RMK.

4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

Penganggaran Jangka Pendek, Biaya Sumber Daya hingga Pusat Biaya

Produksi

Anggaran bisa dikatakan sebagai rencana manajemen, dengan asumsi

bahwa penyusunan anggaran akan mengambil langkah-langkah positif untuk
merealisasikan rencana yang telah di susun, sedangkan ramalan
hanyamerupakan usaha untuk memperkirakan apa yang akan terjadi, tanpa
mengikat peramal bahwa ramalannya akan terjadi.Ramalan tidak perlu di
sahkan oleh pimpinan perusahaan, dapat berupa tiaphari, minggu tanpa
persetujuan atasan,dan biasanya tidak dilakukan analisa penyimpangan yang
sistematis atas perbedaan yang ada antara ramalan dan hasil aktual.
Selanjutnya adapun pengertian anggaran menurut Prawironegoro dan
Purwanto dalam bukunya Penganggaran Perusahaan (2008:8) memberikan
pengertian anggaran adalah sebagai berikut: Anggaran adalah rencana kerja
yang dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek maupun
jangka panjang yang digunakan sebagai pedoman untuk melaksanakan
kegiatan
Sebagai alat manajemen, anggaran membantu manajemen dalam
menjalankan fungsi – fungsi perencanaan, koordinasi dan pengendalian.
Anggaran merupakan alat yang mendukung efektifitas perencanaan jangka
pendek dan pengendalian organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya
meliputi jangka waktu satu tahun dan menyatakan perencanaan atas
pendapatan dan biaya untuk tahun yang bersangkutan.

Biaya Produksi
Dalam menjalankan aktifitasnya untuk mencapai tujuan perusahaan, setiap
perusahaan pasti akan mengeluarkan biaya. Dalam dunia bisnis, semua
aktivitas dapat diukur dengan satuan uang yang lazim disebut biaya. Setiap
biaya akan dicatat dan diakumulasikan ketika manajemen membebankan biaya
ke persediaan, menyusun laporan keuangan, merencanakan dan
mengendalikan biaya, memilih diantara alternatif, memotivasi karyawan dan

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

mengevaluasi kinerja. Untuk itu konsep biaya telah berkembang sesuai

kebutuhan. Berikut pengertian biaya produksi menurut beberapa ahli yaitu :

Menurut Siregar dkk (2013:28) “Biaya produksi adalah biaya yang terjadi
untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi”. Sedangkan menurut
Mulyadi (2012, hal 14) adalah “biaya produksi merupakan biaya-biaya yang
terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual”.
Sedangkan menurut Firdaus Ahmad Dunia dan Waslah Abdullah (2012,
hal 42) “Biaya produksi adalah biaya yang terjadi sehubungan dengan kegiatan
manufaktur atau memproduksi suatu barang terdiri atas bahan langsung,
tenaga kerja langsung dan overhead pabrik”.

Anggaran sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Biaya

Fungsi perencanaan merupakan fungsi terpenting dalam manajemen,
sebagai langkah awal dalam melaksanakan kegiatan dan menentukan
pelaksanaan fungsi manajemen lainnya. Perencanaan memberikan tuntunan
bagi pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan baik, karena
perencanaan meliputi keputusan mengenai waktu yang akan datang, apa yang
dilakukan, bilamana dilakukan dan siapa yang akan melakukan. Perencanaan
merupakan fungsi manajemen yang tidak dapat dipisahkan dari kegiatan
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan secara efektif dan efisien. Menurut
Nafarin (2009:4) perencanaan berarti menentukan sebelumnya kegiatan yang
mungkin dapat dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Perencanaan
merupakan upaya antisipasi sebelum melakukan sesuatu agar apa yang
dilakukan dapat berhasil dengan baik.
Anggaran biaya produksi merupakan bagian dari perencanaan. Rencana
biaya produksi yang dibuat secara terperinci yang didasarkan atas rencana
produksi berarti sejumlah pemimpin pelaksanaan yang bertanggung jawab telah
memberikan sumbangan pemikiran dan usaha-usahanya untuk perencanaan
biaya produksi dan masalah-masalah yang berhubungan dengan biaya
produksi. Dalam melakukan perencanaan biaya produksi terlebih dahulu harus
diketahui masing-masing unsur biaya yang membentuk biaya produksi tersebut,

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

yang terdiri dari unsur-unsur bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan
biaya overhead pabrik.

Setelah melakukan perencanaan atas kegiatan-kegiatan yang akan

dilakukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, organisasi juga harus
melakukan pengendalian atas kegiatan-kegiatan tersebut. Karena berhasil
tidaknya kegiatan perencanaan kerja tergantung kepada efektivitas
pengendalian yang dilakukan oleh organisasi. Sebagai alat pengendalian,
anggaran biaya produksi menunjukkan jumlah kebutuhan biaya produksi yang
dinyatakan dalam bentuk standar, sekaligus sebagai pengukur biaya produksi
sebenarnya. Tujuan utama pengendalian secara umum adalah untuk menjamin
tercapainya tujuan perusahaan, akan tetapi secara khusus tujuan pengendalian
adalah untuk mendeteksi perubahan-perubahan lingkungan organisasi yang
terjadi dan berpengaruh terhadap organisasi, mampu menghadapi tantangan
atau mampu
Jenis – Jenis Anggaran
1) Anggaran Induk (master budget)

Anggaran Induk adalah sebuah rencana keuangan komprehensif selama

satu tahun yang terdiri atas anggaran berbagai departemen dan aktivitas.
Anggaran induk dapat dibedakan menjadi dua, yaitu anggaran operasional dan
anggaran keuangan.

a. Anggaran Operasional (operating budget)

Terdiri atas anggaran aktivitas – aktivitas yang dilakukan perusahaan
dalam rangka memperoleh keuntungan. Hasil akhir anggaran operasional
adalah laporan laba rugi dianggarkan atau pro forma.
b. Anggaran Keuangan (financial budget)
Meliputi anggaran arus kas masuk, arus kas keluar dan posisi keuangan.
Rencana arus kas masuk dan arus kas keluar diperinci dalam anggaran
kas.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

2) Anggaran Berkelanjutan (continuous atau roliing budget)

Dalam anggaran berkelanjutan, setelah anggaran satu bulan direalisasi,
anggaran satu bulan di masa datang ditambahkan sehingga perusahaan
selalu memiliki anggaran dengan cakupan dua belas bulan. Anggaran
berkelanjutan menuntut manajer untuk selalu melakukan perencanaan di
muka. Suatu organisasi biasanya menyiapkan anggaran tahun yang akan
datang sekitar empat atau lima bulan sebelum tahun anggaran dimulai.
3) Anggaran yang Selalu Diperbaharui (continuously updated budget)
Anggaran ini hampir sama dengan anggaran berkelanjutan. Tujuan
anggaran ini bukan agar perusahaan selalu memiliki anggaran selama dua
belas bulan, melainkan untuk memperbaharui anggaran induk setiap bulan
saat diperoleh informasi baru.

Keterkaitan Perencanaan, Operasi, dan Pengendalian

Perencanaan :
Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Pengendalian :
Membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil direncanakan
Anggaran

Operasi :
Produksi, Penjualan, Pelayanan

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem penyusunan anggaran meliputi sistem anggaran induk
konvensional atau tradisional, zero-based budgeting (ZBB), serta planning,

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

programming, and budgeting system (PPBS). Macam – macam sistem

penyusunan anggaran adalah sebagai berikut:
1) Sistem Anggaran Induk Tradisional
Sistem ini pada dasarnya merupakan sistem anggaran incremental.
Pembuatan anggaran induk sebagian besar didasarkan pada anggaran
induk sebelumnya dan ekspektasi pada tahun yang akan datang
menentukan apakah suatu unsur dalam anggaran induk akan ditambah
atau dikurangi. Dalam anggaran induk konvensional, ketika manajemen
menganggarkan biaya operasi pusat pertanggungjawaban penekanan
diberikan pada biaya input.
2) Zero-Based Budgeting (ZBB)
Dalam sistem ZBB manajer pusat pertanggungjawaban harus menjustifikasi
setiap aktivitas yang direncanakan dan taksiran biayanya seolah aktivitas
tersebut baru pertama kali dilakukan. ZBB dimulai dengan pembuatan
daftar semua aktivitas atau program yang disebut paket keputusan oleh
pusat-pusat pertanggungjawaban. Setiap paket keputusan diperingkat
menurut arti pentingnya bagi manajer pusat pertanggungjawaban.
Peringkat tersebut idealnya didasarkan pada kesesuaian tujuan paket
keputusan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3) Planning, Programming, and Budgeting System (PPBS)
PPBS ini lebih mirip ZBB dibandingkan anggaran tidak konvensional.
Sistem pemrograman, perencanaan, dan penganggaran lebih fokus pada
output organisasi. Prinsip PPBS adalah alokasi sumber daya organisasi
yang terbatas pada aktivitas atau program yang menjanjikan tingkat hasil
paling besar. Pembuatan anggaran dengan PPBS mencakup empat
langkah berikut:
a. Manajemen tingkat atas harus merencanakan sasaran dan tujuan
organisasi jangka panjang dan jangka pendek secara strategis.
b. Mengidentifikasi semua alternatif aktivitas atau program untuk mencapai
sasaran dan tujuan organisasi.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

c. Biaya dan manfaat kuantitatif dan kualitatif setiap alternatif aktivitas atau
program harus diperkirakan.
d. Anggaran yang disusun menunjukkan aktivitas atau program yang dipilih
dan jumlah rupiah yang dialokasikan kepada setiap aktivitas atau
program beserta perinciannya.
Pendekatan Penyusunan Anggaran
Terdapat dua pendekatan ekstrem dalam penyusunan anggaran induk,
yaitu:
1) Pendekatan Manajemen Tingkat Atas atau Top-Down
Berdasarkan pendekatan ini, direktur perusahaan seperti direktur
penjualan, produksi, keuangan dan administrasi dituntut untuk membuat
perkiraan penganggaran berdasarkan pengalaman dan pengetahuan
mereka mengenai perusahaan dan industri.
2) Pendekatan “Akar Rumput” atau Bottom Up
Berdasarkan pendekatan akar rumput, perkiraan penyusunan anggaran
dimulai dari bawah.

Kedua pendekatan tersebut masing – masing mempunyai kelemahan dan

kelebihan tersendiri, tapi sebagian besar organisasi menerapkan pendekatan
penyusunan anggaran diantara kedua pendekatan ekstrem tersebut atau lebih
condong ke pendekatan akar rumput. Dengan melakukan hal tersebut, mereka
berharap mendapatkan manfaat dari keunggulan kedua pendekatan.

Pengumpulan Informasi untuk Penganggaran

Pada awal prses penganggaran induk, manajer anggaran

menginformasikan kepada semua bagian untuk mengumpulkan data anggaran.
Data yang digunakan untuk menyusun anggaran berasal dari banyak sumber.
Salah satunya adalah data historis. Namun demikian, data historis saja idak
cukup untuk membuat perkiraan dimasa akan datang. Data – data tambahan
yang dibutuhkan adalah sebagai berikut:

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

a) Perkiraan Penjualan
Dasar yang digunakan untuk menyusun anggaran penjualan dan
anggaran lain dalam anggaran induk adalah perkiraan penjualan.
Apabila perkiraan penjualan ditentukan secara cermat dan akurat,
maka tahap berikutnya dalam proses juga akan dapat lebih diandalkan.
Penyusunan perkiraan penjualan dimulai dengan pembuatan etimasi
penjualan oleh setiap tenaga penjual. Estimasi penjualan kemudian
diberikan kepada manajer wilayah. Manajer wilayah akan mereview
estimasi penjualan dan melakukan penyesuaian berdasarkan
pengalaman dan informasi tambahan yang dimilikinya. Estimasi yang
diterima dari semua tenapa penjual oleh manajer wilayah akan
digabung dan diserahkan kepada manajer pemasaran untuk di-review
dan disetujui.
b) Perkiraan Variabel Lainnya
Perkiraan penjualan bukan satu-satunya yang diperlukan dalam
anggaran. Perkiraan mengenai biaya dan kas yang terkait juga
diperlukan. Banyak faktor yang dipertimbangkan dalam pembuatan
perkiraan penjualan juga dipertimbangkan dalam pembuatan perkiraan
biaya. Untuk membuat perkiraan biata, data jumlah biaya historis sanga
bermanfaat. Manajer dapat menyesuaikan jumlah masa lalu berdasar
pengetahuannya mengenai peristiwa di masa akan datang.

Penyusunan Anggaran Operasional

Bagian pertama anggaran induk adalah anggaran operasional. Aggaran
operasional terdiri atas sejumlah daftar perhitungan untuk semua tahap operasi
yang berakhir pada laporan rugi rugi dianggarkan. Berikut komponen anggaran
operasional:
1) Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi yang menunjukkan perkiraan
penjualan setiap produk dalam unit dan rupiah. Pada perusahaan yang
memproduksi beberapa jenis produk, perkiraan penjualan harus dibuat
untuk setiap produk. Jika perusahaan menggunakan beberapa saluran

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

distribusi, maka perkiraan penjualan harus diperinci menurut saluran

distribusi.
2) Anggaran Produksi
Menunjukkan jumlah unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Sebelum dilakukan
penyusunan anggaran produksi, perlu dipastikan bahwa pabrik mampu
memproduksi sejumlah perkiraan penjualan. Produksi juga harus
dijadwalkan pada tingkat yang efisien sehingga tidak terjadi fluktuasi kerja
yang besar. Untuk menghitung jumlah unit yang akan diproduksi harus
diketahui unit penjualan maupun unit persediaan akhir yang diinginkan.
Anggaran produksi dinyatakan dalam unit karena belum diketahui berapa
banyak biaya produksinya.
3) Anggaran Pembelian Bahan Baku
Anggaran ini disusun dengan format yang sama dengan anggaran
produksi. Jumlah anggaran pembelian bahan baku didasarkan pada jumlah
bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi dan persediaan bahan baku.
Anggaran pembelian bahan baku merupakan salah satu anggaran yang
perlu disusun lebih dahulu mengingat bahan sudah tersedia ketika
diperlukan. Oleh karena itu, kuantitas bahan yang akan dibeli dan jadwal
pengirimannya perlu ditentukan di awal.
4) Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Anggaran ini menunjukkan jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan
biayanya untuk jumah unit yang dianggarkan akan diproduksi. Seperti
halnya bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan output. Anggaran tenaga
kerja langsung harus disesuaikan dengan anggaran prosuksi, anggaran
pembelian, dan semua bagian anggaran induk lainnya. Enaga kerja tidak
langsung akan dimasukkan ke dalam overhead.
5) Anggaran Overhead
Anggaran ini menunjukkan perkiraan semua biaya unsur produksi yang
bersifat tidak langsung. Unsur – unsur overhead berbeda dengan bahan
baku dan tenaga kerja langsung. Pada unsur – unsur overhead ini tidak

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

terdapat hubungan inputt – input yang mudah diidentifikasi. Biaya overhead

terdiri atas dua jenis, yaitu biaya variabel dan biaya tetap.
6) Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
Anggaran ini memberikan informasi yang diperlukan untuk menyusun
anggaran neraca. Informasi tersebut juga akan menjadi input yang penting
dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan.
7) Anggaran Harga Pokok Penjualan
Anggaran ini digunakan sebagai input dalam menyusun anggaran laporan
laba rugi.
8) Anggaran Biaya Pemasaran
Anggaran ini menunjukkan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas
penjualan dan distribusi. Seperti overhead, biaya pemasaran dapat dipecah
kedalam komponen tetap dan variabel. Unsur biaya pemasaran akan
berubah jumlahnya mengikuti aktivitas penjualan. Gaji karyawan staff
pemasaran, depresiasi peralatan kantor pemasaran, dan iklan merupakan
biaya tetap.
9) Anggaran Biaya Riset dan Pengembangan
Bagian ini bertanggungjawab terhadap pengembangan produk dan proses
baru. Pengeluaran bagian tersebut untuk tahun yang akan datang
diestimasi dan disajikan dalam anggaran biaya riset dan pengembangan.
10) Anggaran Biaya Administrasi
Anggaran ini mencakup taksiran pengeluaran total oleh perusahaan, sama
seperti anggaran biaya riset dan pengembangan serta anggaran biaya
pemasaran. Terkait dengan penjualan, sebagian besar biaya administrasi
bersifat tetap.
11) Anggaran Laporan Laba Rugi
12) Anggaran operasional untuk Perusahaan Dagang dan Jasa
Anggaran yang dijelaskan sebelumnya lebih banyak diterapkan dalam
perusahaan manufaktr. Namun demikian, sebagian besar dari anggaran
tersebut juga gapat diterapkan pada perusahaan dagang dan jasa.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

Terlepas dari hal tersebut, penyusunan anggaran juga harus

memperhatikan kebutuhan khusus setiap jenis perusahaan.
Pada perusahaan dagang, anggaran produksi digantikan dengan
anggaran pembelian barang dagangan. Anggaran tersebut mengidentifikasi
kuantitas setiap barang yang dibeli untuk dijual kembali, biaya per unit
barang, dan biaya pembelian total.
Pada perusahaan jasa yang berorientasi laba, anggaran penjualan
sekaligus merupakan anggaran produksi. Anggaran penjualan
mengidentifikasi jenis dan kuantitas jasa yang akan dijual. Perusahaan jasa
tidak memiliki persediaan barang jadi sehingga jasa yang diproduksi akan
sama dengan jasa yang dijual. Pada perusahaan jasa yang tidak
berorientasi laba, anggaran penjualan diganti dengan anggaran
pendanaan. Anggaran ini mengidentifikasi semua sumber pendanaan
berbagai jasa yang akan diberikan tahun yang akan datang dan dana yang
akan dialokasikan pada setiap jasa tersebut.

Penyusunan Anggaran Keuangan

Anggaran lain yang termasuk dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasa diuat oleh perusahaan adalah
anggaran kas, anggaran neraca, anggara laporan arus kas, dan anggaran
pengeluaran modal.
1) Anggaran Kas
Pengetahuan mengenai arus kas penting dalam proses mengelola
usaha. Sebuah perusahaan mungkin sukses dalam memproduksi dan
menjual produk, tetapi mengalami kegagalan keuangan karena ada
masalah terkait dengan waktu arus kas masuk dan keluar. Dengan
mengetahui kapan terjadinya kekurangan atau kelebihan kas, manajer
dapat menentukan kapan perlu meminjam kas dan kapan harus melunasi
pinjaman. Anggaran kas (cash budget) adalah rencana terperinsi yang
menunjukkan perkiraan sumber dan penggunaan kas. Anggaran kas
memiliki lima bagian utama, yaitu :
a. Jumlah kas yang tersedia

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

Jumlah kas yang tersedia terdiri atas dua bagian, yaitu saldo kas awal
dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi
penerimaan dari semua sumber kas periode yang bersangkutan.
b. Pengeluaran kas
Merupakan daftar semua pengeluaran kas yang telah direncanakan
untuk dikeluarkan pada periode yang bersangkutan.
c. Kelebihan dan kekurangan kas
Merupakan perbandingan antara jumlah kas yang tersedia dan jumlah
kas yang dibutuhkan. Kebutuhan kas adalah jumlah pengeluaran kas
ditambah saldo kas minimum yang diperlukan. Saldo kas minimum
adalah jumlah kepemilikan kas paling rendah yang perlu dan biasanya
ditentukan berdasarkan kebijakan perusahaan.
d. Pendanaan
Pendanaan dalam anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran
utang. Jika terjadi kekurangan kas, bagian pendanaan akan
menunjukkan jumlah yang perlu dipinjam. Sebaliknya jika terjadi
kelebihan kas, maka bagian pendanaan akan menunjukkan rencana
pembayaran utang, termasuk bunganya.
e. Saldo kas
Bagian terakhir anggaran kas adalah saldo kas akhir yang
direncanakan. Untuk mendapatkan kelebihan atau kekurangan kas,
kebutuhan kas harus dikurangi pengeluaran kas dan saldo kas
minimum. Padahal, saldo kas minimum sesungguhnya bukan
pengeluaran. Oleh karena itu, untuk mendapatkan saldo akhir yang
direncanakan, saldo kas minimum harus ditambahkan kembali.
2) Anggaran Neraca
Anggaran neraca disusun berdasarkan informasi yang dimuat dalam posisi
keuangan tahun sebelumnya dan anggaran lain dalam anggaran induk.
3) Anggaran Laporan Arus Kas
Laporan arus kas menyajikan perubahan kas dan setara kas (investasi
jangka pendek yang sangat likuid) dalam satu periode. Penerimaan dan

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

pengeluaran kas dalam laporan arus kas dikelompokkan ke dalam aktivitas

operasi, investasi, dan pendanaan.
a. Aktivitas Operasi, melibatkan produksi serta penyerahan barang dan
pemberian jasa. Arus kas dari aktivitas operasi merupakan pengaruh
kas dari transaksi dan kejadian lain yang dimasukkan dalam
perhitungan laba bersih.
b. Aktivitas Investasi, meliputi pemberian pinjaman dan penerimaan
pelunasan, perolehan dan pelepasan instrumen utang atau ekuitas,
serta perolehan dan pelepasan aset tetap dan aset produktif lainnya
yang dimiliki atau digunakan untuk menghasilkan barang atau jasa oleh
perusahaan.
c. Aktivitas pendanaan, meliputi perolehan sumber daya dari pemilik dan
pemberian imbal hasil dan pengembalian investasi kepada pemilik,
perolehan pinjaman uang dan pelunasan pokok pinjaman atau
pelunasan kewajiban lainnya, dan perolehan dan pengembalian sumber
daya yang diperoleh dari kreditur melalui kredit jangka panjang.

Kelebihan Proses Anggaran Induk Tradisional

Anggaran induk tradisional memberikan manfaat dan keuntungan sebagai
berikut :
1) Penyusunan anggaran induk memberikan pendekatan yang disiplin
terhadap identifikasi dan pemecahan masalah. Manajemen wajib
mempelajari dan mengevaluasi secara sistematis setiap aspek usaha
dalam rangka menyusun anggaran periodik. Hal itu memberi kesempatan
untuk dilakukan pengkajian ulang terhadap setiap tahap operasi secara
periodik dan meninjau ulang semua kebijakan dan program perusahaan.
2) Penyusunan anggaran induk memberikan arah tujuan bagi manajemen di
semua tingkatan. Penyusunan anggaran induk membantu pengembangan
suasana berorientasi keuntungan disemua organisasi serta dapat
menimbulkan kesadaran biaya dan penggunaan sumber daya secara
efisien.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

3) Penyusunan anggaran induk meningkatkan koordinasi aktivitas

perusahaan. Proses penganggaran memberikan cara untuk
mengkoordinasi usaha semua bagian perusahaan untuk mencapai tujuan
dan sasaran yang sudah ditetapkan. Proses penganggaran memungkinkan
perusahaan untuk menemukan dan mengeliminasi semua hambatan
sebelum hal itu terjadi, serta mengarahkan modal dan usaha untuk aktivitas
yang paling menguntungkan.
4) Proses penganggaran merupakan mekanisme untuk menggalang gagasan
dan kerja sama dari semua tingkatan manajemen. Keterampilan dan
pengetahuan dari semua manajer diperlukan untuk menembangkan
anggaran induk yang paling efektif. Partisipaso karyawan dari semua
tingkatan tidak hanya memungkinkan munculnya gagasan yang terbaik,
tetapi juga merupakan suatu cara untuk mengkomunikasikan tujuan dan
memperoleh dukungan terhadap anggaran yang disusun.
5) Anggaran menyediakan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
kinerja yang sesungguhnya dan kemampuan manajerial para eksekutif. Hal
ini akan mendorong para manajer untuk merencanakan dan melaksanakan
semua aktivitasnya secara efisien sehingga meningkatkan output dan
mengurangi biaya.

Kelemahan Proses Anggaran Induk Tradisional

Kritik terhadap anggaran induk tradisional dapat diklasifikasikan kedalam
beberapa kelompok berikut ini:
1) Berorientasi departemen dan tidak memperhitungkan keterkaitan antar
departemen. Fokus penganggaran menurut departemen mengakibatkan
perencanaan dilakukan bertolak dari sumber daya menuju ke output.
Akibatnya, dalam penganggaran tradisional manajer terdorong untuk saling
berebut sumber daya. Jika seuatu departemen tidak dapat menghabiskan
semua sumber daya yang dianggarkan, maka tahun berikutnya akan
kesulitan untuk menaikkan anggarannya, atau bahkan sekedar
mendapatkan anggaran dalam jumlah yang sama dengan tahun
sebelumnya.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

2) Statis dan tidak dinamis

Sifat statis anggaran bertambah dengan digunakannya anggaran tahun
terakhir sebagai dasar untuk menyusun anggaran tahun sekarang. Sering
kali anggaran tahun sekarang adalah anggaran tahun lalu disesuaikan
dengan inflasi. Pendekatan penganggaran ini disebut sebagai pendekaan
incremental. Pendekatan ini akan mengakibatkan masuknya inefesiensi
tahun lalu ke dalam anggaran tahun ini. Dalam pendekatan incremental,
unit penganggaran terdorong untuk membelanjakan semua anggaran tahun
tersebut sehingga tidak ada surplus pada akhir tahun.
3) Berorientasi hasil bukan proses
Orientasi pada hasil daripada proses dapat mengakibatkan manajer
memisahkan proses dari outputnya. Apabila anggaran dipicu oleh sumber
daya daripada dipicu output maka manajer akan konsentrasi pada sumber
daya dan gagal melihat kaitan antara sumber daya dan output. Jika
kebutuhan untuk mengurangi biaya timbul, hal itu akan dilakukan dengan
cara memotong anggaran setiap departemen dengan presentase yang
sama.

Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran merupakan alat yang berguna untuk pengendalian. Untuk dapat
digunakan dalam evaluasi kinerja, ada dua hal yang harus dipertimbangkan.
Pertama adalah menentukan berapa jumlah anggaran yang akan dibandingkan
dengan hasil sesungguhnya. Pertimbangan kedua menyangkut dampak
anggaran terhadap perilaku manusia.

Perbandingan Anggaran Statis dengan Anggaran Fleksibel

Anggaran statis penting untuk perencanaan, tetapi kurang berguna untuk
pengendalian. Alasannya adalah karena tingkat aktivitas yang diperkirakan
jarang sama dengan tingkat aktivitas yang sesungguhnya. Oleh karena itu,
pendapatan dan biaya yang dianggarkan pada aktivitas yang diperkirakan tidak
dapat langsung dibandingkan dengan pendapatan dan biaya yang
sesungguhnya terjadi pada tingkat aktivitas yang berbeda.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

1) Anggaran Statis
Anggaran induk disusun berdasarkan tingkat aktivitas tertentu
sehingga bersifat statis. Pendapatan dan biaya yang disusun untuk
anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas yang jarang sama
dengan aktivitas sesungguhnya sehingga anggaran tersebut tidak
banyak berguna dalam pembuatan laporan kinerja. Dalam membuat
laporan kinerja yang berguna maka biaya sesungguhnya dan biaya
dianggarkan harus dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Oleh
karena tingkat output sesungguhnya berbeda dari output direncanakan,
maka dibutuhkan metode lain untuk menghitung biaya yang seharusnya
terjadi (dianggarkan) pada tingkat output sesungguhnya.
2) Anggaran Fleksibel
Anggaran Fleksibel adalah anggaran yang menyediakan perkiraan
biaya pada satu kisaran aktivitas atau menyediakan perkiraan biaya
pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya. Penganggaran fleksibel dapat
digunakan dalam perencanaan untuk menunjukkan berapa jumlah biaya
yang akan terjadi pada berbagai aktivitas. Apabila digunakan untuk
tujuan itu, manajer dapat menangani ketidakpastian dengan cara
membuat perkiraan hasil keuangan pada berbagai kemungkinan
skenario. Anggaran fleksibel juga dapat digunakan untuk pengendalian
karena dapat menghitung jumlah biaya yang seharusnya terjadi pada
tingkat aktivitas sesungguhnya. Anggaran fleksibel kadang juga disebut
sebagai anggaran variabel (variable budget). Anggaran digunakan untuk
mengevaluasi efisiensi dan keefektifan perusahaan. Efisiensi dicapai jika
proses bisnis dilakuka dengan cara yang paling baik, yaitu dengan
sedikit atau tanpa pemborosan.

Dimensi Perilaku dalam Penganggaran

Anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer. Oleh karena
evaluasi tersebut menentukan keuangan dan karier manajer, maka anggaran
dapat berpengaruh signifikan terhadap perilaku manajer. Anggaran dapat

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

memengaruhi perilaku secara positif atau negatif tergantung pada bagaimana

anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi apabila tujuan individu manajer selaras dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian
tujuan manajerial dan organisasi sering disebut keselarasan tujuan (goal
congruence). Namun, selain keselarasan tujuan, seorang manajer juga harus
didorong untuk berusaha mencapai tujuan organisasi.
Administrasi anggaran yang tidak tepat dapat menimbulkan reaksi manajer
yang negatif. Perilaku negatif manajer dapat termanifestasi dalam beberapa
cara yang dapat beimplikasi pada tidak dicapainya tujuan organisasi. Perilaku
disfungsional adalah perilaku individu yang pada dasarnya bertentangan
dengan tujuan organisasi.
Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik
Sistem penganggaran yang ideal adalah yang dapat mencapai keselarasan
tujuan dan mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara
yang beretika. Meskipun sistem penganggaran yang ideal kemungkinan tidak
ada, riset dan praktik sudah mengidentifikasi beberapa ciri penganggaran yang
meningkatkan perilaku positif. Ciri tersebut meliputi umpan balik mengenai
kinerja yang sering, insentif keuangan dan nonkeuangan, partisipasi, standar
yang realistis, keterkendalian biaya, dan penggunaan beberapa ukuran kinerja.
1) Umpan Balik Mengenai Kinerja yang Sering
Laporan kinerja yang sering diberikan dapat memperkuat perilaku
positif dan memberi waktu dan kesempatan kepada manajer untuk
beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Penggunaan anggaran
fleksibel memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah pendapatan
dan biaya sesungguhnya sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
2) Insentif Keuangan dan Nonkeuangan
Insentif adalah cara yang digunakan untuk mendorong manajer
bekerja mencapai tujuan organisasi. Insentif dapat positif dan negatif.
Insentif negatif menggunakan sanksi untuk memotivasi, sedangkan

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

insentif positif menggunakan imbalan untuk memotivasi. Kedua insentif

tersebut dapat digunakan oleh organisasi.
3) Penganggaran Partisipatif
Partisipasi terdiri atas dua konsep, yaitu proses dan konten. Proses
mengacu pada tindakan untuk berpartisipasi. Konten mengacu pada
tujuan bersama yang diinternalisasi oleh setiap anggota kelompok. Hal itu
menjadi salah satu aspek penting dalam proses penganggaran karena
dalam realitasnya anggaran yang sudah disahkan merupakan konsensus
dan komitmen bersama semua pihak dalam organisasi.
4) Standar Realistis
Jumlah yang dianggarkan akan digunakan sebagai pedoman kinerja.
Oleh karena itu, anggaran harus didasarkan pada kondisi yang ekspektasi
yang realistik. Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk memastikan
biaya dianggarkan dapat digunakan sebagai pembanding yang setara
dengan biaya sesungguhnya.
5) Keterkendalian Biaya
Biaya terkendali adalah biaya dapat dipengaruhi oleh manajer yang
bersangkutan. Menurut pandangan ini, manajer yang tidak dapat
mengendalikan suatu biaya tidak boleh dimintai tanggung jawab terhadap
biaya tersebut.
6) Banyak Ukuran Kinerja
Organisasi sering melakukan kesalahan menggunakan anggaran
sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajer. Penekanan yang berlebihan
terhadap ukuran ini dapat mendorong perilaku disfungsional yang disebut
milking the firm atau rabun jauh (myopic). Perilaku rabun jauh terjadi jika
seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja
anggaran dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang berpengaruh
buruk terhadap perusahaan. Cara terbaik untuk mencegah perilaku ini
adalah dengan mengukur kinerja manajer berdasarkan beberapa dimensi,
termasuk atribut jangka panjang. Produktivitas, kualitas, dan
perkembangan karyawan merupakan contoh bidang kinerja lain yang

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)

RMK. 4Short-term Budgeting, Resource Cost to Production Cost Centres

perlu dievaluasi. Ukuran kinerja keuangan penting, tetapi penekanan yang

berlebihan terhadap ukuran tersebut dapat kontraproduktif.

DepiantiNursin (A062202008) &EksantiRahmiRamadhani (A062202028)