AKUNTANSI MANAJEMEN

Budgeting for Planning and Control

Dosen : Dr. I. G. A. Made Asri Dwija Putri, SE., M.Si., Ak.

OLEH :

I Dewa Gde Agung Winata 1981621018

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2020
 Anggaran merupakan pengembangan dari suatu rencana jangka pendek yang mencakup
perbandingan kinerja aktual untuk melakukan tindakan korektif guna mencapai sasaran rencana.
Dengan demikian dari gambaran tersebut dapat diketahui betapa pentingnya peranan anggaran
dalam melaksanakan fungsinya sebagai alat perencanaan dan pengendalian.

1. PERANAN ANGGARAN DALAM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Aspek perencanaan dan pengendalian merupakan dua fungsi utama manajerial di dalam
dunia bisnis. Berikut ini merupakan ruang lingkup dari perencanaan dan pengendalian:
a. Perencanaan mencakup kegiatan menetapkan tujuan, menyusun kerangka dasar pikiran,
memilih kegiatan untuk mencapai tujuan, dan menciptakan kegiatan-kegiatan yang
diperlukan untuk menerjemahkan rencana menjadi tindakan-tindakan.
b. Pengendalian menyajikan penetapan sasaran-sasaran dan standar sebagai pembanding
antara prestasi yang telah dicapai dengan sasaran dan standar yang telah ditetapkan.

1.1 Fungsi Anggaran Sebagai Alat Perencanaan

Penyusunan anggaran merupakan siklus penting bagi perusahaan yaitu untuk membantu
pelaksana dalam merencanakan kegiatan dan memberikan gambaran awal seberapa besar dana
yang akan dikeluarkan untuk mewujudkan kegiatan tersebut.
Adapun fungsi anggaran sebagai alat perencanaan antara lain:
1. Mendasarkan kegiatan pada penyelidikan studi dan penelitian
Mungkin penganggaran bermanfaat untuk membantu manajemen meneliti dan
mempelajari masalah yang berhubungan dengan kegiatan yang akan dilakukan. Dengan
kata lain sebelum merencanakan kegiatan manajer mengadakan kegiatan dan pengamatan
terlebih dahulu. Kebiasaan membuat rencana akan menguntungkan semua kegiatan.
2. Mengerahkan seluruh tenaga dalam perusahaan
Anggaran yang disusun untuk waktu panjang dan jadwal yang teratur, akan sangat
membantu dalam mengerahkan secara tepat tenaga-tenaga kepala bagian dan semua
tenaga operasional untuk menentukan arah atau kegiatan yang paling menguntungkan.
3. Membantu atau menunjang kebijakan perusahaan
Pengambilan keputusan merupakan bagian dari perencanaan yang berarti menentukan
atau memilih alternatif pencapaian tujuan dari beberapa alternatif yang ada. Manajer

2
 perlu mengambil kebijakan yang tepat untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
4. Menentukan tujuan-tujuan perusahaan
Manajemen yang dapat menentukan tujuannya secara jelas dan logis (dapat dilaksanakan)
adalah manajemen yang akan berhasil. Anggaran dapat membantu manajemen dalam
memilih: mana tujuan yang dapat dilaksanakan dan mana yang tidak.
5. Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia
Seorang pemimpin yang baik tidak akan pernah mengabaikan atau tidak memperdulikan
kesejahteraan pegawainya. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja yang baik akan
menghindari terjadinya kelebihan dan kekurangan tenaga kerja.
6. Membantu pemakaian alat-alat fisik secara efektif
Dengan disusunnya perencanaan yang terperinci, dapat dihindari timbulnya biaya-biaya
karena kapasitas yang berlebih.

1.2 Fungsi Anggaran sebagai Alat Pengendalian

Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan
pengeluaran perusahaan agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan.
Tanpa anggaran perusahaan tidak dapat mengendalikan pemborosan-pemborosan pengeluaran. 
Anggaran sebagai instrumen pengendalian digunakan untuk menghindari adanya overspending,
underspending dan salah sasaran dalam pengalokasian anggaran pada bidang lain yang bukan
merupakan prioritas. Pengendalian harus dilakukan secara kontinue sepanjang periode dan bukan
hanya akhir periode saja. Penilaian pada akhir periode saja akan menyebabkan keterlambatan
untuk melakukan perbaikan maka sebaliknya laporan kinerja dibuat setiap bulan.
Proses pengendalian dirancang untuk membantu memantau aktivitas yang sedang
berjalan dari suatu unit usaha, biasanya terdiri dari beberapa tahap:
1. membandingkan kinerja aktual untuk periode yang bersangkutan dengan tujuan dan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya,
2. menyiapkan laporan kinerja yang berisi hasil aktual beserta hasil yang direncanakan dan
selisih dari kedua angka tersebut,
3. menganalisis penyimpangan antara hasil aktual dan hasil yang direncanakan dan mencari
sebab-sebab penyimpangan tersebut,

3
 4. mencari dan mengembangkan tindakan alternatif untuk mengatasi masalah dan belajar
dari pengalaman pihak lain yang telah sukses di suatu bidang tertentu,
5. memilih (tindakan korektif) dari kumpulan alternatif yang ada dan menerapkan tindakan
tersebut.

1.3 Jenis-jenis Anggaran

Anggaran Induk dan Hubungannya

Perencanaan:
Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Feedback Tujuan Jangka Pendek

Pengendalian:
Membandingkan hasil
Anggaran actual dengan perencanaan

Operasi:
Produksi, Pelayanan, dan
Penjualan

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan
periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan
data actual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan
lebih awal.
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran
operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi
suatu perusahaan, yaitu penjualan, produksi dan persediaan barang jadi. Sedangkan anggaran

4
keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan
secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas.

1.4 Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran

Forecasting (taksiran) penjualan
Sebelum menyusun anggaran penjualan, manajer pemasaran terlebih dahulu menyusun
forecast penjualan. Forecast penjualan merupakan pernyataan atau penilaian yang dikuantifisir
terhadap kondisi masa depan mengenai penjualan sebagai proyeksi teknis dari permintaan
konsumen potensial untuk jangka waktu tertentu.
Forecasting Variabel Lain
Tentu saja, penjualan bukan satu-satunya perhatian dalam penganggaran. Biaya dan hal
yang terkait dengan kas adalah hal yang kritis. Banyak faktor yang sama dipertimbangkan dalam
peramalan penjualan berlaku untuk biaya peramalan. Di sini, nilai historis dapat menjadi nilai
riil. Manajer dapat menyesuaikan angka terakhir berdasarkan pengetahuan mereka tentang
peristiwa yang akan datang.

2. MENYIAPKAN ANGGARAN OPERASIONAL

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan
laporan pendukung sebagai berikut.
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Langkah pertama
dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan. Satu
pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom-
up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk
menghitung unit yang diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan
awal dan persediaan akhir barang jadi.

5
 Unit yang akan diproduksi = perkiraan penjualan unit + unit dalam persediaan akhir –
unit dalam persediaan awal
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget)
menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung
pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang
dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan
baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan. Jumlah bahan
baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi bergantung pada jumlah unit yang
diproduksi.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit
dalam anggaran produksi. Anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan
antaran tenaga kerja dengan output.
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua
komponen produksi tidak langsung. Terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang
terkait dalam komponen overhead. Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai
panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan
penggeraknya. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi. Selain itu
perkiraan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas.
Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tarif
overhead variabel.
6. Anggaran beban penjualan dan administrasi
Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative budget)
menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya
dengan overhead, beban penjualan dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap
dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan
perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.

6
 7. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
8. Anggaran harga pokok penjualan
Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang
diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah
laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
9. Anggaran biaya penelitian dan pengembangan
Perusahaan memiliki kelompok penelitian dan pengembangan yang bekerja pada ekstensi
lini produk, misalnya, batu bata dan paving genteng. Pengeluaran oleh bagian ini
diperkirakan untuk tahun mendatang dan disajikan dalam anggaran penelitian dan
pengembangan beban.

3. MENYIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasanya disiapkan adalah:
1. Anggaran kas
Pengetahuan arus kas adalah hal penting dalam mengelola bisnis. Bisnis yang sukses
dalam memproduksi dan menjual sutau produk akhirnya sering gagal karena kesalahan
dalam mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar. Dengan mengetahui waktu
kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, manajer berencana meminjam
uang tunai ketika diperlukan dan membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan
kas. Petugas bank bagian peminjaman menggunakan anggaran kas perusahaan untuk
mendokumentasikan kebutuhan atas uang tunai dan kemampuan untuk membayar
kembali. Karena arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi, anggaran kas
adalah salah satu anggaran paling penting dalam anggaran induk.
2. Anggaran neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang merencanakan keadaan keuangan sebuah
perusahaan pada suatu periode. Dalam anggaran neraca tersebut tercantum jumlah
kekayaan, jumlah utang, dan modal sendiri dari sebuah perusahaan. Jumlah kekayaan

7
 terlihat pada bagian aktiva, sedangkan jumlah utang dan modal sendiri terlihat pada
bagian pasiva.

4. ANGGARAN FLEKSIBEL UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan
bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat
penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya
tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan
tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula
menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kerja.
a. Anggaran Statis
Anggaran statis biasanya digunakan pada tahap perencanaan dalam menyusun anggaran
induk (Master Budgets) yang didasarkan pada estimasi terbaik tingkat penjualan yang akan
dicapai untuk tahun mendatang. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat
aktivitas tertentu. Anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, sehingga anggaran
statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja. Untuk menciptakan laporan
kinerja yang berarti, biaya aktual pada perkiraan biaya harus dibandingkan pada tingkat aktivitas
yang sama.
b. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang memungkinkan suatu
perusahaan mengitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk
pengganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua jenis
pengganggaran fleksibel, antara lain:

8
  Pengganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan
Anggaran ini dapat membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat
hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
 Pengganggaran untuk tingkat aktivitas actual
Jenis anggaran fleksibel ini digunakan sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat
aktivitas aktual seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut
dibandingkan dengan biaya aktual untuk menilai kinerja.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana perusahaan
secara efektif. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisensi dari seorang
manajer. Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, biasanya
digunakan anggaran statis.

5. ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity based cost)

dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting
system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna
untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses berkelanjutan.
Sistem anggaran berbasis aktivitas dapat digunakan untuk mengurangi biaya dengan cara
menghilangkan aktivitas yang tidak bermanfaat dan meningkatkan efisiensi aktivitas yang
bermanfaat. Untuk membangun anggaran berdasar aktivitas diperlukan tiga hal, yaitu :
1. Aktivitas dalam perusahaan harus teridentifikasi,
2. Permintaan tiap output aktivitas dapat diperkirakan, dan
3. Biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas.

9
 Perbedaan Anggaran Berdasarkan Fungsional dan Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Anggaran Tradisional Anggaran Aktivias

Berdasarkan elemen – elemen biaya (variabel Berdasarkan Aktivitas

dan tetap) atas unit yang diproduksi atau dijual

Biaya berdasarkan departementalisasi (fungsi) Fokus pada ukuran output untuk tiap aktivitas

Seorang manager tidak dapat memahami Memungkinkan seorang manajer memahami

perilaku biaya dengan rinci perilaku biaya dengan lebih rinci.

Kurang Akurat Lebih akurat karena menggunakan rumusan

biaya yang tegantung pada ukuran output tiap
aktivitas

6. DIMENSI PERILAKU DARI ANGGARAN

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja aktual manajer. Karena status keuangan
manajer dan karir dapat dipengaruhi, maka anggaran dapat mempengaruhi perilaku. Apakah efek
yang positif atau negatif tergantung untuk sebagian besar pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Keseragaman tujuan manajerial dan organisasi
sering disebut sebagai keselarasan tujuan (goal congruence). Untuk mencapai keselarasan tujuan,
manajer juga harus mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Jika anggaran tersebut
benar diberikan, reaksi manajer bawahan mungkin negatif. Perilaku negatif ini dapat diwujudkan
dalam berbagai cara, tetapi secara keseluruhan efeknya adalah subversi tujuan organisasi.
Perilaku disfungsional melibatkan individu perilaku yang bertentangan dengan dasar tujuan
organisasi.
Pentingnya anggaran dalam evaluasi kinerja untuk membayar kenaikan gaji manajer dan
promosi menyebabkan kemungkinan tindakan tidak etis. Semua tindakan disfungsional
mengenai anggaran yang dapat manajer pilih dapat memiliki aspek tidak etis. Sebagai contoh,
seorang manajer yang sengaja menurunkan perkiraan penjualan dan menaikkan perkiraan biaya
untuk tujuan membuat anggaran agar pencapaiannya lebih mudah adalah termasuk perilaku yang

10
tidak etis. Ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk menciptakan insentif anggaran yang tidak
mendorong perilaku tidak etis.
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Sistem anggaran yang
ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta
menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.
Berikut ini merupakan karakteristik dari sistem penganggaran yang baik:
a. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui
ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif
dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif Uang dan Bukan Uang
Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Sedangkan
insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan,
meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan nonuang, dan lain-
lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat
bawah. Biasanya, tujuan umum dikonsumsikan kepada manajer yang manajer yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran
partisipatif memiliki tiga potensi masalah, yaitu:
 Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat
partisipasi dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan
anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu
mudah dicapai, seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi
benar-benar turun.

11
  Membuat kelonggaran dalam anggaran
Kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau menutup anggaran (padding the
budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau
meninggikan biaya dengan sengaja.
 Partisipasi semu
Masalah ini muncul ketika manajemen puncak menerapkan pengendalian jumlah
atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari para
manajer tingkat bawah.
d. Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja.Jadi, tujuan ini
harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realitis. Anggaran seharusnya
mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan
biaya yang dianggarkan dapat diabndingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat
aktivitas aktual.
e. Keterkendalian Biaya
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang ditingkatkan dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa
untuk mengotorisasi biaya ditingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan serta
gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung
jawab atas munculnya biaya tersebut.
f. Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran
mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal
yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarahkan para bentuk perilaku
disfungsional yang disebut eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang
manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek,
tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

12