Bab 8 Akmen

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
bab 8
Penganggaran untuk Perencanaan
dan Kontrol
tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:
1.Diskusikan penganggaran dan perannya dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
2.Menetapkan dan mempersiapkan aanggaran induk,mengidentifikasi komponen-komponen

utamanya, dan menguraikan keterkaitan berbagai komponennya.
3.Jelaskan penganggaran fleksibel, dan buat daftar fitur-fitur yang harus dimiliki sistem anggaran
untuk mendorong manajer terlibat dalam perilaku yang selaras dengan tujuan.
4.Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.

Skenario
Secara virtual, Dr. Roger Jones adalah seorang bisnis dapat berhasil menyerap
dokter gigi yang sukses. Pendapatan tahunan dari peningkatan ini.
praktiknya lebih dari $750.000 memberinya gaji
2.Penarikan tunai.Selama lima tahun terakhir,
$150.000. Selain itu, beberapa tahun yang lalu, dia
Anda telah menarik uang tunai sekitar $1.000
berinvestasi di sebuah restoran lokal Meksiko yang
per bulan. Penarikan ini dianggap sebagai
sangat populer, Texas Rex, Inc., yang mana dia
pinjaman dari korporasi kepada Anda,
menjadi pemilik tunggalnya. Karena reputasi dan
presiden korporasi.
daya tariknya, Texas Rex telah mengembangkan lini
pakaian dengan logo dinosaurus. Pendapatan dari 3.Pembelian peralatan.Selama lima tahun
restoran dan lini pakaiannya jauh lebih besar terakhir, perusahaan telah mengakuisisi
daripada yang diberikan oleh praktik sebuah van, perekam video, lemari es,
profesionalnya. microwave, dan sistem stereo internal. Ada
Faktanya, praktik dokter gigi Dr. Jones terus-menerus barang yang dibeli secara tunai, ada pula
menerima suntikan uang dari pendapatan Texas Rex-nya. yang masih dicicil. Tak satu pun dari mereka
Misalnya, praktik tersebut sering kali mengalami kesulitan penting untuk misi perusahaan Anda.
dalam memenuhi pajak gaji dan membayar pemasoknya
dari dana internal mereka sendiri. Baru-baru ini, dana
Keputusan-keputusan ini, dan keputusan-keputusan
Texas Rex digunakan untuk membayar satu pemasok lebih
serupa lainnya, telah berdampak buruk pada status
dari $200.000.
keuangan praktik kedokteran gigi Anda. Untuk mengatasi
Bosan dengan tuntutan praktiknya yang terus-
masalah keuangan praktik Anda, saya merekomendasikan
menerus terhadap dana Texas Rex, Dr. Jones bertekad
pemasangan sistem anggaran formal. Rencana keuangan
untuk menemukan akar kesulitan keuangan praktiknya.
yang komprehensif diperlukan agar Anda tahu ke mana
Dia menelepon Lawson, Johnson, dan Smith, sebuah firma
tujuan Anda dan apa yang mampu Anda lakukan.
CPA lokal, dan meminta bantuan untuk menentukan
penyebab kesulitan keuangannya yang berulang. John
Smith, seorang partner di firma CPA, menghabiskan waktu Hormat kami, John Smith, CPA
seminggu untuk memeriksa catatan praktik tersebut dan
mewawancarai Dr. Jones secara ekstensif. Beliau
menyampaikan laporan sebagai berikut:
Pertanyaan untuk memikirkan pertarungan
Dr.Jones yang terhormat:

1. Mengapa Dr. Jones memecat pemegang bukunya? Apakah
Penyebab kesulitan keuangan Anda saat ini adalah masalah keuangan tempat praktiknya adalah kesalahannya?
tidak adanya perencanaan dan pengendalian yang Mengapa atau mengapa tidak?
tepat. Saat ini, banyak keputusan belanja yang diambil
2. Bagaimana sistem penganggaran formal
secara sewenang-wenang dan tanpa
membantu Dr. Jones keluar dari kesulitan
mempertimbangkan keterjangkauan. Oleh karena itu,
keuangannya?
sumber daya sering kali digunakan di luar kemampuan
praktik. 3. Banyak usaha kecil yang tidak menganggarkan
Contoh berikut menggambarkan beberapa anggaran, dengan alasan bahwa mereka cukup kecil
keputusan yang berkontribusi terhadap masalah untuk secara mental mencatat semua pendapatan
keuangan Anda: dan pengeluaran. Komentari ide ini.
1.Kenaikan gaji.Anda telah memberikan 4. Apakah Anda membuat anggaran? Jelaskan mengapa Anda melakukan atau tidak
kenaikan 5 persen setiap tahun atau tidak melakukannya.

316 Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian
Deskripsi Penganggaran
Tujuan 1 Semua bisnis harus menyiapkan anggaran; semua bisnis besar melakukannya. Seperti yang ditunjukkan oleh
skenario Dr. Jones, penganggaran juga penting untuk usaha kecil. Setiap entitas nirlaba dan nirlaba dapat
Diskusikan penganggaran memperoleh manfaat dari perencanaan dan pengendalian yang disediakan oleh anggaran.
dan perannya dalam
perencanaan, pengendalian,
Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
dan keputusan
membuat. Perencanaan dan pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Perencanaan melihat ke depan untuk
melihat tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang,
menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.
Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, dan melihat ke depan sekali lagi. Gambar
8-1 mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian.
Sebuah komponen penting dalam perencanaan,anggaranapakah rencana keuangan untuk masa depan;
mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran
disiapkan, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. Iturencana Strategismengidentifikasi strategi
untuk kegiatan dan operasi masa depan, umumnya mencakup setidaknya lima tahun. Organisasi dapat
menerjemahkan strategi keseluruhan ke dalam jangka panjang dan jangka pendek
Perencanaan Kontrol
Pemantauan
Rencana Strategis
dari Aktual
Aktivitas
Jangka panjang
Tujuan
Jangka pendek
Tujuan
Jangka pendek
Rencana
Perbandingan
dari Aktual
Anggaran
dengan Direncanakan
Masukan Penyelidikan
Perbaikan
Tindakan
Pameran 8 - 1Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Bab 8 / Penganggaran Anggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian 317
tujuan. Tujuan-tujuan ini menjadi dasar Layanan, seperti

anggaran. Harus ada hubungan erat praktek gigi,
antara anggaran dan rencana strategis. juga mendapat manfaat dari
Keterkaitan ini membantu manajemen dipersiapkan dengan cermat
untuk memastikan bahwa seluruh rencana keuangan.
perhatian tidak terfokus pada jangka
pendek. Hal ini penting karena anggaran,
© Getty Images/PhotoDisc
sebagai rencana satu periode, bersifat
jangka pendek.
Untuk mengilustrasikan proses perencanaan,
mari kita lihat kembali skenario pembuka dan
menghubungkannya dengan Gambar 8-1.
Asumsikan bahwa rencana strategis Dr. Jones adalah meningkatkan ukuran dan profitabilitas bisnisnya
dengan membangun reputasi untuk kualitas dan layanan tepat waktu. Elemen kunci dalam mencapai
strategi ini adalah penambahan laboratorium gigi pada gedungnya sehingga mahkota, jembatan gigi,
dan gigi palsu dapat dibuat sendiri. Ini adalah tujuan jangka panjangnya. Untuk menambah
laboratorium, ia membutuhkan biaya tambahan. Status keuangannya menentukan bahwa modal harus
diperoleh dengan meningkatkan pendapatan. Setelah melakukan perhitungan yang cermat, Dr. Jones
menyimpulkan bahwa pendapatan tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen; ini adalah tujuan
jangka pendek.
Bagaimana tujuan jangka panjang dan jangka pendek ini ingin dicapai? Misalkan Dr. Jones mengetahui
bahwa biaya penambalan gigi dan mahkota gigi berada di bawah rata-rata masyarakatnya dan memutuskan
bahwa kenaikan 10 persen dapat dicapai dengan menaikkan biaya tersebut. Dia sekarang memiliki rencana
jangka pendek. Anggaran penjualan akan menguraikan jumlah tambalan dan mahkota yang diharapkan untuk
tahun mendatang, biaya per unit yang baru, dan total biaya yang diharapkan. Dengan demikian, anggaran
penjualan menjadi rencana tindakan konkrit yang diperlukan untuk mencapai peningkatan pendapatan sebesar
10 persen. Seiring berjalannya waktu, Dr. Jones dapat membandingkan pendapatan aktual yang diterima dengan
pendapatan yang dianggarkan (memantau dan membandingkan). Jika pendapatan sebenarnya lebih rendah dari
yang direncanakan, ia harus mencari tahu alasannya (investigasi). Kemudian, dia dapat bertindak untuk
memperbaiki kekurangan tersebut, seperti bekerja lebih lama atau menaikkan biaya layanan gigi lainnya
(tindakan korektif). Alasan kekurangan ini juga dapat menyebabkan perubahan rencana masa depan (umpan
balik).
Keuntungan Penganggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi.
1. Memaksa manajer untuk membuat rencana.
2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.

3. Memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Hal ini mendorong para manajer untuk
mengembangkan arah keseluruhan organisasi, meramalkan masalah, dan mengembangkan kebijakan masa
depan.
Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui pendapatan
yang diharapkan dan biaya perlengkapan, biaya laboratorium, utilitas, gaji, dan sebagainya, dia mungkin
akan menurunkan tingkat kenaikan gaji, menghindari meminjam uang dari perusahaan, dan membatasi
pembelian. peralatan yang tidak penting. Keputusan yang lebih baik ini, pada gilirannya, mungkin dapat
mencegah masalah yang muncul dan menghasilkan status keuangan yang lebih baik bagi perusahaan
dan Dr. Jones.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber daya perusahaan dan
memotivasi karyawan. Bagian penting dari sistem anggaran,kontroldicapai dengan membandingkan hasil
aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik (misalnya bulanan). Perbedaan besar antara hasil aktual
dan hasil yang direncanakan adalah adanya umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem berada di luar
kendali. Langkah-langkah harus diambil untuk mencari tahu alasannya, dan
kemudian untuk memperbaiki situasi. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui berapa banyak amalgam yang harus
digunakan dalam tambalan dan berapa biayanya, dia dapat mengevaluasi penggunaan sumber daya ini. Jika lebih
banyak amalgam yang digunakan daripada yang diharapkan, Dr. Jones mungkin menyadari bahwa ia sering kali
ceroboh dalam penggunaannya dan bahwa kehati-hatian ekstra akan menghasilkan penghematan. Prinsip yang sama
berlaku untuk sumber daya lain yang digunakan oleh korporasi. Secara total, penghematan yang diperoleh bisa sangat
besar.
Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara
formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan demikian,
seluruh karyawan dapat menyadari perannya dalam mencapai tujuan tersebut. Karena
anggaran untuk berbagai bidang dan aktivitas organisasi harus bekerja sama untuk
mencapai tujuan organisasi, maka koordinasi ditingkatkan. Manajer dapat melihat
kebutuhan bidang lain dan didorong untuk mensubordinasikan kepentingan individu di atas
kepentingan organisasi. Peran komunikasi dan koordinasi menjadi lebih penting seiring
dengan bertambahnya ukuran organisasi.
Mempersiapkan Anggaran Induk
Tujuan 2 Ituanggaran indukadalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi secara keseluruhan.
Biasanya, anggaran induk adalah untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan.
Tentukan dan persiapkan Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran triwulanan dan bulanan. Penggunaan periode waktu
Aanggaran induk, yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data
mengidentifikasi jurusannya yang dianggarkan, sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih cepat.
komponen, dan
menguraikan Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan. A
hubungan timbal balik anggaran berkelanjutanadalah anggaran bergerak 12 bulan. Ketika satu bulan berakhir
dari berbagai macamnya dalam anggaran, satu bulan tambahan di masa depan ditambahkan agar perusahaan selalu
komponen.
Ma nagers De cide
Penganggaran Berkelanjutan
Konsep penganggaran berkelanjutan pengguna eksternal dan internal dari Rumah Sakit Anak Los Angeles
didorong oleh kebutuhan untuk untuk berbagai gambaran masa (CHLA) melakukan pengamatan
melakukan penyesuaian anggaran depan. Perusahaan menggunakan serupa. CHLA menggunakan
secara dinamis. Perusahaan beroperasi prakiraan bulanan bergulir untuk perangkat lunak penganggaran dan
dalam lingkungan yang terus berubah mengkalibrasi ulang hasil neraca perencanaan untuk menjalankan
dan kemampuan untuk mencerminkan tahun ini. Direktur keuangan berbagai skenario anggaran, seperti
perubahan anggaran berdasarkan perusahaan Huntsman menilai dampak tarif Blue Cross
perubahan lingkungan sangatlah mengindikasikan bahwa harga yang baru pada unit-unit di seluruh
penting. Perangkat lunak bahan mentah (seperti harga rumah sakit.-
penganggaran dan perencanaan etilen dan minyak mentah) dapat
memfasilitasi persyaratan fleksibilitas berubah dengan cepat, dan Sumber: Tim Reason, “Kliring Parsial: Perangkat
Lunak Penganggaran Bukan Kunci Reformasi
ini. Misalnya, Huntsman Corporation, mencatat bahwa tiga bulan Keuangan Perusahaan, namun Dapat Membantu
sebuah perusahaan kimia, terakhir mungkin sangat berbeda CFO Mengelola Ekspektasi dalam Perekonomian
yang Tenggelam,”CFO: Majalah untuk Eksekutif
menggunakan perangkat lunak dari apa yang Anda perkirakan
Keuangan Senior,Desember 2002 (tersedia online di
penganggaran dan peramalan untuk empat bulan lalu. Pengontrol www.CFO.com menggunakan “Browse Back Issues”).
memenuhi permintaan
memiliki rencana 12 bulan. Para pendukung penganggaran berkelanjutan berpendapat bahwa hal ini memaksa manajer
untuk terus-menerus membuat rencana ke depan.
Mengarahkan dan Mengkoordinasikan
Kebanyakan organisasi mempersiapkan anggaran induk untuk tahun mendatang selama

empat atau lima bulan terakhir pada tahun berjalan. Itukomite anggaranmeninjau
anggaran, memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan
perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan
memantau kinerja aktual organisasi seiring berjalannya waktu. Presiden organisasi
menunjuk anggota komite, yang biasanya adalah presiden, wakil presiden, dan pengontrol.
Pengendali biasanya berfungsi sebagaidirektur anggaran, orang yang bertanggung jawab
untuk mengarahkan dan mengoordinasikan keseluruhan proses penganggaran organisasi.
Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasional dan keuangan.Anggaran operasional
menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan suatu perusahaan: penjualan, produksi, dan
persediaan barang jadi. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah proforma atau laporan laba rugi
yang dianggarkan.Anggaran keuanganmerinci arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan secara
keseluruhan. Arus kas masuk dan arus keluar yang direncanakan muncul dalam anggaran kas. Posisi
keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca yang dianggarkan,
atau proforma. Karena banyak kegiatan pendanaan yang tidak diketahui sampai anggaran
operasionalnya diketahui, maka anggaran operasional dipersiapkan terlebih dahulu.
Mempersiapkan Anggaran Operasional
Anggaran operasional terdiri atas laporan laba rugi yang dianggarkan disertai jadwal
pendukung sebagai berikut:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan barang jadi akhir
8. Anggaran harga pokok penjualan
Untuk mengilustrasikan proses penganggaran utama, mari kita lihat lini pakaian restoran
Dr. Jones, Texas Rex, Inc., sebuah restoran trendi di Barat Daya. Restoran tersebut menjual
T-shirt berlogo Texas Rex (dinosaurus yang melakukan berbagai petualangan sambil
menyantap makanan Meksiko yang menjadi ciri khas restoran tersebut). Anggaran
operasional dan berbagai jadwalnya diilustrasikan menggunakan pabrik pakaian Texas Rex.
Anggaran PenjualanItuanggaran penjualanadalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran

yang menggambarkan penjualan yang diharapkan dalam satuan dan dolar. Karena anggaran penjualan
merupakan dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan,
anggaran penjualan harus dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah mengembangkan perkiraan penjualan. Ini
biasanya merupakan tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu pendekatan untuk meramalkan
penjualan adalahpendekatan dari bawah ke atas,yang mengharuskan tenaga penjualan individu untuk
menyampaikan prediksi penjualan. Ini dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total. Keakuratan ini
perkiraan penjualan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti

iklim ekonomi secara umum, persaingan, periklanan, kebijakan harga, dan sebagainya. Beberapa
perusahaan melengkapi pendekatan bottom-up dengan pendekatan lain yang lebih formal,
seperti analisis deret waktu, analisis korelasi, dan pemodelan ekonometrik.
Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Perkiraan penjualan disajikan kepada komite
anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran mungkin memutuskan bahwa perkiraan tersebut
terlalu pesimistis atau terlalu optimis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya, jika komite anggaran
memutuskan bahwa perkiraan tersebut terlalu pesimistis dan tidak selaras dengan rencana strategis
organisasi, komite anggaran dapat merekomendasikan tindakan khusus untuk meningkatkan penjualan
melebihi tingkat perkiraan, seperti meningkatkan aktivitas promosi dan mempekerjakan tenaga
penjualan tambahan.
Jadwal 1 mengilustrasikan anggaran penjualan untuk lini kaos standar Texas Rex. Untuk
mempermudah, kami berasumsi bahwa Texas Rex hanya memiliki satu produk: kaos standar lengan
pendek dengan layar logo Texas Rex tercetak di bagian belakang. (Untuk perusahaan dengan banyak
produk, anggaran penjualan mencerminkan penjualan setiap produk dalam unit dan dolar penjualan.)
Jadwal 1
Texas Rex, Inc.
Anggaran Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Harga jual satuan - $10 - $10 - $10 - $10 - $10
Penjualan yang dianggarkan $10.000 $12.000 $15.000 $20.000 $57.000
Perhatikan bahwa anggaran penjualan menunjukkan bahwa penjualan Texas Rex berfluktuasi
secara musiman. Sebagian besar penjualan terjadi pada musim panas dan musim gugur. Hal ini
disebabkan oleh popularitas T-shirt di musim panas dan promosi penjualan yang dilakukan Texas Rex
untuk “kembali ke sekolah” dan Natal.
Anggaran ProduksiItuanggaran produksimenggambarkan berapa banyak unit yang harus

diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir.
Dari Jadwal 1, kita mengetahui berapa banyak kaos yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan
penjualan setiap kuartal dan tahun tersebut. Jika tidak ada persediaan awal atau akhir, maka kaos
yang akan diproduksi akan sama persis dengan unit yang akan dijual. Hal ini akan terjadi pada
perusahaan JIT (manufaktur just-in-time). Namun, banyak perusahaan manufaktur menggunakan
persediaan sebagai penyangga terhadap ketidakpastian permintaan atau produksi. Asumsikan
bahwa kebijakan perusahaan mengharuskan 20 persen penjualan kuartal berikutnya dalam
persediaan akhir, dan persediaan awal kaos untuk kuartal pertama tahun ini adalah 180.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, diperlukan penjualan unit dan
unit persediaan barang jadi awal dan akhir:
Unit yang akan diproduksi - Penjualan unit yang diharapkan - Unit dalam persediaan akhir
Unit dalam persediaan awal
Rumusnya menjadi dasar anggaran produksi pada Jadwal 2. Mari kita lihat kolom
pertama Jadwal 2, kebutuhan produksi triwulan pertama. Kami melihat Texas Rex
mengantisipasi penjualan 1.000 kaos. Selain itu, perusahaan menginginkan persediaan
akhir sebanyak 240 kaos pada akhir kuartal pertama (0,20 - 1,200). Dengan demikian,
dibutuhkan 1.240 kaos pada kuartal pertama. Dari mana asal 1.240 kaos ini? Persediaan
awal dapat menyediakan 180 kaos, menyisakan 1.060 kaos yang akan diproduksi
selama kuartal pertama. Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam
satuan unit.
Jadwal 2
Texas Rex, Inc.
Anggaran Produksi
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 200* 200
Jumlah kebutuhan 1.240 1.500 1.900 2.200 5.900
Kurang: Persediaan awal (180 ) (240 ) (300 ) (400 ) (180 )
Unit yang akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
* Asumsikan penjualan kuartal pertama tahun 2009 diperkirakan 1.000 unit.
Ada dua hal penting yang perlu diperhatikan. Pertama, persediaan awal suatu triwulan
selalu sama dengan persediaan akhir triwulan sebelumnya. Untuk Kuartal 2, persediaan
awal adalah 240 kaos, yang sama dengan persediaan akhir yang diinginkan pada Kuartal 1.
Kedua, kolom untuk tahun tersebut bukan sekedar penjumlahan dari jumlah untuk empat
kuartal. Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun tersebut adalah
200 kaos yang tentu saja sama dengan persediaan akhir yang diinginkan untuk kuartal
keempat. Persediaan awal tahun ini adalah 180 kaos yang merupakan persediaan awal
triwulan pertama.
Anggaran Pembelian Bahan LangsungSetelah jadwal produksi selesai, anggaran bahan

langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. Itu anggaran pembelian bahan
langsungmemberitahukan jumlah dan biaya bahan baku yang akan dibeli pada setiap periode
waktu; itu tergantung pada perkiraan penggunaan bahan dalam produksi dan kebutuhan
persediaan bahan baku perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran pembelian bahan
langsung tersendiri untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan.
Banyaknya bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah
unit yang akan diproduksi. Untuk mempermudah, misalkan kaos berlogo Texas Rex
memerlukan dua jenis bahan baku: kaos polos seharga $3 masing-masing dan tinta (untuk
sablon) seharga $0,20 per ons. Untuk setiap unitnya, pabrik tersebut membutuhkan satu
kaos polos dan lima ons tinta untuk setiap kaos berlogo yang diproduksinya. Kemudian, jika
Texas Rex ingin memproduksi 1.060 kaos pada kuartal pertama, maka diperlukan 1.060 kaos
polos dan 5.300 ons tinta (5 ons - 1.060 kaos). Setelah perkiraan penggunaan dihitung,
pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut:
Pembelian - Bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi - Bahan langsung yang diinginkan
dalam persediaan akhir Bahan langsung dalam persediaan awal
Jumlah bahan langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan

perusahaan. Kebijakan Texas Rex adalah memiliki 10 persen kebutuhan produksi
bulan berikutnya dalam persediaan akhir. Misalkan pabrik mempunyai 58 kaos polos
dan 390 ons tinta pada tanggal 1 Januari.
Dua anggaran pembelian bahan langsung untuk Texas Rex disajikan pada Jadwal 3.
Perhatikan betapa miripnya anggaran pembelian bahan langsung dengan anggaran
produksi. Mari kita lihat kuartal pertama Jadwal 3, dimulai dengan kaos polos.
Dibutuhkan satu buah kaos polos untuk setiap kaos berlogo, sehingga 1.060 kaos logo
yang akan diproduksi dikalikan satu untuk memperoleh banyaknya kaos polos yang
dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebanyak 126
(10 persen dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat
dibutuhkan 1.186 kaos polos pada kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 58 sudah
dalam persediaan awal, artinya 1.128 sisanya harus dibeli. Mengalikan 1.128 kaos polos
dengan harga masing-masing $3 menghasilkan Texas Rex $3,
Jadwal 3
Texas Rex, Inc.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung Untuk Tahun
yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
Seperempat
kaos polos: 1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit - 1 - 1 - 1 - 1 - 1
Kebutuhan produksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Dikurangi: Persediaan awal Bahan (58) (126 ) (160 ) (180 ) (58)
langsung yang akan dibeli Biaya per 1.128 1.294 1.620 1.726 5.768
kaos polos - $3 - $3 - $3 - $3 - $3
Total biaya pembelian kaos polos $3.384 $3.882 $4.860 $5.178 $17,304
Seperempat
Tinta: 1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit - 5 - 5 - 5 - 5 - 5
Kebutuhan produksi 5.300 6.300 8.000 9.000 28.600
Dikurangi: Persediaan awal Bahan (390) (630) (800) (900) (390)
langsung yang harus dibeli Biaya 5.540 6.470 8.100 8.630 28.740
per ons - $0,20 - $0,20 - $0,20 - $0,20 - $0,20
Total biaya pembelian tinta Total $1.108 $1.294 $1.620 $1.726 $5.748
biaya pembelian bahan langsung $4.492 $5.176 $6.480 $6.904 $23.052
* Kita tidak mengetahui produksi pada kuartal pertama tahun 2007 karena kita tidak mengetahui penjualan pada kuartal kedua tahun 2007. Oleh karena itu, persediaan
akhir yang diinginkan berupa 106 kaos polos dan 530 ons tinta diberikan hanya untuk melengkapi contoh ini.
Bagian kedua dari anggaran pembelian bahan langsung adalah untuk tinta. Sekali lagi,
mari kita melalui kuartal pertama. Dibutuhkan lima ons tinta untuk setiap kaos logo,
sehingga 1.060 kaos logo yang akan diproduksi dikalikan lima untuk memperoleh 5.300 ons
tinta yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebesar
630 ons (10 persen dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat
bahwa dibutuhkan 5.930 ons tinta pada kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 390 ons
sudah dalam persediaan awal, artinya sisanya 5,540 ons harus dibeli. Mengalikan 5.540 ons
tinta dengan biaya $0,20 per ons memberi Texas Rex perkiraan biaya pembelian tinta
sebesar $1.108 untuk kuartal pertama tahun ini.
Total pembelian bahan langsung sebesar $4,492 untuk kuartal pertama adalah jumlah pembelian
kaos polos sebesar $3,384 dan pembelian tinta sebesar $1,108. Tentu saja, akan terdapat anggaran
pembelian bahan langsung yang terpisah untuk setiap jenis bahan baku di suatu perusahaan.
Anggaran Tenaga Kerja LangsungItuanggaran tenaga kerja langsungmenunjukkan total

jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran
produksi. Seperti halnya bahan langsung, jam kerja langsung yang dianggarkan ditentukan oleh
hubungan antara tenaga kerja dan output. Misalnya, jika suatu batch yang terdiri dari 100 kaos berlogo
memerlukan 12 jam tenaga kerja langsung, maka waktu kerja langsung per kaos berlogo adalah 0,12
jam.
Mengingat tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output dan unit yang akan diproduksi dari
anggaran produksi, anggaran tenaga kerja langsung dihitung seperti yang ditunjukkan pada gambar.
Jadwal 4. Dalam anggaran tenaga kerja langsung, tingkat upah ($10 per jam dalam contoh ini) adalah upah
rata-rata yang dibayarkan kepada pekerja langsung yang terkait dengan produksi kaos. Karena merupakan
rata-rata, hal ini memungkinkan adanya kemungkinan perbedaan tingkat upah yang dibayarkan kepada
masing-masing pekerja.
Jadwal 4
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) Waktu 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
tenaga kerja langsung per unit (jam) - 0,12 - 0,12 - 0,12 - 0,12 - 0,12
Total jam yang dibutuhkan 127.2 151.2 192 216 686.4
Gaji rata-rata per jam - $10 - $10 - $10 - $10 - $10
Total biaya tenaga kerja langsung $1.272 $1.512 $1.920 $2.160 $6.864
Anggaran OverheadItuanggaran overheadmenunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item

manufaktur tidak langsung. Berbeda dengan bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada
hubungan input-output yang mudah diidentifikasi untuk item overhead. Sebaliknya, terdapat
serangkaian aktivitas dan pendorong terkait. Pengalaman dapat digunakan sebagai panduan untuk
menentukan bagaimana aktivitas overhead ini berbeda-beda dengan pengemudinya. Masing-masing
item yang bervariasi diidentifikasi (misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan jumlah yang diharapkan
akan dibelanjakan untuk setiap item per unit aktivitas diperkirakan. Tarif individual kemudian
dijumlahkan untuk mendapatkan tarif overhead variabel. Sebagai contoh, mari kita asumsikan bahwa
dua kumpulan biaya overhead dibuat, satu untuk aktivitas overhead yang bervariasi berdasarkan jam
tenaga kerja langsung dan satu lagi untuk semua aktivitas lainnya, yang bersifat tetap. Tarif overhead
variabel adalah $5 per jam tenaga kerja langsung; overhead tetap dianggarkan sebesar $6.580 ($1.645
per kuartal). Dengan menggunakan informasi ini dan jam kerja langsung yang dianggarkan dari
anggaran tenaga kerja langsung (Jadwal 4), anggaran overhead pada Jadwal 5 disiapkan.
Jadwal 5
Texas Rex, Inc.
Anggaran Overhead
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan (Jadwal 4) 127.2 151.2 192.0 216.0 686.4
Tarif overhead variabel - $5 - $5 - $5 - $5 - $5
Biaya overhead variabel yang dianggarkan $636 $756 $960 $1.080 $3.432
Biaya overhead tetap yang dianggarkan* 1.645 1.645 1.645 1.645 6.580
Jumlah biaya overhead $2.281 $2.401 $2,605 $2,725 $10.012
* Termasuk penyusutan sebesar $540 pada setiap kuartal.
Anggaran Persediaan Barang Jadi AkhirItumengakhiri barang jadi

anggaran inventarismemberikan informasi yang diperlukan untuk neraca dan juga berfungsi
sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga pokok penjualan. Untuk menyiapkan
anggaran ini, biaya satuan produksi setiap kaos berlogo harus dihitung dengan menggunakan
informasi dari Jadwal 3, 4, dan 5. Biaya satuan kaos berlogo dan biaya persediaan akhir yang
direncanakan ditunjukkan pada Jadwal. 6.
Jadwal 6
Texas Rex, Inc.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Perhitungan biaya unit:

Bahan langsung ($3 - $1) Tenaga $4,00
kerja langsung (0,12 jam @ $10) 1.20
Overhead:
Variabel (0,12 jam @ $5) 0,60
Tetap (0,12 jam @ $9,59)* 1.15 **
Total biaya unit $6,95
* Biaya overhead tetap yang dianggarkan (Jadwal 5)/Jam tenaga kerja langsung yang
dianggarkan (Jadwal 4) - $6.580/686,4 - $9,59**
* * Bulat
Satuan Biaya Satuan Total

Barang jadi: Kaos berlogo 200 $6,95 $1.390
Anggaran Harga Pokok PenjualanDengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal
bernilai $1,251, jadwal harga pokok penjualan yang dianggarkan dapat disusun menggunakan
Jadwal 3, 4, 5, dan 6.anggaran harga pokok penjualanmengungkapkan perkiraan harga pokok
barang yang akan dijual. Jadwal harga pokok penjualan (Jadwal 7) adalah jadwal terakhir yang
diperlukan sebelum laporan laba rugi yang dianggarkan dapat disiapkan.
Jadwal 7
Texas Rex, Inc.
Anggaran Harga Pokok Penjualan Untuk Tahun
Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3)* $22.880

Tenaga kerja langsung yang digunakan (Jadwal 6.864
4) Overhead (Jadwal 5) 10.012
Biaya produksi yang $39.756
dianggarkan Barang jadi awal 1.251
Barang tersedia untuk dijual $41.007
Dikurangi: Mengakhiri barang jadi (Jadwal 6) (1.390 )
Harga pokok penjualan yang dianggarkan $39.617
* Kebutuhan produksi - (5.720 kaos polos - $3) -

(28.600 oz. tinta - $0,20)
Anggaran Biaya Penjualan dan AdministrasiAnggaran berikutnya yang akan dipra-

dikupas, ituanggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan pengeluaran yang direncanakan
untuk aktivitas non-manufaktur. Seperti halnya biaya overhead, biaya penjualan dan administrasi dapat
dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Barang-barang seperti komisi penjualan, pengangkutan,
dan persediaan bervariasi menurut aktivitas penjualan. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
diilustrasikan pada Jadwal 8.
Laporan Laba Rugi yang DianggarkanDengan selesainya jadwal harga pokok penjualan yang
dianggarkan dan anggaran biaya penjualan dan administrasi yang dianggarkan, Texas Rex memiliki
semua anggaran operasional yang diperlukan untuk menyiapkan perkiraan pendapatan operasional.
Laporan laba rugi yang dianggarkan ini ditunjukkan pada Jadwal 9. Delapan jadwal yang telah
disiapkan, bersama dengan laporan laba rugi operasional yang dianggarkan, menentukan anggaran
operasional untuk Texas Rex.
Pendapatan operasional adalahbukansetara dengan laba bersih suatu perusahaan. Untuk menghasilkan
laba bersih, beban bunga dan pajak harus dikurangkan dari pendapatan operasional. Itu
Jadwal 8
Texas Rex, Inc.
Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi
Seperempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan yang direncanakan dalam satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
(Jadwal 1) Penjualan variabel dan administrasi
biaya per unit - $0,10 - $0,10 - $0,10 - 0,10 - $0,10
Total biaya variabel $100 $120 $150 $200 $570
Beban penjualan dan administrasi tetap:
Gaji $1.220 $1.220 $1.720 $1.220 $5.380
Keperluan 50 50 50 50 200
Periklanan 100 200 300 500 1.100
Depresiasi 150 150 150 150 600
Pertanggungan 200 200 200 200 800
Total biaya tetap $1.720 $1.820 $2.420 $2.120 $8.080
Total biaya penjualan dan administrasi $1.820 $1.940 $2.570 $2.320 $8.650
pengurangan biaya bunga diambil dari anggaran kas yang ditunjukkan pada Jadwal 10. Pajak yang terutang bergantung
pada undang-undang perpajakan yang berlaku.
Jadwal 9
Texas Rex, Inc.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Untuk Tahun
Penjualan (Jadwal 1) $57.000

Dikurangi: Harga pokok penjualan (Jadwal 7) (39.617 )
Margin kotor $17.383
Dikurangi: Biaya penjualan dan administrasi (Jadwal 8) (8.650)
Pendapatan operasional $ 8.733
Dikurangi: Beban bunga (Jadwal 10) (60)
Pendapatan sebelum pajak pendapatan $ 8.673
Dikurangi: Pajak pendapatan (Jadwal 10) (2.550)
Pendapatan bersih $ 6.123
Menyusun Anggaran Keuangan

Sisa anggaran yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasa disiapkan adalah:
1. Anggaran kas
2. Neraca yang dianggarkan
3. Anggaran belanja modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk memperoleh aset jangka panjang—aset yang
memiliki jangka waktu melebihi periode operasi satu tahun. Beberapa dari aset ini mungkin
dibeli pada tahun mendatang; rencana untuk membeli yang lain mungkin dirinci untuk
periode mendatang. Bagian dari anggaran induk ini biasanya disebut sebagaianggaran
modal.Pengambilan keputusan belanja modal dibahas pada Bab 13. Oleh karena itu, hanya
anggaran kas dan neraca yang dianggarkan yang akan diilustrasikan di sini.
Anggaran TunaiPengetahuan tentang arus kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali suatu
bisnis berhasil memproduksi dan menjual suatu produk tetapi gagal karena masalah waktu yang terkait
dengan arus kas masuk dan keluar. Dengan mengetahui kapan kekurangan dan kelebihan kas mungkin terjadi,
seorang manajer dapat merencanakan untuk meminjam kas bila diperlukan dan membayar kembali pinjaman
tersebut pada saat kelebihan kas. Petugas pinjaman bank menggunakan perusahaananggaran tunaiuntuk
mendokumentasikan kebutuhan uang tunai, serta kemampuan membayar kembali. Karena arus kas
merupakan sumber kehidupan suatu organisasi, maka anggaran kas merupakan salah satu anggaran
terpenting dalam anggaran induk. Anggaran kas diilustrasikan i
Arus kas adalah sumber Kas tersedia terdiri dari saldo kas awal
kehidupan sebuah dan penerimaan kas yang diharapkan.
organisasi. Penerimaan kas yang diharapkan mencakup
semua sumber kas untuk periode yang
dipertimbangkan. Sumber utama kas
berasal dari penjualan. Karena sebagian
besar penjualan biasanya dilakukan secara
kredit, tugas utama organisasi adalah
menentukan pola penagihan piutangnya.
Jika suatu perusahaan sudah menjalankan
bisnisnya cukup lama, hal itu bisa terjadi
menggunakan pengalamannya dalam membuat jadwal umur piutang. Dengan kata lain,
perusahaan dapat menentukan, rata-rata, berapa persentase piutangnya yang dibayarkan
pada bulan-bulan setelah penjualan. Misalnya, asumsikan sebuah perusahaan, Patton
Hardware, memiliki pengalaman pembayaran piutang berikut:
Persen dibayar pada bulan penjualan Persen dibayar 30%

pada bulan setelah penjualan Persen dibayar pada 60
bulan kedua setelah penjualan 10
Jika Patton menjual barang senilai $100,000 secara kredit di bulan Mei, maka Patton akan
menerima uang tunai sebesar $30,000 dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Mei, $60,000 tunai dari
penjualan kredit bulan Mei di bulan Juni, dan $10,000 dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Juli. .
(Perhatikan bahwa Patton mengharapkan untuk menerima seluruh piutangnya. Hal ini tidak biasa
terjadi. Jika sebuah perusahaan mengalami, katakanlah, 3 persen piutang tak tertagih, maka 3 persen
penjualan ini diabaikan untuk tujuan penganggaran kas—karena tidak ada kas yang diterima. diterima
dari pelanggan yang gagal bayar.)
Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang direncanakan untuk periode tersebut.
Semua pengeluaran yang tidak menghasilkan pengeluaran kas tidak termasuk dalam daftar (penyusutan, misalnya
Saldo kas awal xxx

Tambahkan: Penerimaan tunai xxx
Tersedia uang tunai xxx
Dikurangi: Pengeluaran kas xxx
Dikurangi: Saldo kas minimum xxx
Surplus (kekurangan) Kas xxx
Ditambah: Kas dari pinjaman xxx
Dikurangi: Pembayaran kembali pinjaman xxx
Tambahkan: Saldo tunai minimum xxx
Mengakhiri saldo kas xxx
Pameran 8 - 2Anggaran Kas

misalnya, tidak pernah dimasukkan dalam bagian pencairan dana). Pencairan yang biasanya
tidak termasuk dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran
bunga ini dicadangkan untuk bagian pembayaran pinjaman.
Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan
kas yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah total pengeluaran kas ditambah
saldo kas minimum yang disyaratkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo kas minimum
hanyalah jumlah kas terendah yang dapat diterima oleh perusahaan. Pertimbangkan
rekening giro Anda sendiri. Anda mungkin mencoba untuk menyimpan setidaknya
sejumlah uang tunai di rekening, mungkin karena dengan memiliki saldo minimum
Anda menghindari biaya layanan, atau karena saldo minimum memungkinkan Anda
melakukan pembelian yang tidak direncanakan. Demikian pula, perusahaan juga
memerlukan saldo kas minimum. Jumlahnya bervariasi dari satu perusahaan ke
perusahaan lain dan ditentukan oleh kebutuhan dan kebijakan khusus masing-masing
perusahaan. Jika total kas yang tersedia lebih kecil dari kas yang dibutuhkan, maka
terjadi defisiensi. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek diperlukan. Di samping itu,
Bagian terakhir dari anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika
terdapat kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu dipinjam. Ketika kelebihan uang
tunai tersedia, bagian ini menunjukkan pembayaran yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Baris terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Ingatlah bahwa saldo
kas minimum dikurangi untuk mengetahui kelebihan atau kekurangan kas. Namun saldo kas
minimum tersebut bukan merupakan pencairan, sehingga harus dijumlahkan kembali untuk
menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.
Untuk mengilustrasikan anggaran kas, asumsikan hal berikut untuk Texas Rex:
A. Saldo tunai minimum $1.000 diperlukan untuk akhir setiap kuartal. Uang dapat
dipinjam dan dilunasi dalam kelipatan $1.000. Bunganya 12 persen per tahun.
Pembayaran bunga dilakukan hanya sebesar pokok yang dilunasi. Semua
peminjaman dilakukan pada awal triwulan, dan semua pelunasan dilakukan
pada akhir triwulan.
B. Seperempat dari seluruh penjualan dilakukan secara tunai, 90 persen penjualan kredit
dikumpulkan pada kuartal penjualan, dan 10 persen sisanya dikumpulkan pada kuartal
berikutnya. Penjualan untuk kuartal keempat tahun 2005 adalah $18.000.
C. Pembelian bahan langsung dilakukan secara kredit; 80 persen pembelian dibayar
pada kuartal pembelian. Sisanya yang sebesar 20 persen dibayarkan pada kuartal
berikutnya. Pembelian untuk kuartal keempat tahun 2005 adalah $5.000.
D. Penyusutan yang dianggarkan adalah $540 per kuartal untuk biaya overhead dan $150 per
kuartal untuk biaya penjualan dan administrasi (lihat Jadwal 5 dan 8).
e. Anggaran modal tahun 2008 mengungkapkan rencana untuk membeli peralatan sablon
tambahan. Pengeluaran tunai untuk peralatan tersebut, $6.500, akan dilakukan pada kuartal
pertama. Perusahaan berencana untuk membiayai pembelian peralatan tersebut dengan kas
operasional, ditambah dengan pinjaman jangka pendek jika diperlukan.
F. Pajak penghasilan perusahaan berjumlah sekitar $2.550 dan akan dibayarkan pada akhir
kuartal keempat (Jadwal 9).
G. Saldo kas awal sama dengan $5.200.
H. Semua jumlah dalam anggaran dibulatkan ke dolar terdekat.
Berdasarkan informasi ini, anggaran kas untuk Texas Rex ditampilkan pada Jadwal 10
(semua angka dibulatkan ke dolar terdekat). Sebagian besar informasi yang diperlukan
untuk menyusun anggaran kas berasal dari anggaran operasional. Padahal, Jadwal 1, 3, 4, 5,
dan 8 memuat masukan-masukan penting. Namun, jadwal-jadwal ini saja tidak menyediakan
semua informasi yang dibutuhkan. Pola pengumpulan pendapatan dan pola pembayaran
bahan langsung harus diketahui sebelum arus kas penjualan dan pembelian secara kredit
dapat diketahui.
Jadwal 10
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tunai
Seperempat
1 2 3 4 Tahun SumberA
Saldo kas awal $ 5.200 $1.023 $1.611 $3.762 $ 5.200 G
Koleksi:
Penjualan tunai 2.500 3.000 3.750 5.000 14.250 b, 1
Penjualan kredit:
Kuartal saat ini 6.750 8.100 10.125 13.500 38.475 b, 1
Kuartal sebelumnya 1.350 750 900 1.125 4.125 b, 1
Jumlah uang tunai yang tersedia $15.800 $12.873 $16.386 $23.387 $62.050
Lebih sedikit pencairan:
Material langsung:
Kuartal saat ini $(3.594) $(4.141) $(5.184) $(5.523) $(18.442) c, 3
Kuartal sebelumnya (1.000) (898) (1.035) (1.296) (4.229) c, 3
Tenaga kerja langsung (1.272) (1.512) (1.920) (2.160) (6.864) 4
Atas (1.741) (1.861) (2.065) (2.185) (7.852) d, 5
Pajak Pendapatan Penjualan dan (1.670) (1.790) (2.420) (2.170) (8.050) d, 8
Administrasi — — — (2.550) (2.550) f, 9
Peralatan (6.500) — — — (6.500) e
Jumlah pencairan $(15.777) $(10.202) $(12.624) $(15.884) $(54.487)
Saldo tunai minimal (1.000) (1.000 ) (1.000) (1.000) (1.000) A
Jumlah kebutuhan uang tunai $(16.777 ) $(11.202 ) $(13.624 ) $(16.884 ) $(55.487 )
Kelebihan (kekurangan) uang tunai
tersedia melebihi kebutuhan $ (977) $ 1.671 $ 2.762 $ 6.503 $6.563
Pembiayaan:
Pinjaman 1.000 — — — 1.000 A
Pembayaran kembali — (1.000) — — (1.000) A
MinatB — (60) — — (60) A
Jumlah pembiayaan $ 1.000 $(1.060 ) $(1.060 )
Mengakhiri saldo kasC $ 1.023 $1.611 $ 3.762 $ 6.503 $6.503
AHuruf mengacu pada informasi pada halaman 327. Angka mengacu pada jadwal yang telah disusun.
BPembayaran bunga adalah 12/6 - 0,12 - $1.000. Karena pinjaman terjadi pada awal kuartal dan pembayaran kembali pada akhir kuartal,
pembayaran pokok dilakukan setelah enam bulan.
CTotal kas yang tersedia dikurangi total pencairan ditambah (atau dikurangi) total pembiayaan.
Gambar 8-3 menampilkan pola arus kas masuk baik dari penjualan tunai maupun kredit. Mari
kita lihat penerimaan kas untuk kuartal pertama tahun 2008. Penjualan tunai selama kuartal
tersebut dianggarkan sebesar $2.500 (0,25 - $10.000; Jadwal 1). Penagihan kredit untuk kuartal
pertama berkaitan dengan penjualan kredit yang dilakukan selama kuartal terakhir tahun
sebelumnya dan kuartal pertama tahun 2008. Kuartal 4, 2007, penjualan kredit setara dengan
$13.500 (0,75 - $18.000) dan $1.350 dari penjualan tersebut (0,10 - $13.500 ) masih harus ditagih
pada Kuartal 1, 2008. Kuartal 1, 2008, penjualan kredit dianggarkan sebesar $7,500, dan 90 persen
akan ditagih pada triwulan tersebut. Oleh karena itu, $6.750 akan dikumpulkan untuk penjualan
kredit yang dilakukan pada kuartal tersebut. Perhitungan serupa dilakukan untuk kuartal yang
tersisa.
Perhitungan serupa dilakukan untuk pembelian. Dalam kedua kasus tersebut, pola
pengumpulan dan pembayaran diperlukan selain informasi yang diberikan dalam jadwal. Selain
itu, semua pengeluaran non-kas, seperti penyusutan, perlu dikeluarkan dari jumlah total yang
dilaporkan dalam anggaran pengeluaran. Dengan demikian, pengeluaran yang dianggarkan pada
Jadwal 5 dan 8 dikurangi dengan penyusutan yang dianggarkan untuk setiap triwulan. Biaya
overhead dalam Jadwal 5 dikurangi dengan penyusutan sebesar $540 per kuartal.
Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Penjualan tunai $2.500 $3.000 $3.750 $5.000
Diterima pada
akun dari:
Kuartal 4, 2007 1.350
Kuartal 1, 2008 6.750 750
Kuartal 2, 2008 8.100 900
Kuartal 3, 2008 10.125 1.125
Kuartal 4, 2008 13.500
Jumlah penerimaan kas $10.600 $11.850 $14,775 $19.625
Pameran 8 - 3Pola Penerimaan Kas Texas Rex untuk tahun 2008
Neraca keuangan
31 Desember 2007
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $5.200
Piutang usaha 1.350
Persediaan bahan 252
Persediaan barang jadi 1.251
Total aset saat ini $8.053
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100
Bangunan dan peralatan 30.000
Akumulasi penyusutan (5.000 )
Total aset tetap Total aset 26.100
$34.153
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $1.000
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $33.153
Total ekuitas pemilik 33.153
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $34.153
Pameran 8 - 4Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007
Beban penjualan dan administrasi berkurang sebesar $150 per kuartal. Jumlah bersih
adalah jumlah yang tercantum dalam anggaran kas.
Anggaran kas yang ditunjukkan pada Jadwal 10 menggarisbawahi pentingnya membagi
anggaran tahunan menjadi periode waktu yang lebih kecil. Anggaran kas untuk tahun tersebut
memberikan kesan bahwa kas operasional akan tersedia dalam jumlah yang cukup untuk
membiayai pembelian peralatan baru. Namun, informasi triwulanan menunjukkan perlunya
pinjaman jangka pendek ($1.000) karena perolehan peralatan baru dan penentuan waktu arus kas
perusahaan. Sebagian besar perusahaan menyiapkan anggaran kas bulanan, dan beberapa
bahkan menyiapkan anggaran mingguan dan harian.
Informasi penting lainnya muncul dari anggaran kas Texas Rex. Pada akhir kuartal ketiga,
perusahaan memiliki lebih banyak uang tunai ($3.762) dari yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan operasional. Manajemen Texas Rex harus mempertimbangkan untuk menginvestasikan
kelebihan uang tunai dalam rekening berbunga. Setelah rencana penggunaan selesai
kelebihan kas, anggaran kas harus direvisi untuk mencerminkan rencana tersebut. Penganggaran
adalah proses yang dinamis. Ketika anggaran dikembangkan, informasi baru tersedia, dan rencana
yang lebih baik dapat dirumuskan.
Neraca yang DianggarkanNeraca yang dianggarkan bergantung pada informasi

yang terkandung dalam neraca saat ini dan anggaran lain dalam anggaran induk. Neraca
yang dianggarkan untuk tanggal 31 Desember 2008 disajikan pada Jadwal 11. Neraca untuk
tanggal 31 Desember 2007 disajikan pada Gambar 8-4. Penjelasan angka yang dianggarkan
mengikuti jadwal.
Seperti yang telah kami jelaskan masing-masing anggaran yang membentuk anggaran
induk, saling ketergantungan anggaran komponen menjadi jelas. Diagram yang
menampilkan keterkaitan ini ditunjukkan pada Gambar 8-5.
Penjualan Jangka panjang

Anggaran Perkiraan Penjualan
Produksi
Anggaran
Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Anggaran Pembelian Anggaran Anggaran Administratif
Anggaran Pengeluaran
Berakhir Selesai
(Satuan
Persediaan Barang
Biaya)
Anggaran
Harga Pokok
Anggaran Terjual
Pendapatan yang Dianggarkan
Penyataan
Uang tunai Modal

Anggaran Anggaran
Dianggarkan Dianggarkan
Neraca keuangan Pernyataan dari
Arus kas
Pameran 8 - 5Anggaran Induk dan Keterkaitannya

Jadwal 11
Texas Rex, Inc.
Neraca yang Dianggarkan
31 Desember 2008
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $7.503A
Piutang usaha 1.500B
Persediaan bahan , 424C
Persediaan barang jadi 1.390 D
Total aset saat ini $10.817
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100e
Bangunan dan peralatan 36.500F
Akumulasi penyusutan (7.760 )G
Total aset tetap Total aset 29.840
$40.657
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $1.381H
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $39.276 Saya
Total ekuitas pemilik 39.276
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $40.657
ASaldo akhir dari Jadwal 10.
BSepuluh persen dari penjualan kredit kuartal keempat (0,75 - $20.000)—lihat Jadwal 1 dan 10.
CDari Jadwal 3 [(106 - $3) - (530 - $0,20)].
DDari Jadwal 6.
eMulai tanggal 31 Desember 2007, neraca.
F31 Desember 2007, saldo ($30.000) ditambah perolehan peralatan baru sebesar $6.500 (lihat neraca akhir tahun
2007 dan Jadwal 10).
GMulai tanggal 31 Desember 2007, neraca, Jadwal 5, dan Jadwal 8 ($5.000 - $2.160 - $600).
HDua puluh persen pembelian kuartal keempat (0,20 - $6.904)—lihat Jadwal 3 dan 10.
Saya$33.153 - $6.123 (31 Desember 2007, saldo ditambah laba bersih dari Jadwal 9).
Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran adalah tindakan pengendalian yang berguna. Namun, untuk dapat digunakan dalam evaluasi kinerja, Tujuan 3
ada dua pertimbangan utama yang harus diperhatikan. Yang pertama adalah menentukan bagaimana jumlah
yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil sebenarnya. Pertimbangan kedua melibatkan dampak Jelaskan fleksibel
anggaran terhadap perilaku manusia. penganggaran, dan daftar
fitur-fitur yang dimiliki
sistem anggaran
Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel seharusnya harus
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan mendorong para manajer
menyiapkan anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaiknya mengenai tingkat penjualan yang ingin dicapai untuk terlibat dalam perilaku
pada tahun mendatang. Namun, biasanya tingkat kegiatan aktual tidak sama dengan tingkat yang dianggarkan. yang selaras dengan tujuan.
Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak bisa dibandingkan dengan hasil sebenarnya. Oleh karena itu,
perusahaan juga dapat menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran StatisAnggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah contoh anggaran
statis. Aanggaran statisadalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Untuk Texas Rex, anggaran
dikembangkan berdasarkan perkiraan penjualan tahunan sebesar 5.700 kaos.
Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis tidak
terlalu berguna dalam penyusunan laporan kinerja.
Sebagai ilustrasi, anggaplah penjualan Texas Rex pada kuartal pertama lebih besar dari yang
diharapkan; total 1.100 T-shirt terjual, bukan 1.000 yang dianggarkan dalam Jadwal 1. Karena
peningkatan aktivitas penjualan, produksi ditingkatkan melebihi tingkat yang direncanakan. Alih-
alih memproduksi 1.060 unit (Jadwal 2), Texas Rex memproduksi 1.200 unit.
Laporan kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama dengan
biaya produksi awal yang direncanakan diberikan pada Gambar 8-6. Berbeda dengan Jadwal 5,
jumlah yang dianggarkan untuk masing-masing pos overhead disediakan. Dengan demikian,
jumlah yang dianggarkan secara individual untuk setiap item overhead merupakan informasi baru
(kecuali penyusutan). Biasanya, informasi ini akan dirinci dalam anggaran overhead.
Menurut laporan tersebut, terdapat perbedaan yang tidak menguntungkan pada bahan langsung, tenaga
kerja langsung, pasokan, dan listrik. Namun, ada sesuatu yang salah secara mendasar dalam laporan tersebut.
Biaya aktual untuk produksi 1.200 kaos dibandingkan dengan biaya yang direncanakan untuk produksi 1.060
kaos. Karena bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel merupakan biaya variabel, kita
memperkirakan biaya tersebut akan semakin besar pada tingkat produksi yang lebih tinggi. Jadi, bahkan jika
pengendalian biaya sempurna untuk produksi 1.200 unit, varians yang tidak menguntungkan akan dihasilkan
setidaknya untuk beberapa biaya variabel. Untuk membuat laporan kinerja yang bermakna, biaya aktual dan
biaya yang diharapkan harus dibandingkan pada saat yang samasamatingkat aktivitas. Karena keluaran aktual
sering kali berbeda dengan keluaran yang direncanakan, diperlukan suatu metode untuk menghitung berapa
biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat keluaran aktual.
Anggaran FleksibelAnggaran yang memungkinkan perusahaan menghitung biaya yang

diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas disebut aanggaran fleksibel. Kunci penganggaran fleksibel
adalah pengetahuan tentang biaya tetap dan variabel. Ada dua jenis penganggaran fleksibel:
1. Penganggaran untukmengharapkantingkat aktivitas. Jenis anggaran fleksibel ini dapat membantu manajer
menghadapi ketidakpastian dengan memungkinkan mereka melihat hasil yang diharapkan pada
berbagai tingkat aktivitas. Ini dapat digunakan untuk menghasilkan hasil finansial untuk sejumlah
skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuksebenarnyatingkat aktivitas. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan setelah
kejadian untuk menghitung biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas sebenarnya.
Biaya yang diharapkan tersebut kemudian dibandingkan dengan biaya aktual untuk menilai kinerja.
Sebenarnya Dianggarkan Perbedaan

Unit yang diproduksi 1.200 1.060 140 FA
Biaya bahan langsung $4.830 $4.240B $590 kamuC
Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1.272D 168 kamu

Atas:e
Variabel:
Persediaan 535 477 58 kamu
Kekuatan 170 159 11 kamu
Tetap:
Pengawasan 1.055 1.105 (50)F
Depresiasi 540 540 0
Total $8.570 $7.793 $777 kamu
AF berarti variansnya menguntungkan.

BIni dari Jadwal 3 [(1.060 - $3) (1.060 - 5 - $0,20)].
CU berarti variansnya tidak menguntungkan.
DIni dari Jadwal 4.
eJadwal5 memberikan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (misalnya, overhead variabel agregat
adalah 0,12 - 1.060 - $5 - $636, dan total overhead tetap yang dianggarkan adalah $1.645).
Pameran 8 - 6Laporan Kinerja Biaya Produksi Triwulanan

Penganggaran yang fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik yang sering dibutuhkan para
manajer untuk melakukan pengendalian dan melaksanakan rencana organisasi secara efektif.
Mari kita siapkan anggaran fleksibel jenis pertama untuk Texas Rex. Misalkan
manajemen ingin mengetahui biaya produksi 1.000 kaos, 1.200 kaos, dan 1.400 kaos.
Untuk menghitung perkiraan biaya untuk berbagai tingkat output ini, kita perlu
mengetahui pola perilaku biaya setiap item dalam anggaran. Artinya, kita perlu
mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut. Dari
Jadwal 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan langsung ($4 per T-shirt), tenaga
kerja langsung ($1,20 per T-shirt), dan biaya overhead variabel ($0,60 per T-shirt). Untuk
menambah rincian anggaran fleksibel, mari kita asumsikan bahwa ini adalah biaya
variabel per unit untuk perlengkapan ($0,45) dan listrik ($0,15). Kedua jumlah overhead
variabel individual ini berjumlah $0,60. Dari Jadwal 5, kita juga mengetahui bahwa biaya
overhead tetap dianggarkan sebesar $1.645 per kuartal.
Perhatikan pada Gambar 8-7 bahwa total biaya produksi yang dianggarkan meningkat seiring
dengan meningkatnya tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena total biaya variabel
meningkat seiring dengan peningkatan output. Oleh karena itu, anggaran fleksibel kadang-kadang
disebut sebagai anggaran fleksibelanggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki campuran biaya
variabel dan tetap, keseluruhan biaya produksi satu kaosturunsebagai produksinaik.Ini masuk akal.
Ketika produksi meningkat, ada lebih banyak unit untuk menyebarkan biaya tetap tersebut.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang ampuh karena memungkinkan manajemen
menghitung berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat output yang sebenarnya terjadi.
Gambar 8-7 menunjukkan berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas aktual
(1.200 unit). Sekarang kita dapat memberikan manajemen laporan kinerja yang berguna, yang
membandingkan biaya aktual dan biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Ini adalah jenis
anggaran fleksibel yang kedua, dan laporan ini diberikan pada Gambar 8-8.
Laporan kinerja yang direvisi pada Gambar 8-8 memberikan gambaran yang jauh berbeda dari
yang ada pada Gambar 8-6. Sekarang kita dapat melihat bahwa semua variannya cukup kecil.
Seandainya ukurannya lebih besar, manajemen akan mencari penyebabnya dan mencoba
memperbaiki masalahnya.
Selisih antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel adalah varians anggaran
fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi seorang manajer. Dengan kata
lain, berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baik manajer mengendalikan
biaya? Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, anggaran
statis digunakan. Anggaran statis mewakili tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan.
Seorang manajer efektif jika tujuan yang dijelaskan oleh anggaran statis tercapai atau
terlampaui. Dalam contoh Texas Rex, volume produksi
Harga bervariasi Rentang Produksi (unit)

Biaya produksi per unit 1.000 1.200 1.400
Variabel:
Material langsung $4,00 $4.000 $4.800 $5.600
Tenaga kerja langsung 1.20 1.200 1.440 1.680
Biaya overhead variabel:
Persediaan 0,45 450 540 630
Kekuatan 0,15 150 180 210
Total biaya variabel $5,80 $5.800 $6.960 $8.120
Biaya overhead tetap:
Pengawasan $1.105 $1.105 $1.105
Total biaya tetap $1.645 $1.645 $1.645
Jumlah biaya produksi $7.445 $8,605 $9.765
Pameran 8 - 7Anggaran Produksi Fleksibel

Sebenarnya Anggaran* Perbedaan

Unit yang diproduksi 1.200 1.200 —
Biaya produksi:
Material langsung $4.830 $4.800 $30 kamu
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 0
Biaya overhead variabel:
Persediaan 535 540 (5)F
Kekuatan 170 180 (10 ) F
Total biaya variabel $6.975 $6.960 $15 kamu
Biaya overhead tetap:
Pengawasan $1.055 $1.105 $ (50) F
Total biaya tetap $1.595 $1.645 $(50 ) F
Jumlah biaya produksi $8.570 $8,605 $35F
* Dari Tampilan 8-7.
Pameran 8 - 8Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan
lebih besar 140 unit dari jumlah yang dianggarkan semula; manajer melampaui sasaran yang
dianggarkan semula. Oleh karena itu, efektivitas manajer tidak perlu dipertanyakan lagi.
Dimensi Perilaku Penganggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi
semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang
dianggarkan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat terpengaruh, anggaran dapat
mempunyai pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah dampak tersebut positif atau negatif, sebagian
besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Ma nagers De cide
Evaluasi Kinerja dan Penganggaran Fleksibel
Dalam menyusun anggaran tahun terjadi setiap bulannya. Varians varians yang tidak
yang akan datang, Klinik Radiologi yang signifikan dianalisis untuk menguntungkan terjadi karena
LRL menggunakan beban kerja menentukan penyebabnya. biaya yang dianggarkan untuk
aktual tahun sebelumnya beserta Misalnya, pada bulan Agustus, volume statis dibandingkan
volume dan komposisi pasien yang variansi besar yang tidak dengan biaya aktual untuk output
dilayani, disesuaikan dengan menguntungkan dilaporkan aktual yang lebih besar dari
perubahan perkiraan untuk teknisi x-ray dan film x- perkiraan. Contoh ini menekankan
tuntutan. Proses ini ray. Investigasi mengungkapkan pentingnya penganggaran
menghasilkan anggaran sebesar bahwa perbedaan tersebut fleksibel untuk memantau dan
60.000 prosedur pencitraan sebagian besar disebabkan oleh memahami konsumsi sumber
untuk tahun tersebut (5.000 per peningkatan signifikan dalam daya dengan lebih baik.-
bulan). Pada akhir tahun, biaya volume prosedur pencitraan,
yang dianggarkan untuk tingkat akibat penutupan klinik pesaing. Sumber: Bautista, CL, “Memenuhi Tantangan
Pengendalian Biaya: Studi Kasus Menggunakan
beban pasien dibandingkan Dengan demikian, Analisis Varians,”Jurnal Keuangan Pelayanan
dengan biaya sebenarnya Kesehatan(Musim Gugur 1994): hlm.13–24.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan Partisipasi yang bermakna

masing-masing manajer selaras dengan pasi dalam proses
tujuan organisasi dan manajer anggaran membantu
mempunyai dorongan untuk manajer melakukan internalisasi
mencapainya. Penyelarasan tujuan sebuah organisasi
manajerial dan organisasi sering disebut sasaran.
dengankesesuaian tujuan. Jika
anggaran tidak dikelola dengan baik,
manajer bawahan dapat menggagalkan
tujuan organisasi.Perilaku
disfungsionaladalah perilaku individu
yang pada dasarnya bertentangan
dengan tujuan organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah sistem yang mencapai keselarasan tujuan secara
menyeluruh dan, secara bersamaan, menciptakan dorongan bagi para manajer untuk mencapai
tujuan organisasi dengan cara yang etis. Meskipun sistem anggaran yang ideal mungkin tidak
ada, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur utama yang mendorong perilaku
positif pada tingkat yang wajar. Ciri-ciri ini mencakup umpan balik yang sering mengenai kinerja,
insentif moneter dan nonmoneter, penganggaran partisipatif, standar realistis, pengendalian
biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik yang Sering tentang KinerjaManajer perlu mengetahui keadaan mereka
lakukan seiring berjalannya tahun. Memberi mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu
memungkinkan mereka mengetahui seberapa sukses upaya mereka, mengambil tindakan perbaikan,
dan mengubah rencana jika diperlukan.
Insentif Moneter dan NonmoneterSistem anggaran yang baik mendorong

perilaku yang selaras dengan tujuan usia. Cara yang digunakan organisasi untuk mempengaruhi
manajer agar mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi disebutinsentif. Teori organisasi
tradisional berasumsi bahwa individu terutama dimotivasi oleh imbalan uang, menolak pekerjaan, dan
tidak efisien serta boros. Dengan demikian,insentif moneterdigunakan untuk mengendalikan
kecenderungan manajer untuk mengelak dan menyia-nyiakan sumber daya dengan menghubungkan
kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi
ekonomi tertinggi bagi kinerja yang buruk. Pada kenyataannya, individu dimotivasi oleh lebih dari
sekedar faktor ekonomi. Individu juga dimotivasi oleh faktor psikologis dan sosial intrinsik, seperti
kepuasan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, pengakuan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat
pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian,insentif nonmoneter, termasuk pengayaan lapangan kerja,
peningkatan tanggung jawab dan otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya, dapat
digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
Penganggaran PartisipatifDaripada membebankan anggaran pada manajer bawahan,

penganggaran partisipatifmemungkinkan para manajer bawahan untuk mempunyai pendapat yang
luas mengenai bagaimana anggaran ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada
manajer, yang membantu mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan tersebut.
Penganggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer bawahan dan
menumbuhkan kreativitas. Karena manajer bawahanlah yang membuat anggaran, kemungkinan besar
tujuan anggaran akan menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga menghasilkan keselarasan tujuan yang
lebih besar. Meningkatnya tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses memberikan
insentif nonmoneter yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Penganggaran partisipatif mempunyai tiga potensi masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

2. Membangun slack ke dalam anggaran (sering disebut sebagai padding the budget).
3. Partisipasi semu.
Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar atau terlalu ketat. Karena
tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan, kesalahan dalam
menetapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu mudah dicapai,
seorang manajer mungkin kehilangan minat, dan kinerjanya mungkin menurun. Tantangan penting bagi
individu yang agresif dan kreatif. Demikian pula, menetapkan anggaran yang terlalu ketat akan menyebabkan
kegagalan dalam mencapai standar dan membuat manajer frustrasi. Rasa frustrasi ini juga dapat menyebabkan
kinerja yang lebih buruk. Caranya adalah dengan membuat manajer dalam suasana partisipatif menetapkan
tujuan yang tinggi namun dapat dicapai.
Permasalahan kedua dalam penganggaran partisipatif adalah adanya peluang bagi para manajer
untuk menambah kesenjangan dalam anggaran.Kelonggaran anggaran(ataumengisi anggaran) terjadi
ketika seorang manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya.
Pendekatan mana pun meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan
akibatnya mengurangi risiko yang dihadapi manajer. Manajemen puncak harus secara hati-hati meninjau
anggaran yang diusulkan oleh manajer bawahan dan memberikan masukan, jika diperlukan, untuk
mengurangi dampak dari penumpukan slack ke dalam anggaran.
Masalah ketiga mengenai partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengambil
kendali penuh atas proses penganggaran, dan hanya mencari partisipasi dangkal dari
manajer tingkat bawah. Praktek ini disebutpartisipasi semu. Manajemen puncak hanya
memperoleh penerimaan formal atas anggaran dari manajer bawahan, bukan mencari
masukan nyata. Oleh karena itu, manfaat perilaku dari partisipasi tidak akan terwujud.
Standar RealistisTujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; oleh karena itu, hal
tersebut harus didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan
realitas operasional seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan tren ekonomi secara
umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan dapat
dibandingkan secara realistis dengan biaya pada tingkat aktivitas aktual. Anggaran sementara harus
mencerminkan dampak musiman.Mainan “R” Kita, misalnya, mengharapkan penjualan yang jauh lebih
tinggi pada kuartal yang mencakup Natal dibandingkan kuartal lainnya. Pemotongan anggaran harus
berdasarkanberencanapeningkatan efisiensi dan bukan sekedar pengurangan yang sewenang-wenang.
Pemotongan menyeluruh tanpa evaluasi formal apa pun dapat mengganggu kemampuan beberapa unit
dalam menjalankan misinya. Kondisi perekonomian secara umum juga perlu diperhatikan.
Menganggarkan anggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan ketika diperkirakan akan terjadi
resesi bukan hanya bodoh tetapi juga berpotensi berbahaya.
Pengendalian BiayaIdealnya, manajer hanya bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka
kendalikan.Biaya terkendaliadalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Misalnya, manajer
divisi tidak mempunyai wewenang untuk mengotorisasi biaya tingkat perusahaan seperti penelitian dan
pengembangan serta gaji manajer puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh bertanggung jawab atas
timbulnya biaya-biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan dimasukkan ke dalam anggaran
manajer bawahan untuk membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu ditanggung, maka
biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan diberi label sebagai biaya yang tidak
dapat dikendalikan.tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran KinerjaSeringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan

anggaran sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial. Meskipun ukuran kinerja finansial itu penting,
penekanan yang berlebihan dapat menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional yang disebut
memerah susu perusahaanataulamur.Perilaku rabunTerjadi ketika seorang manajer mengambil
tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek namun membawa kerugian jangka
panjang bagi perusahaan. Misalnya, untuk memenuhi sasaran biaya atau keuntungan yang
dianggarkan, manajer bisa gagal dalam mempromosikan karyawan yang dapat dipromosikan atau
mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan preventif, periklanan, dan pengembangan produk baru.
Menggunakan langkah-langkah yang bersifat finansial dan non-finansial serta bersifat jangka panjang
dan pendek dapat mengatasi masalah ini. Langkah-langkah anggaran saja tidak memadai. Penggunaan
sistem multi-tindakan terpadu yang dikenal sebagaiKartu Skor Berimbang dieksplorasi di Bab 16.
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Perusahaan yang telah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) mungkin juga ingin memasang sistem Tujuan 4
biaya berbasis aktivitas (ABC).sistem penganggaran berbasis aktivitas. Sistem anggaran pada tingkat aktivitas
dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung perbaikan berkelanjutan dan manajemen proses. Jelaskan bagaimana
Selain itu, karena aktivitas menghabiskan sumber daya dan menimbulkan biaya, penganggaran berbasis berbasis aktivitas
aktivitas terbukti menjadi alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih ampuh dibandingkan dengan pekerjaan penganggaran.
pendekatan penganggaran berbasis fungsional yang tradisional. Pendekatan anggaran berbasis aktivitas dapat
digunakan untuk menekankan pengurangan biaya melalui penghapusan aktivitas yang sia-sia dan untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis

Aktivitas menimbulkan biaya karena mengonsumsi sumber daya; namun, jumlah sumber daya yang
dikonsumsi bergantung pada permintaan output aktivitas. Oleh karena itu, untuk membangun anggaran
berbasis aktivitas, diperlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam suatu organisasi harus diidentifikasi, (2)
permintaan untuk setiap output aktivitas harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber daya yang diperlukan
untuk menghasilkan output tersebut. tingkat aktivitas harus dinilai.
Jika suatu organisasi telah menerapkan sistem ABC atau ABM (manajemen berbasis aktivitas), maka
langkah 1 sudah tercapai. Dengan asumsi bahwa ABC telah diterapkan, penekanan utama dalam
penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan beban kerja (permintaan) untuk setiap
aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan beban
kerja ini. Beban kerja setiap kegiatan harus ditetapkan untuk mendukung kegiatan penjualan dan
produksi yang diharapkan pada periode mendatang.
Seperti penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan anggaran
penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku dan tenaga kerja langsung juga sesuai dengan
kerangka ABC karena input produksi ini dapat ditelusuri secara langsung ke masing-masing
produk. Perbedaan utama antara penganggaran fungsional dan berbasis aktivitas terdapat pada
kategori biaya overhead dan penjualan serta administrasi. Dalam pendekatan berbasis fungsional,
anggaran dalam kategori ini biasanya dirinci berdasarkan elemen biaya (lihat Gambar 8-6 untuk
contoh anggaran overhead rinci). Elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap
sehubungan dengan unit yang diproduksi atau dijual. Selain itu, anggaran ini biasanya disusun
dengan menganggarkan item biaya dalam suatu departemen (fungsi) dan kemudian memasukkan
item-item tersebut ke dalam anggaran overhead utama. Misalnya, biaya pengawasan dalam
anggaran overhead pada Gambar 8-6 adalah jumlah seluruh biaya pengawasan berbagai
departemen. Penganggaran berbasis aktivitas, di sisi lain, mengidentifikasi overhead, penjualan,
dan administrasikegiatandan kemudian membuat anggaran untuk setiap kegiatan, berdasarkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan kebutuhan tersebutaktivitastingkat keluaran.
Biaya diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap sehubungan dengan penggerak aktivitas, tidak
hanya pada unit yang diproduksi atau unit yang terjual.
Pertimbangkan aktivitas pembelian bahan. Permintaan pembelian merupakan fungsi dari

bahan yang dibutuhkan untuk memproduksi berbagai produk dan jasa. Biarkan jumlah pesanan
pembelian menjadi pendorong pembelian. Misalkan bahan-bahan yang dibutuhkan seperti
dinyatakan dalam anggaran pembelian bahan-bahan menciptakan permintaan sebanyak 15.000
pesanan pembelian. Untuk melaksanakan aktivitas pembelian diperlukan sumber daya seperti
agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas, perangko, amplop, dll), meja, komputer, dan
ruang kantor. Dengan asumsi seorang petugas dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka
diperlukan lima petugas. Demikian pula, diperlukan lima meja, lima komputer, dan ruang kantor
untuk lima agen. Anggaran untuk aktivitas pembelian diberikan di bawah ini (penyusutan terjadi
pada meja dan komputer, dan hunian adalah biaya ruang kantor).
Gaji Depresiasi Persediaan Hunian Total

$200.000 $5.000 $15.000 $6.000 $226.000
Dari sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas pembelian, persediaan merupakan sumber daya
yang fleksibel dan, oleh karena itu, merupakan biaya variabel, sedangkan sumber daya lain yang
dikonsumsi adalah sumber daya yang berkomitmen dan menunjukkan perilaku biaya tetap (perilaku
biaya tetap bertahap dalam kasus gaji dan depresiasi). ). Namun, ada perbedaan penting yang harus
disebutkan: Biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan sehubungan denganjumlah pesanan
pembeliandan bukan jam kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran hasil produksi lainnya.
Perilaku biaya setiap aktivitas ditentukan sehubungan dengan-nyaukuran keluaran (yang sering kali
berbeda dengan penggerak berbasis produksi yang digunakan dalam penganggaran berbasis
fungsional). Mengetahui ukuran keluaran memberikan wawasan yang signifikan untuk mengendalikan
biaya aktivitas. Dalam kerangka aktivitas, pengendalian biaya diterjemahkan ke dalam pengelolaan
aktivitas. Misalnya, dengan mendesain ulang produk agar menggunakan komponen yang lebih umum,
jumlah pesanan pembelian dapat dikurangi. Dengan mengurangi jumlah pesanan pembelian yang
diminta, permintaan sumber daya yang fleksibel berkurang; lebih jauh lagi, penurunan jumlah pesanan
pembelian yang diminta juga mengurangi kapasitas pembelian yang dibutuhkan, dan biaya akan
menurun. Ini adalah contoh manajemen berbasis aktivitas.
Penganggaran Fleksibel Kegiatan
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan biaya aktivitas seiring perubahan keluaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk merencanakan dan memantau peningkatan aktivitas dengan lebih hati-
hati.Penganggaran fleksibel aktivitasadalah prediksi berapa biaya aktivitas yang akan terjadi ketika
keluaran aktivitas berubah. Analisis varians dalam kerangka aktivitas memungkinkan peningkatan
pelaporan kinerja anggaran tradisional. Ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh
dengan mengasumsikan bahwa satu penggerak berbasis unit (unit produk atau jam tenaga kerja langsung)
menggerakkan seluruh biaya. Rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang
diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. Gambar 8-7 mengilustrasikan anggaran fleksibel tradisional yang
menggunakan unit produk sebagai penggeraknya. Gambar 8-9 menyajikan anggaran fleksibel berdasarkan jam
tenaga kerja langsung. Namun, jika biaya bervariasi terhadap lebih dari satu pengemudi dan pengemudi tidak
mempunyai korelasi yang tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya dapat menyesatkan.
Solusinya tentu saja dengan membuat formula anggaran fleksibel untuk lebih dari satu pengemudi.
Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil, dan sebagainya) dapat digunakan
untuk memperkirakan dan memvalidasi rumus biaya untuk setiap aktivitas. Pada prinsipnya, komponen biaya
variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan (sumber daya
fleksibel), dan komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan
(sumber daya yang berkomitmen). Pendekatan multi-rumus ini memungkinkan manajer untuk memprediksi
dengan lebih akurat berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk berbagai tingkat penggunaan aktivitas,
sebagaimana diukur dengan ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan
biaya sebenarnya untuk membantu
Rumus Biaya Jam Kerja Langsung

Tetap Variabel 10.000 20.000
Material langsung — $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 — 120.000 120.000
Pengaturan 50.000 — 50.000 50.000
Pembelian 220.000 — 220.000 220.000
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000
Pameran 8 - 9Anggaran Fleksibel: Jam Kerja Langsung

menilai kinerja anggaran. Gambar 8-10 mengilustrasikan anggaran fleksibel suatu kegiatan.
Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan dan tenaga kerja sama dengan yang
dilaporkan pada Gambar 8-9; mereka menggunakan ukuran keluaran aktivitas yang sama. Jumlah
yang dianggarkan untuk item-item lainnya berbeda secara signifikan dari jumlah tradisional karena
ukuran keluaran kegiatan berbeda.
Asumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap pengemudi pada Gambar 8-10 sesuai dengan
tingkat penggunaan aktivitas sebenarnya. Gambar 8-11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat
penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu item tepat sasaran, dan enam item lainnya tercampur.
Hasil bersihnya adalah varian yang menguntungkan sebesar $21.500.
Pengemudi: Jam Kerja Langsung

Rumus Tingkat Aktivitas
Material langsung — $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 8 80.000 160.000
Subtotal $0 $18 $180.000 $360.000
Pengemudi: Jam Mesin

Pemeliharaan $20.000 $5,50 $64.000 $108.000
permesinan 15.000 2.00 31.000 47.000
Subtotal $35.000 $7,50 $95.000 $155.000
Pengemudi: Jumlah Pengaturan

Diperbaiki Variabel 25 30
Inspeksi $80.000 $2.100 $132.500 $143.000
Pengaturan — 1.800 45.000 54.000
Subtotal $80.000 $3.900 $177.500 $197.000
Pengemudi: Jumlah Pesanan

Pembelian $211.000 $1 $226.000 $236.000
Total $678.500 $948.000
E menunjukkan 8 - 1 0Anggaran Fleksibel Kegiatan
Sebenarnya Dianggarkan Anggaran

Biaya Biaya Perbedaan
Material langsung $101.000 $100.000 $1.000 U
Tenaga kerja langsung 80.000 80.000 —
Pemeliharaan 55.000 64.000 (9.000)F
permesinan 29.000 31.000 (2.000)F
Inspeksi 125.500 132.500 (7.000)F
Pengaturan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 (6.000)F
Total $657.000 $678.500 $(21.500) F
* Tingkat pengemudi sebenarnya: 10.000 jam kerja langsung, 8.000 jam mesin, 25 penyiapan, dan 15.000 pesanan.
Pameran 8 - 1 1Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*

Ma nagers De cide
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Pada tahun fiskal 2001, Small dari berbagai kantornya. Layanan Informasi tersebut kemudian digunakan
Business Administration (SBA) mulai ini merupakan keluaran dari SBA. untuk memutuskan keluaran mana yang
menggunakan penganggaran Setelah keluaran diidentifikasi, dapat dihasilkan dengan pendanaan
berbasis aktivitas dengan tujuan SBA mengidentifikasi aktivitas yang disediakan. Tujuannya adalah untuk
menunjukkan hubungan antara yang diperlukan untuk mengelola sumber daya guna
output dan sumber daya yang menghasilkan keluaran. Karena memaksimalkan keluaran badan tersebut
dibutuhkan. . . .SBA memulai aktivitas menghabiskan sumber sehingga usaha kecil di Amerika
penganggaran berbasis aktivitas daya, maka dimungkinkan untuk mendapatkan layanan terbaik.-
dengan mengidentifikasi layanan menentukan tingkat pendanaan
yang diharapkan diterima oleh yang dibutuhkan untuk berbagai Sumber: www.sba.gov/cfo/abb.html,
pelanggan keluaran. Ini diakses 19 Juli 2006.
Laporan kinerja pada Gambar 8-11 membandingkan total biaya yang dianggarkan untuk tingkat
aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk setiap aktivitas. Dimungkinkan juga untuk
membandingkan biaya aktivitas tetap aktual dengan biaya aktivitas tetap yang dianggarkan, dan biaya
aktivitas variabel aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. Misalnya, asumsikan bahwa biaya
inspeksi tetap sebenarnya adalah $82.000 (karena penyesuaian gaji tengah tahun, yang mencerminkan
kesepakatan serikat pekerja yang lebih menguntungkan daripada yang diantisipasi) dan bahwa biaya
inspeksi variabel aktual adalah $43.500. Varians anggaran variabel dan anggaran tetap untuk aktivitas
inspeksi dihitung sebagai berikut:
Aktivitas Harga asli Biaya yang Dianggarkan Perbedaan

Inspeksi:
Tetap $82.000 $80.000 $2,000 U
Variabel 43.500 52.500 (9.000 ) F
Total $125.500 $132.500 $(7.000 ) F
Dengan memecah setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel, akan memberikan
lebih banyak wawasan mengenai sumber variasi dalam pengeluaran yang direncanakan dan
aktual. Jenis analisis varians lainnya berguna untuk pengelolaan aktivitas; namun, pertimbangan
jenis analisis ini telah dibahas di Bab 5.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran
1. Membahas penganggaran dan perannya dalam perencanaan, 2. Mendefinisikan dan mempersiapkan aanggaran induk,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. mengidentifikasi komponen-komponen utamanya, dan
Penganggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan dalam menguraikan keterkaitan berbagai komponennya.
bentuk keuangan. Penganggaran memainkan peran kunci dalam Anggaran induk, rencana keuangan komprehensif suatu
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Anggaran juga organisasi, terdiri dari anggaran operasional dan
berfungsi untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi, sebuah peran keuangan. Anggaran operasional adalah laporan laba rugi
yang menjadi semakin penting seiring dengan bertambahnya ukuran yang dianggarkan dan semua jadwal pendukungnya.
organisasi. Anggaran penjualan (Jadwal 1) terdiri dari anti-
kuantitas dan harga semua produk yang akan dijual 3. Jelaskan penganggaran fleksibel, dan buat daftar fitur-
ditentukan. Anggaran produksi (Jadwal 2) memberikan fitur yang harus dimiliki sistem anggaran untuk
produksi yang diharapkan dalam satuan untuk memenuhi mendorong manajer terlibat dalam perilaku yang
perkiraan penjualan dan sasaran persediaan akhir yang selaras dengan tujuan.
diinginkan; produksi yang diharapkan dilengkapi dengan Keberhasilan suatu sistem anggaran tergantung pada seberapa
persediaan awal. Anggaran pembelian bahan langsung serius faktor manusia dipertimbangkan. Untuk mencegah perilaku
(Jadwal 3) memberikan pembelian yang diperlukan sepanjang disfungsional, organisasi harus menghindari penekanan
tahun untuk setiap jenis bahan mentah guna memenuhi berlebihan pada anggaran sebagai mekanisme kontrol. Bidang
produksi dan tujuan persediaan akhir yang diinginkan. kinerja lainnya harus dievaluasi selain anggaran. Anggaran dapat
Anggaran tenaga kerja langsung (Jadwal 4) dan anggaran ditingkatkan sebagai ukuran kinerja dengan menggunakan
overhead (Jadwal 5) memberikan jumlah sumber daya yang penganggaran partisipatif dan insentif nonmoneter lainnya,
diperlukan untuk produksi tahun mendatang. Anggaran memberikan umpan balik yang sering mengenai kinerja,
overhead dapat dipecah menjadi komponen tetap dan menggunakan penganggaran yang fleksibel, memastikan bahwa
variabel untuk memudahkan penyusunan anggaran. tujuan anggaran mencerminkan kenyataan, dan meminta
Anggaran biaya penjualan dan administrasi (Jadwal 8) pertanggungjawaban manajer hanya untuk biaya yang dapat
memberikan perkiraan biaya untuk fungsi-fungsi ini. dikendalikan.
Anggaran persediaan barang jadi (Jadwal 6) dan anggaran
harga pokok penjualan (Jadwal 7) merinci biaya produksi 4. Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.
masing-masing untuk persediaan akhir yang diharapkan dan Penganggaran berbasis aktivitas mengidentifikasi aktivitas,
unit yang terjual. Laporan laba rugi yang dianggarkan (Jadwal permintaan output aktivitas, dan biaya sumber daya yang
9) menguraikan laba bersih yang akan direalisasikan jika diperlukan untuk mendukung output aktivitas yang diminta.
rencana yang dianggarkan dapat dilaksanakan. Perbedaan utama dalam pendekatan berbasis aktivitas adalah
Anggaran keuangan meliputi anggaran kas, daftar aktivitas secara rinci dan perkiraan biayanya dalam
anggaran belanja modal, dan neraca yang kategori overhead, penjualan, dan administrasi.
dianggarkan. Anggaran kas (Jadwal 10) hanyalah saldo Penganggaran berbasis aktivitas berpotensi lebih akurat
awal dalam rekening kas, ditambah antisipasi dibandingkan penganggaran tradisional karena berfokus
penerimaan, dikurangi antisipasi pencairan, ditambah pada ukuran output untuk setiap aktivitas dan dengan
atau dikurangi pinjaman yang diperlukan. Neraca yang demikian memungkinkan manajer untuk memahami perilaku
dianggarkan (atau proforma) (Jadwal 11) memberikan biaya pada tingkat yang jauh lebih rinci. Penganggaran
perkiraan saldo akhir akun aset, kewajiban, dan ekuitas fleksibel aktivitas juga lebih akurat karena menggunakan
jika rencana yang dianggarkan dapat dilaksanakan. rumus biaya yang bergantung pada ukuran output setiap
aktivitas.
Istilah-Istilah Utama
Penganggaran berbasis aktivitas Harga pokok penjualan Varians anggaran yang fleksibel, penganggaran partisipatif,
sistem, 337 anggaran, 324 333 335
Aktivitas fleksibel Anggaran tenaga kerja langsung, Kesesuaian tujuan, 335 Anggaran produksi, 320
penganggaran, 338 322 Bahan langsung Insentif, 335 Partisipasi semu,
Panitia Anggaran, 319 anggaran pembelian, Anggaran induk, 318 336
Direktur Anggaran, 319 321 Insentif moneter, Anggaran penjualan, 319
Senjangan anggaran, 336 Perilaku disfungsional, 335 Menjual dan
Anggaran, 316 335 Perilaku rabun, 336 administratif
Anggaran tunai, 326 Mengakhiri barang jadi Insentif nonmoneter, anggaran pengeluaran, 324
Anggaran berkelanjutan, 318 anggaran inventaris, 323 335 Anggaran statis, 331
Kontrol, 317 Anggaran keuangan, 319 Anggaran operasional, 319 Rencana strategis, 316
Biaya terkendali, 336 Anggaran fleksibel, 332 Anggaran overhead, 323 Anggaran variabel, 333
Tinjau Masalah
1. Anggaran Operasional Terpilih

Young Products memproduksi rak mantel. Proyeksi penjualan triwulan pertama tahun
mendatang serta data persediaan awal dan akhir adalah sebagai berikut:
Penjualan satuan 100.000

Harga satuan $15
Unit dalam persediaan awal Unit dalam 8.000
persediaan akhir yang ditargetkan 12.000
Rak mantel dibentuk dan kemudian dicat. Setiap rak membutuhkan empat pon
logam, dengan biaya $2,50 per pon. Persediaan awal bahan adalah 4.000 pon. Young
Products ingin memiliki persediaan 6.000 pon logam pada akhir kuartal. Setiap rak
yang diproduksi memerlukan waktu kerja langsung selama 30 menit, dengan tarif $9
per jam.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk kuartal pertama.

2. Menyiapkan anggaran produksi triwulan pertama.
3. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk triwulan pertama.
4. Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk triwulan pertama.
Larutan
1. Produk Muda
Anggaran Penjualan
Untuk Kuartal Pertama
Satuan 100.000
Harga satuan - $15
Penjualan $1.500.000
2. Produk Muda
Anggaran Produksi
Penjualan (dalam satuan) 100.000
Persediaan akhir yang diinginkan 12.000
Jumlah kebutuhan 112.000
Kurang: Persediaan awal 8.000
Unit yang akan diproduksi 104.000
3. Produk Muda
Anggaran Pembelian Bahan Langsung
Unit yang akan diproduksi Bahan 104.000
langsung per unit (lb.) Kebutuhan - 4
produksi (lb.) 416.000
Persediaan akhir yang diinginkan (lb.) 6.000
Total kebutuhan (lb.) 422.000
Dikurangi: Persediaan awal 4.000
(lb.) Bahan yang akan dibeli 418.000
(lb.) Biaya per pon - $2,50
Total biaya pembelian $1.045.000
4. Produk Muda
Unit yang akan diproduksi 104.000
Tenaga Kerja: Jam per unit - 0,5
Total jam yang dibutuhkan 52.000
Biaya per jam - $9
Total biaya tenaga kerja langsung $468.000
2. Penganggaran Kas
Rogier, Inc., memperkirakan akan menerima uang tunai dari penjualan sebesar $45.000 di bulan Maret.
Selain itu, Rogier mengharapkan untuk menjual properti senilai $3,500. Pembayaran bahan baku dan
perlengkapan diharapkan berjumlah $10.000, gaji tenaga kerja langsung sebesar $12.500, dan
pengeluaran lainnya dianggarkan sebesar $14.900. Pada tanggal 1 Maret, saldo rekening kas adalah
$1.230.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas untuk Rogier, Inc., untuk bulan Maret.

2. Asumsikan Rogier, Inc., menginginkan saldo kas minimum sebesar $15.000 dan dapat
meminjam dari bank dalam kelipatan $1.000 dengan tingkat bunga 12 persen per tahun.
Berapa saldo akhir Rogier yang disesuaikan untuk bulan Maret? Berapa bunga yang
harus dibayar Rogier pada bulan April dengan asumsi seluruh jumlah pinjaman pada
bulan Maret akan dibayar kembali?
Larutan
1. Roger, Inc.
Anggaran Tunai
Untuk Bulan Maret
Saldo kas awal $1.230
Penjualan tunai 45.000
Penjualan properti 3.500
Jumlah uang tunai yang tersedia $49.730
Lebih sedikit pencairan:
Bahan dan perlengkapan $10.000
Gaji tenaga kerja langsung 12.500
Pengeluaran lainnya 14.900
Jumlah pencairan $37.400
Mengakhiri saldo kas $12.330
2.
Saldo akhir yang belum disesuaikan $12.330
Ditambah pinjaman 3.000
Saldo akhir yang disesuaikan $15.330
Pada bulan April, bunga yang harus dibayar adalah (1/12 - 0,12 - $3.000) - $30.
Soal Penulisan dan Diskusi

1. Definisikan istilahnyaanggaran.Bagaimana anggaran digunakan dalam insentif diperlukan? Mengapa atau mengapa tidak?
perencanaan? 14. Apa yang dimaksud dengan penganggaran partisipatif? Diskusikan
2. Definisikankontrol.Bagaimana anggaran digunakan untuk pengendalian? beberapa kelebihannya.
3. Jelaskan bagaimana organisasi kecil dan besar dapat 15. Anggaran yang terlalu mudah dicapai akan menyebabkan
memperoleh manfaat dari penganggaran. penurunan kinerja. Apakah Anda setuju atau tidak setuju?
4. Diskusikan beberapa alasan penganggaran. Menjelaskan.
5. Apa yang dimaksud dengan anggaran induk? Anggaran operasional? 16. Apa peran manajemen puncak dalam
Anggaran keuangan? penganggaran partisipatif?
6. Jelaskan peran perkiraan penjualan dalam 17. Jelaskan mengapa seorang manajer mempunyai insentif untuk memasukkan
penganggaran. Apa perbedaan antara perkiraan slack ke dalam anggarannya.
penjualan dan anggaran penjualan? 18. Jelaskan bagaimana seorang manajer dapat “memerah susu
7. Semua anggaran bergantung pada anggaran penjualan. Apakah ini benar? perusahaan” untuk meningkatkan kinerja anggaran.
Menjelaskan. 19. Identifikasi ukuran kinerja selain anggaran yang dapat
8. Apa perbedaan anggaran induk antara digunakan untuk mencegah perilaku rabun jauh. Diskusikan
organisasi manufaktur, perdagangan, dan jasa? bagaimana Anda akan menggunakan langkah-langkah ini.
9. Diskusikan perbedaan antara anggaran statis dan anggaran 20. Seberapa pentingkah aspek perilaku dalam sistem
fleksibel. Mengapa anggaran fleksibel lebih unggul dibandingkan pengendalian anggaran? Menjelaskan.
anggaran statis dalam pelaporan kinerja? 21. Di era pemotongan anggaran, pemotongan anggaran secara menyeluruh lebih
10. Jelaskan mengapa biaya campuran harus dipecah merugikan program yang baik dibandingkan program yang buruk.
menjadi komponen tetap dan variabel sebelum Apa kamu setuju? Pendekatan apa yang akan Anda
anggaran fleksibel dapat dikembangkan. rekomendasikan? Mengapa?
11. Mengapa keselarasan tujuan itu penting? 22. Jelaskan bagaimana anggaran berbasis kegiatan disusun.
12. Mengapa penting bagi seorang manajer untuk sering 23. Apa perbedaan antara anggaran fleksibel aktivitas
menerima umpan balik mengenai kinerjanya? dan anggaran fleksibel berbasis fungsional
13. Diskusikan peran insentif moneter dan nonmoneter. (tradisional)?
Apakah Anda percaya bahwa nonmoneter
Latihan
8-1 1. Anggaran adalah
Konsep Penganggaran A. rencana jangka panjang.

LO1 B. dipersiapkan setidaknya selama dua tahun.
C. hanya alat kontrol.
D. hanya diperlukan untuk perusahaan besar.
e. rencana keuangan jangka pendek.
2. Identifikasi hal berikut yang bukan merupakan bagian dari proses pengendalian:
A. Pemantauan aktivitas aktual.

B. Perbandingan kegiatan aktual dengan kegiatan yang direncanakan.
C. Menyelidiki.
D. Mengembangkan rencana strategis.
e. Mengambil tindakan korektif.
3. Berikut ini yang bukan merupakan keuntungan penganggaran:
A. Ini memaksa manajer untuk membuat rencana.
B. Ini memberikan informasi untuk pengambilan keputusan.

C. Ini menjamin peningkatan efisiensi organisasi.
D. Ini memberikan standar untuk evaluasi kinerja.

e. Ini meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
4. Panitia Anggaran
A. meninjau anggaran.
B. menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan.
C. menyetujui anggaran akhir.
D. diarahkan (biasanya) oleh pengontrol.
e. Semua yang di atas.
5. Anggaran dua belas bulan yang bergerak dan diperbarui setiap bulan
A. buang-buang waktu dan tenaga.

B. anggaran yang berkesinambungan.
C. anggaran induk.
D. tidak digunakan oleh perusahaan industri.
e. selalu digunakan oleh perusahaan yang menyiapkan anggaran induk.
(A)Dr. Jones, seorang dokter gigi, ingin meningkatkan ukuran dan profitabilitas bisnisnya dengan 8-2
membangun reputasi atas kualitas dan layanan tepat waktu.(B)Untuk mencapai hal ini, ia berencana
Perencanaan dan
menambah laboratorium gigi di gedungnya sehingga mahkota, jembatan gigi, dan gigi palsu dapat
dibuat sendiri.(C)Untuk menambah laboratorium, ia membutuhkan tambahan dana yang menurutnya
Kontrol
harus diperoleh dengan meningkatkan pendapatan. Setelah melakukan perhitungan yang cermat, Dr.
LO1
Jones menyimpulkan bahwa pendapatan tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen.
(D)Dr Jones menemukan bahwa biaya untuk tambalan dan mahkota di bawah rata-rata
komunitasnya dan memutuskan bahwa kenaikan 10 persen dapat dicapai dengan
menaikkan biaya tersebut.(E)Dia kemudian mengidentifikasi jumlah tambalan dan mahkota
gigi yang diharapkan untuk tahun mendatang, biaya per unit yang baru, dan total biaya yang
diharapkan.(F)Seiring berjalannya tahun (setiap bulan), Dr. Jones membandingkan
pendapatan aktual yang diterima dengan pendapatan yang dianggarkan. Selama tiga bulan
pertama, pendapatan aktual kurang dari yang direncanakan.(G)Setelah diselidiki, dia
menemukan bahwa jumlah pasiennya berkurang karena dia juga mengubah jam operasinya.
(H)Dia kembali ke jadwal lamanya, dan menemukan bahwa jumlah pasien telah
dikembalikan ke tingkat semula yang diharapkan.(SAYA)Namun, untuk menutupi
kekurangan tersebut, ia juga menaikkan harga beberapa layanan lainnya.
Diperlukan
Cocokkan pernyataan yang mengikuti huruf dengan elemen perencanaan dan pengendalian
berikut (satu huruf dapat dicocokkan dengan lebih dari satu item):
1. Tindakan korektif
2. Anggaran
3. Umpan balik
4. Investigasi
5. Rencana jangka pendek
6. Perbandingan aktual dengan yang direncanakan
7. Pemantauan aktivitas aktual
8. Rencana strategis
9. Tujuan jangka pendek
10. Tujuan jangka panjang
Freshaire, Inc., memproduksi dua jenis pengharum ruangan: Penyegar Mint dan Penyegar Lemon. 8-3
Kedua produk tersebut dijual dalam botol 32 ons. Mint dijual seharga $3,00 per botol, dan Lemon dijual
Anggaran Penjualan
seharga $3,50 per botol. Proyeksi penjualan (dalam botol) untuk empat kuartal mendatang adalah
sebagai berikut: LO1, LO2
daun mint lemon

EXcel
Kuartal pertama, 2008 80.000 100.000
Kuartal kedua, 2008 110.000 100.000
Kuartal ketiga, 2008 124.000 120.000
Kuartal keempat, 2008 140.000 140.000
Kuartal pertama, 2009 90.000 110.000
Wakil presiden penjualan meyakini proyeksi penjualan tersebut realistis dan dapat
dicapai perusahaan.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk setiap triwulan tahun 2008 dan total tahun tersebut. Tampilkan
penjualan berdasarkan produk dan total untuk setiap periode waktu.
2. Bagaimana Freshaire, Inc., menggunakan anggaran penjualan ini?
8-4 Mengacu padaLatihan 8-3.Freshaire, Inc., selanjutnya menyiapkan anggaran produksi untuk setiap
produk. Persediaan awal Mint Freshener pada tanggal 1 Januari sebanyak 4.000 botol. Kebijakan
Anggaran Produksi perusahaan adalah memasukkan 10 persen dari penjualan Penyegar Mint pada kuartal berikutnya
LO2 sebagai persediaan akhir. Persediaan awal Penyegar Lemon pada tanggal 1 Januari sebanyak 6.400
botol. Kebijakan perusahaan adalah menempatkan 20 persen dari penjualan Penyegar Lemon pada
kuartal berikutnya sebagai persediaan akhir.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk setiap produk per kuartal dan total untuk tahun tersebut.
8-5 Pescado memproduksi tuna dalam kaleng. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama tahun ini
disajikan di bawah ini.
Anggaran Produksi
LO2 Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $150.000

Februari 240.000 180.000
Berbaris 220.000 165.000
April 200.000 150.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir setiap bulan sebesar 35 persen dari
penjualan bulan berikutnya. Pada awal Januari, persediaan ikan tuna sebanyak 38.000 kaleng.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah kaleng
yang harus diproduksi setiap bulan dan juga untuk total kuartal tersebut.
8-6 Mengacu padaLatihan 8-5.Dua bahan baku yang dibutuhkan adalah ikan tuna dan kaleng. Setiap kaleng
tuna membutuhkan satu kaleng dan 4 ons tuna. Kebijakan perusahaan mensyaratkan persediaan akhir
Bahan baku bahan baku setiap bulannya sebesar 20 persen dari kebutuhan produksi bulan berikutnya. Kebijakan itu
Anggaran Pembelian dipenuhi pada 1 Januari.
LO2
Diperlukan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung yang terpisah untuk kaleng dan tuna untuk
bulan Januari dan Februari (hanya dalam satuan).
8-7 Carson, Inc., memproduksi perlengkapan kantor, termasuk pensil. Pensil dikemas dalam satu
paket; setiap paket dijual seharga $0,50. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama tahun
Anggaran Produksi
ini mengikuti produk ini.
LO2
Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $100.000

Februari 240.000 120.000
Berbaris 220.000 110.000
April 200.000 100.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir setiap bulan sebesar 15 persen dari
penjualan bulan berikutnya. Namun, pada awal bulan Januari, karena penjualan bulan Desember
lebih besar dari perkiraan, persediaan awal pensil hanya berjumlah 18.000 bungkus.
Diperlukan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah unit
yang harus diproduksi setiap bulan dan juga untuk total kuartal tersebut.
Manning Company memproduksi berbagai label, termasuk label nama yang disetrika, yang dijual kepada 8-8
orang tua dari anak-anak yang ikut kamp. (Kamp mengharuskan peserta perkemahan untuk
Material langsung
mencantumkan nama mereka di setiap pakaian.) Setiap gulungan terdiri dari potongan kertas sepanjang
Anggaran Pembelian
25 yard dengan 1.000 salinan nama anak tersebut. Setiap yard potongan kertas berharga $0,30. Manning
telah menganggarkan produksi label roll untuk empat bulan ke depan sebagai berikut:
LO2
Gulungan dalam Satuan
Berbaris 20.000
April 60.000
Mungkin 100.000
Juni 12.000
Kebijakan persediaan mengharuskan strip kertas yang cukup berada di persediaan akhir bulanan
untuk memenuhi 20 persen kebutuhan produksi bulan berikutnya. Persediaan strip kertas pada
awal bulan Maret sama dengan jumlah yang dibutuhkan untuk memenuhi kebijakan persediaan.
Diperlukan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan
pembelian dalam satuan dan dolar untuk setiap bulan dan secara total.
Lihat anggaran produksi diLatihan 8-8.Setiap gulungan label yang diproduksi memerlukan (rata-rata) 8-9
0,04 jam tenaga kerja langsung. Biaya rata-rata tenaga kerja langsung adalah $12 per jam.
Diperlukan
LO2
Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan jumlah jam yang dibutuhkan dan
biaya tenaga kerja langsung untuk setiap bulan dan secara total.
Swasey, Inc. memproduksi enam model peniup daun dan pemakan gulma. Tim penganggaran Swasey sedang 8-10
menyelesaikan anggaran penjualan untuk tahun mendatang. Penjualan dalam unit dan dolar untuk tahun lalu
Anggaran Penjualan
adalah sebagai berikut:
LO2
Produk Nomor Terjual Harga Pendapatan
LB-1 16.800 $29 $ 487.200

LB-2 18.000 15 270.000
KAMI-6 25.200 13 327.600
KAMI-7 16.200 10 162.000
KAMI-8 2.400 22 52.800
KAMI-9 1.000 26 26.000
Total $1.325.600
Saat melihat angka penjualan tahun sebelumnya, tim penganggaran penjualan Swasey
mengingat hal berikut:
A. Model LB-1 merupakan versi terbaru dari peniup daun dengan mesin bensin. LB-1
dipasang di atas roda, bukan dibawa. Model ini dirancang untuk pasar komersial, dan
berkinerja lebih baik dari yang diharapkan pada tahun pertama. Alhasil, jumlah unit
model LB-1 yang terjual diperkirakan mencapai 200 persen dibandingkan unit tahun
sebelumnya. Harga untuk tahun mendatang juga dinaikkan sebesar $1 per unit.
B. Model WE-8 dan WE-9 diperkenalkan pada 1 Oktober tahun lalu. Mereka adalah versi yang lebih
ringan dari pemakan gulma tradisional, dan dirancang untuk rumah tangga kecil atau unit
kondominium. Swasey memperkirakan permintaan untuk kedua model tersebut akan terus
berlanjut seperti tahun sebelumnya.
C. Seorang pesaing telah mengumumkan rencana untuk memperkenalkan versi perbaikan dari model
WE-6, pemakan gulma tradisional Swasey. Swasey berpendapat harga model WE-6 harus dipotong
20 persen untuk mempertahankan penjualan unit pada level tahun sebelumnya.
D. Diasumsikan bahwa penjualan unit semua model lainnya akan meningkat sebesar 20 persen, dengan
harga tetap konstan.
Diperlukan
Siapkan anggaran penjualan berdasarkan produk dan total untuk Swasey, Inc. untuk tahun mendatang.
8-11 Raylene Webber, pemilik Bunga dan Hadiah Raylene, memproduksi keranjang hadiah untuk berbagai
acara khusus. Setiap keranjang hadiah berisi buah-buahan dan berbagai macam hadiah kecil
Anggaran Produksi; (misalnya, cangkir kopi, setumpuk kartu, campuran coklat baru, sabun wangi) dalam keranjang yang
Material langsung
dibungkus dengan plastik warna-warni. Raylene memperkirakan penjualan keranjang hadiah standar
Anggaran Pembelian
berikut ini untuk sisa tahun ini dan Januari tahun depan.
LO2
September 200
Oktober 150
November 180
EXcel Desember 250
Januari 100
Raylene ingin memiliki 10 persen kebutuhan penjualan bulan berikutnya di akhir setiap
bulan. Persyaratan ini dipenuhi pada 31 Agustus.
Bahan-bahan yang dibutuhkan untuk setiap keranjang adalah sebagai berikut:
Buah 1 pon
Hadiah kecil 5 item
Kertas kaca 3 kaki (dipotong dari gulungan plastik) 1
Keranjang
Kebijakan inventaris bahan adalah menyediakan 5 persen kebutuhan buah bulan depan serta
50 persen kebutuhan produksi bulan depan untuk semua bahan lainnya. (Jumlah persediaan
buah yang relatif rendah dirancang untuk mencegah pembusukan.) Persediaan bahan pada
tanggal 1 September memenuhi kebijakan perusahaan ini.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran produksi bulan September, Oktober, November, dan Desember untuk
keranjang hadiah.
2. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung (dalam satuan saja) untuk empat jenis
bahan yang digunakan dalam produksi keranjang hadiah untuk bulan September,
Oktober, dan November. (Bulatkan semua jawaban ke satuan terdekat.)
3. Mengapa anggaran pembelian bahan baku bulan Desember tidak bisa dibuat?
Lawrence, Inc., menemukan bahwa sekitar 10 persen penjualannya selama bulan tersebut adalah 8-12
dalam bentuk tunai. Lawrence memiliki pengalaman pembayaran piutang berikut:
Penerimaan Tunai
Persen dibayar pada bulan penjualan Persen dibayar 30% Anggaran
pada bulan setelah penjualan Persen dibayar pada bulan 60% LO2
kedua setelah penjualan 7%
Penjualan Lawrence yang diantisipasi untuk beberapa bulan ke depan adalah
April $200.000
Mungkin 240.000
Juni 230.000
Juli 246.000
Agustus 250.000
Diperlukan
1. Hitung penjualan kredit bulan Mei, Juni, Juli, dan Agustus.

2. Menyusun anggaran penerimaan kas bulan Juli dan Agustus.
Janzen, Inc., menjual seluruh produknya secara kredit. Janzen memiliki pengalaman 8-13
pembayaran piutang sebagai berikut:
Penerimaan Tunai
Persen dibayar pada bulan penjualan Persen dibayar 20% Anggaran
pada bulan setelah penjualan Persen dibayar pada bulan 60 LO2
kedua setelah penjualan 15
Untuk mendorong pembayaran di bulan penjualan, Janzen memberikan diskon tunai sebesar 2 persen.
Penjualan Janzen yang diantisipasi untuk beberapa bulan ke depan adalah:
April $200.000
Mungkin 220.000
Juni 230.000
Juli 210.000
Agustus 250.000
Diperlukan
1. Siapkan anggaran penerimaan kas bulan Juli.

2. Siapkan anggaran penerimaan kas bulan Agustus.
Marvel Company memberikan informasi berikut terkait dengan pembayaran tunai. 8-14
A. Marvel membeli materi langsung secara kredit dalam jumlah berikut. Anggaran Tunai
Juni 20.000 LO2

Juli 25.000
Agustus 30.000
Marvel membayar 25 persen utang usaha di bulan pembelian, dan 75 persen
sisanya di bulan berikutnya.
B. Pada bulan Juli, biaya tenaga kerja langsung adalah $40.000. Biaya tenaga kerja langsung bulan Agustus adalah
$50.000. Perusahaan menemukan bahwa biasanya 90 persen biaya tenaga kerja langsung dibayarkan secara tunai
pada bulan tersebut, dan sisanya dibayarkan pada bulan berikutnya.
C. Biaya overhead bulan Agustus berjumlah $70.000, termasuk penyusutan sebesar $5.500.
D. Marvel mengambil pinjaman sebesar $10.000 pada tanggal 1 Mei. Bunga yang jatuh tempo bersamaan dengan
pembayaran pokok, dikenakan tingkat bunga 12 persen per tahun. Pinjaman dan seluruh bunga telah dilunasi pada
tanggal 31 Agustus.
Diperlukan
Siapkan jadwal pembayaran tunai untuk Marvel Company untuk bulan Agustus.
8-15 Pemilik perusahaan pemasok pertambangan kecil telah meminta anggaran tunai untuk bulan
Juni. Setelah memeriksa catatan perusahaan, Anda menemukan hal berikut:
Anggaran Tunai
LO2 A. Saldo kas pada tanggal 1 Juni adalah $345.
B. Penjualan aktual untuk bulan April dan Mei adalah
April Mungkin
EXcel
Penjualan tunai $10.000 $15.000
Penjualan kredit 25.000 25.000
Jumlah penjualan $35.000 $40.000
C. Penjualan kredit dikumpulkan dalam jangka waktu tiga bulan: 50 persen pada bulan penjualan, 30
persen pada bulan kedua, dan 15 persen pada bulan ketiga. Penjualan yang dikumpulkan pada
bulan ketiga dikenakan biaya keterlambatan sebesar 1,5 persen, namun hanya setengah dari
pelanggan yang terkena dampak membayar biaya keterlambatan, dan pemilik merasa tidak ada
gunanya mencoba menagih dari setengah lainnya. Sisa penjualan tidak dapat tertagih.
D. Pembelian inventaris rata-rata mencapai 60 persen dari total penjualan sebulan. Dari
pembelian tersebut, 40 persen dibayar pada bulan pembelian. Sisanya sebesar 60
persen dibayar pada bulan berikutnya.
e. Gaji dan upah berjumlah $8.700 per bulan, termasuk gaji $4.500 yang dibayarkan kepada
pemilik.
F. Sewanya $1.200 per bulan.
G. Pajak yang harus dibayar pada bulan Juni adalah $5.500.
Pemiliknya juga memberi tahu Anda bahwa dia mengharapkan penjualan tunai sebesar $20.000 dan
penjualan kredit sebesar $30.000 untuk bulan Juni. Tidak ada saldo tunai minimum yang diperlukan. Pemilik
perusahaan tidak memiliki akses terhadap pinjaman jangka pendek.
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas untuk bulan Juni. Sertakan jadwal pendukung untuk pengumpulan dan
pembayaran tunai.
2. Apakah bisnis menunjukkan saldo kas negatif pada bulan Juni? Dengan asumsi bahwa pemilik
tidak memiliki harapan untuk menetapkan jalur kredit untuk bisnisnya, rekomendasi apa
yang akan Anda berikan kepada pemilik untuk mengatasi saldo kas negatif?
8-16 Zapato, Inc. memproduksi sandal. Data untuk kuartal kedua adalah sebagai berikut:
Pertunjukan Anggaran Utama Data Aktual

Pelaporan Produksi yang dianggarkan: 1.000 Produksi Aktual: 1.100 unit
LO3 Bahan: 2 strip kulit @ $5 Tenaga Biaya bahan: $11.200
kerja: 0,5 jam @ $8,00 Biaya tenaga kerja: $4,400
Diperlukan
1. Menyusun laporan kinerja dengan menggunakan anggaran berdasarkan produksi yang diharapkan.
2. Berikan komentar mengenai keterbatasan laporan ini.
8-17 Regina Johnson, pengendali Pet-Care Company, telah diinstruksikan untuk mengembangkan anggaran
fleksibel untuk biaya overhead. Perusahaan memproduksi dua jenis makanan anjing. Pertama, BasicDiet,
Anggaran Overhead;
adalah campuran standar untuk anjing sehat. Yang kedua, SpecDiet, adalah formulasi rendah protein untuk
Anggaran Fleksibel
anjing lanjut usia yang memiliki masalah kesehatan. Kedua makanan anjing tersebut menggunakan bahan
LO2, LO3
mentah yang sama dalam proporsi yang berbeda. Perusahaan mengharapkan hal tersebut
memproduksi 100.000 kantong seberat lima puluh pon untuk setiap produk selama tahun mendatang. BasicDiet
membutuhkan 0,25 jam kerja langsung (DLH) per kantong, dan SpecDiet membutuhkan 0,30. Regina telah
mengembangkan biaya tetap dan variabel berikut untuk masing-masing dari empat item overhead:
Barang di Atas Biaya tetap Tarif Variabel per DLH

Pemeliharaan $17.000 $0,40
Kekuatan 0,50
Tenaga kerja tidak langsung 26.500 1.60
Menyewa 18.000
Diperlukan
1. Siapkan anggaran overhead untuk tingkat aktivitas yang diharapkan pada tahun mendatang.
2. Siapkan anggaran overhead yang mencerminkan produksi yang 10 persen lebih tinggi dari yang
diharapkan (untuk kedua produk) dan satu anggaran untuk produksi yang 20 persen lebih rendah dari
yang diharapkan.
Lihat informasi yang diberikan dalamLatihan 8-17.Asumsikan bahwa Pet-Care benar-benar memproduksi 8-18
120.000 kantong BasicDiet dan 100.000 kantong SpecDiet. Biaya overhead aktual yang terjadi adalah
sebagai berikut:
Laporan kinerja
LO3
Pemeliharaan $40.500
Kekuatan 31.700
Tenaga kerja tidak langsung 119.000
Menyewa 18.000
Diperlukan
1. Menyusun laporan kinerja tahun berjalan.

2. Berdasarkan laporan tersebut, apakah menurut Anda terdapat perbedaan yang signifikan? Dapatkah Anda
memikirkan beberapa kemungkinan alasan terjadinya perbedaan tersebut?
Teks tidak tersedia karena batasan hak cipta

8-20 Perusahaan Olsen telah menerapkan sistem akuntansi berbasis aktivitas dan kini memutuskan
untuk memulai penganggaran berbasis aktivitas. Untuk kegiatan inspeksi, seorang inspektur,
Berbasis Aktivitas
yang bekerja 2.000 jam per tahun, dibayar gaji sebesar $50.000. Produk diproduksi dalam ukuran
Penganggaran
batch 1.000. Sampel dari setiap batch diambil dan produk dalam sampel dijalankan melalui
LO4 serangkaian pengujian elektronik. Rata-rata, setiap sampel batch memerlukan 100 jam untuk
pengujian. Peralatan pengujian disewa dengan harga $10.000 per tahun dan memiliki
kemampuan pengujian 5.000 jam per tahun. Tenaga dan bahan lain untuk tes ini berharga $2,00
per jam.
Diperlukan
1. Misalkan Olsen menganggarkan 50.000 unit untuk produksi pada tahun mendatang.
Berapa anggaran untuk kegiatan pemeriksaan?
2. Sekarang asumsikan anggarannya adalah 60.000 unit. Siapkan anggaran untuk inspeksi pada
tingkat aktivitas ini.
3. Siapkan formula anggaran fleksibel, dengan asumsi produksi biasanya berada di antara keduanya
60.000 dan 80.000 unit. Apakah rumus anggaran fleksibel hanya berlaku untuk rangkaian kegiatan
ini? Menjelaskan.
8-21 Jamison, Inc., menggunakan tiga forklift untuk memindahkan material dari Penerimaan ke
Penyimpanan. Forklift juga digunakan untuk memindahkan material dari Gudang ke area
Berbasis Aktivitas
produksi. Forklift diperoleh melalui sewa operasi dengan biaya $8.000 per tahun per forklift.
Penganggaran: Statis
Jamison mempekerjakan 10 operator forklift yang menerima gaji rata-rata $40.000 per tahun,
dan Fleksibel termasuk tunjangan. Setiap gerakan membutuhkan penggunaan peti. Peti digunakan untuk
LO4 menyimpan suku cadang dan dikosongkan hanya jika suku cadang tersebut digunakan dalam
produksi. Peti dibuang setelah satu siklus (dua perpindahan), dimana satu siklus didefinisikan
sebagai Penerimaan ke Penyimpanan hingga Produksi. Setiap peti berharga $2,00. Bahan bakar
EXcel untuk forklift berharga $1,20 per galon. Satu galon gas digunakan untuk setiap 20 gerakan.
Forklift dapat melakukan tiga pergerakan per jam dan tersedia selama 280 hari per tahun, 24 jam
per hari (sisa waktu downtime karena berbagai alasan). Setiap operator bekerja 40 jam per
minggu dan 50 minggu per tahun.
Diperlukan
1. Menyusun anggaran tahunan untuk kegiatan pemindahan material dengan asumsi seluruh
kapasitas kegiatan telah terpakai. Identifikasi sumber daya mana yang akan Anda perlakukan
sebagai biaya tetap dan mana yang akan dipandang sebagai biaya variabel.
2. Asumsikan perusahaan hanya menggunakan 90 persen kapasitas kegiatan. Berapa
anggaran untuk tingkat kegiatan ini?
3. Misalkan desain ulang tata letak pabrik mengurangi permintaan material
bergerak sebesar 75 persen. Berapa anggaran untuk tingkat kegiatan baru ini?
Masalah
8-22 Biaya overhead yang dianggarkan untuk dua tingkat aktivitas yang berbeda akan menyusul.
Penganggaran Fleksibel Jam Kerja Langsung

LO3 1.000 2.000
Pemeliharaan $10.100 $13.100
Depresiasi 7.000 7.000
Pengawasan 16.000 16.000
Persediaan 2.400 4.800
Kekuatan 1.000 2.000
Lainnya 12.940 14.240
Diperlukan
Siapkan anggaran fleksibel untuk tingkat aktivitas 1.800 jam tenaga kerja langsung.
Firma Hukum Kendall menemukan dari pengalaman bahwa 30 persen layanannya 8-23
adalah uang tunai. Sisanya, 70 persen, bersifat kredit. Jadwal penuaan piutang
Penerimaan Tunai
menunjukkan pola berikut:
Anggaran
A. Sepuluh persen dari biaya kredit dibayarkan pada bulan pemberian layanan. LO2
B. Tujuh puluh persen biaya kredit dibayarkan pada bulan setelah layanan hukum.
C. Tujuh belas persen biaya kredit dibayarkan pada bulan kedua setelah layanan
hukum.
D. Tiga persen biaya kredit tidak pernah dipungut.
Biaya (secara kredit) yang belum dibayar sampai bulan kedua setelah pelaksanaan jasa
hukum dianggap telah jatuh tempo dan dikenakan denda keterlambatan sebesar 2 persen.
Kendall telah mengembangkan perkiraan biaya berikut:
Mungkin $228.000
Juni 255.000
Juli 204.000
Agustus 240.000
September 300.000
Diperlukan
Siapkan jadwal penerimaan kas bulan Agustus dan September.
Briggs Manufacturing memproduksi subperakitan yang digunakan dalam produksi mesin 8-24
pesawat jet. Perakitan tersebut dijual ke produsen mesin dan fasilitas perawatan pesawat.
Anggaran Operasional;
Proyeksi penjualan untuk empat bulan mendatang adalah sebagai berikut:
Luas
Januari 40.000 Analisis
Februari 50.000 LO2
Berbaris 60.000
April 60.000
Data berikut berkaitan dengan kebijakan produksi dan spesifikasi manufaktur EXcel
yang diikuti oleh Briggs Manufacturing:
A. Persediaan barang jadi pada tanggal 1 Januari berjumlah 32.000 unit, masing-masing seharga $148,71.
Persediaan akhir yang diinginkan setiap bulannya adalah 80 persen dari penjualan bulan berikutnya.
B. Data bahan yang digunakan adalah sebagai berikut:
Materi langsung Penggunaan Per Unit Biaya per Pound

Logam 10 pon. $8
Komponen 6 2
Kebijakan inventaris menetapkan bahwa bahan baku harus tersedia dalam jumlah yang cukup pada
awal bulan untuk menghasilkan 50 persen dari perkiraan penjualan bulan itu. Ini persis dengan
jumlah material yang tersedia pada tanggal 1 Januari.
C. Tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output adalah empat jam. Rata-rata biaya tenaga kerja
langsung per jam adalah $9,25.
D. Overhead setiap bulan diperkirakan menggunakan rumus anggaran fleksibel. (Aktivitas
diukur dalam jam kerja langsung.)
Komponen Biaya Tetap Komponen Biaya Variabel

Persediaan — $1,00
Kekuatan — 0,50
Pemeliharaan $30.000 0,40
(lanjutan)
Komponen Biaya Tetap Komponen Biaya Variabel

Pengawasan 16.000 —
Depresiasi 200.000 —
Pajak 12.000 —
Lainnya 80.000 1,50
e. Biaya penjualan dan administrasi bulanan juga diperkirakan menggunakan rumus
penganggaran fleksibel. (Aktivitas diukur dalam unit yang terjual.)
Biaya Tetap Biaya Variabel

Gaji $50.000 —
Komisi — $2,00
Depresiasi 40.000 —
Pengiriman — 1,00
Lainnya 20.000 0,60
F. Harga jual unit sub-perakitan adalah $215.
G. Semua penjualan dan pembelian dilakukan secara tunai. Saldo kas pada tanggal 1 Januari sama
dengan $378.000. Jika perusahaan mengalami kekurangan uang tunai pada akhir bulan, maka
cukup uang tunai yang dipinjam untuk menutupi kekurangan tersebut. Setiap pinjaman tunai
dilunasi pada akhir kuartal, begitu pula bunga yang harus dibayar. (Uang tunai yang dipinjam pada
akhir triwulan dilunasi pada akhir triwulan berikutnya.) Tingkat bunganya adalah 12 persen per
tahun. Tidak ada uang yang terhutang pada awal Januari.
Diperlukan
Siapkan anggaran operasional bulanan untuk triwulan pertama dengan jadwal sebagai berikut:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan barang jadi akhir
8. Anggaran harga pokok penjualan
9. Laporan laba rugi yang dianggarkan (abaikan pajak penghasilan)
10. Anggaran tunai
8-25 Ryan Richards, pengontrol Grange Retailers, telah mengumpulkan data berikut untuk
membantu persiapan anggaran kas untuk kuartal ketiga tahun 2008:
Anggaran Kas; Pro
Keseimbangan Forma A. Penjualan:
Lembaran
Mei (aktual) $100.000
LO2 Juni (aktual) 120.000
Juli (perkiraan) 90.000
Agustus (perkiraan) 100.000
September (perkiraan) 135.000
Oktober (perkiraan) 110.000
B. Setiap bulannya, 30 persen penjualan dilakukan secara tunai dan 70 persen dilakukan secara
kredit. Pola penagihan penjualan kredit adalah 20 persen pada bulan penjualan, 50 persen
pada bulan berikutnya, dan 30 persen pada bulan kedua setelah penjualan.
C. Setiap bulan, persediaan akhir sama persis dengan 50 persen biaya penjualan bulan
berikutnya. Markup barang adalah 25 persen dari biaya.
D. Pembelian inventaris dibayar pada bulan setelah pembelian.
e. Pengeluaran rutin bulanan adalah sebagai berikut:
Gaji dan upah $10.000

Penyusutan utilitas pabrik dan 4.000
peralatan 1.000
Lainnya 1.700
F. Pajak properti sebesar $15.000 telah jatuh tempo dan terutang pada tanggal 15 Juli 2008.
G. Biaya periklanan sebesar $6.000 harus dibayar pada tanggal 20 Agustus 2008.
H. Sewa fasilitas penyimpanan baru dijadwalkan akan dimulai pada tanggal 2 September 2008.
Pembayaran bulanan adalah $5.000.
Saya. Perusahaan memiliki kebijakan untuk mempertahankan saldo kas minimum $10.000. Jika
perlu, mereka akan meminjam untuk memenuhi kebutuhan jangka pendeknya. Semua
peminjaman dilakukan pada awal bulan. Semua pembayaran pokok dan bunga dilakukan
pada akhir bulan. Tingkat bunga tahunan adalah 9 persen. Perusahaan harus meminjam
dalam kelipatan $1.000.
J. Neraca yang telah diselesaikan sebagian pada tanggal 30 Juni 2008 adalah sebagai berikut. (Utang
usaha hanya untuk pembelian inventaris saja.)
Uang tunai $ ?
Piutang usaha ?
Inventaris ?
Pabrik dan peralatan 425.000
Akun hutang $ ?
Saham biasa 210.000
Pendapatan yang disimpan 268.750
Total $ ? $ ?
Diperlukan
1. Lengkapi neraca pada (j).

2. Siapkan anggaran kas untuk setiap bulan pada triwulan ketiga dan untuk triwulan secara
keseluruhan. (Kuartal ketiga dimulai pada tanggal 1 Juli.) Berikan jadwal pendukung
pengumpulan kas.
3. Menyusun neraca proforma per 30 September 2008.

8-27 Pengendali Perusahaan Minota sedang mengumpulkan data untuk menyiapkan anggaran kas untuk
bulan Juli 2008. Ia berencana untuk mengembangkan anggaran dari informasi berikut:
Anggaran Tunai
LO2 A. Dari seluruh penjualan, 30 persennya merupakan penjualan tunai.
B. Dari penjualan kredit, 60 persennya dikumpulkan dalam bulan penjualan. Setengah dari penjualan
kredit yang dikumpulkan dalam bulan tersebut menerima diskon tunai sebesar 2 persen (untuk
rekening yang dibayar dalam waktu 10 hari). Dua puluh persen penjualan kredit dikumpulkan pada
bulan berikutnya; sisa penjualan kredit dikumpulkan pada bulan berikutnya.
Hampir tidak ada utang macet.
C. Penjualan untuk dua kuartal kedua tahun ini menyusul. (Tiga bulan pertama adalah penjualan
aktual, dan tiga bulan terakhir adalah perkiraan penjualan.)
Penjualan
April $460.000
Mungkin 600.000
Juni 1.000.000
Juli 1.140.000
Agustus 1.200.000
September 1.134.000
D. Perusahaan menjual semua produksinya setiap bulan. Biaya bahan baku sama dengan 24
persen dari setiap dolar penjualan. Perusahaan memerlukan persediaan akhir bulanan
yang sama dengan kebutuhan produksi bulan mendatang. Dari pembelian bahan baku,
50 persennya dibayar pada bulan pembelian. Sisanya yang 50 persen dibayarkan pada
bulan berikutnya.
e. Gaji berjumlah $110,000 setiap bulan dan dibayarkan pada bulan terjadinya.
F. Biaya operasional bulanan yang dianggarkan berjumlah $336.000, dimana $50.000 adalah
penyusutan dan $6.000 adalah berakhirnya asuransi dibayar di muka. (Premi tahunan sebesar
$72.000 dibayarkan pada tanggal 1 Januari.)
G. Dividen sebesar $140.000, diumumkan pada tanggal 30 Juni, akan dibayarkan pada tanggal 15 Juli.
H. Peralatan lama akan dijual seharga $25.200 pada tanggal 4 Juli.
Saya. Pada tanggal 13 Juli, peralatan baru akan dibeli seharga $168.000.
J. Perusahaan mempertahankan saldo kas minimum $20.000.
k. Saldo kas pada tanggal 1 Juli adalah $27.000.
Diperlukan
Siapkan anggaran kas untuk bulan Juli. Berikan jadwal pendukung yang merinci pengumpulan
kas dari penjualan.

8-29 Amy Bunker, manajer produksi, kecewa dengan laporan kinerja terbaru, yang menunjukkan bahwa dia
melebihi anggaran sebesar $100.000. Mengingat upaya yang telah dia dan para pekerjanya lakukan,
Fungsional versus dia yakin bahwa mereka telah memenuhi atau melampaui anggaran. Sekarang, dia tidak hanya kesal
Penganggaran Fleksibel
tapi juga benar-benar bingung dengan hasilnya. Tiga hal—tenaga kerja langsung, tenaga listrik, dan
LO3, LO4 pengaturan—melebihi anggaran. Biaya sebenarnya untuk ketiga item ini adalah sebagai berikut:
Tenaga kerja langsung $210.000

Kekuatan 135.000
Pengaturan 140.000
Total $485.000
Amy tahu bahwa operasinya telah menghasilkan lebih banyak unit daripada yang dianggarkan semula, sehingga
secara alami lebih banyak tenaga dan tenaga kerja yang digunakan. Dia juga mengetahui bahwa ketidakpastian dalam
penjadwalan telah menyebabkan lebih banyak penyiapan daripada yang direncanakan. Ketika dia menyampaikan hal ini
kepada Gary Grant, sang pengontrol, dia meyakinkannya bahwa biaya yang dianggarkan telah disesuaikan untuk
peningkatan aktivitas produktif. Penasaran, Amy bertanya kepada Gary tentang metode yang digunakan untuk
melakukan penyesuaian tersebut.
Gary:Jika tingkat aktivitas sebenarnya berbeda dari tingkat rencana awal, kami menyesuaikan anggaran
dengan menggunakan rumus anggaran—rumus yang memungkinkan kami memperkirakan biaya untuk
berbagai tingkat aktivitas.
Amy:Pendekatan ini terdengar masuk akal. Namun, saya yakin ada sesuatu yang salah di sini. Ceritakan
dengan tepat bagaimana Anda menyesuaikan biaya tenaga kerja langsung, listrik, dan pengaturan.
Gary:Pertama, kita memperoleh rumus masing-masing item dalam anggaran dengan

menggunakan metode kuadrat terkecil. Kami berasumsi bahwa variasi biaya dapat
dijelaskan oleh variasi aktivitas produktif dimana aktivitas diukur dengan jam tenaga kerja
langsung. Berikut daftar rumus biaya ketiga item yang Anda sebutkan. VariabelXadalah
jumlah jam kerja langsung.
Biaya tenaga kerja langsung - $10X

Biaya listrik - $5.000 - $4X Biaya
pengaturan - $100.000
Amy:Saya rasa saya melihat masalahnya. Biaya listrik tidak banyak berhubungan dengan jam kerja
langsung. Mereka lebih berkaitan dengan jam mesin. Ketika produksi meningkat, jam kerja mesin
meningkat lebih cepat dibandingkan jam tenaga kerja langsung. Juga. . . .
Gary:Anda tahu, Anda ada benarnya. Koefisien determinasi biaya listrik hanya sekitar 50
persen. Hal ini menyisakan banyak variasi biaya yang tidak dapat dijelaskan. Namun,
koefisien untuk tenaga kerja jauh lebih baik—ini menjelaskan sekitar 96 persen variasi biaya.
Tentu saja, biaya pemasangannya tetap.
Amy:Seperti yang hendak saya katakan, biaya pemasangan juga tidak ada hubungannya dengan jam
kerja langsung. Dan saya dapat menambahkan bahwa hal-hal tersebut tentu saja tidak tetap—
setidaknya tidak semuanya. Kami harus melakukan lebih banyak pengaturan daripada rencana awal
kami karena perubahan jadwal. Dan kami harus membayar karyawan kami ketika mereka bekerja
lembur. Sepertinya kami selalu membayar lembur. Saya ingin tahu apakah kita tidak punya
cukup orang untuk aktivitas pengaturan. Selain itu, ada persediaan yang digunakan untuk setiap pengaturan,
dan ini tidak murah. Apakah Anda memasukkan biaya tambahan untuk peningkatan aktivitas penyiapan ini ke
dalam anggaran Anda?
Gary:Tidak, kami berasumsi bahwa biaya penyiapan adalah tetap. Saya sekarang melihat bahwa beberapa di antaranya dapat
bervariasi seiring dengan bertambahnya jumlah penyiapan. Amy, izinkan saya melihat apakah saya dapat mengembangkan
beberapa rumus biaya berdasarkan variabel penjelas yang lebih baik. Aku akan kembali bersamamu dalam beberapa hari.
Asumsikan bahwa setelah beberapa hari bekerja, Gary mengembangkan rumus biaya
berikut, semuanya dengan koefisien determinasi lebih besar dari 90 persen:
Biaya tenaga kerja langsung - $10X,Di manaX-Jam kerja langsung

Biaya listrik - $68.000 - 0,9kamu,Di manaY-Biaya pengaturan jam
mesin - $98.000 - $400Z,Di manaZ-Jumlah pengaturan
Ukuran sebenarnya dari masing-masing penggerak kegiatan adalah sebagai berikut:
Jam kerja langsung 20.000

Jam mesin 90.000
Jumlah pengaturan 110
Diperlukan
1. Menyiapkan laporan kinerja tenaga kerja langsung, tenaga kerja, dan pengaturan dengan menggunakan rumus
berbasis tenaga kerja langsung.
2. Menyiapkan laporan kinerja untuk tenaga kerja langsung, listrik, dan pengaturan
menggunakan rumus penggerak banyak biaya yang dikembangkan Gary.
3. Dari kedua pendekatan tersebut, manakah yang memberikan gambaran kinerja Amy yang lebih
akurat? Mengapa?
Billy Adams, pengendali Westcott, Inc., menyiapkan anggaran berikut untuk biaya produksi 8-30
pada dua tingkat aktivitas berbeda untuk tahun 2008:
Aktivitas Fleksibel
Penganggaran
Jam Kerja Langsung
Tingkat Aktivitas LO4
50.000 100.000
Material langsung $300.000 $ 600.000
Tenaga kerja langsung 200.000 400.000
Penyusutan (pabrik) 100.000 100.000
Subtotal $600.000 $1.100.000
Jam Mesin
Tingkat Aktivitas
200.000 300.000
Memelihara peralatan $360.000 $510.000
permesinan 112.000 162.000
Subtotal $472.000 $672.000
Pergerakan Materi
Tingkat Aktivitas
20.000 40.000
Penanganan material $165.000 $290.000
Jumlah Batch yang Diperiksa
Tingkat Aktivitas
100 200
Inspeksi $125.000 $ 225.000
Total $1.362.000 $2.287.000
Selama tahun 2008, Westcott mengerjakan total 80.000 jam kerja langsung, menggunakan 250.000 jam
mesin, melakukan 32.000 perpindahan, dan melakukan 120 inspeksi batch. Biaya sebenarnya yang
dikeluarkan sebagai berikut:
Material langsung $440.000

Tenaga kerja langsung 355.000
Depresiasi 100.000
Pemeliharaan 425.000
permesinan 142.000
Penanganan material 232.500
Inspeksi 160.000
Westcott menerapkan biaya overhead dengan menggunakan tarif berdasarkan jam tenaga kerja langsung, jam
mesin, jumlah perpindahan, dan jumlah batch. Tingkat aktivitas kedua (kolom paling kanan pada tabel
sebelumnya) adalah tingkat aktivitas praktis (aktivitas yang tersedia untuk sumber daya yang diperoleh
sebelum penggunaan) dan digunakan untuk menghitung tarif kumpulan overhead yang telah ditentukan
sebelumnya.
Diperlukan
1. Menyiapkan laporan kinerja biaya produksi Westcott pada tahun 2008.

2. Asumsikan bahwa salah satu produk yang dihasilkan Westcott dianggarkan untuk digunakan
10.000 jam kerja langsung, 15.000 jam mesin, dan 500 pergerakan dan akan
diproduksi dalam lima batch. Sebanyak 10.000 unit akan diproduksi sepanjang
tahun. Hitung biaya produksi unit yang dianggarkan.
3. Salah satu manajer Westcott mengatakan hal berikut: “Penganggaran pada tingkat aktivitas sangat
masuk akal. Ini sangat membantu kami mengelola biaya dengan lebih baik. Namun anggaran di
atas memang perlu memberikan informasi yang lebih detail. Misalnya, saya mengetahui bahwa
aktivitas penanganan material melibatkan penggunaan forklift dan operator, dan informasi ini
hilang hanya dengan melaporkan total biaya aktivitas untuk berbagai tingkat output. Kami memiliki
empat forklift, masing-masing mampu menyediakan 10.000 pergerakan per tahun. Kami menyewa
forklift ini selama lima tahun, dengan harga $10.000 per tahun. Selain itu, untuk dua shift kami, kami
memerlukan hingga delapan operator jika kami menjalankan keempat forklift tersebut. Setiap
operator dibayar gaji $30.000 per tahun. Selain itu, saya tahu bahwa biaya bahan bakar sekitar $0,25
per perjalanan.”
Berdasarkan komentar-komentar ini, jelaskan bagaimana informasi tambahan ini dapat membantu
Wescott mengelola biayanya dengan lebih baik. Selain itu, dengan asumsi bahwa ini hanya tiga item,
perluas rincian anggaran fleksibel untuk penanganan material untuk mengungkap biaya ketiga item
sumber daya ini masing-masing untuk 20.000 pemindahan dan 40.000 pemindahan. Anda mungkin ingin
meninjau kembali konsep sumber daya yang fleksibel, berkomitmen, dan bebas kebijakan yang terdapat di
Bab 3.
8-31 Optima Company adalah organisasi teknologi tinggi yang memproduksi sistem
penyimpanan massal. Desain sistem Optima unik dan mewakili terobosan dalam industri.
Anggaran Induk; Unit yang diproduksi Optima menggabungkan fitur positif dari floppy dan hard disk.
Luas Perusahaan ini sedang menyelesaikan tahun kelima operasinya dan bersiap untuk
Tinjauan
menyusun anggaran induknya untuk tahun mendatang (2008). Anggaran akan merinci
LO2 kegiatan setiap triwulan dan total kegiatan pada tahun tersebut. Anggaran induk akan
didasarkan pada informasi berikut:
A. Penjualan kuartal keempat tahun 2007 sebanyak 55.000 unit.

B. Penjualan unit per kuartal (untuk tahun 2008) diproyeksikan sebagai berikut:
Babak pertama 65.000

Kuartal kedua 70.000
Kuartal ketiga 75.000
Kuarter keempat 90.000
Harga jualnya $400 per unit. Seluruh penjualan adalah penjualan kredit. Optima mengumpulkan
85 persen dari seluruh penjualan dalam kuartal di mana penjualan tersebut terealisasi; 15
persen lainnya dikumpulkan pada kuartal berikutnya. Tidak ada utang macet.
C. Tidak ada persediaan awal barang jadi. Optima merencanakan persediaan

barang jadi akhir berikut untuk setiap kuartal:
Babak pertama 13.000 unit
Kuartal kedua 15.000
Kuartal ketiga 20.000
Kuarter keempat 10.000
D. Setiap unit penyimpanan massal menggunakan lima jam tenaga kerja langsung dan tiga unit
bahan langsung. Pekerja dibayar $10 per jam, dan satu unit bahan langsung berharga $80.
e. Terdapat 65.700 unit bahan langsung dalam persediaan awal pada tanggal 1 Januari 2008. Pada
setiap akhir kuartal, Optima berencana memiliki 30 persen bahan langsung yang dibutuhkan
untuk penjualan unit kuartal berikutnya. Optima akan mengakhiri tahun dengan jumlah
bahan baku yang sama dengan persediaan awal tahun ini.
F. Optima membeli bahan langsung secara kredit. Setengah dari pembelian dibayar
pada kuartal akuisisi, dan setengah sisanya dibayar pada kuartal berikutnya.
Upah dan gaji dibayarkan pada tanggal 15 dan 30 setiap bulannya.
G. Biaya overhead tetap berjumlah $1 juta setiap kuartal. Dari jumlah tersebut, $350.000 merupakan
penyusutan. Semua biaya tetap lainnya dibayar tunai pada kuartal terjadinya. Tarif overhead tetap
dihitung dengan membagi total overhead tetap pada tahun tersebut dengan perkiraan unit aktual
yang diproduksi pada tahun tersebut.
H. Biaya overhead variabel dianggarkan sebesar $6 per jam tenaga kerja langsung. Semua biaya
overhead variabel dibayar pada kuartal terjadinya.
Saya. Beban penjualan tetap dan administrasi berjumlah $250.000 per kuartal, termasuk
penyusutan $50.000.
J. Beban penjualan variabel dan administrasi dianggarkan sebesar $10 per unit yang
terjual. Semua biaya penjualan dan administrasi dibayar pada kuartal terjadinya.
k. Neraca pada tanggal 31 Desember 2007 adalah sebagai berikut:
Aktiva
Uang tunai $ 250.000
Persediaan bahan 5.256.000
langsung Piutang usaha 3.300.000
Pabrik dan peralatan 33.500.000
Total aset $42.306.000
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Akun hutang $7.248.000*

Modal 27.000.000
Pendapatan yang disimpan 8.058.000
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham $42.306.000
*Untuk pembelian bahan langsung saja.
aku. Optima akan membayar dividen triwulanan sebesar $300.000. Pada akhir kuartal
keempat, peralatan senilai $2 juta akan dibeli.
Diperlukan
Siapkan anggaran induk untuk Perusahaan Optima untuk setiap triwulan tahun 2008 dan untuk tahun
tersebut secara keseluruhan. Anggaran komponen berikut harus disertakan:
A. Anggaran penjualan
B. Anggaran produksi
C. Anggaran pembelian bahan langsung

D. Anggaran tenaga kerja langsung
e. Anggaran overhead
F. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
G. Mengakhiri anggaran persediaan barang jadi
H. Anggaran harga pokok penjualan
Saya. Anggaran tunai
J. Laporan laba rugi pro forma (menggunakan biaya penyerapan dan mengabaikan pajak penghasilan)
k. Neraca pro forma

Kasus Keputusan Manajerial
Linda Ellis, manajer divisi, dievaluasi dan diberi penghargaan berdasarkan kinerja anggaran. Dia, 8-33
asistennya, dan manajer pabrik berhak menerima bonus jika laba divisi sebenarnya berada di
antara laba yang dianggarkan dan 120 persen laba yang dianggarkan. Bonus didasarkan pada Anggaran
persentase tetap dari keuntungan sebenarnya. Keuntungan di atas 120 persen dari keuntungan Pertunjukan;
yang dianggarkan memperoleh bonus sebesar 120 persen. (Dengan kata lain, ada batas atas Hadiah; Etis
kemungkinan pembayaran bonus.) Jika keuntungan sebenarnya kurang dari keuntungan yang Perilaku
dianggarkan, tidak ada bonus yang diberikan. Sekarang, perhatikan tindakan yang dilakukan Linda LO3
berikut ini:
A. Linda cenderung melebih-lebihkan pengeluaran dan meremehkan pendapatan. Pendekatan ini

memfasilitasi kemampuan divisi untuk mencapai laba yang dianggarkan. Linda yakin tindakan
tersebut dapat dibenarkan karena meningkatkan kemungkinan menerima bonus dan membantu
menjaga semangat para manajer tetap tinggi.
B. Misalkan menjelang akhir tahun fiskal, Linda melihat bahwa divisi tersebut tidak mencapai laba yang
dianggarkan. Oleh karena itu, dia menginstruksikan Departemen Penjualan untuk menunda
penutupan sejumlah perjanjian penjualan hingga tahun fiskal berikutnya. Dia juga memutuskan
untuk menghapus beberapa persediaan yang hampir tidak berharga. Menunda pendapatan ke tahun
depan dan menghapus inventaris pada tahun tanpa bonus meningkatkan kemungkinan
mendapatkan bonus untuk tahun depan.
C. Asumsikan bahwa menjelang akhir tahun, Linda melihat bahwa keuntungan aktual kemungkinan besar akan
melebihi batas 120 persen. Dia mengambil tindakan serupa dengan yang dijelaskan pada (b).
Diperlukan
1. Mengomentari etika perilaku Linda. Apakah tindakannya benar atau salah? Peran
apa yang dimainkan perusahaan dalam mendorong tindakannya?
2. Misalkan Anda adalah manajer pemasaran untuk divisi tersebut dan Anda menerima instruksi
untuk menunda penutupan penjualan hingga tahun fiskal berikutnya. Apa yang akan kamu
lakukan?
3. Misalkan Anda adalah seorang manajer pabrik dan Anda mengetahui bahwa anggaran Anda telah
diisi oleh manajer divisi. Lebih lanjut, misalkan padding sudah menjadi rahasia umum di kalangan
manajer pabrik, yang mendukungnya karena padding akan meningkatkan kemampuan mereka
untuk mencapai anggaran dan menerima bonus. Apa yang akan kamu lakukan?
4. Misalkan Anda adalah pengontrol divisi dan Anda menerima instruksi dari manajer
divisi untuk mempercepat pengakuan beberapa beban yang sah menjadi milik
periode mendatang. Apa yang akan kamu lakukan?
364Bagian 4 / Perencanaan dan Pengendalian
8-34 Menurut analisis konsultan lokal, kesulitan keuangan yang dihadapi Dr. Roger Jones disebabkan oleh
tidak adanya perencanaan dan pengendalian yang tepat.1Pengendalian anggaran sangat diperlukan.
Anggaran Tunai
Untuk membantu Anda dalam mempersiapkan rencana tindakan yang akan membantu praktik
LO2 kedokteran giginya mendapatkan kembali stabilitas keuangan, Dr. Jones telah menyediakan informasi
keuangan yang menggambarkan bulan-bulan biasa dalam tabel berikut.
Pendapatan
Biaya Rata-Rata Kuantitas
Tambalan $50 90
Mahkota 300 19
saluran akar 170 8
Jembatan 500 7
Ekstraksi 45 30
Pembersihan 25 108
sinar X 15 150
Biaya
Gaji:
Dua asisten gigi $1.900
Resepsionis/pemegang buku 1.500
Ahli Higienis 1.800
Humas (Nyonya Jones) Gaji 1.000
pribadi 6.500
Jumlah gaji $12.700
Manfaat 1.344
Sewa gedung 1.500
Persediaan gigi 1.200
Kebersihan 300
Keperluan 400
Telepon 150
Peralatan Kantor 100
Biaya laboratorium 5.000
Pembayaran pinjaman 570
Pembayaran bunga 500
Aneka ragam 500
Depresiasi 700
Biaya total $24.964
Manfaatnya termasuk bagian jaminan sosial Dr. Jones dan premi asuransi kesehatan
untuk seluruh karyawan. Meskipun seluruh pendapatan yang ditagih dalam satu bulan tidak
tertagih, kas yang mengalir ke dalam bisnis kira-kira sama dengan tagihan bulan tersebut
karena penagihan dari bulan-bulan sebelumnya. Klinik gigi buka dari hari Senin sampai
Kamis dari jam 8:30 sampai 16:00 dan pada hari Jumat dari jam 8:30 sampai 12:30. Total 32
jam kerja setiap minggunya. Jam tambahan bisa saja dikerjakan, namun Dr. Jones enggan
melakukannya karena ada urusan pribadi lain yang dia sukai.
Dr Jones telah mencatat bahwa dua asisten gigi dan resepsionis tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Dia memperkirakan mereka sibuk sekitar 65 hingga 70 persen sepanjang waktu. Istri Dr. Jones
menghabiskan sekitar lima jam setiap minggu untuk buletin bulanan yang dikirimkan ke semua pasien;
dia juga menyimpan daftar ulang tahun dan mengirimkan kartu kepada pasien pada hari ulang tahun
mereka.
1 Tinjau kembali skenario pengantar bab ini untuk mendapatkan gambaran kesulitan keuangan yang berulang kali
dihadapi Dr. Jones.
Bab 8 / Penganggaran Anggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian365
Dr. Jones menghabiskan sekitar $2.400 per tahun untuk seminar informasi. Seminar-seminar ini,
yang ditujukan khusus untuk dokter gigi, mengajarkan mereka cara meningkatkan pendapatan. Dari
salah satu seminar inilah Dr. Jones memutuskan untuk berinvestasi dalam promosi dan hubungan
masyarakat (buletin dan daftar ulang tahun).
Diperlukan
1. Siapkan anggaran kas bulanan untuk Dr. Jones. Apakah Dr. Jones mempunyai masalah arus kas yang signifikan?
Bagaimana Anda menggunakan anggaran tersebut untuk menunjukkan kepada Dr. Jones mengapa dia mengalami
kesulitan keuangan?
2. Dengan menggunakan anggaran kas yang disiapkan dalam Persyaratan 1 dan informasi yang
diberikan dalam kasus tersebut, rekomendasikan tindakan untuk memecahkan masalah keuangan
Dr. Jones. Siapkan anggaran kas yang mencerminkan rekomendasi ini dan tunjukkan kepada Dr.
Jones bahwa masalah tersebut dapat diperbaiki. Apakah menurut Anda Dr. Jones akan menerima
rekomendasi Anda? Apakah prinsip-prinsip perilaku yang dibahas dalam bab ini mempunyai peran
dalam situasi seperti ini? Menjelaskan.
Tugas Penelitian
Sama halnya dengan perusahaan, pemerintah AS harus menyiapkan anggaran setiap tahunnya. 8-35
Namun, tidak seperti perusahaan swasta yang mencari keuntungan, anggaran dan rinciannya
Kasus dunia maya
tersedia untuk umum. Seluruh proses penganggaran ditetapkan dengan undang-undang.
Pemerintah menyediakan banyak informasi mengenai anggaran federal. Sebagian besar LO1, LO2
informasi ini dapat ditemukan di Internet. Dengan menggunakan sumber daya Internet
(misalnya, pertimbangkan untuk mengakses Kantor Manajemen dan Anggaran), jawablah
pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Kapan anggaran federal disiapkan?

2. Siapa yang bertanggung jawab menyiapkan anggaran federal?
3. Bagaimana anggaran federal final ditentukan? Jelaskan secara rinci bagaimana pemerintah
menciptakan anggarannya.
4. Berapa persentase produk domestik bruto (PDB) yang diwakili oleh anggaran
federal?
5. Apa saja sumber pendapatan anggaran federal? Tunjukkan persentase
kontribusi masing-masing sumber utama.
6. Bagaimana persentase pengeluaran kita terhadap PDB dibandingkan dengan
negara lain?
7. Bagaimana defisit dibiayai?

Bab 8 Akmen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 8 Akmen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Penganggaran untuk Perencanaan

2.Menetapkan dan mempersiapkan aanggaran induk,mengidentifikasi komponen-komponen

4.Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.

Dr.Jones yang terhormat:

kenaikan 5 persen setiap tahun atau tidak melakukannya.

Pameran 8 - 1Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

tujuan. Tujuan-tujuan ini menjadi dasar Layanan, seperti

1. Memaksa manajer untuk membuat rencana.

2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.

Mempersiapkan Anggaran Induk

Mengarahkan dan Mengkoordinasikan

Kebanyakan organisasi mempersiapkan anggaran induk untuk tahun mendatang selama

Komponen Utama Anggaran Induk

Mempersiapkan Anggaran Operasional

Anggaran PenjualanItuanggaran penjualanadalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran

perkiraan penjualan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti

Satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Anggaran ProduksiItuanggaran produksimenggambarkan berapa banyak unit yang harus

Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Anggaran Pembelian Bahan LangsungSetelah jadwal produksi selesai, anggaran bahan

Jumlah bahan langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan

kaos polos: 1 2 3 4 Tahun

Anggaran Tenaga Kerja LangsungItuanggaran tenaga kerja langsungmenunjukkan total

Anggaran OverheadItuanggaran overheadmenunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item

Anggaran Persediaan Barang Jadi AkhirItumengakhiri barang jadi

Perhitungan biaya unit:

Satuan Biaya Satuan Total

Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3)* $22.880

* Kebutuhan produksi - (5.720 kaos polos - $3) -

Anggaran Biaya Penjualan dan AdministrasiAnggaran berikutnya yang akan dipra-

Penjualan (Jadwal 1) $57.000

Menyusun Anggaran Keuangan

Persen dibayar pada bulan penjualan Persen dibayar 30%

Saldo kas awal xxx

Pameran 8 - 2Anggaran Kas

Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Pameran 8 - 3Pola Penerimaan Kas Texas Rex untuk tahun 2008

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Pameran 8 - 4Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007

Neraca yang DianggarkanNeraca yang dianggarkan bergantung pada informasi

Penjualan Jangka panjang

Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Pendapatan yang Dianggarkan

Uang tunai Modal

Pameran 8 - 5Anggaran Induk dan Keterkaitannya

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran FleksibelAnggaran yang memungkinkan perusahaan menghitung biaya yang

Sebenarnya Dianggarkan Perbedaan

Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1.272D 168 kamu

AF berarti variansnya menguntungkan.

Pameran 8 - 6Laporan Kinerja Biaya Produksi Triwulanan

Harga bervariasi Rentang Produksi (unit)

Pameran 8 - 7Anggaran Produksi Fleksibel

Sebenarnya Anggaran* Perbedaan

* Dari Tampilan 8-7.

Pameran 8 - 8Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan

Dimensi Perilaku Penganggaran

Perilaku positif terjadi ketika tujuan Partisipasi yang bermakna

Insentif Moneter dan NonmoneterSistem anggaran yang baik mendorong

Penganggaran PartisipatifDaripada membebankan anggaran pada manajer bawahan,

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Berbagai Ukuran KinerjaSeringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan