BAB VIII PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana, kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana. Tujuan utamanya adalah memaksimumkan pelayanan bagi konsumen, meminimumkan investasi pada persediaan, perencanaan kapasitas, pengesahan produksi dan pengesahan pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas, penyimpanan dan pergerakan material, peralatan, routing dan proses planning, dan sebagainya. Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belekang dan

membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk

mencapainya. !ebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 1

rencana strategis. "encana !trategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan, setidaknya lima tahun ke depan. #rganisasi dapat menerjemahkan strategi umum ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan $ tujuan ini membentuk dasar anggaran. !uatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis. %ubungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. %al ini penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek. A. Manfaat Anggaran !ebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi. &. (. 'emaksa para manajer untuk melakukan perencanaan. 'enyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. ). *. 'enyediakan standar evaluasi kinerja. 'emperbaiki komunikasi dan koordinasi. +nggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. +nggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan. +nggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. !ebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang dianggarkan secara periodic. Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di luar

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 2

kendali. ,erbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi. +nggaran juga membant komunikasi dan koordinasi. !ecara formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. -adi, semua karyawan dapat menyadari tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan terdorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi. B. Menyiapkan Anggaran Induk +nggaran induk .master budget/ adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. +nggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan. +nggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer unutk lebih sering membandingkan data actual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal. +nggran kontiniu .continuous budget/ adalah anggaran &( bulan yang terus bergerak. !aat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan memiliki rencana selama &( bulan di tangan mereka. Konsep anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 3

anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan merupakan hal yang penting. 1. Mengarahkan dan Mengoordina ikan !ebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggran .budget 0ommittee/ meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggran disiapkan, mnyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi seiiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggran .budget director/, yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan

mengoordinisasikan proses anggran organisasi secara keseluruhan. !. "o#ponen$ko#ponen %ta#a Anggran Induk +nggaran operaasional .operational budget/ mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. %asil akhir anggran operasional adalah proforma atau perkiraan laba rugi. +nggran keuangan .financial budget/ memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggran ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca. &. Menyiapkan Anggran 'pera iona( +nggran operasioanal terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah1

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 4

a.

Anggaran pen)ua(an +nggaran penjualan .sales budget/ adalah proyeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan yang seakurat mungkin sangatlah penting.

*.

Anggaran produk i +nggaran produksi .Production budget/ menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. -ika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit yang akan dijual. %al ini akan menjadi kasus untuk perusahaan -2T .just in time manufacturing/. menggunakan +kan persediaan tetapi, banyak upaya perusahaan berjaga-jaga manufaktur terhadap

sebagai

ketidakpastian permintaan atau produksi. 3ntuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi. Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir Unit dalam Persediaan Awal

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 5

+.

Anggaran Pe#*e(ian Bahan Baku Lang ung +nggaran pembelian bahan baku langsung .direct materials purchases budget/ menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan dengan rumus matematikanya adalah sebagai berikut1 PEMBELIAN = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir bahan baku langsung dalam persediaan a!al

d.

Anggaran ,enaga "er)a Lang ung +nggara tenaga kerja langsung .direct labor budget/ menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. sama halnya dengan bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.

e.

Anggaran '-erhead +nggaran overhead .overhead budget/ menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input dan output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page

komponen overhead. !ebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi !elain itu, perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh sautu tariff overhead variable. f. Anggaran Per ediaan Akhir Barang .adi +nggaran persediaan akhir barang jadi .ending finishead goods inventory budget/ memberikan informasi yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan. g. Anggaran harga pokok pen)ua(an +nggaran harga pokok penjualan .cost of good sold budget/ mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. 4aporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan. h. Anggaran *e*an pen)ua(an dan ad#ini tra i +nggaran beban penjualan dan administrasi .selling and

administrative buget/, menguraikan pengeluran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. !ama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variable,

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page !

Komponen-komponen

seperti

komisi

penjualan,

pengiriman,

dan

perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan. /. Menyiapkan Anggaran "euangan +nggaran yang tersisah dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. +nggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah1 a. b. c. +nggaran kas. +nggaran neraca. +nggaran untuk pengeluaran modal. +nggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang $ aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. ,eberapa aktiva ini dapt dibeli pada tahun mendatang rencanarencana untuk membeli hal lainnya dapat diperinci pada periode mendatang. !ecara khusus, bagian anggran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal. C. Anggaran untuk E-a(ua i "iner)a +nggaran adalah pengendalian yang berguna. +kan tetapi, dua pertimbangan utama harus dieporhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetaokan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Peertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia. 1. Anggaran 0tati V0 Anggaran 1(ek i*e( +nggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat poenjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. +kan tetapi, tingkat actual aktivitas biasanya tidak sama dengan

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page "

tingkat aktivitas yang dianggarkan. +kibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. #leh karena itu, perusahaan dapat menyiapkan menyediakan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja. a. Anggaran ta i +nggaran statis .static budget/ adalah anggaran untuk tingkat

aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggarra statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja *. Anggaran f(ek i*e( +nggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut anggaran fleksibel .fle5ible budget/. +nggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana peruhsahaan secara efektif. +nggara fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output. Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. +nggara statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. !eorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page #

!.

Di#en i peri(aku dari anggaran +nggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. ,onus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer utnuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan dan karir sei6orang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. +pakan pengaruh tersebut positif atau negaif sebagaian besar tergantung pada bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak utnuk mencapainya. !elainnya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan .goal congruence/ jika anggara tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional

.dysfunctional behavior/ adalah perilaku individual yang pada dsarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. !emua anggara yang ideal adalah sistem anggara yang mencapai kesesuaian tujuan secara uth dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis. sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. 7itur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif standar yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 1$

a.

%#pan *a(ik yang ering ata kiner)a Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. 8engan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah rencana sebagaimana diperlukan.

*.

In entif uang dan *ukan uang !istem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. 0ara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. -adi, insentif uang .monetary incentive/ digunakan utnuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan megnhubnkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. +ncaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. -adi, insentif bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan .job enrichment/, meningkatkan tanggung tawab dan otonomi, program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.

+.

Anggaran parti ipatif +nggaran patisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. ,iasanya, tujuan umum

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 11

yang

dikomunikasikan

kepada

para

manajer

yang

membantu

mengembangkan aanggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. +nggara partisipatif mengomnikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreatiftas. +nggaram partisipatif memiliki tiga potensi masalah1 &. (. 'enetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah 'embuat kelonggaran dalam anggaran .sering disebut menutupin anggran/. ). d. Partisipasi semu

0tandar yang rea(i ti Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. -adi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. +nggara seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. +nggara fleksibel digunkan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual.

e.

"eterkenda(ian *iaya 2dealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. ,2aya yang dapat

dikendalikan .controllable cost/ adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. !ebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa tnuk mengiotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 12

penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. #leh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap betanggun jawab atas munculnya biaya tersebut. Ketika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran tingkat manajer tingkat bawah untuk membantu mereka agar memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan. f. Ber*agai ukuran kiner)a #rganisasi kerap membuat kesalahan penggunaan aggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah disebut pada bentuk perilaku disfungsional yang

memerah sumber daya perusahaan .milking the firm/ atau

eksploitasi .myopia/. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi mebawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan. D. Anggaran Berda arkan Akti-ita Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem +,0 dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas .+cttivity based budgeting system/. !istem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran bedasarkan

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 13

aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdsarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan. 1. Anggaran akti-ita tati

+ktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. 9amun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung adda permintaan output aktivitas. -adi, membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah1 .&/ aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi, .(/ permintaan tiap output aktivitas harrus diperkirakan, .)/ biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. -ika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem +,0 atau +,' .activity based management/,

maka langkah satu sudah tepenuhi. 8engan asumsi bahwa +,0 telah diimplementasikan, penekanan utama bagi anggara berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban permintaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beabn kerja ini. ,:ban kerja tiap aktivitas harus ditetapka untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diaharapkan untuk periode berikutnya. Perbedaan utama antara anggaran berdsarrkan fungsi dan aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban penjualan dan administrasinya. P+da pendekatan berdsarkan fungsi, anggara dalam kategori ini biasanya diperinci berdsarkan elemen-elemen biayanya. :lemen-elemen ini

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 14

diklasifikasikan sebagai biaya variable atau tettap berdsarkan unit yang diproduksi atau dijual. 4ebih jauh lagi, anggaran-anggaran tersebut biasanya dibuat dengan menganggarkan sautu bagian biaya di suatu departemen .fungsi/, kemudian memasukkannya dalam anggaran induk overhead. 9amun, terdapat perbedaan penting yang harus disebutkan1 biaya pembelian tetap dan variable ditentukan berdsarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas penggerak berdsarkan produksi yang digunakan dalam anggaran berdasarkan fungsi. 'engetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam untuk

mengendalikan biaya aktivitas. !. Anggaran f(ek i*e( akti-ita +nggaran fleksibel aktivitas .activity fle5ible budgeting/ adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. +nalisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. %al ini juga menigkatkan

kemampuan untuk mengelola aktivitas. Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit .unit produk atau jam tenaga kerja langsng/ menggerakkan semua biaya. !uatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 15

!olusinya tentu dengan membuat rumusan anggara fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya .metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll/ dapat digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas. Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana

dibutuhkan.sumber daya fleksibel/ , dan komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan .sumber daya terikat/. Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 1

BAB I2 BIA3A 0,ANDAR 0%A,% ALA, PENGENDALIAN MANA.ERIAL

0tandar unit adalah dasar atau fondasi tempat anggaran fleksibel dibangun. ;una menentukan biaya standar unit untuk suatu input tertentu, dua keputusan harus dibuat 1 &. -umlah input yang seharusnya digunakan per unit output .keputusan kuantitas/ (. harga/. Keputusan kuantitas menghasilkan tandar kuantita , dan keputusan harga menghasilkan tandar harga. ,iaya standar unit dapat dihitung dengan mengalikan kedua standar ini 1 standar kuantitas 5 standar harga. 8ua alasan mengapa sistem biaya standar diterapkan adalah untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. !tandar unit adalah syarat fundamental bagi sistem anggaran fleksibel, yang merupakan kunci bagi sistem perencanaan dan pengendalian yang baik. !istem pengendalian anggaran membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan, dengan menghitung variansi, yaitu perbedaan antara biaya sesungguhnya dan yang direncanakan untuk tingkat aktivitas sesungguhnya. -umlah yang seharusnya dibayar untuk kuantitas input yang digunakan .keputusan

B.

Biaya Produk 0tandar

Dalam sistem perhitungan biaya standar, biaya-biaya dibebankan pada produk dengan menggunakan standar kuantitas dan harga untuk ketiga harga pokok produksi 1 bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. 8engan menggunakan biaya-biaya ini, biaya standar per unit dihitung. 4embar biaya standar memberikan rincian yang menggarisbawahi biaya standar per unit. 4embar biaya standar juga menyatakan kuantitas tiap input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit output. !tandar kuantitas unit dapat digunakan untuk menghitung jumlah total input yang dimungkinkan untuk output sesungguhnya. Penghitungan ini adalah komponen inti dalam penghitungan variansi efisiensi. Penghitungan ini harus dilakukan untuk tiap kelas bahan baku langsung dan tiap kelas tenaga kerja langsung.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 1!

"umus 1 !< !% !< !% 6 !tandar kuantitas unit 5 #utput sesungguhnya 6 !tandar tenaga kerja unit 5 #utput sesungguhnya 6 !tandard =uantity 6 !tandard hours

C.

Ana(i i Varian i

"ujuan # Menjelaskan konsep$konsep dasar yang mendasari analisis %ariansi& dan menjelaskan kapan %arian seharusnya diperiksa.

Varian i 4arga dan Efi ien i >ariansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya sesungguhnya input dan biaya yang direncanakan. Varian i tota( 5 6AP 7 A89 : 60P 7 089

8alam suatu sistem perhitungan biaya standar, variansi total dipecah menjadi variansi harga dan penggunaan. >ariansi harga .tarif/ adalah perbedaan antara harga sesungguhnya dan harga standar per unit dikalikan dengan jumlah input yang digunakan. Varian i 4arga 5 6AP : 0P9 A8

>ariansi penggunaan .efisiensi/ adalah perbedaan antara kuantitas input sesungguhnya dan input standar dikalikan dengan standar harga per unit input. Varian i Penggunaan 5 6A8 : 089 0P

,ota( -arian i 5 Varian i harga ; Varian i penggunaan

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 1"

6AP 7 A89 : 60P 7 089

a. b. c.

>ariansi harga 6 . +P 5 +< / $ .!P 5 +</ $ .+P $ !P/+< >ariansi penggunaan 6 .!P 5 +</ $ .!P 5 !</ 6 .+< $ !</ !P >ariansi anggaran 6 .+P 5 +</ $ .!P 5 !</

>ariansi yang tidak ditoleransi .un%a'orable .3/ %arian(e/ muncul ketika harga sesungguhnya atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan. Ketika hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi . )a%orable *7+ ,arian(e / diperoleh. >ariansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. 2stilah tersebut hanya menunjukkan hubungan harga sesungguhnya atau kuantitas dengan standar harga dan kuantitasnya. +pakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa penyelidikan.

D.

Ana(i i Varian i< Bahan Baku dan ,enaga "er)a

"ujuan # Menghitung %ariansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian Varian i Bahan Baku Lang ung >ariansi harga bahan baku .material pri(e %arian(e $ 'P>/ mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara sesungguhnya dibayar.

MPV 5 6AP : 0P9 A8 Per enta e 0P 7 A8 5 == >

8imana +P 6 %arga sesungguhnya per unit

Page 1#

AKUNTANSI MANAJEMEN

!P +<

6 %arga standar per unit 6 Kuantitas sesungguhnya bahan baku yang digunakan

Tanggung jawab terhadap variansi harga bahan baku biasanya diemban oleh agen pembelian. >ariansi harga bahan baku dapat dihitung pada 1 .&/ ketika bahan baku dikeluarkan untuk digunakan dalam produksi, atau .(/ ketika mereka dibeli.

Varian i Penggunaan Bahan Baku Lang ung >ariansi penggunaan bahan baku .materials usage %arian(e M-,/ mengukur perbedaan antara bahan baku langsung yang secara sesungguhnya digunakan dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output sesungguhnya. M%V 5 6A8 : 089 0P Per enta e 08 7 0P 5 == >

8imana +< !< !P 6 Kuantitas sesungguhnya bahan baku yang digunakan 6 Kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output sesungguhnya 6 %arga standar per unit

,anggung .a?a* ata Varian i Penggunaan Bahan Baku diemban oleh manajer produksi. 'eminimalkan sisa, pembuangan, dan pengerjaan kembali, semuanya adalah cara-cara manajer untuk dapat memastikan bahwa standar akan terpenuhi. Varian i ,enaga "er)a Lang ung

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 2$

Varian i ,arif ,enaga "er)a >ariansi tarif tenaga kerja .labor rate %arian(e L.,/ menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar 1 4"> 6 .+" $ !"/ +% Persentase dari !" 5 +% 6 ?? @

8imana 1 +" !" +% 6 Tarif upah sesungguhnya per jam 6 Tarif upah standar per jam 6 -am tenaga kerja langsung sesungguhnya yang digunakan

,anggung .a?a* ,erhadap Varian i ,arif ,enaga "er)a secara umum dibebankan pada para individu yang memutuskan bagaimana tenaga kerja akan dimanfaatkan. >ariansi tarif tenaga kerja disebabkan oleh penggunaan para operator mesin, yang digaji lebih tinggi dan lebih ahli sebagai pengawas, yang disebabkan karena dua pengawas keluar tanpa pemberitahuan resmi.

Varian i Efi ien i ,enaga "er)a >ariansi efisiensi tenaga kerja .labor e''i(ien(y %arian(e $ 4:>/ mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara sesungguhnya digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan 1

LEV

5 6A4 : 049 0R

Per enta e 5 04 7 0R 5 == >

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 21

8imana1 +% 6 -am sesungguhnya tenaga kerja langsung yang digunakan

!% 6-am standar tenaga kerja langsung yang seharusnya digunakan !" 6 Tarif upah standar per jam

,anggung .a?a* ,erhadap Varian i Efi ien i ,enaga "er)a !ecara umum dapat dikatakan bahwa, para manajer produksi bertanggung jawab atas penggunaan secara produktif tenaga kerja langsung.

:.

+nalisis >ariansi 1 ,iaya #verhead

"ujuan # Menghitung %ariasi o%erhead %ariabel dan tetap& serta memberikan de'inisinya. Pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi efisiensi. >ariansi overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang sesungguhnya, juga dibagi menjadi berbagai variansi komponen. Varian i '-erhead Varia*e( >ariansi total overhead variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang sesungguhnya dengan yang dibebankan, dibagi menjadi dua komponen 1 &. (. >ariansi pengeluaran overhead variabel >ariansi efisiensi overhead variabel.

Varian i Penge(uaran '-erhead Varia*e( >ariansi Pengeluaran overhead variabel mengukur pengaruh agregat dari perbedaan antara tarif sesungguhnya overhead variabel .a(tual %ariable o%erhead rate A,/./ dan tarif standar overhead variabel .standard %ariable o%erhead rate$0,/./. Tarif sesungguhnya overhead variabel adalah overhead variabl sesungguhnya dibagi dengan jam sesungguhnya. Varian i penge(uaran o-erhead -aria*e( 5 6AV'R : 0V'R 9 A4

,anggung .a?a* pada Varian i Penge(uaran '-erhead Varia*e(

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 22

,anyak bagian overhead variabel dipengaruhi oleh beberapa pusat pertanggungjawaban. Ana(i i Varian i Penge(uaran '-erhead Varia*e( 4istrik adalah satu-satunya bahan yang menunjukkan variansi yang tidak ditoleransi bahkan, hal ini adalah penyebab keseluruhan variansi pengeluaran overhead variabel. -ika variansi signifikan, penyelidikan dapat dilakukan. Penyelidikan ini dapat menunjukkan bahwa perusahaan listrik meningkatkan harga listrik. -ika memang demikian, penyebab variansi di luar kendali perusahaan. Varian i Efi ien i '-erhead Varia*e( >ariansi efisiensi overhead variabel mengukur perubahan dalam konsumsi overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien .atau tidak efisien/ tenaga kerja langsung. Varian i efi ien i o-erhead -aria*e( 5 6A4 : 049 0V'R

,anggung .a?a* pada Varian i Efi ien i '-erhead Varia*e(, 8ibebankan pada individu yang memiliki tanggung jawab akan penggunaan tenaga kerja langsung 1 manajer produksi. Ana(i i Varian i Efi ien i '-erhead Varia*e( +lasan untuk variansi efisiensi overhead variabel yang tidak ditoleransi sama dengan yang dikemukakan pada variansi penggunaan tenaga kerja yang tidak ditoleransi. Varian i '-erhead ,etap >ariansi Total #verhead Tetap adalah perbedaan antara overhead tetap sesungguhnya dan overhead tetap yang dibebankan, dimana over head tetap yang dibebankan diperoleh dengan mengkalikan tarif standar overhead tetap dengan jam standar output sesungguhnya.

#verhead tetap yang dibebankan 6 Tarif standar overhead tetap 5 jam standar

>ariansi total overhead tetap 6

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 23

overhead tetap sesungguhnya $ overhead tetap yang dibebankan

Varian i Penge(uaran '-erhead ,etap >ariansi pengeluaran #verhead Tetap diartikan sebagai perbedaan antara overhead tetap sesungguhnya dan overhead tetap yang dianggarkan.

,anggung .a?a* pada Varian i Penge(uaran '-erhead ,etap ,anyak overhead tetap-investasi jangka panjang, sebagai contoh, tidak berubah dalam jangka pendek, akibatnya, biaya overhead tetap sering kali diluar kendali langsung manajemen.

Ana(i i Varian i Penge(uaran '-erhead ,etap #leh karena overhead tetap dibuat dari banyak bagian terpisah, perbandingan lini per lini dari biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual, memberikan informasi lebih banyak tentang penyebab variansi pengeluaran.

Varian i Vo(u#e '-erhead ,etap >ariansi volume overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. >ariansi volume mengukur pengaruh perbedaan output sesungguhnya dari output yang digunakan di awal tahun, untuk menghitung tarif perkiraan standar overhead tetap. >ariansi volume 6

#verhead tetap yang dianggarkan $ overhead tetap yang dibebankan

#leh karena itu, variansi volume dapat diartikan sebagai pengukur penggunaan kapasitas.

,anggung .a?a* pada Varian i Vo(u#e '-erhead ,etap

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 24

8engan mengasumsikan variansi volume mengukur penggunaan kapasitas tersirat bahwa tanggung jawab umum atas variasi ini seharusnya dibebankan pada departemen produksi. Tetapi, kadangkala penyelidikan terhadap alasan variansi volume yang signifikan dapat mengungkapkan penyebabnya adalah faktor di luar kendali produksi.

AKUNTANSI MANAJEMEN

Page 25