AKUNTANSI MANAJEMEN

BUDGETING FOR PLANNING AND CONTROL

OLEH:

Komang Adisanjaya : 1781611002

UNIVERSITAS UDAYANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI
2017
BUDGETING FOR PLANNING AND CONTROL

I. DESKRIPSI ANGGARAN
I.1 Anggaran, Perencanaan, dan Pengendalian
Anggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan dalam istilah
keuangan. Anggaran memainkan peranan penting dalam perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan. Anggaran juga berfungsi memperbaiki komunikasi dan koordinasi,
suatu peranan menjadi semakin penting seiring dengan berkembangnya ukuran perusahaan.
Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya
dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke
belakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan
hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk
menyesuaikan anggaran, yaitu melihat sekali ke masa depan sekali lagi. Bagan dibawah ini
mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian.
PERENCANAAN PENGENDALIAN

Rencana Strategis Pengawasan aktivitas aktual

Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka pendek

Rencana jangka pendek

Perbandingan antara aktual

Anggaran
dengan yang direncanakan

Umpan balik Investigasi

Tindakan perbaikan

Gambar 1. Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk
masa depan, rencana tersebut mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu
rencana strategis yang mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa
depan. Kemudian tujuan akan membentuk dasar anggaran. Hubungan ini membantu
manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Dengan
anggaran, perencanaan yang sudah disusun dapat dibandingkan dengan aktual yang
terealisasi. Ketika terdapat perbedaan maka manajemen harus bertindak untuk memperbaiki

1
kekurangan. Pemahaman atas kekurangan tersebut bisa jadi mengarah pada perubahan
rencana di masa depan (umpan balik).
I.2 Manfaat Anggaran
Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi:
1. Anggaran memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan masa depan, yaitu
mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh,
mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijaksanaan masa depan.
2. Anggaran menyediakan informasi yang digunakan untuk memperbaiki pengambilan
keputusan, yaitu dengan adanya anggaran manajemen mampu membuat keputusan-
keputusan yang tepat sehingga diharapkan dapat mencegah masalah dan menghasilkan
status keuangan yang lebih baik.
3. Anggaran menyediakan standar evaluasi kinerja yang dapat mengendalikan penggunaan
berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.Manajer mampu
mengalokasikan sumber daya yang ada di perusahaan secara efektif dan efisien sesuai
tujuan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan
yang besar antara hasil aktual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang
menunjukkan sistem tersebut diluar kendali.
4. Anggaran memperbaiki komunikasi dan koordinasi, artinya anggaran dapat
mengkomunikasikan rencana organisasi pada setiap karyawan. Jadi semua karyawan
dapat menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Penyusunan anggaran
mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga
koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi.
II. MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK
Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara
keseluruhan yang biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan.
Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan untuk memungkinkan
manajer lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga
masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal. Organisasi telah mengembangkan
filosofi anggaran yang kontinu, yaitu anggaran 12 bulan yang terus bergerak.
1.1 Mengarahkan dan Mengoordinasikan Anggaran Induk
Sebagian organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau
lima bulan terakhir tahun berjalan dengan membentuk komite anggaran yang di dalamnya
terdapat pengontrol sebagai direktur anggaran yang bertanggungjawab mengarahkan dan
mengkoordinasikan proses anggaran organisasi secara keseluruhan. Komite anggaran (budget
2
committee)meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran,
menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir
dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring dengan berjalannya tahun.
1.2 Komponen – Komponen Anggaran Induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran
operasional (operational budget) mendesksripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan
bagi suatu perusahaansedangkananggaran keuangan (financial budget) memperinci aliran
masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.
1.3 Menyiapkan Anggaran Operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai laporan
pendukung berikut:
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Penganggaran penjualan
adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran
keuangan.Langkah awal dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan
prediksi penjualan yang merupakan tanggungjawab departemen pemasaran. Pendekatan yang
digunakan untuk memprediksi adalah dari bawah ke atas, yang mensyaratkan tenaga penjual
memberikan prediksi penjualan. Keakuratan prediksi penjualan ini dapat diperbaiki dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim, persaingan, iklan dan kebijakan
penetapan harga.Berikut adalah ilustrasi anggaran penjualan:

2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Berikut adalah rumus untuk
menghitung unit yang akan diproduksi dan contoh anggaran produksi:

3
Unit yang akan diproduksi = Perkiraan penjualan unit+ Unit dalam persediaan akhir- Unit
dalam persediaan awal.

3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung
menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode, jumlahnya bergantung
pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang
dibutuhkan perusahaan. Berikut adalah rumus untuk menghitung pembelian dan contoh
anggaran pembelian:
Pembelian = Bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi+ Bahan baku langsung
yang diinginkan dalam persediaan akhir-Bahan baku langsung dalam persediaan
awal

4
4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labour budget) menunjukkan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah
unit dalam anggaran produksi (ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output).

5. Anggaran Overhead
Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen
produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung,
hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam
komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana
aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan
berbeda diidentifikasi seperti perlengkapan dan utilitas. Selain itu, perkirakan jumlah yang
diharapkan untuk dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif
individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tarif overhead variabel. Berikut
adalah contoh anggaran overhead:

5
6. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan. Berikut merupakan contoh
anggaran persediaan barang jadi akhir:

7. Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga
yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Contoh anggaran harga pokok penjualan
adalah sebagai berikut:

8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative budget)
menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Beban penjualan
dan administrasi dapat dibagi menjadi komponen tetap dan variabel. Contoh anggaran beban
penjualan dan administrasi adalah sebagai berikut:

6
 Dengan selesainya laporan harga pokok penjualan yang dianggarkan dan anggaran
beban penjualan dan administrasi, selanjutnya menyiapkan perkiraan laba bersih.Laporan laba
rugi yang dianggarkan diilustrasikan sebagai berikut :

1.4 Menyiapkan Anggaran Keuangan

1. Anggaran Kas
Anggaran kas penting dalam mengelola bisnis. Bisnis yang sukses dalam
memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam
mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar. Anggaran kas adalah salah satu anggaran yang
paling penting dalam anggaran induk.Kas yang tersedia terdiri atas saldo awal dan perkiraan
penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang
dipertimbangkan. Sumber utama kas adalah dari penjualan. Anggaran kas diilustrasikan
sebagai berikut:

7
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang merinci taksiran keadaan aktiva atau aset dan
pasiva atau kewajiban serta kekayaan bersih dalam suatu kurun masa yang akan datang.
Anggaran neraca digunakan untuk memelihara struktur keuangan yang seimbang antara
aktiva dan pasiva dan diantara modal sendiri dan modal pinjaman demi kredibilitas dan
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Anggaran neraca diilustrasikan
sebagai berikut:

8
3. Anggaran untuk Pengeluaran Modal
Anggaran pengeluaran modal merupakan anggaran yang berisi rencana untuk
pembelian aktiva jangka panjang, yaitu aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu
tahun periode operasional.
Banyak dari informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan anggaran kas berasal dari
anggaran operasional. Pola penagihan untuk pendapatan dan pola pembayaran untuk bahan
baku langsung harus diketahui sebelum arus kas untuk penjualan dan pembelian secara kredit
dapat ditemukan sebagai tambahan informasi yang diberikan oleh laporan-laporan tersebut.
Semua beban nonkas seperti penyusutan, perlu dikeluarkan dari jumlah yang dilaporkan
dalam anggaran pengeluaran. Oleh karena itu, beban yang dianggarkan pada laporan overhead
dan juga penjualan dan administrasi dikurangi dengan penyusutan yang dianggarkan untuk
tiap kuartal. Pengeluaran overhead pada laporan overhead dikurangi dengan penyusutan per
kuartalnya. Beban penjualan dan administrasi juga dikurangi sebesar nilai per kuartalnya.
Jumlah bersih adalah jumlah yang muncul dalam anggaran kas.

9
 Anggaran kas menekankan pentingnya memecah anggaran tahunan ke dalam periode
waktu yang lebih kecil. Anggaran kas untuk tahun berjalan tersebut memberikan kesan bahwa
kas operasi yang cukup akan tersedia untuk membiayai pembelian peralatan baru. Sebagian
perusahaan menyiapkan anggaran kas bulanan, bahkan perusahaan menyiapkan anggaran
mingguan dan harian. Setelah rencana-rencana dimatangkan untuk penggunaan kelebihan kas
tersebut, anggaran kas seharusnya direvisi untuk mencerminkan rencana-rencana tersebut.
Anggaran adalah proses yang dinamis. Ketika anggaran dikembangkan, informasi baru
tersedia dan rencana-rencana yang lebih baik dapat dirumuskan.
Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca
saat ini dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Anggaran individual adalah
anggaran yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama
lain atas anggaran komponen menjadi jelas. Hubungan ini dapat digambarkansebagai berikut:
Prediksi Penjualan
Anggaran Jangka Panjang
Penjualan

Anggaran
Produksi

Anggaran Anggaran Anggaran Anggaran

Pembelian Bahan Tenaga Kerja Overhead Beban Penjualan &
Langsung Langsung Administrasi

Unit (cost)
Anggaran
Persediaan Akhir
Barang Jadi

Anggaran
Harga Pokok
Penjualan

Laporan Laba Rugi

yang Dianggarkan

Anggaran Anggaran Modal

Kas

Neraca yang Laporan Arus Kas

Dianggarkan yang Dianggarkan

10
III.MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama yang
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja adalah:
1. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil
aktual.
2. Melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.
III.1 Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Biasanya tingkat aktivitas aktual
tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya jumlah yang dianggarkan
tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Sehingga, perusahaan dapat menyiapkan
anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Anggaran Statis
Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.
Anggaran statis tidak perlu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja karena bergantung
pada tingkat aktivitas tertentu. Setiap jumlah yang dianggarkan untuk tiap bagian overhead
adalah informasi baru yang dirinci dalam anggaran overhead.Anggaran statis digunakan untuk
mengukur apakah seorang manajer sudah mencapai tujuannya atau tidak.Anggaran statis
mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan
efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.Anggaran
statis diilustrasikan sebagai berikut :

11
2. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kuncinya adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Jenis-jenis penganggaran fleksibel yaitu:
a. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Membantu para manajer
mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat
aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan.
b. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Digunakan sebagai fakta untuk menghitung
biaya pada tingkat akivitas aktual seharusnya, kemudian biaya yang diharapkan tersebut
dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering
yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan secara efektif. Selain itu sebagai alat pengendalian yang sangat bagus karena
anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya
untuk tingkat actual tertentu. Perbedaan antara jumlah aktual dengan jumlah anggaran
fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran
efisiensi dari seorang manajer, diilustrasikan sebagai berikut:

III.2 Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja aktual manajer.Karena status
keuangan manajer dan karir dapat dipengaruhi, maka anggaran dapat mempengaruhi
perilaku.Apakah efek yang positif atau negatif tergantung untuk sebagian besar pada
bagaimana anggaran digunakan.Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras
dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya.Keseragaman
tujuan manajerial dan organisasi sering disebut sebagai keselarasan tujuan (goal
congruence).Untuk mencapai keselarasan tujuan, manajer juga harus mengerahkan upaya
untuk mencapai tujuan organisasi.Jika anggaran tersebut benar diberikan, reaksi manajer
12
bawahan mungkin negatif. Perilaku negatif ini dapat diwujudkan dalam berbagai cara, tetapi
secara keseluruhan efeknya adalah subversi tujuan organisasi. Perilaku disfungsional
melibatkan individu perilaku yang bertentangan dengan dasar tujuan organisasi.
Pentingnya anggaran dalam evaluasi kinerja untuk membayar kenaikan gaji manajer
dan promosi menyebabkan kemungkinan tindakan tidak etis.Semua tindakan disfungsional
mengenai anggaran yang dapat manajer pilih dapat memiliki aspek tidak etis.Sebagai contoh,
seorang manajer yang sengaja menurunkan perkiraan penjualan dan menaikkan perkiraan
biaya untuk tujuan membuat anggaran agar pencapaiannya lebih mudah adalah termasuk
perilaku yang tidak etis.Ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif
anggaran yang tidak mendorong perilaku tidak etis.Anggaran sering digunakan untuk menilai
kinerja para manajer.Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.Berikut ini merupakan karakteristik dari sistem
penganggaran yang baik:
1. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan
mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
2. Insentif Uang dan Bukan Uang
Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi.Sedangkan insentif
bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan, meningkatkan
tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-lain dapat digunakan
untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
3. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta
dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat
bawah. Biasanya, tujuan umum dikonsumsikan kepada manajer yang manajer yang membantu
mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran partisipatif
memiliki tiga potensi masalah, yaitu:
a. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Karena tujuan yang
dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi dimungkinkan, membuat
kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat mengakibatkan penurunan
13
 tingkat kinerja.Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer bisa kehilangan minat
dan kinerjanya bisa jadi benar-benar turun.
b. Membuat kelonggaran dalam anggaran(budgetary slack) atau menutup anggaran (padding
the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau
meninggikan biaya dengan sengaja.
c. Partisipasi semu yang muncul ketika manajemen puncak menerapkan pengendalian
jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para
manajer tingkat bawah.
4. Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja.Jadi, tujuan ini
harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realitis.Anggaran seharusnya mencerminkan
realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren
ekonomi umum.Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan
dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas aktual.
5. Keterkendalian Biaya
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer.Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa untuk
mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan serta gaji para
manajer atas.Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung jawab atas
munculnya biaya tersebut.Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul, maka harus
dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.
6. Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya
ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal
yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarahkan para bentuk perilaku
disfungsional yang disebut eksploitasi.Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer
mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi
membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

14
IV. ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS
Anggaran berdasarkan aktivitas mengidentifikasi aktivitas, permintaan akanoutput
aktivitas, dan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung output aktivitas yang
diminta. Perbedaan prinsip dalam pendekatan berdasarkan aktivitas adalah daftar terperinci
atas aktivitas dan perkiraan biayanya dalam kategori overhead, penjualan, dan administrasi.
Anggaran berdasarkan aktivitas memiliki potensi untuk lebih akurat daripada anggaran
tradisional karena berfokus pada ukuran output tiap aktivitas, dan kemudian memungkinkan
seorang manajer untuk memahami perilaku biaya dengan tingkat yang jauh lebih terperinci.
Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity based cost)
dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting
system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna
untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses berkelanjutan.
IV.1 Anggaran Aktivitas Statis
Anggaran statis adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang sudah
ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini
tidak begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja. Untuk membuat laporan
kinerja yang lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pada
tingkat aktivitas yang sama. Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber
daya tapijumlah sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas.
Untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas diperlukan tiga langkah, yaitu:
1. Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasikan
2. Permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
3. Biaya sumberdaya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai
IV.2 Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting), adalah prediksi berapa biaya
aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu
kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran
tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas. Anggaran
fleksibel aktivitas juga lebih akurat karena menggunakan rumusan biaya yang tergantung pada
ukuran output tiap aktivitas. Laporan kinerja membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan hal
yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel yang
dianggarkan.

15
V. PEMBAHASAN KASUS
8-17 Flexible Budget for a Service Firm – Dorian Dermatology Associates
Dorian Dermatology Associatesterdiri dari kantor medis dengan dua orthopedi, satu
manajer kantor, dua asisten medis dan satu resepsionis. Manajer kantor memberikan informasi
berikut tentang operasional Dorian:
a. Biaya sewa untuk kantor sebesar $1,200 per bulan
b. Penyusutan pada perabot dan peralatan sebesar $1,000 per bulan
c. Ketika pasien membuat janji, resepsionis akan mengalokasikan waktunya dalam satu, dua,
tiga, atau empat sampai lima belas menit slot waktu
d. Manajer kantor memperkirakan bahwa biaya setiap pasien selama satu bulan sekitar
$10 untuk perlengkapan kantor. Setelah banyak berdiskusi, dia berpikir bahwa setiap
pasien menggunakan sekitar $5 perlengkapan medis untuk setiap slot waktu 15 menit (Ini
berarti pasien yang hanya membutuhkan kunjungan singkat selama 15 menit akan
menggunakan sekitar $5 dalam perlengkapan, dan orang yang membutuhkan kunjungan
satu jam rata-rata mengeluarkan $20 dari perlengkapan medis)
e. Manajer kantor menerima gaji tahunan $25.000, masing-masing asisten medis
menghasilkan $18.000, dan gaji resepsionis adalah $15.000
f. Utilitas berjalan sekitar $500 per bulan
g. Layanan kebersihan membersihkan kantor dua kali seminggu untuk $250 per bulan
h. Biaya jasa akunting dan keuangan adalah rata-rata $28.800 untuk tahun ini
i. Asuransi berjalan sekitar $36.000 per tahun
j. Biaya lainnya (langganan majalah, tanaman, dan sejenisnya) adalah sekitar $700 per
bulan.
Untuk bulan mendatang, diperkirakan bahwa dokter akan melihat 800 pasien yang
akan menggunakan total 1.200 15 menit slot waktu.

Permintaan:
1. Kategorikanlah masing-masing biaya sebagai biaya tetap atau variabel, dan tentukan
penggeraknya!
2. Siapkanlah anggaran overhead untuk bulan Mei. Karena dokter membagi keuntungan dari
praktek, jangan khawatir tentang gaji dokter dan pertimbangkan semua biaya lain dari
praktek overhead!

16
Jawaban:
1. Biaya-biaya yang dinformasikan oleh manager kantor tersebut dapat dikategorikan
menjadi biaya tetap atau biaya variabel sebagai berikut:
a. Biaya tetap, terdiri dari:
- Biaya sewa kantor
- Biaya penyusutan
- Biaya gaji
- Biaya utilitas
- Biaya layanan kebersihan
- Biaya jasa akunting dan keuangan
- Biaya asuransi
- Biaya lain-lain
b. Biaya variabel disertai penggeraknya, terdiri dari:
- Perlengkapan kantor,penggeraknya adalah jumlah pasien
- Perlengkapan medis, penggeraknya adalah jumlah dari 15 menit slot waktu
2. Menyiapkan anggaran overhead bulan Mei
a. Biaya perlengkapan:
- Perlengkapan kantor, penggeraknya adalah jumlah pasien
= jumlah pasien di bulan Mei x tarif BOP
= 800 x $10 = $8.000
- Perlengkapan medis, penggeraknya adalah jumlah dari 15 menit slot waktu.
= jumlah dari 15 menit slot waktu bulan Mei x tarif BOP
= 1.200 x $5 = $6.000
Sehingga total biaya perlengkapan adalah $8.000 + $6.000 = $14.000
b. Biaya gaji:
- Manager kantor = $25.000/12 = $2.083/per bulan
- Asisten medis = $18.000/12 = $1.500/per bulan x 2 orang = $3.000/per bulan
- Resepsionis = $15.000/12 = $1.250/per bulan
Sehingga total biaya gaji adalah $2.083 + $3.000 + $1.250 = $6.333
c. Biaya jasa akunting dan keuangan = $28.800/12 = $2.400/per bulan
d. Biaya asuransi = $36.000/12 = $3.000/per bulan

17
 Sehingga anggaran overhead pada bula Mei dapat disusun sebagai berikut:

Dorian Dermatology Associates

Anggaran Overhead
Untuk Bulan Mei
Biaya Sewa $ 1.200
Biaya Penyusutan 1.000
Biaya Perlengkapan 14.000
Biaya Gaji 6.333
Biaya Utilitas 500
Biaya Layanan Kebersihan 250
Biaya Jasa Akunting dan Keuangan 2.400
Biaya Asuransi 3.000
Biaya Lain-Lain 700
Total $ 29.383

18