
tenaga kerja, kapasitas, dan variabel lain yang dapat dikontrol. Kami sekarang akan memeriksa delapan opsi secara lebih
rinci. Lima opsi pertama disebut opsi kapasitas karena opsi tersebut tidak mencoba mengubah permintaan namun
berupaya menyerap fluktuasi permintaan. Tiga yang terakhir adalah opsi permintaan LO 13.3 Mengidentifikasi strategi
melalui mana perusahaan mencoba memuluskan perubahan pola permintaan selama periode perencanaan. opsional untuk
mengembangkan rencana agregat
Opsi Kapasitas
Suatu perusahaan dapat memilih dari opsi kapasitas dasar (produksi) berikut:
1. Mengubah tingkat persediaan: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk
memenuhi permintaan tinggi di periode mendatang. Jika strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan,
asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat.
John Deere and Company, “kakek”
produsen peralatan pertanian, menggunakan
insentif penjualan untuk

memperlancar permintaan.
Selama musim sepi musim gugur dan
musim dingin, penjualan ditingkatkan
dengan pemotongan harga dan insentif lainnya.
Sekitar 70% mesin besar Deere

dipesan terlebih dahulu untuk penggunaan
musiman—sekitar dua kali lipat
dibandingkan harga industri. Insentif
merugikan margin, namun Deere

mempertahankan pangsa pasarnya dan
mengendalikan biaya dengan memproduksi
lebih banyak secara stabil sepanjang tahun.

Demikian pula, bisnis jasa seperti LL Bean
menawarkan pelanggan pengiriman gratis

untuk pesanan yang dilakukan sebelum musim Natal.
imageBROKER/
Stefan
Kiefer/
Alamy
Di sisi lain, dengan persediaan yang rendah dan permintaan yang meningkat, kekurangan dapat terjadi, yang mengakibatkan
waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk.
2. Memvariasikan jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan: Salah satu cara untuk memenuhi permintaan
adalah dengan mempekerjakan atau memberhentikan pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat produksi. Namun, karyawan
baru perlu dilatih, dan produktivitas turun sementara ketika mereka diserap ke dalam angkatan kerja.
PHK atau pemutusan hubungan kerja tentu saja akan menurunkan semangat kerja seluruh pekerja dan juga berujung pada
penurunan produktivitas.
3. Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur: Mempertahankan tenaga kerja yang konstan
meskipun jam kerja bervariasi dapat dilakukan. Namun ketika permintaan sedang meningkat pesat, ada batasan berapa banyak
waktu lembur yang realistis. Upah lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak lembur dapat mengakibatkan kelelahan pekerja
dan penurunan produktivitas. Lembur juga berarti tambahan biaya overhead untuk menjaga fasilitas tetap buka. Sebaliknya, ketika
ada periode penurunan permintaan, perusahaan harus menyerap waktu menganggur pekerja—
seringkali merupakan proses yang sulit dan mahal.

4. Subkontrak: Suatu perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama periode
permintaan puncak. Namun, subkontrak memiliki beberapa kendala. Pertama, biayanya mungkin mahal; kedua, hal ini berisiko
membuka pintu bagi pesaing. Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak yang sempurna dapat menjadi sebuah tantangan.
5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Khusus di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini
biasa terjadi di restoran, toko retail, dan supermarket.
Opsi Permintaan
Opsi permintaan dasar adalah:
1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui periklanan,
promosi, penjualan pribadi, dan pemotongan harga. Maskapai penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan
dan tarif di luar musim; bioskop memangkas harga pertunjukan siang; beberapa perguruan tinggi memberikan diskon kepada
warga lanjut usia; dan AC paling murah di musim dingin.
Namun, periklanan, promosi, penjualan, dan penetapan harga khusus pun tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan
dengan kapasitas produksi.
2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan kembali adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan
tetapi tidak dapat dipenuhi (baik disengaja atau kebetulan) pada saat itu.
TABEL 13.1 Opsi Perencanaan Agregat: Keuntungan dan Kerugian
PILIHAN KEUNTUNGAN KEKURANGAN KOMENTAR

Mengubah tingkat inventaris Perubahan sumber daya Biaya penyimpanan persediaan Berlaku terutama untuk
manusia terjadi secara bertahap mungkin meningkat. Kekurangan operasi produksi, bukan layanan.
atau tidak sama sekali; tidak dapat mengakibatkan hilangnya penjualan.
ada perubahan produksi yang tiba-tiba.
Memvariasikan ukuran tenaga Menghindari biaya alternatif lain. Biaya perekrutan, PHK, Digunakan ketika ukuran kumpulan
kerja dengan mempekerjakan dan pelatihan mungkin tidak tenaga kerja besar.
atau memberhentikan signifikan.
Memvariasikan tingkat Menyesuaikan fluktuasi Premi lembur; pekerja yang lelah; Memungkinkan fleksibilitas dalam
produksi melalui musiman tanpa biaya mungkin tidak memenuhi rencana agregat.
waktu lembur atau waktu menganggur perekrutan/pelatihan. permintaan.
Subkontrak Memungkinkan fleksibilitas Hilangnya kendali mutu; Berlaku terutama dalam

dan kelancaran output perusahaan. berkurangnya keuntungan; potensi pengaturan produksi.
kerugian bisnis di masa depan.
Menggunakan pekerja Lebih murah dan lebih fleksibel Biaya turnover/pelatihan yang Cocok untuk pekerjaan tidak
paruh waktu dibandingkan pekerja penuh tinggi; kualitasnya menurun; terampil di area dengan kumpulan
waktu. penjadwalan yang sulit. tenaga kerja sementara yang besar.
Mempengaruhi permintaan Mencoba menggunakan Ketidakpastian permintaan. Menciptakan ide pemasaran.

kapasitas berlebih. Pengundian diskon Sulit untuk mencocokkan permintaan Pemesanan berlebih digunakan
pelanggan baru. dengan pasokan secara tepat. di beberapa bisnis.
Pemesanan kembali selama Mungkin menghindari lembur. Pelanggan harus rela Banyak perusahaan memesan
periode permintaan tinggi Menjaga kapasitas tetap konstan. menunggu, namun niat baik kembali.
hilang.
Pencampuran produk Memanfaatkan sepenuhnya sumber Mungkin memerlukan Beresiko menemukan produk
dan jasa yang bersifat daya; memungkinkan tenaga kerja yang stabil. keterampilan atau peralatan di luar atau jasa dengan pola permintaan
counterseasonal bidang keahlian perusahaan. berlawanan.
Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan niat baik atau pesanannya, pemesanan kembali adalah strategi yang mungkin
dilakukan. Banyak perusahaan membatalkan pemesanan, namun pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
3. Pencampuran produk dan jasa counterseasonal: Teknik penghalusan aktif yang banyak digunakan di kalangan
produsen adalah dengan mengembangkan bauran produk item counterseasonal. Contohnya termasuk
perusahaan yang membuat tungku dan AC atau mesin pemotong rumput dan alat peniup salju. Namun,
perusahaan yang mengikuti pendekatan ini mungkin mendapati dirinya terlibat dalam produk atau layanan di
luar bidang keahliannya atau di luar target pasarnya.
Kedelapan pilihan tersebut, beserta kelebihan dan kekurangannya, dirangkum dalam Tabel 13.1.
Mencampur Pilihan untuk Mengembangkan Rencana

Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang dibahas di atas dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi kapasitas dan opsi permintaan mungkin lebih
baik.
Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh
departemen pemasaran dan opsi yang masuk akal tersebut dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer
operasi kemudian membuat rencana agregat berdasarkan perkiraan tersebut. Namun, dengan menggunakan lima
opsi kapasitas yang ada di bawah komandonya, manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana.
Rencana ini dapat mencakup, pada satu sisi, strategi pengejaran dan, pada sisi lain, strategi penjadwalan tingkat .
Tentu saja, mereka mungkin berada di antara keduanya.
Strategi Pengejaran Strategi pengejaran biasanya berupaya mencapai tingkat output untuk setiap periode Strategi pengejaran
yang sesuai dengan perkiraan permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat dicapai dengan Strategi perencanaan yang
menetapkan produksi sama dengan
berbagai cara. Misalnya, manajer operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan mempekerjakan
perkiraan permintaan.
atau memberhentikan atau dapat memvariasikan output melalui lembur, waktu menganggur, karyawan
paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa lebih menyukai strategi pengejaran karena pilihan
mengubah tingkat persediaan sulit atau tidak mungkin untuk diterapkan. Industri yang telah beralih ke
strategi pengejaran mencakup pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
Penjadwalan tingkat Strategi Tingkat Strategi tingkat (atau penjadwalan tingkat ) adalah rencana agregat di mana produksi seragam dari
Mempertahankan tingkat output, tingkat periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan berupaya menjaga produksi pada tingkat yang seragam dan
produksi, atau tingkat tenaga kerja yang
mungkin (1) membiarkan persediaan barang jadi bervariasi untuk menyangga perbedaan antara permintaan dan produksi
konstan selama cakrawala perencanaan.
atau (2) mencari pekerjaan alternatif bagi karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menghasilkan
produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit pergantian karyawan dan ketidakhadiran, serta lebih banyak komitmen
karyawan terhadap tujuan perusahaan. Penghematan tersembunyi lainnya mencakup karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit permulaan dan penutupan yang
dramatis. Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
Bagi sebagian besar perusahaan, baik strategi pengejaran maupun strategi level sepertinya tidak ideal, sehingga
Strategi campuran kombinasi dari delapan opsi (disebut strategi campuran ) harus diselidiki untuk mencapai biaya minimum. Namun,
Strategi perencanaan yang menggunakan karena terdapat sejumlah besar kemungkinan strategi campuran, para manajer menemukan bahwa perencanaan
dua atau lebih variabel yang dapat dikontrol
agregat dapat menjadi tugas yang menantang. Menemukan satu rencana yang “optimal” tidak selalu memungkinkan,
untuk menetapkan rencana produksi yang layak.
namun seperti yang akan kita lihat di bagian selanjutnya, sejumlah teknik telah dikembangkan untuk membantu
proses perencanaan agregat.
Metode Perencanaan Agregat

Pada bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana
agregat. Mulai dari metode grafis yang banyak digunakan hingga metode transportasi pemrograman linier.
Metode Grafis Teknik grafis populer

Teknik Grafis Teknik karena mudah dipahami dan digunakan. Rencana ini bekerja dengan beberapa variabel sekaligus untuk memungkinkan
perencanaan agregat yang bekerja perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Pendekatan ini merupakan
dengan beberapa variabel sekaligus untuk
pendekatan coba-coba (trial-and-error) yang tidak menjamin rencana produksi optimal, namun hanya memerlukan
memungkinkan perencana membandingkan
perhitungan terbatas dan dapat dilakukan oleh staf administrasi.
permintaan yang diproyeksikan dengan
kapasitas yang ada.
Berikut adalah lima langkah dalam metode grafis:
1. Tentukan permintaan pada setiap periode.

LO 13.4 Menyiapkan 2. Menentukan kapasitas waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periodenya.
rencana agregat grafis 3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian, serta biaya penyimpanan inventaris.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku terhadap tingkat pekerja atau stok.
5. Mengembangkan rencana alternatif dan memeriksa total biayanya.
Langkah-langkah ini diilustrasikan dalam Contoh 1 sampai 4 .
Contoh 1 PENDEKATAN GRAFIS DALAM PERENCANAAN AGREGAT UNTUK PEMASOK ATAP
Produsen perlengkapan atap di Juarez, Meksiko, telah mengembangkan perkiraan bulanan untuk serangkaian produk.
Data periode 6 bulan Januari sampai Juni disajikan pada Tabel 13.2. Perusahaan ingin memulai pengembangan rencana
agregat.
TABEL13.2 Prakiraan Bulanan
PERMINTAAN PER HARI

BULAN PERMINTAAN YANG DIHARAPKAN HARI PRODUKSI (DIHITUNG)
Januari. 900 22 41
Februari 700 18 39
Merusak. 800 21 38
April 1.200 21 57
Mungkin 1.500 22 68
Juni 1.100 20 55
6.200 124
PENDEKATAN c Plot permintaan harian dan rata-rata untuk menggambarkan sifat masalah perencanaan agregat.
SOLUSI c Pertama, hitung permintaan per hari dengan membagi perkiraan permintaan bulanan dengan jumlah hari
produksi (hari kerja) setiap bulan dan gambarkan grafik perkiraan permintaan tersebut ( Gambar 13.3 ). Kedua,
gambarkan garis putus-putus pada grafik yang mewakili tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan
rata-rata selama periode 6 bulan. Grafik dihitung sebagai berikut:
Total permintaan yang diharapkan

= 6.200
Persyaratan rata-rata = = 50 unit per hari
Jumlah hari produksi 124
Gambar 13.3 Perkiraan permintaan
Grafik Prakiraan dan Rata-rata 70

Perkiraan Permintaan
Tingkat produksi, menggunakan rata-rata
60 perkiraan permintaan bulanan
50
40
produksi
Tingkat
kerja
30
hari
per
0
Januari. Februari Merusak. April Mungkin Juni = Bulan
22 18 21 21 22 20 = Jumlah
hari kerja
WAWASAN c Perubahan laju produksi menjadi jelas ketika data dibuat grafiknya. Perhatikan bahwa dalam 3 bulan
pertama, perkiraan permintaan lebih rendah dari rata-rata, sedangkan perkiraan permintaan pada bulan April, Mei, dan
Juni berada di atas rata-rata.
LATIHAN BELAJAR c Jika permintaan bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), apa dampaknya pada Gambar
13.3 ? [Jawab: Tarif harian pada bulan Juni akan naik menjadi 60, dan produksi rata-rata akan meningkat menjadi 50,8
( 6.300>124 ).]
MASALAH TERKAIT c 13.1
Grafik pada Gambar 13.3 mengilustrasikan perbedaan perkiraan dengan permintaan rata-rata. Beberapa strategi untuk memenuhi
perkiraan telah disebutkan sebelumnya. Perusahaan, misalnya, mungkin mempekerjakan staf untuk menghasilkan tingkat produksi yang
memenuhi permintaan rata-rata (seperti yang ditunjukkan oleh garis putus-putus).
Atau perusahaan tersebut dapat memproduksi dalam jumlah tetap, katakanlah, 30 unit dan kemudian mensubkontrakkan kelebihan
permintaan tersebut ke pemasok atap lainnya. Rencana lain mungkin menggabungkan kerja lembur dengan subkontrak untuk menyerap
permintaan atau memvariasikan tenaga kerja dengan mempekerjakan dan memberhentikan. Contoh 2 sampai 4 mengilustrasikan tiga
kemungkinan strategi.
Contoh 2 RENCANA 1 UNTUK PEMASOK ATAP—TENAGA KERJA YANG KONSTAN
Salah satu strategi yang mungkin (sebut saja rencana 1) bagi produsen yang dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan
tenaga kerja yang konstan selama periode 6 bulan. Yang kedua (rencana 2) adalah mempertahankan tenaga kerja yang konstan pada
tingkat yang diperlukan untuk memenuhi permintaan terendah pada bulan (Maret) dan untuk memenuhi semua permintaan di atas tingkat
tersebut melalui subkontrak. Baik rencana 1 maupun rencana 2 mempunyai tingkat produksi dan oleh karena itu disebut strategi tingkat .
Rencana ke-3 adalah mempekerjakan dan memberhentikan pekerja sesuai kebutuhan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan yang
tepat— sebuah strategi pengejaran . Tabel 13.3 memberikan informasi biaya yang diperlukan untuk menganalisis ketiga alternatif ini.
TABEL13.3 Informasi Biaya
Biaya penyimpanan persediaan $5 per unit per bulan
Biaya subkontrak per unit $20 per unit
Tingkat gaji rata-rata $10 per jam ($80 per hari)
Tingkat upah lembur $17 per jam (di atas 8 jam per hari)
Jam kerja untuk memproduksi suatu unit 1,6 jam per unit
Biaya peningkatan tingkat produksi harian $300 per unit

(perekrutan dan pelatihan)
Biaya penurunan laju produksi harian (PHK) $600 per unit
ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 1 c Di sini kita asumsikan bahwa 50 unit diproduksi per hari dan kita memiliki tenaga kerja
yang konstan, tidak ada waktu lembur atau waktu menganggur, tidak ada persediaan pengaman, dan tidak ada subkontraktor.
Perusahaan mengakumulasi persediaan selama periode sepi permintaan, Januari hingga Maret, dan menghabiskannya selama
musim panas dengan permintaan tinggi, April hingga Juni. Diasumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang
direncanakan = 0.
SOLUSI c Kita buat tabel di bawah ini dan mengakumulasikan biayanya:
PRODUKSI PRODUKSI TUNTUTAN BULANAN AKHIR

BULAN HARI PADA 50 UNIT PER HARI RAMALAN PERUBAHAN INVENTARISASI INVENTARIS
Januari. 22 1.100 900 +200 200
Februari 18 900 700 +200 400
Merusak. 21 1.050 800 +250 650
April 21 1.050 1.200 2150 500
Mungkin 22 1.100 1.500 2400 100
Juni 20 1.000 1.100 2100 0
1.850
Jumlah unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850 unit
Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi 50 unit per hari = 10 pekerja
Karena setiap unit memerlukan 1,6 jam kerja untuk berproduksi, setiap pekerja dapat memproduksi 5 unit dalam 8 jam sehari.
Oleh karena itu, untuk memproduksi 50 unit dibutuhkan 10 orang tenaga kerja.
Terakhir, biaya rencana 1 dihitung sebagai berikut:
BIAYA PERHITUNGAN
Membawa inventaris $9.250 (5 1.850 unit membawa 3 $5 per unit)
Pekerjaan waktu biasa 99.200 (5 10 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari)
Biaya lainnya (lembur, perekrutan,

PHK, subkontrak) 0
Total biaya $108.450
Pendalaman c Catatlah biaya yang signifikan untuk menyimpan persediaan.
LATIHAN BELAJAR c Jika permintaan bulan Juni turun menjadi 1.000 (dari 1.100), berapakah perubahan biayanya? [Jawaban:
Total inventaris yang dibawa akan meningkat menjadi 1.950 dengan harga $5, dengan biaya inventaris $9.750 dan total biaya
$108.950.]
MASALAH TERKAIT c 13.2–13.12, 13.19 (13.23 tersedia di MyOMLab)
File Data EXCEL OM Ch13Ex2.xls dapat ditemukan di MyOMLab.
MODEL AKTIF 13.1 Contoh ini diilustrasikan lebih lanjut dalam Model Aktif 13.1 di MyOMLab.
7.000 Gambar 13.4

6.200 unit Grafik Kumulatif untuk Paket 1
6.000
Pengurangan
persediaan
5.000
Tingkat produksi kumulatif, TIPS SISWA

4.000
menggunakan rata-rata bulanan Kita melihat cara lain untuk membuat
persyaratan perkiraan
permintaan
kumulatif
Unit
grafik data ini pada Gambar 13.3.
3.000
2.000 Perkiraan kumulatif

persyaratan
1.000
Kelebihan persediaan
Januari. Februari Merusak. April Mei Juni

Bulan
Grafik untuk Contoh 2 ditunjukkan pada Gambar 13.3. Beberapa perencana lebih memilih grafik kumulatif
untuk menampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari persyaratan rata-rata. Grafik
tersebut disajikan pada Gambar 13.4. Perhatikan bahwa garis produksi tingkat dan garis perkiraan
menghasilkan total produksi yang sama.
Contoh 3 RENCANA 2 UNTUK PEMASOK ATAP—PENGGUNAAN SUBKONTRAKTOR DI DALAM

TENAGA KERJA YANG KONSTAN
ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 2 c Meskipun tenaga kerja tetap juga dipertahankan dalam rencana 2, namun jumlah tersebut
ditetapkan cukup rendah untuk memenuhi permintaan hanya pada bulan Maret, yang merupakan bulan dengan permintaan per hari terendah.
Untuk memproduksi 38 unit per hari (800/21) secara in-house, dibutuhkan 7,6 pekerja. (Anda dapat menganggap ini sebagai 7 pekerja penuh
waktu dan 1 pekerja paruh waktu.) Semua permintaan lainnya dipenuhi melalui subkontrak. Oleh karena itu, subkontrak diperlukan setiap
dua bulan sekali. Tidak ada biaya penyimpanan persediaan yang dikeluarkan dalam rencana 2.
SOLUSI c Karena dibutuhkan 6.200 unit selama periode rencana agregat, kita harus menghitung berapa banyak yang
dapat dibuat oleh perusahaan dan berapa banyak yang harus disubkontrakkan:
Produksi in@house = 38 unit per hari * 124 hari produksi = 4.712 unit
Unit subkontrak = 6.200 - 4.712 = 1.488 unit
Biaya rencana 2 dihitung sebagai berikut:
BIAYA PERHITUNGAN
Pekerjaan waktu biasa $75.392 (5 7,6 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari)
Subkontrak 29.760 (5 1.488 unit 3 $20 per unit)

Total biaya $105.152
WAWASAN c Perhatikan biaya tenaga kerja reguler yang lebih rendah namun ada tambahan biaya subkontrak.
LATIHAN BELAJAR c Jika permintaan bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan
biayanya? [Jawaban: Persyaratan subkontrak meningkat menjadi 1.588 dengan harga $20 per unit, dengan biaya
subkontrak sebesar $31.760 dan total biaya $107.152.]

Contoh 4 RENCANA 3 UNTUK PEMASOK ATAP—PEKERJAAN DAN PHK

ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 3 c Strategi terakhir, rencana 3, melibatkan variasi jumlah tenaga kerja dengan
merekrut dan memberhentikan jika diperlukan. Tingkat produksi akan sama dengan permintaan, dan tidak ada perubahan
produksi dari bulan sebelumnya, Desember.
SOLUSI c Tabel 13.4 menunjukkan perhitungan dan total biaya rencana 3. Ingatlah bahwa biayanya $600 per unit yang
diproduksi untuk mengurangi produksi dari tingkat harian bulan sebelumnya dan $300 per unit perubahan untuk
meningkatkan tingkat produksi harian melalui perekrutan.
TABEL 13.4 Perhitungan Biaya untuk Paket 3
BIAYA
PRODUKSI TAMBAHAN TAMBAHAN
DASAR BIAYA BIAYA
SEHARI-HARI (PERMINTAAN 31,6 MENINGKAT MENURUN
RAMALAN PRODUKSI SDM PER UNIT 3 PRODUKSI PRODUKSI TOTAL
BULAN (UNIT) KECEPATAN $10 PER JAM) (BIAYA PEKERJAAN) (BIAYA PHK) BIAYA
900 41 — —
Januari. $14.400 $14.400
700 39 —
Februari 11.200 $1.200 (5 2 3 $600) 12.400
800 38 —
Merusak. 12.800 $600 (= 1 * +600 ) 13.400
57 —
April 1.200 19.200 $5.700 (= 19 * +300) 24.900
68 —
Mungkin 1.500 24.000 $3,300 (= 11 * +300) 27.300
Juni 55 —
1.100 17.600 $7.800 (5 13 3 $600) $25.400
$99.200 $9.000 $9.600 $117.800
Jadi, total biaya, termasuk produksi, perekrutan, dan PHK, untuk rencana 3 adalah $117.800.
Pendalaman c Perhatikan besarnya biaya yang terkait dengan perubahan (peningkatan dan penurunan) tingkat produksi.
LATIHAN BELAJAR c Jika permintaan bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan biayanya?
[Jawaban: Produksi harian bulan Juni adalah 60 unit, yang merupakan penurunan laju produksi harian sebesar 8 unit
dari bulan Mei 68 unit, sehingga biaya PHK bulan Juni yang baru adalah +4,800 (= 8 * +600), tetapi tambahan produksi
biaya tion untuk 100 unit adalah $1.600 (100 * 1,6 * $10) dengan total biaya paket 3 sebesar $116.400.]
Langkah terakhir dalam metode grafis adalah membandingkan biaya setiap rencana yang diusulkan dan
memilih pendekatan dengan total biaya yang paling kecil. Ringkasan analisis disajikan pada Tabel 13.5. Kami
melihat bahwa karena paket 2 memiliki biaya terendah, maka ini adalah yang terbaik dari ketiga opsi.
TABEL 13.5 Perbandingan Tiga Rencana
RENCANA 1 RENCANA RENCANA 3
(KONSTAN 2 (TENAGA KERJA (PEKERJAAN DAN

TENAGA KERJA DARI 7,6 PEKERJA PLUS PHK KE
BIAYA 10 PEKERJA) SUBKONTRAKTOR) MEMENUHI PERMINTAAN)
Membawa inventaris $9.250 $ 0 $ 0
Persalinan biasa 99.200 75.392 99.200
Kerja lembur 0 0 0
Mempekerjakan
0 0 9.000
PHK 0 0 9.600
Subkontrak 0 29.760 0
Total biaya $108.450 $105.152 $117.800

Tentu saja, banyak strategi lain yang mungkin dapat dipertimbangkan dalam permasalahan seperti ini,
termasuk kombinasi yang memerlukan waktu lembur. Meskipun grafik adalah alat manajemen yang populer,
bantuannya adalah dalam mengevaluasi strategi, bukan menghasilkannya. Untuk menghasilkan strategi,
diperlukan pendekatan sistematis yang mempertimbangkan seluruh biaya dan menghasilkan solusi yang efektif.
Pendekatan Matematika Bagian ini

secara singkat menjelaskan pendekatan matematika untuk perencanaan agregat.
Metode Transportasi Pemrograman Linier Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu
pengalokasian kapasitas operasi untuk memenuhi perkiraan permintaan, maka masalah tersebut dapat dirumuskan dalam
format program linier. Metode transportasi program linier bukanlah pendekatan coba-coba seperti grafik melainkan Metode transportasi
menghasilkan rencana optimal untuk meminimalkan biaya. Hal ini juga fleksibel karena dapat menentukan produksi program linier Suatu
reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift tambahan, dan sisa inventaris cara penyelesaian solusi
dari periode ke periode. optimal terhadap masalah
perencanaan agregat.
Dalam Contoh 5, pasokan terdiri dari persediaan yang ada dan unit yang diproduksi secara berkala, lembur,
dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel matriks pada Tabel 13.7 berhubungan dengan unit
yang diproduksi pada periode, tertentu atau unit yang disimpan dalam persediaan dari periode sebelumnya.
Contoh 5 PERENCANAAN AGREGAT DENGAN METODE TRANSPORTASI

Farnsworth Tire Company ingin mengembangkan rencana agregat melalui metode transportasi.
Data yang berhubungan dengan produksi, permintaan, kapasitas, dan biaya di pabrik West Virginia ditunjukkan pada Tabel 13.6.
TABEL 13.6 Data Produksi, Permintaan, Kapasitas, dan Biaya Farnsworth
PERIODE PENJUALAN
MERUSAK. April. MUNGKIN
Tuntutan 800 1.000 750
Kapasitas:
Reguler 700 700 700
Lembur 50 50 50
Subkontrak 150 150 130
Persediaan awal 100 ban
BIAYA
Waktu reguler $40 per ban
Lembur $50 per ban
Kontrak tambahan $70 per ban
Biaya pengangkutan $2 per ban per bulan
PENDEKATAN c Memecahkan masalah perencanaan agregat dengan meminimalkan biaya penyesuaian produksi dalam
berbagai periode dengan permintaan di masa depan.
SOLUSI c Tabel 13.7 mengilustrasikan struktur tabel transportasi dan solusi awal yang layak.
TABEL 13.7 Tabel Transportasi Farnsworth a
PERMINTAAN UNTUK
TOTAL
Tidak digunakan KAPASITAS
Periode 1 Periode 2 Periode 3 Kapasitas TERSEDIA
PASOKAN DARI (Merusak.) (Apr.) (dummy) (persediaan)
(Mungkin)
0 24 0
Persediaan awal 100 100
P 40 42 44 0
e 700 700
Waktu reguler
R
Saya
50 52 54 0
Hai
Lembur 50 50
D
70 72 74 0
1
Kontrak tambahan 150 150
P 40 42 0
e 700 700
Waktu reguler
R
Saya
50 52 0
Hai
Lembur 50 50
D
70 72 0
2
Kontrak tambahan 50 100 150
P 40 0
e
Waktu reguler 700 700
R
Saya
50 0
Hai
D Lembur 50 50
LO 13.5 Menyelesaikan 70 0
3
rencana agregat melalui Kontrak tambahan 130 130
metode transportasi PERMINTAAN JUMLAH 800 1.000 750 230 2.780
aCells dengan x menunjukkan bahwa pesanan kembali tidak digunakan di Farnsworth. Saat menggunakan Excel OM atau POM untuk
Windows untuk menyelesaikannya, Anda harus memasukkan biaya yang sangat tinggi (misalnya 9999) di setiap sel yang tidak digunakan untuk produksi.
Saat menyiapkan dan menganalisis tabel ini, Anda harus memperhatikan hal berikut:
1. Biaya pengangkutan adalah $2/ban per bulan. Ban yang diproduksi dalam 1 periode dan disimpan selama 1 bulan akan memiliki
biaya lebih tinggi sebesar $2. Karena biaya penyimpanan bersifat linier, biaya penyimpanan selama 2 bulan adalah $4. Jadi
ketika Anda berpindah baris dari kiri ke kanan, biaya waktu reguler, lembur, dan subkontrak paling rendah ketika output
digunakan pada periode yang sama dengan produksinya. Jika barang dibuat dalam satu periode dan dipindahkan ke periode
berikutnya, maka timbul biaya penyimpanan. Persediaan awal, bagaimanapun, umumnya diberi biaya per unit sebesar 0 jika
digunakan untuk memenuhi permintaan pada periode 1.
2. Masalah transportasi mengharuskan pasokan sama dengan permintaan, sehingga kolom tiruan yang disebut “kapasitas yang
tidak terpakai” ditambahkan. Biaya jika tidak menggunakan kapasitas adalah nol.
3. Karena pemesanan kembali bukanlah alternatif yang layak untuk perusahaan tertentu, maka tidak ada produksi yang bisa dilakukan
mungkin dalam sel-sel yang mewakili produksi dalam suatu periode untuk memenuhi permintaan pada periode yang lalu (yaitu,
periode-periode dengan “3”). Jika pemesanan kembali diperbolehkan, biaya percepatan, hilangnya goodwill, dan hilangnya
pendapatan penjualan dijumlahkan untuk memperkirakan biaya pemesanan di awal.
4. Jumlah yang diberi warna merah pada setiap kolom pada Tabel 13.7 menunjukkan tingkat persediaan yang perlu dipenuhi
persyaratan permintaan (ditunjukkan di baris bawah tabel). Permintaan 800 ban pada bulan Maret dipenuhi dengan menggunakan
100 ban dari persediaan awal dan 700 ban dari waktu reguler.
5. Secara umum, untuk melengkapi tabel, alokasikan produksi sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terkecil tanpa melebihi
kapasitas yang tidak terpakai pada baris tersebut atau permintaan pada kolom tersebut. Jika masih ada sisa permintaan pada
baris tersebut, alokasikan sebanyak yang Anda bisa ke sel berbiaya terendah berikutnya. Anda kemudian mengulangi
proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai, jumlah semua entri Anda dalam satu baris
harus sama dengan total kapasitas baris, dan jumlah semua entri dalam kolom harus sama dengan permintaan untuk periode
tersebut. (Langkah ini dapat dilakukan dengan metode transportasi atau dengan menggunakan perangkat lunak POM untuk
Windows atau Excel OM.)
Coba konfirmasikan bahwa biaya solusi awal ini adalah $105.900. Namun solusi awalnya belum optimal. Lihat apakah
Anda dapat menemukan jadwal produksi yang menghasilkan biaya paling sedikit (yang ternyata adalah $105.700) dengan
menggunakan perangkat lunak atau secara manual.
WAWASAN c Metode transportasi fleksibel ketika biayanya linier namun tidak akan berhasil jika biayanya nonlinier.
CONTOH PEMBELAJARAN c Apa dampak permasalahan ini jika tidak ada persediaan awal?
[Jawaban: Total kapasitas (unit) yang tersedia berkurang 100 unit dan kebutuhan subkontrak
meningkat 100 unit.]
MASALAH TERKAIT c 13.13–13.18 (13.20–13.22 tersedia di MyOMLab)
File Data EXCEL OM Ch13Ex5.xls dapat ditemukan di MyOMLab.
Metode transportasi program linier yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya bekerja dengan baik ketika menganalisis dampak
dari penyimpanan persediaan, penggunaan lembur, dan subkontrak. Namun, hal ini tidak akan berhasil jika faktor nonlinier atau
negatif dimasukkan. Jadi, ketika faktor-faktor lain seperti perekrutan dan PHK diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih
umum harus digunakan. Demikian pula, model simulasi komputer mencari kombinasi nilai dengan biaya minimum.
Sejumlah paket perangkat lunak S&OP komersial yang menggabungkan teknik-teknik dalam bab ini tersedia untuk memudahkan
mekanisme perencanaan agregat. Ini termasuk S&OP Workbench milik Arkieva untuk industri proses, Perangkat Lunak S&OP dari
Demand Solutions, dan S&OP Suite dari Steel-wedge .
Perencanaan Agregat dalam Layanan

Beberapa organisasi jasa melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama seperti yang kita lakukan pada Contoh 1
sampai 5 dalam bab ini, namun manajemen permintaan mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian besar jasa mengupayakan
kombinasi dari delapan pilihan kapasitas dan permintaan yang telah dibahas sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi
perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti perbankan, angkutan truk, dan makanan cepat saji, perencanaan agregat
mungkin lebih mudah dibandingkan di bidang manufaktur.
Mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangatlah penting. Teknik yang berhasil meliputi:
1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respon cepat terhadap permintaan pelanggan 2. Sumber daya
tenaga kerja siap pakai yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan yang tidak terduga 3. Fleksibilitas
keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia 4. Fleksibilitas dalam tingkat
output atau jam kerja untuk memenuhi perubahan permintaan
Pilihan-pilihan ini mungkin tampak menuntut, namun hal ini lazim terjadi dalam industri jasa, di mana tenaga kerja merupakan sarana TIPS SISWA
perencanaan agregat yang utama. Contohnya: Variabel utama dalam manajemen
kapasitas layanan adalah tenaga

• Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan melalui real estate dan otomotif kerja.
tenaga penjualan.
• Polisi dan pemadam kebakaran mempunyai ketentuan untuk memanggil personel yang sedang tidak bertugas untuk mayor
keadaan darurat. Jika keadaan darurat diperpanjang, polisi atau petugas pemadam kebakaran dapat bekerja dengan jam kerja
lebih lama dan shift tambahan.
• Ketika bisnis tiba-tiba sepi, restoran dan toko ritel memulangkan pegawainya
lebih awal.
• Pegawai supermarket bekerja di kasir ketika antrean pembayaran menjadi terlalu panjang. • Pelayan berpengalaman
meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka seiring banyaknya pelanggan

tiba.
Pendekatan perencanaan agregat berbeda-beda menurut jenis layanan yang diberikan. Di sini kita membahas lima skenario layanan.
Restoran
Dalam bisnis dengan permintaan yang sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan agregat diarahkan pada (1)
memperlancar laju produksi dan (2) menemukan jumlah tenaga kerja yang optimal. Pendekatan umum biasanya
memerlukan peningkatan tingkat persediaan yang sangat sedikit selama periode sepi dan menghabiskan persediaan
selama periode puncak, namun menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi sebagian besar perubahan
permintaan. Karena situasi ini sangat mirip dengan yang ditemukan di bidang manufaktur, metode perencanaan agregat
tradisional juga dapat diterapkan di restoran. Salah satu perbedaannya adalah bahwa persediaan dalam jumlah kecil
sekalipun dapat rusak. Selain itu, satuan waktu yang relevan mungkin jauh lebih kecil dibandingkan di bidang manufaktur.
Misalnya, di restoran cepat saji, periode sibuk dan sepi dapat diukur dalam sepersekian jam, dan “produk” dapat
diinventarisasi hanya dalam waktu 10 menit.
Rumah Sakit
Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang, staf, dan persediaan untuk
memenuhi permintaan pasien. Rumah Sakit Henry Ford di Michigan, misalnya, merencanakan kapasitas tempat tidur
dan kebutuhan personel berdasarkan perkiraan jumlah pasien yang dikembangkan dengan rata-rata bergerak. Fokus
pada tenaga kerja yang diperlukan dalam rencana agregatnya telah mengarah pada penciptaan kumpulan staf terapung
baru yang melayani setiap ruang perawatan.
Jaringan Perusahaan Jasa Kecil Nasional

Dengan munculnya jaringan usaha kecil di tingkat nasional seperti rumah duka, tempat ganti oli, dan pusat fotokopi/
percetakan, pertanyaan tentang perencanaan agregat versus perencanaan independen di setiap pendirian usaha menjadi
sebuah isu. Pembelian dan kapasitas produksi dapat direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi
melalui promosi khusus. Pendekatan penjadwalan agregat ini sering kali menguntungkan karena mengurangi biaya dan
membantu mengelola arus kas di lokasi independen.
Layanan Lain-Lain
Kebanyakan jasa “lain-lain”—keuangan, transportasi, dan banyak jasa komunikasi dan rekreasi—memberikan keluaran
yang tidak berwujud. Perencanaan agregat untuk layanan ini terutama berkaitan dengan perencanaan kebutuhan sumber
daya manusia dan pengelolaan permintaan. Tujuan gandanya adalah untuk mencapai puncak permintaan dan merancang
metode untuk memanfaatkan sepenuhnya sumber daya tenaga kerja selama periode permintaan rendah. Contoh 6
mengilustrasikan rencana seperti itu untuk sebuah firma hukum.
Contoh 6 PERENCANAAN AGREGAT DI PERUSAHAAN HUKUM
Klasson dan Avalon, sebuah firma hukum skala menengah di Tampa yang terdiri dari 32 profesional hukum, ingin mengembangkan
rencana agregat untuk kuartal berikutnya. Perusahaan telah mengembangkan 3 perkiraan jam yang dapat ditagih untuk kuartal
berikutnya untuk masing-masing dari 5 kategori bisnis legal yang dilakukannya (kolom 1, Tabel 13.8). 3 perkiraan (terbaik,
kemungkinan besar, dan terburuk) ditunjukkan pada kolom 2, 3, dan 4 pada Tabel 13.8.
Alokasi Tenaga Kerja di Klasson dan Avalon, Prakiraan untuk Kuartal Mendatang (1
TABEL 13.8
pengacara 5.500 jam kerja)
PERKIRAAN JAM KERJA YANG DIPERLUKAN KENDALA KAPASITAS
(1) (3) (2) (4) (5) (6)

KATEGORI TERBAIK MUNGKIN TERBURUK PERMINTAAN MAKSIMUM JUMLAH
BISNIS HUKUM (JAM) (JAM) (JAM) UNTUK PERSONIL PERSONIL YANG BERKUALIFIKASI
Pekerjaan percobaan 1.800 1.500 1.200 3.6 4
Penelitian hukum 4.500 4.000 3.500 9.0 32
Hukum perusahaan 8.000 7.000 6.500 16.0 15
hukum real estat 1.700 1.500 1.300 3.4 6
Hukum Kriminal 3.500 3.000 2.500 7.0 12
Jumlah jam 19.500 17.000 15.000
Dibutuhkan pengacara 39 34 30
PENDEKATAN c Jika kita membuat beberapa asumsi tentang minggu kerja dan keterampilan, kita dapat memberikan rencana
agregat untuk perusahaan tersebut. Dengan asumsi 40 jam kerja dalam seminggu dan 100% jam kerja setiap pengacara ditagih,
sekitar 500 jam kerja yang dapat ditagih tersedia dari setiap pengacara pada kuartal fiskal ini.
SOLUSI c Kami membagi jam waktu yang dapat ditagih (yang merupakan permintaan) dengan 500 untuk menyediakan jumlah
pengacara yang dibutuhkan (pengacara mewakili kapasitas) untuk memenuhi perkiraan permintaan. Kapasitas kemudian
ditampilkan menjadi 39, 34, dan 30 untuk tiga perkiraan, masing-masing terbaik, kemungkinan besar, dan terburuk. Misalnya,
skenario terbaik dengan total 19.500 jam kerja, dibagi 500 jam per pengacara, sama dengan dibutuhkan 39 pengacara. Karena
seluruh 32 pengacara di Klasson dan Avalon memenuhi syarat untuk melakukan penelitian hukum dasar, keterampilan ini memiliki
fleksibilitas penjadwalan yang maksimal (kolom 6). Kategori yang paling berketerampilan tinggi (dan kapasitasnya terbatas) adalah
pekerjaan percobaan dan hukum perusahaan. Perkiraan kasus terbaik firma tersebut hanya mencakup pekerjaan percobaan,
dengan dibutuhkan 3,6 pengacara (lihat kolom 5) dan 4 yang memenuhi syarat (kolom 6). Dan hukum perusahaan pendek 1 orang penuh.
Lembur mungkin digunakan untuk menutupi kelebihan pada kuartal ini, namun seiring dengan berkembangnya bisnis, mungkin
perlu untuk merekrut atau mengembangkan talenta di kedua bidang ini. Staf yang tersedia cukup mencakup real estat dan praktik
kriminal, selama kebutuhan lain tidak menggunakan kelebihan kapasitas mereka. Dengan staf hukum saat ini berjumlah 32 orang,
perkiraan kasus terbaik Klasson dan Avalon akan meningkatkan beban kerja sebesar [( 39 - 32)>32 = ] 21,8% (dengan asumsi
tidak ada karyawan baru). Ini mewakili 1 hari kerja ekstra per pengacara per minggu. Skenario terburuknya adalah kurang
dimanfaatkannya talenta sebesar 6%. Untuk kedua skenario ini, perusahaan telah menentukan bahwa staf yang tersedia akan
memberikan layanan yang memadai.
WAWASAN c Meskipun definisi kami mengenai permintaan dan kapasitas berbeda dengan definisi perusahaan manufaktur,
perencanaan agregat sama tepat, berguna, dan diperlukan dalam lingkungan jasa seperti halnya dalam manufaktur.
LATIHAN BELAJAR c Jika perkiraan kasus terbaik hukum pidana meningkat menjadi 4.500 jam, apa yang terjadi dengan jumlah
pengacara yang dibutuhkan? [Jawab: Permintaan akan pengacara meningkat menjadi 41.]
MASALAH TERKAIT c 13.24, 13.25
Sumber: Berdasarkan Glenn Bassett, Manajemen Operasi untuk Industri Jasa (Westport, CT: Quorum Books): 110.
Industri Maskapai Penerbangan
Perusahaan penerbangan dan persewaan mobil juga memiliki masalah penjadwalan agregat yang unik.
Pertimbangkan sebuah maskapai penerbangan yang berkantor pusat di New York, dua lokasi hub di kota-
kota seperti Atlanta dan Dallas, dan 150 kantor di bandara di seluruh negeri. Perencanaan ini jauh lebih
kompleks dibandingkan perencanaan agregat untuk satu lokasi atau bahkan untuk beberapa lokasi independen.
Perencanaan agregat terdiri dari jadwal (1) jumlah penerbangan masuk dan keluar dari setiap hub; (2)
jumlah penerbangan pada semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan dilayani pada seluruh
penerbangan; (4) jumlah personel udara dan personel darat yang dibutuhkan di setiap hub dan bandar
udara; dan (5) menentukan kursi yang akan dialokasikan pada berbagai kelas tarif. Teknik untuk
menentukan alokasi kursi disebut manajemen pendapatan (atau hasil), topik kita selanjutnya.
Menajemen pendapatan TIPS SISWA

Manajemen pendapatan
mengubah fokus perencanaan
Kebanyakan model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, berasumsi bahwa perusahaan membebankan harga yang sama kepada
agregat dari manajemen
semua pelanggan untuk suatu produk. Faktanya, banyak perusahaan bekerja keras dalam menetapkan harga yang berbeda. Idenya
kapasitas menjadi manajemen permintaan.
adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan menetapkan harga yang berbeda berdasarkan kesediaan pelanggan
untuk membayar. Tantangan manajemen adalah mengidentifikasi perbedaan-perbedaan tersebut dan menetapkan harga yang sesuai.
Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen pendapatan.
Manajemen pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan Manajemen pendapatan
yang langka kepada pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan. Penggunaan teknik ini secara populer (atau hasil)
dimulai pada tahun 1980an, ketika sistem reservasi American Airlines (disebut SABRE) memungkinkan maskapai penerbangan Keputusan kapasitas yang menentukan
alokasi sumber daya untuk
untuk mengubah harga tiket, secara real time dan pada rute mana pun, berdasarkan informasi permintaan. Jika tampaknya
memaksimalkan pendapatan atau hasil.
permintaan kursi mahal rendah, lebih banyak kursi berdiskon yang ditawarkan. Jika permintaan kursi bertarif penuh tinggi, jumlah
kursi berdiskon dikurangi.
OM sedang beraksi Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney sebagai “Raja” Hutan Broadway
Disney mencapai hal yang tidak terpikirkan dalam musikal Broadway yang sudah lama berjalan: The
Lion King bertransformasi dari pertunjukan yang menghasilkan uang yang menurun menjadi pertunjukan
Broadway terlaris. Bagaimana? Petunjuk: Ini bukan karena pertunjukan tersebut menambah
pertunjukan setelah 16 tahun.
Produser acara tersebut menggunakan algoritma komputer yang sebelumnya tidak diungkapkan
untuk merekomendasikan harga tiket tertinggi yang kemungkinan besar akan dibayar oleh penonton
untuk setiap 1.700 kursi. Pertunjukan lain juga menggunakan model penetapan harga dinamis ini untuk
menaikkan harga kursi selama minggu-minggu liburan padat turis, namun hanya Disney yang telah
mencapai tingkat kecanggihan yang dicapai dalam industri penerbangan dan hotel.
Dengan terus menggunakan algoritmanya untuk mengkalibrasi harga berdasarkan permintaan tiket dan
CREATION,
pola pembelian, Disney mampu mencapai rekor penjualan tahun 2013.
MEDIA
Alamy
Inc. /
Stok
Foto
JTB
Dengan menagih $10 lebih banyak di sini, $20 lebih banyak di sana, The Lion King mengejutkan
©
Broad-way di akhir tahun sebagai penerima nomor satu untuk pertama kalinya sejak tahun 2003,
mengalahkan sang juara, Wicked. Dan Disney bahkan berhasil melakukannya dengan mengenakan tanggal-tanggal puncak seperti Natal, tanggal-tanggal di luar jam sibuk seperti malam kerja di bulan Februari,
harga setengah dari harga tiket teratas dibandingkan beberapa pesaingnya. “Pujilah para pakar ilmu dan berbagai periode di antaranya. “The Lion King” secara luas diyakini telah menjual lebih banyak kursi
manajemen di kantor perusahaan Disney—pasukan data yang tidak dapat ditandingi oleh produser seharga $227 dibandingkan kebanyakan pertunjukan Broadway yang terjual dengan harga tertinggi,
Broadway mana pun—yang membantu mengembangkan formula kemenangan,” tulis The New York Times . sebuah situasi yang meningkatkan pendapatan kotornya.
Algoritme Disney, sebuah perangkat lunak yang memanfaatkan data Lion King untuk 11,5 juta
Sumber: NY Daily News (22 September 2014); dan The New York Times
pelanggan sebelumnya, merekomendasikan harga untuk berbagai kategori pertunjukan— (17 Maret 2014).
Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak perusahaan dan industri
lain untuk mengadopsi konsep tersebut. Manajemen pendapatan di industri perhotelan dimulai pada akhir tahun
1980an di Marriott International, yang kini mengklaim keuntungan tambahan sebesar $400 juta per tahun dari
pengelolaan pendapatannya. Jaringan hotel pesaing Omni menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih
dari 100.000 perhitungan setiap malam di setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, mengenakan tarif tertinggi pada
hari kerja tetapi memberikan diskon besar-besaran pada akhir pekan. Hotel kembarannya di San Antonio, yang
berada di destinasi yang lebih berorientasi turis, membalikkan skema pemeringkatan ini, dengan penawaran yang
lebih baik bagi konsumennya pada hari kerja. Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: tiket
masuk “premium” tahunan untuk orang dewasa baru-baru ini dihargai $779, namun untuk penduduk Florida, $691,
VIDEO 13.1 dengan diskon berbeda untuk anggota AAA dan militer aktif. Kotak OM in Action , “Manajemen Pendapatan
Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Menetapkan
Menjadikan Disney 'Raja' Hutan Broadway,” menggambarkan praktik ini dalam industri teater langsung. Kasus
Harga Tiket Orlando Magic
video di akhir bab ini membahas manajemen pendapatan untuk Orlando Magic.
Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak , seperti maskapai penerbangan, hotel, agen
penyewaan mobil, perusahaan pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang
menjadikan pengelolaan hasil menarik: 1
1. Jasa atau produk dapat dijual terlebih dahulu untuk dikonsumsi 2.

Permintaan yang berfluktuasi
3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap
LO 13.6 Memahami dan 4. Permintaan tersegmentasi
memecahkan masalah 5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi
pengelolaan pendapatan Contoh 7 mengilustrasikan cara kerja manajemen pendapatan di sebuah hotel.
Contoh 7 MANAJEMEN PENDAPATAN

Cleveland Downtown Inn adalah hotel dengan 100 kamar yang secara historis mengenakan satu harga tetap untuk kamarnya, $150 per malam. Biaya variabel untuk
sebuah ruangan yang ditempati rendah. Manajemen berpendapat bahwa biaya pembersihan, AC, dan biaya tak terduga untuk sabun, sampo, dan sebagainya adalah
$15 per kamar per malam. Penjualan rata-rata 50 kamar per malam. Gambar 13.5 mengilustrasikan skema penetapan harga saat ini. Penjualan bersih adalah $6.750
per malam dengan satu titik harga.

PENDEKATAN c Menganalisis penetapan harga dari perspektif manajemen pendapatan. Kita perhatikan pada
Gambar 13.5 bahwa beberapa tamu bersedia mengeluarkan lebih dari $150 per kamar—“uang yang tersisa di atas meja.”
Pihak lain akan bersedia membayar lebih dari biaya variabel sebesar $15 namun kurang dari $150—“kontribusi yang dilewatkan.”
Gambar 13.5 Penjualan Kamar

Kurva permintaan
Hotel Menetapkan Hanya Satu Tingkat Harga
Ada pelanggan potensial yang bersedia

100 membayar lebih dari biaya variabel kamar
sebesar $15,
tapi bukan $150.
Melewatkan
kontribusi
50 Beberapa pelanggan yang

Total $kontribusi = membayar $150 sebenarnya
bersedia membayar lebih untuk kamar tersebut.
(Harga) * (50 kamar) = ($150
- $15)(50) = $6,750
Sisa uang
di atas meja
$15 $150 Harga

Harga bervariasi Harga dikenakan
ruangan untuk kamar
(misalnya, pembersihan, AC)
,
SOLUSI c Pada Gambar 13.6 pihak penginapan memutuskan untuk menetapkan dua tingkat harga. Diperkirakan 30 kamar per malam dapat
dijual dengan harga $100 dan 30 kamar lainnya dengan harga $200, menggunakan perangkat lunak manajemen pendapatan yang tersedia
secara luas.
Gambar 13.6 Penjualan Kamar

Kurva permintaan
Hotel dengan Dua Tingkat Harga Total $kontribusi = (harga
ke-1) * 30 kamar + (harga ke-2) * 30 kamar =
($100 - $15) * 30 + ($200 - $15) * 30 = $2,550 + $5,550
100
= $8,100
60
30
$15 $100 $200 Harga

Harga Harga 1 Harga 2
bervariasi untuk kamar untuk kamar
ruangan
WAWASAN c Manajemen pendapatan telah meningkatkan total kontribusi menjadi $8.100 ($2.550 dari $100 kamar dan $5.550 dari $200
kamar). Mungkin diperlukan tingkat harga yang lebih tinggi di Cleveland Downtown Inn.
LATIHAN BELAJAR c Jika hotel menetapkan harga ketiga sebesar $150 dan dapat menjual setengah dari $100
kamar tersebut dengan tarif yang dinaikkan, berapakah kontribusinya? [Jawaban: $8,850 5 (15 3 $85) 1 (15 3 $135) 1
(30 3 $185).]
MASALAH TERKAIT c 13.26
Industri yang secara tradisional dikaitkan dengan manajemen pendapatan termasuk hotel, maskapai penerbangan, dan
persewaan mobil. Mereka dapat menerapkan harga variabel untuk produk mereka dan mengontrol penggunaan atau ketersediaan
produk (jumlah kursi maskapai penerbangan atau kamar hotel yang dijual dengan harga ekonomis). Lainnya, seperti bioskop,
arena, atau pusat seni pertunjukan memiliki fleksibilitas harga yang lebih sedikit namun masih menggunakan waktu (malam atau
pertunjukan siang) dan lokasi (orkestra, sampingan, atau balkon) untuk mengelola pendapatan. Dalam kedua kasus tersebut,
manajemen mempunyai kendali atas jumlah sumber daya yang digunakan—baik kuantitas maupun durasi sumber daya tersebut.
Pekerjaan manajer lebih sulit dilakukan di fasilitas seperti restoran dan lapangan golf karena durasi dan penggunaan
sumber daya kurang dapat dikontrol. Namun, dengan imajinasi, para manajer menggunakan kelebihan kapasitas bahkan untuk
industri-industri ini. Misalnya, lapangan golf mungkin menjual waktu tee yang kurang diminati dengan harga lebih murah, dan
restoran mungkin memiliki penawaran khusus “early bird” untuk menghasilkan bisnis sebelum jam makan malam biasanya.
Agar manajemen pendapatan berhasil, perusahaan perlu mengelola tiga permasalahan: 1. Struktur penetapan
harga yang beragam: Struktur ini harus layak dan tampak logis (dan sebaiknya adil) bagi pelanggan. Pembenaran tersebut
bisa bermacam-macam bentuknya, misalnya kursi kelas satu di maskapai penerbangan atau waktu mulai yang diinginkan
di lapangan golf. (Lihat Dilema Etis di akhir bab ini.)
2. Perkiraan penggunaan dan durasi penggunaan: Berapa banyak kursi ekonomi yang harus tersedia?
Berapa harga yang akan dibayar pelanggan untuk kamar dengan pemandangan laut?
3. Perubahan permintaan: Ini berarti mengelola peningkatan penggunaan seiring dengan semakin banyaknya kapasitas yang
terjual. Hal ini juga berarti menangani masalah yang terjadi karena struktur harga mungkin tidak logis dan adil bagi semua
pelanggan. Terakhir, ini berarti mengelola masalah baru, seperti pemesanan berlebih karena perkiraan yang tidak
sempurna.
Penetapan harga yang tepat melalui manajemen pendapatan mempunyai potensi besar, dan beberapa perusahaan menjual
perangkat lunak yang tersedia untuk mengatasi masalah ini. Ini termasuk Teradata NCR , SPS, DemandTec, dan Oracle dengan
Profit Logic .
Ringkasan
Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) dapat menjadi sarana yang kuat Rencana agregat merupakan tanggung jawab penting seorang manajer
untuk mengoordinasikan area fungsional perusahaan serta untuk berkomunikasi operasi dan merupakan kunci efisiensi penggunaan sumber daya yang ada. Hal
dengan mitra rantai pasokan. Output dari S&OP adalah rencana agregat. ini mengarah pada jadwal produksi induk yang lebih rinci, yang menjadi dasar
Rencana agregat memberi perusahaan manufaktur dan jasa kemampuan untuk disagregasi, penjadwalan rinci, dan sistem MRP.
merespons perubahan permintaan pelanggan dan memproduksi dengan strategi
yang unggul. Restoran, maskapai penerbangan, dan hotel adalah sistem layanan yang
menggunakan rencana agregat. Mereka juga mempunyai peluang untuk
Jadwal agregat menetapkan tingkat inventaris, produksi, subkontrak, dan menerapkan manajemen pendapatan.
tenaga kerja dalam rentang waktu menengah, biasanya 3 hingga 18 bulan. Bab Terlepas dari industri atau metode perencanaannya, proses S&OP
ini menjelaskan dua teknik perencanaan agregat: pendekatan grafis yang populer membangun rencana agregat yang dapat diterapkan oleh perusahaan dan
dan metode transportasi pemrograman linier. didukung oleh pemasok.
Istilah-Istilah Utama
Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) Strategi mengejar (hal. 537 ) Metode transportasi program linier (hal.
(hal. 533 ) Penjadwalan level (hal. 538 ) 543 )
Rencana agregat (hal. 533 ) Strategi campuran (hal. 538 ) Manajemen pendapatan (atau hasil)
Disagregasi (hal. 535 ) Teknik grafis (hal. 538 ) (hal. 547 )
Jadwal produksi induk (hlm. 535 )
Dilema Etis mengilustrasikan jumlah yang baru-baru ini dibayar penumpang untuk berbagai
kursi pada penerbangan pukul 11:35 dari Minneapolis ke Anaheim, California,
Penumpang maskapai penerbangan saat ini berdiri di banyak antrean, berdesakan di kursi-kursi
dengan Airbus A320.
kecil di pesawat yang sebagian besar penuh, dan sering menghabiskan waktu di taxiway karena
Ajukan argumen yang mendukung, dan kemudian menentang, sistem penetapan harga ini.
masalah lalu lintas udara atau kurangnya gerbang yang terbuka. Namun yang membuat para
Apakah masyarakat umum tampaknya menerima pengelolaan pendapatan?
pelancong sama kesalnya dengan kekesalan ini adalah ketika mengetahui bahwa orang yang
Apa yang akan terjadi jika Anda mendengar orang di depan Anda mengantri untuk mendapatkan
duduk di sebelah mereka membayar ongkos yang jauh lebih rendah daripada yang mereka
tarif kamar yang lebih baik di Hotel Hilton? Bagaimana pelanggan memanipulasi sistem
bayarkan untuk tempat duduk mereka. Konsep manajemen pendapatan ini menghasilkan harga
maskapai penerbangan untuk mendapatkan tarif yang lebih baik?
tiket yang berkisar dari gratis hingga ribuan dolar untuk satu pesawat. Gambar 13.7
BEBAS
$273
$792
Penjualan Kursi Tarif $817

Kelas utama 1 $190
$817
Tarif penuh 792 4
Diskon perusahaan 491 5 $491
21 hari sebelumnya 273 20
Diskon besar 190 33
Program Penerbangan Rutin 0 7

Koneksi — 53
Kosong — 27
Gambar 13.7
Biaya Kursi Manajemen Pendapatan pada Penerbangan Biasa
Pertanyaan Diskusi
1. Menentukan perencanaan penjualan dan operasi . 9. Apa keuntungan dan kerugian dari memvariasikan jumlah tenaga kerja untuk
2. Mengapa tim S&OP biasanya memiliki fungsi lintas fungsi? memenuhi kebutuhan permintaan setiap periode?
3. Mendefinisikan perencanaan agregat .
4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan istilah agregat dalam “perencanaan agregat” 10. Apa perbedaan perencanaan agregat di bidang jasa dengan perencanaan agregat
cara. di bidang manufaktur?
5. Sebutkan tujuan strategis perencanaan agregat. Manakah yang paling sering 11. Apa hubungan antara rencana agregat dan jadwal induk produksi?
ditangani oleh teknik kuantitatif perencanaan agregat? Manakah di antara berikut
ini yang paling penting? 12. Mengapa metode perencanaan agregat grafis berguna?
13. Apa saja keterbatasan utama dalam menggunakan transportasi?
6. Tentukan strategi pengejaran . metode perencanaan agregat?
7. Apa yang dimaksud dengan penjadwalan level? Apa filosofi dasar yang mendasari 14. Bagaimana pengaruh manajemen pendapatan terhadap agregat
berbohong? rencana?
8. Definisikan strategi campuran . Mengapa perusahaan menggunakan strategi

campuran dibandingkan strategi murni yang sederhana?
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Perencanaan Agregat
Bagian ini mengilustrasikan penggunaan Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows dalam perencanaan agregat.
MEMBUAT SPREADSHEET EXCEL ANDA SENDIRI

Program 13.1 mengilustrasikan bagaimana Anda dapat membuat model Excel untuk menyelesaikan , yang menggunakan metode pengangkutan agregat
perencanaan Contoh 5.
=C14+$C$8
Masukkan biaya 0 pada Tabel Biaya untuk
=$C$5
=D14+$C$8 persediaan awal pada Periode 1 dan untuk
=$C$6 semua entri kapasitas yang tidak terpakai.
=$C$7
Masukkan biaya yang sangat besar

(9999) di Tabel Biaya untuk semua entri
itu akan menghasilkan pesanan kembali.
Tindakan
Salin C15:C17 ke D18:D20 Masukkan keputusan di Tabel Transportasi.
Salin C15:C17 ke E21:E23 Untuk setiap baris, jumlah di Kolom G harus
Salin D14 ke D15:D17 sama dengan kapasitas tersedia pada Kolom I.
Salin E14 ke E15:E20
Untuk setiap kolom, jumlah pada Baris 43 harus
sama dengan permintaan untuk periode tersebut di Baris 45.
=Jumlah(C33:F33)
=Jumlah(C33:C42)
Tindakan =JUMLAH(I33:I42)-JUMLAH(C45:E45)
Salin C43 ke D43:F43
Salin G33 ke G34:G42 =SUMPRODUK(C14:F23,C33:F42)
Program 13.1
Menggunakan Excel untuk Perencanaan Agregat Melalui Metode Transportasi, dengan Data dari Contoh 5
Excel hadir dengan Add-In bernama Solver yang menawarkan kemampuan untuk menganalisis program linier seperti masalah transportasi. Untuk
memastikan Solver selalu dimuat saat Excel dimuat, buka: File ÿOptions ÿAdd-Ins. Di samping Kelola: di bagian bawah, pastikan Add-in Excel dipilih,
dan klik tombol <Go...> . Periksa Add-in Solver, dan klik <OK>. Setelah berada di Excel, kotak dialog Solver akan muncul dengan mengklik:
DataÿAnalysis: Solver. Cuplikan layar berikut menunjukkan cara menggunakan Solver untuk menemukan solusi optimal (terbaik) pada Contoh 4. Klik
<Solve>, dan solusinya akan otomatismuncul di Tabel Transportasi, sehingga menghasilkan biaya sebesar $105.700.
X MENGGUNAKAN EXCEL OM
Modul Perencanaan Agregat Excel OM didemonstrasikan pada Program 13.2. Dengan menggunakan data dari Contoh 2, Program 13.2 memberikan masukan
dan beberapa rumus yang digunakan untuk menghitung biaya waktu reguler, lembur, subkontrak, penyimpanan, kekurangan, dan kenaikan atau penurunan
produksi. Pengguna harus memberikan rencana produksi untuk dianalisis oleh Excel OM.
Masukkan biayanya. Waktu reguler dan biaya lembur Program 13.2

harus dihitung berdasarkan jam produksi
Menggunakan
dan tarif tenaga kerja, yaitu 10*1.6 dan 17*1.6.
Excel OM untuk Agregat
Perencanaan, dengan
16
Contoh 2 Data
27.2 Fungsi IF digunakan
20
[dengan perintah =
JIKA(G17> 0, –G17, 0)] hingga
Masukkan tuntutannya menentukan apakah
di kolom B dan
persediaan positif
jumlah (dan karena itu diadakan) atau
unit yang diproduksi di negatif (dan karena itu
setiap periode di pendek).
kolom C.
= JUMLAH(B17:B22)
$99.200
$108.450
= SUM(B25:L25) Walaupun persediaan periode pertama bergantung pada persediaan awal

(B12), yang lain mengandalkan persediaan sebelumnya pada kolom G. Jadi
persediaan pada periode pertama dihitung agak berbeda dari
persediaan pada periode lainnya. Rumus G22 adalah = G21 +
JUMLAH(C22:E22) – B22.
MENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS
Modul Perencanaan Agregat POM untuk Windows melakukan perencanaan agregat atau produksi hingga 90 periode waktu. Mengingat serangkaian permintaan untuk periode
mendatang, Anda dapat mencoba berbagai rencana untuk menentukan rencana biaya terendah berdasarkan biaya penyimpanan, kekurangan, produksi, dan pergantian. Empat
metode tersedia untuk perencanaan. Bantuan lebih lanjut tersedia untuk masing-masing metode setelah Anda memilih metode.
Lihat Lampiran IV untuk rincian lebih lanjut.
Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di MyOMLab.
MASALAH TERSELESAIKAN 13.1

Pabrikan atap yang diuraikan dalam Contoh 1 sampai 4 bab ini ingin mempertimbangkan strategi perencanaan keempat (rencana 4).
Perusahaan ini mempertahankan tenaga kerja tetap sebanyak delapan orang dan menggunakan waktu lembur bila diperlukan untuk memenuhi permintaan. Gunakan
informasi yang terdapat pada Tabel 13.3 di halaman 540. Sekali lagi, asumsikan persediaan awal dan akhir sama dengan nol.
LARUTAN
Mempekerjakan delapan pekerja dan menggunakan lembur bila diperlukan. Perhatikan bahwa biaya pengangkutan akan ditemui dalam rencana ini.
PRODUKSI AWAL- RAMALAN LEMBUR

PRODUKSI PADA usia 40 BULAN PERMINTAAN INI PRODUKSI AKHIR
BULAN HARI UNIT PER HARI INVENTARIS BULAN DIPERLUKAN INVENTARIS
Januari. 22 880 — 900 20 unit 0 unit
Februari 18 720 0 700 0 unit 20 unit
Merusak. 21 840 20 800 0 unit 60 unit
April 21 840 60 1.200 300 unit 0 unit
Mungkin 22 880 0 1.500 620 unit 0 unit
Juni 20 800 0 1.100 300 unit 0 unit
1.240 unit 80 unit
Total biaya tercatat = 80 unit * $5>unit>bulan = $400
Gaji reguler:
8 pekerja * $80>hari * 124 hari = $79,360
Upah lembur:
Untuk memproduksi 1.240 unit dengan tarif lembur membutuhkan 1.240 * 1,6 jam>unit = 1.984 jam.
Biaya lembur = $17>jam * 1,984 jam = $33,728
Rencana 4
BIAYA (TENAGA KERJA 8 PLUS LEMBUR)

Biaya pengangkutan $400 (80 unit membawa 3 $5/unit)
Persalinan biasa 79.360 (8 pekerja 3 $80/hari 3 124 hari)

Lembur 33.728 (1.984 jam 3 $17/jam)
Mempekerjakan atau menembak 0
Subkontrak 0
Biaya total $113.488
Paket 2, dengan harga $105.152, masih lebih disukai.
MASALAH TERSELESAIKAN 13.2 Perkiraan Permintaan

Pabrik di Dover, Delaware, telah mengembangkan data pasokan, permintaan,
PERIODE PERMINTAAN (UNIT)
biaya, dan inventaris. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja yang konstan dan
1 450
memenuhi semua permintaannya. Mengalokasikan kapasitas produksi untuk
2 550
memenuhi permintaan dengan biaya minimum. Berapa biaya paket ini?
3 750
Data yang lain

Kapasitas Pasokan Tersedia (unit)
Persediaan awal 50 unit
PERIODE WAKTU REGULER LEMBUR KONTRAK TAMBAHAN
Biaya waktu reguler per unit $50
1 300 50 200
Biaya lembur per unit $65
2 400 50 200 $80
Biaya subkontrak per unit
3 450 50 200 Biaya penyimpanan per unit per periode $1
Biaya pemesanan kembali per unit per periode $4

LARUTAN
PERMINTAAN UNTUK
TOTAL
KAPASITAS yang Tidak Terpakai
Kapasitas TERSEDIA
PASOKAN DARI Periode 1 Periode 2 Periode 3 (boneka) (persediaan)
0 12 0
Persediaan awal 50 50
50 51 52 0
65 66 67 0
Periode Lembur 50 50
1 80 81 82 0
Kontrak tambahan 50 150 200
54 50 51 0
69 65 66 0
2 84 80 81 0
Kontrak tambahan 100 50 50 200
58 54 50 0
73 69 65 0
3 88 84 80 0
Kontrak tambahan 200 200
PERMINTAAN JUMLAH 450 550 750 200 1.950
Biaya paket:
Periode 1: 50($0) + 300($50) + 50($65) + 50($80) = $22,250
Periode 2: 400($50) + 50($65) + 100($80) = $31,250
Periode 3: 50($81) + 450($50) + 50($65) + 200($80) = $45.800*

Total biaya $99.300
*Termasuk 50 unit subkontrak dan biaya penyimpanan.
Catatan Masalah : P X berarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel OM.
• • 13.2 Kembangkan rencana lain untuk produsen atap Meksiko yang

Masalah 13.1–13.23 berhubungan dengan Metode Perencanaan Agregat
diuraikan dalam Contoh 1 sampai 4 (halaman 538 – 542 ) dan Soal Pemecahan
• 13.1 Siapkan grafik perkiraan bulanan dan perkiraan rata-rata 13.1 (halaman 554 ). a) Untuk
permintaan untuk Chicago Paint Corp., produsen cat khusus untuk rencana ini, rencana 5, perusahaan ingin mempertahankan enam tenaga kerja
seniman. secara konstan, menggunakan subkontrak untuk memenuhi permintaan
yang tersisa. Apakah rencana ini lebih disukai?
BULAN HARI PRODUKSI PERAMALAN PERMINTAAN
b) Pabrikan atap yang sama pada Contoh 1 sampai 4 dan Soal 13.1
Januari 22 1.000
belum mempunyai rencana keenam. Tenaga kerja tetap berjumlah
Februari 18 1.100
tujuh orang dipilih, dan sisa permintaan diisi melalui subkontrak. c)
Berbaris 22 1.200
Apakah ini lebih baik daripada rencana X 1–5? P
April 21 1.300
Mungkin 22 1.350 ••• 13.3 Presiden Hill Enterprises, Terri Hill, memproyeksikan kebutuhan
Juni 21 1.350 permintaan agregat perusahaan selama 8 bulan ke depan sebagai berikut:
Juli 21 1.300
Agustus 22 1.200
21
Januari. 1.400 Mungkin 2.200
September 1.100
Oktober 22 Februari 1.600 Juni 2.200
1.100
November 20 1.050 Merusak. 1.800 Juli 1.800
Desember 20 900 April 1.800 Agustus 1.800
Manajer operasinya sedang mempertimbangkan rencana baru, yang dimulai pada DATA YANG LAIN
bulan Januari dengan persediaan 200 unit. Biaya kehabisan stok karena penjualan yang
Tenaga kerja saat ini (Juni) 8 orang
hilang adalah $100 per unit. Biaya penyimpanan persediaan adalah $20 per unit per
Jam kerja/disk 4 jam
bulan. Abaikan biaya waktu menganggur apa pun. Rencana tersebut disebut rencana A.
hari kerja/bulan 20 hari
Rencana A: Variasikan tingkat tenaga kerja untuk menjalankan
Persediaan awal 150 disk**
strategi yang menghasilkan kuantitas yang diminta pada bulan
Tidak ada persyaratan untuk persediaan akhir 0 disk
sebelumnya . Permintaan bulan Desember dan tingkat produksi
keduanya 1.600 unit per bulan. Biaya mempekerjakan pekerja **Perhatikan bahwa tidak ada biaya penyimpanan untuk bulan Juni.
tambahan adalah $5.000 per 100 unit. Biaya pemberhentian pekerja adalah $7.500 per 100 unit.
Berapa biaya masing-masing strategi berikut ini? a)
Evaluasi rencana ini. P X
Memvariasikan tenaga kerja sehingga produksi memenuhi permintaan. Chua
Catatan: Biaya perekrutan dan PHK dikeluarkan pada bulan perubahan.
memiliki delapan pekerja di kapal pada bulan
Misalnya, kenaikan dari 1.600 di bulan Januari menjadi 1.400 di bulan Februari
Juni. b) Variasikan waktu lembur saja dan gunakan delapan tenaga kerja tetap. X
P
menimbulkan biaya PHK sebanyak 200 unit di bulan Februari.
• • 13.8 Anda mengelola sebuah perusahaan konsultan tidak jauh dari Consuelo
• • 13.4 Dengan menggunakan informasi pada Soal 13.3, kembangkan rencana
Chua, Inc., dan untuk memulainya, Anda telah memberi tahu Ibu Chua (lihat
B. Produksi dengan laju konstan sebesar 1.400 unit per bulan, yang akan
Masalah 13.7) bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam
memenuhi permintaan minimum. Kemudian gunakan subkontrak, dengan unit
perencanaan agregat daripada dia staf saat ini. Dia berkata, “Baik. Anda
tambahan dengan harga premium $75 per unit. Evaluasi rencana ini dengan
melakukan itu, dan Anda memiliki kontrak satu tahun.” Anda sekarang harus
menghitung biaya untuk bulan Januari sampai Agustus. P • • 13.5 X
membuktikan diri dengan menggunakan data pada Soal 13.7. Anda memutuskan
Hill kini mempertimbangkan rencana C: Mempertahankan tenaga kerja yang untuk mempekerjakan 5 pekerja di bulan Agustus dan 5 pekerja lagi di bulan Oktober. Hasil Anda?
stabil dengan mempertahankan tingkat produksi yang konstan sama dengan
kebutuhan rata-rata dan memungkinkan tingkat persediaan yang bervariasi.
••• 13.9 Tim S&OP di Kansas Furniture, telah menerima perkiraan
kebutuhan
Persediaan awal, biaya kehabisan persediaan, dan biaya penyimpanan diberikan pada Soal 13.3.
permintaan berikut:
Plot permintaan dengan grafik yang juga menunjukkan kebutuhan rata-rata. Juli Agustus September. Oktober November Desember.
catatan. Lakukan analisis Anda untuk bulan Januari hingga X

1.000 1.200 1.400 1.800 1.800 1.800
Agustus. P ••• 13.6 Manajer operasi Hill (lihat Masalah 13.3 hingga
13.5) juga mempertimbangkan dua strategi campuran untuk bulan Januari–
Agustus: Memproduksi secara lembur atau subkontrak hanya bila tidak
ada persediaan.
• Rencana D: Menjaga tenaga kerja saat ini tetap stabil dalam memproduksi
1.600 unit per bulan. Izinkan maksimum 20% lembur dengan biaya
tambahan $50 per unit. Gudang sekarang membatasi persediaan
maksimum yang diperbolehkan menjadi 400 unit atau kurang. •
Rencana E: Mempertahankan tenaga kerja saat ini, yang memproduksi
Stephanie
Roanoke
Gambar
1.600 unit per bulan, dan melakukan subkontrak untuk memenuhi sisa permintaan.
Times/
Davis/
Klein-
The
AP
Evaluasi rencana D dan E dan buatlah rekomendasi. P Catatan: Jangan X
berproduksi dalam waktu lembur jika produksi atau persediaan mencukupi untuk memenuhi a) Dengan asumsi biaya kehabisan persediaan satu kali untuk penjualan yang hilang
permintaan. sebesar $100 per unit, biaya penyimpanan persediaan sebesar $25 per unit per
••• 13.7 Consuelo Chua, Inc., adalah produsen disk drive yang bulan, dan nol persediaan awal dan akhir, evaluasi kedua rencana ini berdasarkan
biaya tambahan :
membutuhkan rencana agregat untuk bulan Juli hingga Desember.
Perusahaan telah mengumpulkan data berikut: • Rencana A: Produksi dengan tingkat tetap (sama dengan persyaratan
minimum) sebesar 1.000 unit per bulan dan subkontrakkan unit tambahan
BIAYA
dengan biaya premium $60 per unit. • Rencana
Biaya penyimpanan $8/disk/bulan B: Memvariasikan tenaga kerja, untuk menghasilkan permintaan bulan
Subkontrak $80/disk sebelumnya. Perusahaan memproduksi 1.300 unit pada bulan Juni. Biaya
Pekerjaan waktu biasa $12/jam untuk mempekerjakan pekerja tambahan adalah $3.000 per 100 unit yang diproduksi.
Kerja lembur $18/jam untuk jam di atas 8 jam/pekerja/hari Biaya PHK adalah $6.000 per 100 unit yang dipotong.
Biaya perekrutan $40/pekerja Catatan: Biaya perekrutan dan pemberhentian terjadi pada bulan terjadinya perubahan,
Biaya PHK $80/pekerja (misalnya, dari produksi 1.300 unit di bulan Juli menjadi 1.000 unit di bulan Agustus
memerlukan PHK (dan biaya terkait) sebanyak 300 unit di bulan Agustus, sama seperti saat
berhenti berproduksi. dari 1.000 pada bulan Agustus menjadi 1.200 pada bulan September
TUNTUTAN* PX
memerlukan perekrutan (dan biaya terkait) sebanyak 200 unit pada bulan September).
Juli 400
b) Rencana mana yang terbaik dan
Agustus 500
550
mengapa? ••• 13.10 Tim S&OP (lihat Soal 13.9) sedang mempertimbangkan dua
September.
strategi campuran lagi. Dengan menggunakan data pada Soal 13.9, bandingkan
Oktober 700
rencana C dan D dengan rencana A dan B dan buatlah rekomendasi.
November 800
Desember. 700
• Rencana C: Menjaga tenaga kerja saat ini tetap stabil pada
*Tidak ada biaya yang dikeluarkan untuk permintaan yang tidak
terpenuhi, namun permintaan yang tidak terpenuhi (backorder)
tingkat produksi 1.300 unit per bulan. Subkontrakkan sisanya
harus ditangani pada periode berikutnya. Jika diperlukan untuk memenuhi permintaan. Asumsikan 300 unit sisa bulan
setengah atau lebih pekerja, bulatkanlah. Juni tersedia di bulan Juli.
• Rencana D: Mempertahankan tenaga kerja saat ini pada tingkat

yang mampu memproduksi 1.300 unit per bulan. Izinkan
maksimum 20% lembur dengan premi $40 per unit. Asumsikan
bahwa batasan gudang mengizinkan tidak lebih dari 180 unit
pengangkutan dari bulan ke bulan. Rencana ini berarti setiap kali
persediaan mencapai 180, pabrik akan tetap menganggur. Waktu
menganggur per unit adalah $60. Setiap kebutuhan tambahan
disubkontrakkan dengan biaya $60 per unit tambahan.
••• 13.11 Produk Kesehatan dan Kecantikan Deb Bishop telah
Shutterstock
mengembangkan sampo baru, dan Anda perlu mengembangkan jadwal
Studio
Afrika/
keseluruhannya. Departemen akuntansi biaya telah memberi Anda biaya
yang relevan dengan rencana agregat, dan departemen pemasaran telah
memberikan perkiraan empat kuartal. Semuanya ditampilkan sebagai berikut:
Tugas John adalah mengembangkan rencana agregat. Tiga opsi
SEPEREMPAT RAMALAN awal yang ingin dia evaluasi adalah:
1 1.400 • Rencana A: strategi yang merekrut dan memecat personel jika diperlukan
2 1.200 untuk memenuhi ramalan tersebut.
3 1.500 • Rencana B: strategi tingkat.

4 1.300 • Rencana C: strategi tingkat yang menghasilkan 1.200 kasus per
kuartal dan memenuhi perkiraan permintaan dengan inventaris
dan sub-kontrak.
BIAYA
a) Strategi manakah yang merupakan rencana
Output kuartal sebelumnya 1.500 unit
berbiaya terendah? b) Jika Anda adalah bos John, VP operasi, rencana apa
Persediaan awal 0 unit
X P
yang Anda terapkan dan mengapa?
Biaya kehabisan stok untuk pemesanan di awal $50 per unit
Biaya penyimpanan persediaan $10 per unit untuk setiap unit yang • • 13.13 Perusahaan Ram Roy telah mengembangkan data penawaran,
disimpan pada akhir kuartal permintaan, biaya, dan inventaris berikut. Mengalokasikan kapasitas produksi
Mempekerjakan pekerja $40 per unit untuk memenuhi permintaan dengan biaya minimum dengan menggunakan
PHK pekerja $80 per unit metode transportasi. Berapa biayanya? Asumsikan bahwa persediaan awal tidak
Biaya satuan memiliki biaya penyimpanan pada periode pertama dan pemesanan di awal tidak diperbolehka
$30 per unit
Lembur $15 tambahan per unit Persediaan Tersedia
Subkontrak Tidak tersedia
REGULER TUNTUTAN
PERIODE WAKTU SUBKONTRAK LEMBUR WAKTU RAMALAN
Tugas Anda adalah mengembangkan rencana agregat untuk empat kuartal 1 30 10 5 40
berikutnya. a) Pertama, cobalah merekrut dan memberhentikan (untuk memenuhi 2 35 12 5 50

perkiraan) jika diperlukan. b) Kemudian cobalah rencana yang 3 30 10 5 40
menjaga lapangan kerja tetap stabil. c) Paket mana yang lebih ekonomis untuk
X Deb Bishop? P
Produk Kesehatan dan Kecantikan 20 unit
Persediaan awal
••• 13.12 Southeast Soda Pop, Inc., memiliki minuman buah baru Biaya waktu reguler per unit $100
yang sangat mereka harapkan. John Mittenthal, perencana produksi, Biaya lembur per unit $150
telah mengumpulkan data biaya dan perkiraan permintaan berikut: Biaya subkontrak per unit $200
Biaya pengangkutan per unit per bulan $4 PX

SEPEREMPAT RAMALAN
1 1.800
• • 13.14 Jerusalem Medical Ltd., produsen unit dialisis ginjal portabel dan
2 1.100 produk medis lainnya di Israel, mengembangkan rencana agregat 4 bulan.
3 1.600 Permintaan dan kapasitas (dalam unit) diperkirakan sebagai berikut:
4 900
KAPASITAS
BIAYA/DATA LAINNYA SUMBER BULAN 1 BULAN 2 BULAN 3 BULAN 4
Output kuartal sebelumnya 5 1.300 kasus Tenaga kerja
Persediaan awal 5 0 peti Waktu reguler 235 255 290 300

Lembur 20 24 26 24
Biaya kehabisan stok 5 $150 per kotak
Biaya penyimpanan inventaris 5 $40 per kasus pada akhir kuartal
Tuntutan 255 294 321 301
Mempekerjakan karyawan 5 $40 per kasus
Memberhentikan karyawan 5 $80 per kasus Biaya produksi setiap unit dialisis adalah $985 pada waktu reguler,
Biaya subkontrak 5 $60 per kasus $1,310 pada lembur, dan $1,500 pada subkontrak. Biaya pengangkutan
Biaya unit pada waktu reguler 5 $30 per kasus persediaan adalah $100 per unit per bulan. Tidak boleh ada persediaan
Biaya lembur 5 $15 tambahan per kasus
awal atau akhir dalam stok dan pemesanan di awal tidak diperbolehkan.
Menyiapkan rencana produksi yang meminimalkan biaya menggunakan
Kapasitas pada waktu reguler 5 1.800 peti per kuartal XP
metode transportasi.
• • 13.15 Periode perencanaan produksi untuk monitor layar datar di Roa Persediaan awal 5.250 unit
Electronics, Inc., Louisiana, adalah 4 bulan. Data biaya adalah sebagai berikut:
Waktu reguler berharga 5 $1,00/unit
Biaya lembur 5 $1,50/unit
Biaya waktu reguler per monitor $70 Biaya subkontrak 5 $2,00/unit

Biaya pengangkutan 5 $0,20/unit/kuartal
Biaya lembur per monitor $110
Biaya pemesanan kembali 5 $0,50/unit/kuartal
Biaya subkontrak per monitor $120
Yu memutuskan bahwa persediaan awal sebesar 250 unit akan menimbulkan
Biaya penyimpanan per monitor per bulan $4
biaya 20¢/unit dari setiap kuartal sebelumnya (tidak seperti situasi di sebagian
besar perusahaan lain, yang menetapkan biaya 0 unit).
Untuk setiap 4 bulan ke depan, kapasitas dan permintaan monitor layar datar
adalah sebagai berikut: a) Temukan rencana optimal dengan menggunakan metode
transportasi. b) Berapa biaya rencana
PERIODE tersebut? c) Apakah ada kapasitas waktu reguler yang tidak terpakai? Jika
iya, berapa
BULAN 1 BULAN 2 BULAN 3 BULAN 4
jumlahnya pada periode apa? b) Berapa luas pemesanan di awal dalamX
Tuntutan 2.000 2.500 1.500 2.100
satuan dan dolar? P ••• 13.18 José Martinez dari El Paso telah
Kapasitas
mengembangkan mesin tortilla baja tahan karat yang dipoles sehingga
Waktu reguler 1.500 1.600 750 1.600
menjadikannya “barang pameran” untuk dipajang di restoran Meksiko. Dia
Lembur 400 400 200 400
perlu mengembangkan rencana agregat 5 bulan. Perkiraan kapasitas dan permintaannya sebag
BULAN
aPabrik tutup selama 2 minggu liburan.
1 2 34 5
CEO Mohan Roa memperkirakan dapat memasuki periode perencanaan Tuntutan 150 160 130 200 210
dengan stok 500 monitor. Pemesanan kembali tidak diperbolehkan (artinya,
Kapasitas
misalnya, monitor yang diproduksi pada bulan kedua tidak dapat digunakan 150 150 150 150 150
Reguler
untuk memenuhi permintaan bulan pertama). Kembangkan rencana produksi
Lembur 20 20 10 10 10
yang meminimalkan biaya menggunakan metode transportasi. P •X
• 13.16 Sebuah pabrik pakan besar di St. Louis, Robert Orwig Processing, Subkontrak: 100 unit tersedia selama periode 5 bulan
menyiapkan rencana agregat 6 bulannya dengan memperkirakan permintaan Persediaan awal: 0 unit
untuk karung pakan ternak seberat 50 pon sebagai berikut: Januari, 1.000 Persediaan akhir yang dibutuhkan: 20 unit
karung; Februari, 1.200; Maret, 1.250; April 1.450; Mei, 1.400; dan Juni,
1.400. Pabrik pakan berencana memulai tahun baru tanpa ada sisa BIAYA
persediaan dari tahun sebelumnya, dan pemesanan di awal tidak diizinkan. Biaya waktu reguler per unit $100
Proyek ini memproyeksikan bahwa kapasitas (pada jam-jam reguler) untuk $125
Biaya lembur per unit
memproduksi kantong pakan akan tetap konstan sebesar 800 kantong
Biaya subkontrak per unit $135
hingga akhir bulan April, dan kemudian meningkat menjadi 1.100 kantong
Biaya penyimpanan persediaan per unit per bulan $3
per bulan ketika rencana perluasan selesai pada tanggal 1 Mei. Kapasitas
lembur ditetapkan sebesar 300 kantong. per bulan hingga perluasan, yang Asumsikan bahwa pemesanan di awal tidak diizinkan. Dengan
pada saat itu akan meningkat menjadi 400 kantong per bulan. Pesaing ramah X
menggunakan metode transportasi, berapa total biaya rencana optimal? P
di Sioux City, Iowa, juga tersedia sebagai sumber cadangan untuk memenuhi
•••• 13.19 Dwayne Cole, pemilik perusahaan Florida yang
permintaan—tetapi hanya dapat menyediakan total 500 tas selama periode
memproduksi lemari pajangan, mengembangkan rencana agregat 8 bulan.
6 bulan. Menyusun rencana produksi 6 bulan untuk pabrik pakan dengan menggunakan metode transportasi.
Permintaan dan kapasitas (dalam unit) diperkirakan sebagai berikut:
Data biaya adalah sebagai berikut:
SUMBER
KAPASITAS (UNIT) JAN. Februari. MERUSAK. April. MEI JUNI JULI AGUSTUS.
Biaya waktu reguler per kantong (hingga 30 April) $12,00
Waktu reguler 235 255 290 300 300 290 300 290
Biaya waktu reguler per kantong (setelah 1 Mei) $11,00 Lembur 20 24 26 24 30 28 30 30
Biaya lembur per kantong (selama seluruh periode) $16,00 Kontrak tambahan 12 16 15 17 17 19 19 20
Tuntutan 255 294 321 301 330 320 345 340
Biaya pembelian luar per kantong $18,50
Biaya pengangkutan per tas per bulan $1,00 PX Biaya produksi setiap unit adalah $1.000 pada waktu reguler, $1.300 pada
waktu lembur, dan $1.800 pada subkontrak. Biaya penyimpanan persediaan
• • 13.17 Yu Amy Xia telah mengembangkan kantong vakum kedap adalah $200 per unit per bulan. Tidak ada persediaan awal atau akhir
udara khusus untuk meningkatkan kesegaran makanan laut yang dalam stok, dan pemesanan di awal tidak diperbolehkan dari waktu ke waktu.
dikirim ke restoran. Dia telah mengumpulkan data biaya permintaan berikut: Biarkan produksi (tenaga kerja) bervariasi dengan menggunakan waktu reguler
terlebih dahulu, kemudian lembur, dan kemudian subkontrak.
a) Menyusun rencana produksi yang meminimalkan biaya dengan memproduksi
RAMALAN REGULER SUB-
SEPEREMPAT (UNIT) WAKTU LEMBUR KONTRAK secara tepat sesuai permintaan setiap bulannya. Paket ini tidak mengizinkan
1 500 400 80 100 pemesanan di awal atau inventaris. Berapa biaya paket ini? b)
2 750 400 80 100 Melalui perencanaan yang lebih baik, produksi waktu reguler dapat ditetapkan pada
jumlah yang sama persis, 275 unit, per bulan. Jika permintaan tidak dapat
3 900 800 160 100
dipenuhi, maka tidak ada biaya yang dibebankan pada kekurangan tersebut dan
4 450 400 80 100
kekurangan tersebut tidak akan dapat dipenuhi. Apakah ini mengubah solusinya?
c) Jika biaya lembur per unit naik dari $1.300 menjadi $1.400, apakah jawaban Cohen memiliki perjanjian dengan Forrester, mantan rekannya, untuk membantu
Anda untuk (a) berubah? Bagaimana jika biaya lembur turun menjadi $1.200? selama musim pajak yang sibuk, jika diperlukan, dengan biaya per jam sebesar
$125. Cohen bahkan tidak akan mempertimbangkan untuk memecat salah satu
rekan kerjanya jika perekonomian sedang lesu. Namun, dia dapat mempekerjakan
Masalah tambahan 13.20–13.23 tersedia di MyOMLab. CPA lain dengan gaji yang sama, sesuai dengan tuntutan bisnis.
a) Mengembangkan rencana agregat untuk periode 6 bulan. b)
Hitung biaya rencana penggunaan lembur Cohen dan
Masalah 13.24–13.25 berkaitan dengan Perencanaan Agregat dalam Pelayanan
Forrester.
c) Haruskah perusahaan tetap seperti sekarang, dengan total 4 CPA?
••• 13.24 Forrester and Cohen adalah sebuah kantor akuntan kecil, yang dikelola
oleh Joseph Cohen sejak rekannya Brad Forrester pensiun pada bulan Desember. • • 13.25 Lihat perusahaan CPA pada Soal 13.24. Dalam perencanaan untuk tahun
Cohen dan 3 CPA-nya dapat menagih 640 jam per bulan. Ketika Cohen atau akuntan depan, Cohen memperkirakan jam kerja yang dapat ditagih akan meningkat
lain menagih lebih dari 160 jam per bulan, dia mendapat upah “lembur” tambahan sebesar 10% dalam setiap 6 bulan. Oleh karena itu, dia mulai mempekerjakan
sebesar $62,50 untuk setiap jam tambahan: ini melebihi gaji $5,000 yang diperoleh CPA kelima. Biaya waktu reguler, lembur, dan konsultan luar (yaitu Forrester) yang
setiap bulan. (Cohen mendapat gaji pokok yang sama dengan karyawannya.) Cohen sama masih berlaku. a) Mengembangkan
sangat tidak menganjurkan CPA untuk bekerja (menagih) lebih dari 240 jam pada rencana agregat baru dan menghitung biayanya. b) Mengomentari tingkat
bulan tertentu. Permintaan jam kerja yang dapat ditagih untuk perusahaan selama kepegawaian dengan lima akuntan. Apakah keputusan yang baik untuk
6 bulan ke depan diperkirakan sebagai berikut: mempekerjakan akuntan tambahan?
Soal 13.26 berkaitan dengan Manajemen Pendapatan
• • 13.26 Penerbangan harian Southeastern Airlines dari Atlanta ke Charlotte

BULAN PERKIRAAN JAM YANG DAPAT DItagih menggunakan Boeing 737, dengan tempat duduk all-coach untuk 120 orang. Di
Januari. 600 masa lalu, maskapai penerbangan ini menetapkan harga setiap kursi sebesar
$140 untuk penerbangan satu arah. Rata-rata ada 80 penumpang dalam setiap penerbangan.
Februari 500
Biaya variabel untuk kursi yang terisi adalah $25. Aysajan Eziz, manajer operasi
Merusak. 1.000
baru, telah memutuskan untuk mencoba pendekatan pendapatan hasil, dengan
April 1.200 harga kursi $80 untuk pemesanan awal dan $190 untuk pemesanan dalam waktu
Mungkin 650 1 minggu setelah penerbangan. Ia memperkirakan maskapai akan menjual 65

kursi dengan harga lebih murah dan 35 kursi dengan harga lebih tinggi. Biaya
Juni 590
variabel tidak akan berubah. Pendekatan mana yang lebih disukai Pak Eziz?
STUDI KASUS
Andrew-Carter, Inc.
Andrew-Carter, Inc. (AC), adalah produsen dan distributor perlengkapan Kapasitas pabrik, dalam satuan per minggu, adalah sebagai berikut:
pencahayaan luar ruangan utama Kanada. Produknya didistribusikan ke seluruh
Tanam 1, waktu biasa 27.000 unit
Amerika Selatan dan Utara dan memiliki permintaan yang tinggi selama beberapa
Pabrik 1, pada perpanjangan waktu 7.000
tahun. Perusahaan mengoperasikan tiga pabrik untuk memproduksi perlengkapan
Tanam 2, waktu biasa 20.000
dan mendistribusikannya ke lima pusat distribusi (gudang).
Tanam 2, pada perpanjangan waktu 5.000
Selama perlambatan global saat ini, AC mengalami penurunan besar dalam Tanam 3, waktu biasa 25.000
permintaan produk-produknya, sebagian besar disebabkan oleh menurunnya Tanam 3, pada perpanjangan waktu 6.000
pasar perumahan. Berdasarkan perkiraan suku bunga, kepala operasi merasa

Jika AC menutup pabrik, biaya mingguannya akan berubah, karena biaya tetap
bahwa permintaan perumahan dan produk A-C akan tetap tertekan di masa
akan lebih rendah untuk pabrik yang tidak beroperasi.
mendatang. AC sedang mempertimbangkan untuk menutup salah satu pabriknya,
Tabel 13.9 menunjukkan biaya produksi pada masing-masing pabrik, baik yang
karena pabrik tersebut kini beroperasi dengan perkiraan kelebihan kapasitas
bersifat variabel pada waktu reguler maupun lembur, serta tetap pada saat
sebesar 34.000 unit per minggu. Perkiraan permintaan mingguan untuk tahun
beroperasi dan ditutup. Tabel 13.10 menunjukkan biaya distribusi dari masing-
mendatang adalah sebagai berikut:
masing pabrik ke setiap pusat distribusi.
Gudang 1 9.000 unit Pertanyaan Diskusi

Gudang 2 13.000
Gudang 3 11.000
1. Mengevaluasi berbagai konfigurasi pabrik yang beroperasi dan ditutup
Gudang 4
yang akan memenuhi permintaan mingguan. Tentukan konfigurasi
15.000
mana yang meminimalkan total biaya.
Gudang 5 8.000
2. Diskusikan dampak penutupan pabrik.
Andrew-Carter, Inc., Biaya Variabel dan Biaya Andrew-Carter, Inc., Biaya Distribusi per Unit
TABEL 13.9 TABEL 13.10
Produksi Tetap per Minggu
BIAYA TETAP PER MINGGU KE PUSAT DISTRIBUSI

BIAYA OPERASI BUKAN DARI TANAMAN W1 W2 W3 W4 W5
TANAMAN VARIABEL (PER UNIT). PENGOPERASIAN
1 $0,50 $0,44 $0,49 $0,46 $0,56
1, waktu reguler 1, $2,80 $14,000 3,52 $6.000
—— —— 2 .40 .52 0,50 .56 .57
lembur 2,
2.78 3 .56 .53 .51 .54 .35
waktu reguler 2, 12.000 5.000
3.48 —— ——
lembur 3,
waktu reguler 3, 2.72 15.000 7.500
3.42 —— —— Sumber: Dicetak ulang atas izin Profesor Michael Ballot, Universitas Pasifik, Stockton, CA.
lembur
Hak Cipta © oleh Michael Ballot.
Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Menetapkan Harga Tiket Orlando Magic Kasus Video
Manajemen pendapatan pernah menjadi domain eksklusif industri penerbangan. Namun

Contoh Penetapan Harga Variabel untuk $68
TABEL 13.11
kini mereka melebarkan sayapnya ke bisnis hotel, persewaan mobil, dan kini bahkan Kursi teras V di Zona 103
olahraga profesional, dengan San Francisco Giants, Boston Celtics, dan Orlando Magic
sebagai pemimpin dalam memperkenalkan harga dinamis ke dalam sistem tiket mereka. LAWAN JUMLAH PERMAINAN
PERINGKAT POPULERITAS DALAM KATEGORI INI HARGA
Penetapan harga dinamis berarti melihat tiket yang tidak terjual untuk setiap pertandingan, Tingkat I 3 $187
setiap hari, untuk melihat apakah harga tiket saat ini untuk kursi tertentu perlu diturunkan Tingkat II 3 $170
(karena permintaan yang lambat) atau dinaikkan (karena permintaan yang lebih tinggi Tingkat III 4 $85
dari perkiraan) . Tingkat IV 6 $75
Penetapan harga dapat dipengaruhi oleh sesuatu yang sederhana seperti cuaca Tingkat V 14 $60
buruk atau apakah tim yang datang untuk bermain di arena sedang dalam kemenangan 9
Tingkat VI $44
beruntun atau baru saja menukar pemain superstar baru. Misalnya, beberapa tahun
Tingkat VII 6 $40
yang lalu, seorang bintang bola basket diperdagangkan di tengah musim ke Denver
Rata-rata $68
Nuggets; hal ini mengakibatkan kenaikan harga tiket yang tidak terjual untuk tim-tim
yang dihadapi Nuggets di laga tandang. Jika Nuggets mengunjungi Orlando Magic 2
minggu setelah perdagangan dan Magic tidak menaikkan harga, mereka akan
“meninggalkan uang” (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.5). Dengan database 650.000, Magic dapat menggunakan ledakan email untuk bereaksi
dengan cepat hingga hari pertandingan. Tim mungkin akan mendiskon harga kursi,
Ketika Magic menjadi lebih mahir dalam manajemen pendapatan, mereka berevolusi menawarkan fasilitas lain, atau sekadar menunjukkan bahwa kursi utama masih tersedia
dari (l) menetapkan harga untuk setiap kursi di awal musim dan tidak pernah untuk pertandingan melawan lawan yang menarik.
mengubahnya; hingga (2) menetapkan harga untuk setiap kursi pada awal musim,
berdasarkan popularitas lawan, hari dalam seminggu, dan waktu musim (lihat Kasus
Pertanyaan Diskusi* 1. Setelah
Video di Bab 4)—namun menjaga agar harga tetap dibekukan setelah musim berakhir.
musim dimulai (lihat Tabel 13.11 ); hingga (3) menetapkan harga tiket berdasarkan meneliti manajemen pendapatan (hasil) di maskapai penerbangan, jelaskan perbedaan
perkiraan permintaan, namun sering menyesuaikannya agar sesuai dengan permintaan sistem Ajaib dengan sistem yang diterapkan pada maskapai penerbangan Amerika
pasar seiring berjalannya musim. atau maskapai penerbangan lainnya.
Untuk melacak permintaan pasar, Magic menggunakan harga yang tercantum di 2. The Magic menggunakan sistem penetapan harga aslinya beberapa tahun yang lalu dan
Stub Hub dan layanan penukaran tiket online lainnya. Kuncinya adalah menjual seluruh menetapkan harga untuk kursi Terrace V, Zone 103 seharga $68 per game.
18.500 kursi setiap pertandingan kandang, menjaga tekanan pada Anthony Perez, Terdapat 230 kursi yang tidak dibeli sebagai bagian dari paket tiket musiman sehingga
direktur strategi bisnis, dan Chris Dorso, wakil presiden penjualan Magic. tersedia untuk umum. Jika tim beralih ke sistem dinamis 7 harga (diilustrasikan pada
Tabel 13.11), bagaimana kontribusi keuntungan untuk 45 pertandingan musim akan
Perez dan Dorso menggunakan setiap alat yang tersedia untuk mengumpulkan berubah?
informasi sesuai permintaan, termasuk menghitung tampilan halaman unik di situs Web (Perhatikan bahwa 45 pertandingan musim mencakup 4 pertandingan pramusim.)
Ticketmaster. Jika, misalnya, ada 5.000 tampilan halaman untuk pertandingan Miami 3. Apa saja kekhawatiran yang perlu dipertimbangkan tim ketika menggunakan penetapan
Heat menjelang Thanksgiving, hal ini menunjukkan permintaan yang cukup sehingga harga dinamis dengan perubahan harga yang sering terjadi?
harga kursi yang tidak terjual dapat dinaikkan. Jika hanya terdapat 150 penayangan
Ticketmaster untuk pertandingan Utah Jazz 3 hari kemudian, mungkin belum ada
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum menjawab
informasi yang cukup untuk melakukan perubahan apa pun. pertanyaan-pertanyaan ini.
• Studi Kasus Tambahan: Kunjungi MyOMLab untuk mendapatkan studi kasus gratis berikut:
Cornwell Glass: Melibatkan penetapan jadwal produksi untuk produsen kaca mobil.
Universitas Southwestern: (G) Membutuhkan pengembangan rencana agregat untuk departemen kepolisian universitas.
Catatan Akhir
1. R. Oberwetter, “Manajemen Pendapatan,” OR/ MS Hari Ini (Juni 2001): 41–44.

Bab 13 Tinjauan Cepat 13

Materi Review Judul Utama Lab MyOM
PROSES j Rencana jangka panjang mengembangkan kebijakan dan strategi terkait lokasi, kapasitas, produk dan proses, Pertanyaan Konsep: 1.1–
rantai pasokan, penelitian, dan investasi modal. j Perencanaan perantara mengembangkan 1.4
PERENCANAAN (hlm. 532 – 533 rencana

) yang menyesuaikan produksi dengan permintaan. j Perencanaan jangka pendek menerjemahkan Tinjau
rencana jangka menengah menjadi mingguan, harian, dan per jam
jadwal.
PERENCANAAN j Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP)—Menyeimbangkan sumber daya dan perkiraan pengeluaran Pertanyaan Konsep: 2.1–
PENJUALAN mengatur, dan menyelaraskan tuntutan persaingan organisasi, mulai dari rantai pasokan hingga pelanggan 2.4
DAN OPERASI akhir, sekaligus menghubungkan perencanaan strategis dengan operasi di seluruh cakrawala perencanaan.
(hlm. 533 – 534 )

j Perencanaan agregat —Suatu pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi untuk masa depan
(biasanya 3 hingga 18 bulan ke depan).
Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat: 1. Unit
logis untuk mengukur penjualan dan output 2. Perkiraan permintaan

untuk periode perencanaan menengah yang masuk akal dalam istilah agregat ini 3. Metode untuk menentukan
biaya yang relevan 4.
Model yang menggabungkan perkiraan dan biaya sehingga
keputusan penjadwalan dapat dilakukan
dibuat untuk periode perencanaan
SIFAT Biasanya, tujuan perencanaan agregat adalah untuk memenuhi perkiraan permintaan sekaligus meminimalkan Pertanyaan Konsep: 3.1–
PERENCANAAN biaya selama periode perencanaan . 3.4
AGREGAT Rencana agregat melihat produksi secara agregat (sekumpulan produk), bukan sebagai perincian produk per produk.
(hlm. 534 – 535 )
j Disagregasi —Proses memecah rencana agregat menjadi lebih rinci. j Jadwal produksi induk —Jadwal yang
menentukan apa yang harus dibuat dan kapan.
STRATEGI Pilihan dasar perencanaan agregat kapasitas (produksi) adalah: j Mengubah tingkat Pertanyaan Konsep: 4.1–
4.4
persediaan
PERENCANAAN j Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan
AGREGAT (hlm. 535 – 538 ) j Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur
j Subkontrak
j Menggunakan pekerja paruh waktu
Pilihan dasar perencanaan agregat terhadap permintaan adalah: j
Mempengaruhi permintaan
j Melakukan pemesanan kembali pada periode permintaan tinggi
j Pencampuran produk dan jasa yang bersifat counterseasonal
j Strategi pengejaran —Strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama dengan perkiraan permintaan.
Banyak organisasi jasa lebih menyukai strategi pengejaran karena opsi inventaris sulit atau tidak mungkin untuk
diterapkan. j Penjadwalan tingkat —
Mempertahankan tingkat output, tingkat produksi, atau

tingkat tenaga kerja di cakrawala perencanaan.
Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. j Strategi
campuran —Suatu strategi perencanaan yang menggunakan dua atau lebih hal yang dapat dikontrol
variabel untuk menetapkan rencana produksi yang layak.
METODE j Teknik grafis —Teknik perencanaan agregat yang bekerja dengan beberapa orang Pertanyaan Konsep: 5.1–
PERENCANAAN variabel pada suatu waktu untuk memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan 5.4
AGREGAT kapasitas yang ada.

Masalah: 13.2–13.23
(hlm. 538 – 545 ) Teknik grafis adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi optimal, namun hanya
Jam Kantor Virtual untuk
memerlukan komputasi terbatas.
Penyelesaian Masalah: 13.1,
Grafik kumulatif menampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari persyaratan rata-rata. j
13.2
Metode
transportasi program linier —Suatu cara penyelesaian yang optimal MODEL AKTIF 13.1
solusi terhadap permasalahan perencanaan agregat.
Metode transportasi program linier bersifat fleksibel karena dapat menentukan produksi reguler dan lembur pada
setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift tambahan, dan sisa persediaan dari periode
ke periode.
Masalah transportasi mengharuskan pasokan sama dengan permintaan, sehingga jika tidak, kolom tiruan
yang disebut “kapasitas yang tidak terpakai” dapat ditambahkan. Biaya jika tidak menggunakan kapasitas adalah
nol.
13 Bab 13 Tinjauan Cepat dilanjutkan
Materi Review Judul Utama Lab MyOM

Persyaratan permintaan ditampilkan di baris bawah tabel transportasi.
Total kapasitas yang tersedia (pasokan) ditunjukkan pada kolom paling kanan.
Secara umum, untuk melengkapi tabel transportasi, alokasikan produksi sebanyak mungkin ke sel dengan
Tinjauan biaya terkecil, tanpa melebihi kapasitas yang tidak terpakai pada baris tersebut atau permintaan pada
kolom tersebut. Jika masih ada sisa permintaan pada baris tersebut, alokasikan sebanyak yang Anda bisa
ke sel berbiaya terendah berikutnya. Anda kemudian mengulangi proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan
seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai, jumlah semua entri Anda dalam satu baris harus sama dengan total
kapasitas baris, dan jumlah semua entri dalam kolom harus sama dengan permintaan untuk periode tersebut.
Metode transportasi tidak berfungsi ketika faktor nonlinier atau negatif dimasukkan.
PERENCANAAN Teknik yang berhasil untuk mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan jasa meliputi: 1. Penjadwalan Pertanyaan Konsep: 6.1–
AGREGAT 6.4
jam kerja yang akurat untuk memastikan respons yang cepat terhadap pelanggan
DALAM JASA tuntutan. Masalah: 13.24–13.25
(hlm. 545 – 547 ) 2. Sumber daya tenaga kerja siap pakai yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terduga
tuntutan.
3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi keterampilan yang tersedia
tenaga kerja.
4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi perubahan permintaan.
MANAJEMEN j Manajemen pendapatan (atau hasil ) —Keputusan kapasitas yang menentukan alokasi sumber daya Pertanyaan Konsep: 7.1–
PENDAPATAN untuk memaksimalkan pendapatan. 7.4
(hlm. 547 – 550 ) Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak , seperti maskapai penerbangan, hotel, agen Masalah: 13.26
persewaan mobil, dan perusahaan pelayaran, memiliki karakteristik bersama berikut yang menjadikan
VIDEO 13.1
manajemen pendapatan menarik: 1. Jasa
Menggunakan
atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi 2. Permintaan yang berfluktuasi 3.
Manajemen Pendapatan
Sumber daya (kapasitas) yang
untuk Menetapkan Harga Tiket
relatif tetap Orlando Magic
4. Permintaan yang dapat
disegmentasi 5. Biaya variabel yang rendah dan biaya
tetap yang tinggi Agar manajemen pendapatan berhasil, perusahaan perlu mengelola tiga masalah: 1. Struktur
harga yang beragam.

2. Perkiraan penggunaan dan durasi penggunaan.
3. Perubahan permintaan.
Tes Mandiri
j Sebelum melakukan tes mandiri, lihatlah tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah-istilah penting yang tercantum di akhir bab.
LO 13.1 Keluaran dari proses S&OP adalah: a) rencana LO 13.4 Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan salah satu langkah metode
jangka panjang. b) grafis? a) Tentukan permintaan pada setiap periode.
jadwal rinci. c) rencana b) Menentukan kapasitas waktu reguler, lembur, dan
agregat. d) rencana melakukan subkontrak pada setiap periode.
pengelolaan pendapatan. e) rencana c) Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian,
jangka pendek. dan biaya
LO 13.2 Perencanaan agregat berkaitan dengan penentuan kuantitas dan waktu penyimpanan inventaris. d) Buatlah tabel
produksi dalam: a) jangka pendek. b) istilah transportasi. e) Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin
berlaku pada
perantara. c)
jangka panjang. d) semua tingkat pekerja atau stok. f ) Mengembangkan rencana alternatif dan memeriksa total biayanya.
hal di atas. LO 13.5 Kapan kolom tiruan dapat ditambahkan ke transportasi
meja?
LO 13.3 Perencanaan agregat berhubungan dengan sejumlah kendala. a) Ketika pasokan tidak sama dengan permintaan
Hal ini biasanya adalah: b) Ketika waktu lembur lebih besar dari waktu reguler c)
a) penugasan pekerjaan, pemesanan pekerjaan, pengiriman, dan lembur Ketika subkontrak lebih besar dari waktu reguler d) Ketika
membantu.
subkontrak lebih besar dari waktu reguler ditambah
lembur
b) bantuan paruh waktu, penjadwalan mingguan, dan penjadwalan
produksi e) Ketika produksi perlu dialihkan ke periode baru LO 13.6 Manajemen
SKU. c) subkontrak, tingkat pekerjaan, tingkat inventaris, dan pendapatan mengharuskan manajemen untuk menangani: a) berbagai struktur
kapasitas. harga. b) perubahan permintaan. c)
d) penanaman modal, kapasitas perluasan atau kontrak, dan perkiraan penggunaan. d)
Penelitian dan Pengembangan.
perkiraan durasi
e) lokasi fasilitas, penganggaran produksi, lembur, dan penggunaan. e) semua hal di atas.
Penelitian dan Pengembangan.
Jawaban: LO 13.1. C; LO 13.2. B; LO 13.3. C; LO 13.4. D; LO 13.5. A; LO 13.6. e.

EB00208DIM - Operations Management 12e 2017 Heizer Render Munson (2) - 568-601

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

EB00208DIM - Operations Management 12e 2017 Heizer Render Munson (2) - 568-601

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

10 • Desain Barang dan Jasa • Pengelolaan

Perencanaan Agregat Menyediakan a

faktor dalam fasilitas seperti Frito-Lay, di mana investasi modalnya besar.

kapasitas. Peralatan yang menganggur adalah bencana.

Rencana agregat menyesuaikan lokasi pertanian,

Setelah dikupas, kentang dipotong menjadi irisan

dan data permintaan lokal dinamis dari akun

manajer untuk meramalkan permintaan. Perencana kemudian

mencocokkan profil permintaan total dengan yang ada

kapasitas, rencana perluasan kapasitas, dan biaya.

Ini menjadi rencana agregat. Kesepakatan-

rencana gerbang dikomunikasikan ke masing-masing perusahaan

17 wilayah dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal,

kantor pusat dan setiap pabrik memodifikasi

rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan pasar

rencana 4 minggu, yang pada gilirannya menetapkan rencana spesifik

produk ke lini produk tertentu untuk produksi

tion berjalan. Akhirnya, setiap minggu bahan baku dan

tenaga kerja ditugaskan untuk setiap proses. Efektif

perencanaan agregat merupakan faktor utama tingginya

pemanfaatan dan biaya rendah. Sebagai 60% perusahaan

pangsa pasar menunjukkan, agregat yang sangat baik

perencanaan menghasilkan keunggulan kompetitif di

Setelah proses memasak selesai, operasi

inspeksi, pengantongan, penimbangan,

dan pengepakan menyiapkan keripik kentang

Lay's untuk dikirim ke pelanggan—semuanya

dalam hitungan jam.

LO 13.1 Mendefinisikan penjualan dan perencanaan operasi 533

LO 13.4 Menyiapkan rencana agregat grafis 538 LO 13.5

Menyelesaikan rencana agregat melalui metode transportasi 544

LO 13.6 Memahami dan memecahkan masalah pengelolaan pendapatan 548

Atas Paket jangka menengah (3 hingga 18 bulan)

Tanggung jawab Tugas perencanaan dan cakrawala waktu

BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 533

Perencanaan Penjualan dan Operasi

Pasar Riset dan teknologi

dan Dukungan rantai pasokan (Bab.11)

Perencanaan penjualan dan operasi

mengembangkan rencana agregat

Menguasai Persediaan di tangan (Bab.12)

Tenaga Kerja (Bab.10)

Hubungan S&OP dan Rencana Agregat

534 BAGIAN 3 | MENGELOLA OPERASI

mengukur penjualan dan output, seperti pon Doritos di Frito-Lay,

Sifat Perencanaan Agregat

KUARTAL 1 KUARTAL 2 KUARTAL 3

BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 535

Strategi Perencanaan Agregat

536 BAGIAN 3 | MENGELOLA OPERASI

John Deere and Company, “kakek”

produsen peralatan pertanian, menggunakan

insentif penjualan untuk

Selama musim sepi musim gugur dan

musim dingin, penjualan ditingkatkan

dengan pemotongan harga dan insentif lainnya.

Sekitar 70% mesin besar Deere

musiman—sekitar dua kali lipat

dibandingkan harga industri. Insentif

merugikan margin, namun Deere

mengendalikan biaya dengan memproduksi

lebih banyak secara stabil sepanjang tahun.