RESUME AKUNTANSI MANAJEMEN

PERHITUNGAN BIAYA PESANAN DAN BIAYA PROSES

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu :

Dr. Siti Mutmainah, S.E., Akt., M.Si.

Disusun Oleh :

Kelompok 6

Anggota :

Anisa Aulia Zahrani 40011422650082

Hensel 40011422650090

Nanda Qothrunnada Shobihah 40011422650092

Remelda Putri Nurdianty 40011422650102

Kelas A

PROGRAM STUDID4 AKUNTANSI PERPAJAKAN

SEKOLAH VOKASI

UNIVERSITAS DIPONEGORO

TAHUN 2023
Deskripsi Anggaran
Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran,yaitu rencana keuangan untuk masa
depan rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan Tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya .
Rencana Strategis adalah mengidentifikasi strategi strategi untuk aktivitas dan operasi di
masa depan. Tujuan tujuan ini membentuk dasar anggaran.

Manfaat Anggaran
Sebuah sistem penggangaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi.
1. Memaksa manajer untuk melakukan perencanaan.
2. Menyediakan Informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan
keputusan.
3. Menyediakan standar evaluasi kerja.
4. Memperbaiki Komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan.Anggaran mendorong

manajer untuk mengembangkan arah organisasi.

Menyiapkan Anggaran Induk ( Master Budget )

Anggaran Induk adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara
keseluruhan. Master budget atau Anggaran Induk juga berisi ringkasan dari proyek finansial
dari semua budget perusahaan,yang membantu manajemen menggambarkan rencana operasi
dan finansial perusahaan untuk periode tertentu dan ini sudah termasuk semua bentuk laporan
keuangan perusahaan.

Anggaran Induk dikembangkan dari keputusan operasi dan finansial yang dibuat oleh
manajer. Keputusan operasi berhubungan dengan bagaimana menggunakan sumberdaya dari
perusahaan yang terbatas sebaik mungkin, sedangkan keputusan finansial berhubungan
dengan bagaimana mendapatkan sumber pendanaan untuk memperoleh sumberdaya yang
dibutuhkan.
 Selanjutnya beberapa organisasi atau perusahaan telah mengembangkan filosofi
anggran yang kontinu, yaitu anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Anggaran ini memaksa
manajer untuk melakukan perencanaan secara konstan. Konsep anggaran kontinu ini
didorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang dinamis pada anggaran, hal
tersebut didasarkan ketika Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang terus berubah.
Dimana Perusahaan menggunakan peramalan bulanan bergulir untuk menyesuaikan kembali
hasil-hsil untuk saldo tahun berjalan.

Jenis – jenis Anggaran Induk (Master Budgeting)

1. Anggaran konvensional adalah sebuah rencana keuangan yang didasarkan pada anggaran
yang mendahuluinya. Hasil akhir dari pelaksanaan anggaran kemudian dikoreksi dengan
menambah atau mengurangi dan dijadikan anggaran baru untuk dilaksanakan didalam
periode berikutnya.
2. Zero Based Budget ( ZBB) Anggaran dengan konsep ZBB dibuat berdasarkan anggapan
bahwa semua kegiatan yang akan dilakukan dinilai dari nol (Zero based). Setiap manajer
dari pusat tanggung jawab harus dapat menetapkan kegiatan apa yang akan dilakukannya
serta berapa total biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya Penyusunan anggaran
sistem ZBB akan dimulai dengan menyusun daftar kegiatan yang akan dilaksanakan yang
disebut paket pertanggung jawaban dari paket-paket tersebut disusun rencana kebutuhan
fisik dan dengan menentukan tarif disuun sebuah anggaran.

Komponen-Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran Induk terdiri atas dua komponen utama, yakni:
1. Anggaran operasi, dan
2. Anggaran keuangan
Anggaran Operasi merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil laba yang memuaskan. Anggaran Keuangan memperlihatkan ekspektasi arus
kas dan posisi keuangan dengan kegiatan-kegiatan usaha yang terencana.
Menyiapkan Anggaran Operasional
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggaran
yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang karena
anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional. Langkah pertama
dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan hal
ini biasanya adalah tanggung jawab departemen pemasaran. Satu pendekatan untuk
memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas yang mensyaratkan
setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan.
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan Persediaan akhir.
3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Anggaran pembelian bahan baku langsung menyatakan jumlah dan biaya bahan baku
yang dibeli tiap periode jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan
baku dalam produksi dan persedian bahan baku yang dibutuhkan perusahaan.
Pembelian = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku
langsung yang diinginkan dalam Persediaan akhir - bahan baku langsung dalam
persediaan awal
4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait
yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Sama halnya dengan
bahan baku langsung, anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output.
5. Anggaran Overhead
Menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung.
Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input- output
tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead.
6. Anggaran Persediaan Barang Jadi
Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai
input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
 7. Anggaran Pokok Penjualan
Ungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga
pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan
laba rugi dapat di siapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama
halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam
komponen tetap dan variable.

Menyiapkan Anggaran Keuangan

 Anggaran Kas
Sumber utama khas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari penjualan
biasanya dalam bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah menetapkan pola
penagihan piutang dagang. Jika perusahaan telah menjalankan usaha selama beberapa
waktu, perusahaan dapat menggunakan pengalaman di masa lampau untuk membuat
daftar umur piutang dagang.
Persentase yang dibayar dalam bulan penjualan 30%
Persentase yang dibayar dalam satu bulan setelah penjualan 60%
Persentase yang dibayar dalam bulan kedua setelah penjualan 10%

 Neraca Yang Dianggarkan

Sebagaimana telah dijelaskan anggaran individu wall adalah anggaran yang
membentuk anggaran induk sehingga hubungan ketergantungan satu sama lain atas
anggaran komponen menjadi jelas.

C. Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Dua pertimbangan harus diperhatikan agar anggaran dapat digunakan dalam
evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan
seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak
anggaran atas perilaku manusia.
Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel
1. Anggaran Statis
 Anggaran statis (static budget) adalah anggran untuk aktivitas tertentu. Karena
anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak
terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.
2. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggran yang memungkinkan suatu
perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk
penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variable. Berikut dua
jenis anggran fleksibel.
1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat
membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang
diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah scenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini
digunakan sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual
seharusnya. Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan
dengan biaya akttual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering
yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan
rencana perusahaan secara efektif.

Dinamika Perilaku dari Anggaran

Sistem anggaran yang ideal adalah aistem anggaran yang mencapai kesesuaian
tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk
mencapai tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada system anggaran ideal,
penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur yang penting yang akan
mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi:
a. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun.
Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif Uang dan Bukan Uang
Cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih
banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut inisiatif. Intensif Uang
 (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang
manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi.
Selain termotivasi faktor ekonomi, orang juga dapat termotivasi dengan faktor
intrinsik psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik,
penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif
bukan ekonomi (nonmonetary incentive) dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta
dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran pada manajer tingkat
bawah. Karena manajer bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya
akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang menghasilkan kesesuaian yang
lebih besar.
Anggaran partisifpatif memiliki tiga potensi masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (Menutupi anggaran).
3. Partisipasi semu.
d. Standar yang Realistis
Anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas
aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel
digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara
realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas aktual.
e. Keterkendalian Biaya
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi manajer.
f. Berbagai Ukuran Kinerja
Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, pendekatan yang
berlebihan dapat mengarah pada perilaku disfungsional yang disebut memerah
sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku
eksploitasi muncul karena seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki
kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam
jangka panjang bagi perusahaan.
D. Anggaran Berdasarkan Aktivitas
Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan system ABC (activity
based cost) dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity
based budgeting system). Karena aktivitas mengonsumsi sumber daya yang selanjutnya
menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas terbukti merupakan alat perencanaan
dan pengendalian yang jauh lebih baik daripada pendekatan anggaran tradisional, yaitu
penganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat
digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak
berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
1. Anggaran Aktivitas Statis
Membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas membutuhkan tiga langkah:
a. Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi
b. Permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
c. Biaya sumber daya yang diperlukan untukmemproduksi tingkat aktivitas ini harus
dinilai
Jika suatu organisasi telah menerapkan system ABC atau ABM maka langkah 1 sudah
terpenuhi.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional, anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan
tenaga kerja langsung juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi
ini dapat ditelusuri ke tiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan
fungsi dan aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban penjualan
dan administrasinya. Pada pendekatan berdasarkan fungsi anggaran dalam kategori-
kategori ini biasanya diperinci berdasarkan elemen-elemen biayanya.
2. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya
aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas.
Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk aktivitas
aktual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit
produk atau jam tenaga kerja langsung) menggerakan semua biaya. Suatu rumusan
biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sesuai fungsi dan unit yang diproduksi
atau jam tenaga kerja langsung. Namun, jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari
satu penggerak dan penggerak-penggerak terdsebut tidak berkolerasi tinggi dengan
jam tenaga kerja langsung, maka biaya yang diprediksi bias menyesatkan.
 Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih dari
satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tingi-rendah, metode kuadrat
terkecil, dan lain-lain) dapat digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi
rumusan biaya untuk tiap aktivitas. Pada prinsipnya, komponen biaya variabel untuk
tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh
sebagaimana dibutuhkan (sumber daya fleksibel), dan komponenbiaya tetap
seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan
(sumber daya terikat). Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer
untuk memprediksi biaya nntinya secara lebih akurat untuk tiap penggunaan tingkat
aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Kemudian,
biaya- biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya aktualuntuk membantu penilaian
kinerja anggaran.
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen & Mowen (2019). Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat