RANGKUMAN HANSEN & MOWEN CHAPTER 8

KELOMPOK 11 AKUNTANSI MANAJEMEN KEUANGAN CC

Anggota:
1. Syarifah Auliarachman Mustafa (225020300111097)
2. Alya Fauziah Nurul Aini (225020300111099)
3.Sipriana Etlis Anastsya Sarumaha (215020320111001)

1. Uraian Penganggaran
Penganggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan dalam bentuk keuangan.
Penganggaran memainkan peran kunci dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan. Anggaran juga berfungsi untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi, sebuah peran
yang menjadi semakin penting seiring dengan bertambahnya ukuran organisasi.
1.1 Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Perencanaan melihat
ke depan untuk melihat tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu.
Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan
membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian dapat
digunakan untuk menyesuaikan anggaran, dan melihat ke depan sekali lagi. Gambar 8-1
mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian. Sebuah komponen kunci dari
perencanaan, anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan; mereka mengidentifikasi tujuan
dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
Sebelum anggaran disiapkan, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. Rencana strategis
mengidentifikasi strategi untuk kegiatan dan operasi di masa depan, yang umumnya mencakup
setidaknya lima tahun. Organisasi dapat menerjemahkan strategi keseluruhan ke dalam tujuan jangka
panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini menjadi dasar anggaran. Harus ada hubungan erat
antara anggaran dan rencana strategis. Keterkaitan ini membantu manajemen untuk memastikan
bahwa seluruh perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran, sebagai
rencana satu periode, bersifat jangka pendek.

1.2 Keuntungan Penganggaran

Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi.
1. Memaksa manajer untuk membuat rencana.
Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Hal ini mendorong para
manajer untuk mengembangkan arah keseluruhan organisasi, meramalkan masalah, dan
mengembangkan kebijakan masa depan.
2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.
Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui pendapatan
yang diharapkan dan biaya perlengkapan, biaya laboratorium, utilitas, gaji, dan sebagainya, dia
mungkin akan menurunkan tingkat kenaikan gaji, menghindari meminjam uang dari perusahaan, dan
membatasi pembelian. peralatan yang tidak penting.
3. Memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber daya perusahaan dan
memotivasi karyawan. Perbedaan besar antara hasil aktual dan hasil yang direncanakan adalah adanya
umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem berada di luar kendali. Langkah-langkah harus
diambil untuk mencari tahu alasannya, dan kemudian memperbaiki situasinya.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Anggaran secara formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan
demikian, seluruh karyawan dapat menyadari perannya dalam mencapai tujuan tersebut. Karena
anggaran untuk berbagai bidang dan aktivitas organisasi harus bekerja sama untuk mencapai tujuan
organisasi, maka koordinasi ditingkatkan.
2. Menyusun Anggaran Induk
Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi secara keseluruhan.
Biasanya, anggaran induk adalah untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan.
Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran triwulanan dan bulanan. Penggunaan periode waktu
yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data
yang dianggarkan, sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih cepat. Beberapa
organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan. Anggaran berkelanjutan
adalah anggaran 12 bulan yang bergerak. Ketika satu bulan berakhir dalam anggaran, satu bulan
tambahan di masa depan ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan. Para
pendukung penganggaran berkelanjutan berpendapat bahwa hal ini memaksa manajer untuk terus-
menerus membuat rencana ke depan.
2.1 Mengarahkan dan Mengkoordinasikan
Kebanyakan organisasi mempersiapkan anggaran induk untuk tahun mendatang selama empat atau
lima bulan terakhir pada tahun berjalan. Komite anggaran meninjau anggaran, memberikan pedoman
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan,
menyetujui anggaran akhir, dan memantau kinerja aktual organisasi seiring berjalannya tahun.
Presiden organisasi menunjuk anggota komite, yang biasanya adalah presiden, wakil presiden, dan
pengontrol. Pengendali biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran, orang yang bertanggung jawab
mengarahkan dan mengkoordinasikan keseluruhan proses penganggaran organisasi.
2.2 Komponen Utama Anggaran Induk
Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasional dan keuangan. Anggaran operasional
menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan suatu perusahaan: penjualan, produksi, dan
persediaan barang jadi. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah proforma atau laporan laba rugi
yang dianggarkan. Anggaran keuangan memerinci arus masuk dan keluar uang tunai serta posisi
keuangan secara keseluruhan. Arus kas masuk dan arus keluar yang direncanakan muncul dalam
anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam
neraca yang dianggarkan, atau proforma. Karena banyak kegiatan pendanaan yang tidak diketahui
sampai anggaran operasionalnya diketahui, maka anggaran operasional dipersiapkan terlebih dahulu.
2.3 Menyusun Anggaran Operasional
Anggaran operasional terdiri atas laporan laba rugi yang dianggarkan disertai jadwal pendukung
sebagai berikut:
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran yang menggambarkan
penjualan yang diharapkan dalam unit dan dolar.

2. Anggaran produksi
Anggaran Produksi Anggaran produksi menjelaskan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, diperlukan penjualan unit dan unit persediaan barang
jadi awal dan akhir:
Unit yang akan diproduksi
= Penjualan unit yang diharapkan + Unit dalam persediaan akhir - Unit dalam persediaan awal

3. Anggaran pembelian bahan langsung

Setelah jadwal produksi selesai, anggaran bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat
disiapkan. Anggaran pembelian bahan langsung memberitahukan jumlah dan biaya bahan baku yang
akan dibeli pada setiap periode waktu; itu tergantung pada perkiraan penggunaan bahan dalam
produksi dan kebutuhan persediaan bahan baku perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran
pembelian bahan langsung tersendiri untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan.

4. Anggaran tenaga kerja langsung

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti halnya bahan langsung, jam kerja
langsung yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead menunjukkan perkiraan biaya semua item produksi tidak langsung. Berbeda
dengan bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada hubungan input-output yang mudah
diidentifikasi untuk item overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan pendorong terkait.
Pengalaman dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead ini
berbeda-beda dengan pengemudinya. Masing-masing item yang bervariasi diidentifikasi (misalnya,
perlengkapan dan utilitas), dan jumlah yang diharapkan akan dibelanjakan untuk setiap item per unit
aktivitas diperkirakan. Tarif individual kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan tarif overhead
variabel.

6. Anggaran persediaan barang jadi akhir

Anggaran persediaan barang jadi akhir memberikan informasi yang diperlukan untuk neraca dan juga
berfungsi sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga pokok penjualan. Untuk
menyiapkan anggaran ini, biaya satuan produksi setiap kaos berlogo harus dihitung dengan
menggunakan informasi dari Jadwal 3, 4, dan 5. Biaya satuan kaos berlogo dan biaya persediaan akhir
yang direncanakan ditunjukkan pada Jadwal. 6.
7. Anggaran harga pokok penjualan
Dengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal bernilai $1,251, jadwal harga pokok penjualan
yang dianggarkan dapat disusun menggunakan Jadwal 3, 4, 5, dan 6. Anggaran harga pokok penjualan
mengungkapkan perkiraan harga pokok barang yang akan dijual. Jadwal harga pokok penjualan
(Jadwal 7) adalah jadwal terakhir yang diperlukan sebelum laporan laba rugi yang dianggarkan dapat
disiapkan.

8. Anggaran biaya penjualan dan administrasi

Anggaran berikutnya yang harus disiapkan, anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan
rencana pengeluaran untuk aktivitas non-manufaktur. Seperti halnya biaya overhead, biaya penjualan
dan administrasi dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Barang-barang seperti komisi
penjualan, pengangkutan, dan persediaan bervariasi menurut aktivitas penjualan. Anggaran biaya
penjualan dan administrasi diilustrasikan pada Jadwal 8.
9. Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Dengan selesainya jadwal harga pokok penjualan yang dianggarkan dan anggaran biaya penjualan
dan administrasi yang dianggarkan, Texas Rex memiliki semua anggaran operasional yang

diperlukan untuk menyiapkan perkiraan pendapatan operasional. Laporan laba rugi yang dianggarkan
ini ditunjukkan pada Jadwal 9.

Sembilan jadwal yang sudah disiapkan, menentukan anggaran operasional untuk Texas Rex.
Pendapatan operasional tidak setara dengan laba bersih perusahaan. Untuk menghasilkan laba bersih,
beban bunga dan pajak harus dikurangkan dari pendapatan operasional. Pengurangan biaya bunga
diambil dari anggaran kas yang ditunjukkan pada Jadwal 10. Pajak yang terutang bergantung pada
undang-undang perpajakan yang berlaku.
1.4 Menyusun Anggaran Keuangan

Sisa anggaran yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasa disiapkan adalah:
1. Anggaran kas
Anggaran Kas hanyalah saldo awal dalam rekening kas, ditambah penerimaan yang diantisipasi,
dikurangi pengeluaran yang diantisipasi, ditambah atau dikurangi pinjaman yang diperlukan.
2. Neraca yang dianggarkan
Neraca yang dianggarkan (atau proforma) (Jadwal 11) memberikan perkiraan saldo akhir akun aset,
kewajiban, dan ekuitas jika rencana yang dianggarkan dapat dilaksanakan.
3. Anggaran belanja modal
Pengambilan keputusan untuk belanja modal dibahas pada Bab 13.
Anggaran induk juga berisi rencana untuk memperoleh aset jangka panjang—aset yang memiliki
jangka waktu melebihi periode operasi satu tahun. Beberapa dari aset ini mungkin dibeli pada tahun
mendatang; rencana untuk membeli yang lain mungkin dirinci untuk periode mendatang. Bagian dari
anggaran induk ini biasanya disebut sebagai anggaran modal.
Anggaran individual yang membentuk anggaran induk, saling ketergantungan anggaran komponen
menjadi jelas. Diagram yang menampilkan keterkaitan ini ditunjukkan pada Pameran
8.5
3. Menggunakan Anggaran Untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran merupakan alat pengendalian yang berguna. Namun, untuk digunakan dalam evaluasi
kinerja terdapat dua pertimbangan yang harus diperhatikan yaitu, menentukan bagaimana anggaran
yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil aktual dan dampak anggaran terhadap perilaku
manusia.
A) Static Budgets VS Flexible Budgets
Static budget adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena hal tersebut anggaran
ini tidak terlalu berguna dalam menyiapkan laporan kinerja.
Menurut laporan tersebut, terdapat selisih yang tidak menguntungkan pada bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung, persediaan dan listrik. Hal tersebut terjadi karena
perbandingan antara unit aktual dan unit yang dianggarkan berbeda angka sehingga laporan
kinerja tersebut tidak bisa digunakan. Untuk membuat laporan kinerja yang diharapkan biaya
aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama.
Karena output aktual sering berbeda dari output yang direncanakan, beberapa metode
diperlukan untuk menghitung beberapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output aktual.

Flexible Budget adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung biaya
yang diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas. Pengetahuan tentang biaya tetap dan biaya
variabel adalah kunci dari flexible budget. Terdapat dua jenis flexible budget:
1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Jenis anggaran fleksibel
ini dapat membantu manajer dalam menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil
yang diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya. Jenis anggaran ini
digunakan untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat aktivitas yang
sebenarnya.
Dari gambar di atas dapat dilihat total biaya produksi meningkat seiring dengan meningkatnya
tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena total biaya variabel meningkat
seiring dengan meningkatnya output. Oleh karena itu, anggaran flexible terkadang disebut
dengan anggaran variabel. Anggaran flexibel merupakan alat kontrol yang kuat karena dapat
membantu manajemen untuk menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output
yang sebenarnya terjadi.

Gambar di atas merupakan laporan kinerja yang telah direvisi dan memberikan gambaran
yang jauh berbeda dengan laporan kinerja pada gambar 8-6. Dari gambar di atas selisih antara
biaya yang dianggarkan dan biaya yang sebenarnya jauh lebih kecil dibandingkan dengan
laporan kinerja pada gambar 8-6. Hal ini berarti anggaran flexible memberikan ukuran
efisiensi dari seorang manajer.
B) Dimensi Perilaku Penganggaran
Anggaran dapat berpengaruh positif maupun negatif tergantung pada bagaimana
anggaran digunakan. Perilaku positif dapat terjadi ketika tujuan manajer selaras dengan
tujuan organisasi dan manajer memiliki motivasi untuk mencapai tujuan tersebut.
Keselarasan tujuan manajerial dan organisasi sering disebut dengan kesesuaian
tujuan. Sedangkan jika anggaran tidak dikelola dengan baik dan bertentangan dengan
tujuan organisasi biasa disebut dengan perilaku disfungsional. Terdapat beberapa fitur
utama yang mendorong perilaku positif antara lain:
- Umpan balik yang sering mengenai kinerja
- Insentif moneter maupun non-moneter
- Standar yang realistis
- Penganggaran partisipatif
- Pengendalian biaya
- Dan berbagai ukuran kinerja

4. Penganggaran Berbasis Aktivitas

Bertujuan untuk jadi alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih ampuh
dibandingkan dengan pendekatan penganggaran berbasis fungsional yang tradisional.

a. Anggaran Aktivitas Statis

Anggaran berbasis aktivitas, diperlukan tiga langkah:
(1) aktivitas dalam suatu organisasi harus diidentifikasi
(2) permintaan untuk setiap output aktivitas harus diperkirakan
(3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan output tersebut

● Penekanan utama dalam penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan beban kerja
(permintaan) untuk setiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang
diperlukan untuk mempertahankan beban kerja.
● Penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan anggaran
penjualan dan produksi.
● Perbedaan utama antara penganggaran fungsional dan berbasis aktivitas terdapat pada
kategori biaya overhead dan penjualan serta administrasi. Dalam pendekatan berbasis
fungsional, anggaran dalam kategori ini biasanya dirinci berdasarkan elemen biaya.
● Elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap sehubungan dengan unit yang
diproduksi atau dijual. Selain itu, anggaran ini biasanya disusun dengan menganggarkan
item biaya dalam suatu departemen (fungsi) dan kemudian memasukkan item-item tersebut
ke dalam anggaran overhead utama.

Penganggaran berbasis aktivitas, di sisi lain, mengidentifikasi overhead, penjualan, dan

administrasi kegiatan dan kemudian membuat anggaran untuk setiap kegiatan, berdasarkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan kebutuhan tersebut aktivitas tingkat keluaran.

● Permintaan pembelian merupakan fungsi dari bahan yang dibutuhkan untuk memproduksi
berbagai produk dan jasa.
● Persediaan merupakan sumber daya yang fleksibel dan, oleh karena itu, merupakan biaya
variabel, sedangkan sumber daya lain yang dikonsumsi adalah sumber daya yang
berkomitmen dan menunjukkan perilaku biaya tetap (perilaku biaya tetap bertahap dalam
kasus gaji dan depresiasi).
● Biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan sehubungan dengan jumlah pesanan
pembelian dan bukan jam kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran hasil
produksi lainnya.

b. Penganggaran Fleksibel Kegiatan

Penganggaran fleksibel aktivitas adalah prediksi berapa biaya aktivitas yang akan terjadi
ketika keluaran aktivitas berubah.
● Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
aktual diperoleh dengan mengasumsikan bahwa satu penggerak berbasis unit (unit produk
atau jam tenaga kerja langsung) menggerakkan seluruh biaya. Rumus biaya dikembangkan
untuk setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja
langsung.
● Jika biaya bervariasi terhadap lebih dari satu pengemudi dan pengemudi tidak mempunyai
korelasi yang tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya dapat menyesatkan.
Contoh : Anggaran
Fleksibel, Jam
Kerja Langsung

Contoh : Anggaran
Fleksibel Kegiatan
Contoh : Laporan
Kinerja Berbasis
Aktivitas