1 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

A. Pengertian Pembuatan Keputusan Strategis

Pembuatan keputusan strategis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari beberapa
alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur. Meskipun keputusan
strategis tampaknya ditujukan untuk kepentingan jangka pendek, namun harus diingat bahwa keputusan
jangka pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang.
Hansen dan Mowen (2011:64) menyatakan bahwa “pengambilan keputusan taktis terdiri atas
pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Namun, keputusan taktis
ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan startegi perusahaan dalam meraih keunggulan
biaya. Jadi keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang”.
B. Proses Pembuatan Keputusan
Dalam mengambil keputusan alternatif pilihan yang ada pada suatu situasi, manajer melakukan
proses lima langkah. Proses pembuatan keputusan ini menurut Blocher ( 2007 : 545) meliputi lima
langkah yaitu :
1. Tentukan Isu Strategis
Langkah pertama, biasanya yang paling penting, adalah mempertimbangkan isu strategis
mengenai konteks keputusan. Hal ini membantu pembuat keputusan berfokus untuk memjawab
pertanyaan yang tepat, dilakukan dengan membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan
keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya dalam
jangka pendek.
2. Tentukan Kriteria Dan Identifikasi Langkah-Langkah Alternatif
Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan. Seringkali tujuan
utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah, bersifat jangka pendek,
dan mudah dicapai seperti pengurangan biaya, peningkatan keuntungan atau memaksimalkan
tingkat imbal hasil atau investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (seperti pemegang
saham atau pemilik) memiliki kriteria tersendiri untuk keputusan-keputusan tersebut. Karena itu,
soerang manajer sering kali harus memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka pendek yang
dapat diukur maupun tujuan lebih strategis yang sulit untuk diukur.
3. Analisis Biaya Relevan Dan Analisis Biaya Strategis
Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis dimana informasi yang relevan dikembangkan
dan di analisis, menggunakan analisis biaya relevan dan analisis strategis.
4. Pilih Dan Terapkan Langkah Terbaik
Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis manajer memilih alternatif
terbaik dan menerapkannya.
2 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

5. Evaluasi Hasil
Pada langkah terakhir, manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan sebagai dasar
umpan balik pertimbangan ulang yang memungkingkan dari keputusan tersebut dalam
hubungannya dengan keputusan dimasa depan. Maka, proses pengambilan keputusan merupakan
sistem yang berdasarkan umpan balik (feedback-based system) dimana manajer secara terus
menerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan terdahulu untuk menemukan peluang
perbaikan dalam pengambilan keputusan.

C. Analisis Biaya Relevan

Biaya relevan (relevant cost) menurut Blocher (2007:547) adalah biaya yang dikeluarkan pada masa
yang akan datang, berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan. Biaya yang
tidak berbeda diantara berbagai pilihan yang dihadapi oleh pengambil keputusan merupakan biaya yang
tidak relevan karena pemilihan tersebut tidak mempengaruhi biaya. Demikian pula, biaya yang sudah
terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yang tidak relevan, keputusan tersebut tidak akan
mempengaruhi pengambilan keputusan.
Hansen dan Mowen (2011:69), menyatakan bahwa biaya relevan merupakan biaya masa depan yang
berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya
biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu
biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan
alternatif lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk
mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan
yang penting.
1. Biaya Variabel
Biaya variabel merupakan biaya yang berubah secara langsung sesuai dengan perubahan
penggerak biaya, baik berupa jumlah produk yang dihasilkan, jumlah batch, atau jumlah desain
untuk setiap produk. Contohnya, biaya tertentu yang tetap pada tingkat output, misalnya biaya
persiapan (setup) mesin, tetapi merupakan biaya variable pada tingkat batch karena biaya
persiapan terjadi setiap kali batch penambahan produksi satu batch yang baru.
2. Biaya Tetap
Persepsi keliru yang umumnya teradi adalah bahwa depresiasi fasilitas dan peralatan merupakan
biaya yang relevan. Pada kenyataanya, depresiasi dalah bagian dari biaya yang pasti akan teradi
(alokasi biaya pembelian selama umur aktiva), demikian merupakan biaya tertanam dan tidak
relevan. Pengecualian terhadap aturan ini adalah: ketika pengaruh paak dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi mempunyai nilai positif, sebagai beban,
mengurangi laba kena pajak dan beban paak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi
3 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

mempunyai peran untuk mengurangi utang paak. Pengambilan keputusan sering kali harus
mempertimbangkan dampak perbedaan perbedaan pajak lokal, federal, dan terkadang
internasional terhadap situasi dalam pengambilan keputusan.
3. Informasi Relevan Lainnya : Biaya Peluang
Dalam proses keputusannya, manajer seharusnya memasukkan informasi tentang kapasitas
pemanfaatan pabrik. Informasi pemanfaatan kapasitas menjadi sinyal penting mengenai potensi
relevansi dari biaya peluang (Opportunity Cost), manfaat akan hilang jika pilihan yang dipilih
menghalangi manfaat yang dapat diperoleh dari aternatif pilihan lainnya. Jika pabrik beroperasi
pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan yang penting karena keputusan
untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produk yang baru di dapat
menyebabkan penurunan, penundaan, atau kehilangan penjualan produk dan jasa yang ada
sekarang.
4. Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi
Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara berbagai alternative dengan hasil
yang langsung atau terbatas. Beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek,
namun keputusan jangka pendek ini seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang.
Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan
dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala keeil
yang bennanfaat untuk jangka panjang.
D. Analisis Biaya Strategi
Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuan perusahaan yang
penting dan bersifat strategis. Keputusan manajemen biasanya menyentuh beberapa isu strategis.
Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada pengambilan keputusan bersamaan dengan
pemahaman tentang strategi perusahaan dan biaya yang relevan (analisis biaya strategis) dapat
memastikan bahwa setiap keputusan akan memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan perusahaan.
Blocher, Scout, dan Cokins (2012 :12) menyatakan bahwa untuk memanfaatkan kapasitas produksi
untuk mendapatkan keputusan terbaik, dilakukan dengan cara sebagai berikut :
1. Keputusan untuk pesanan khusus.
2. Pengambilan keputusan untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian.
3. Keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah pengolahan tambahan
4. Analisis profitabilitas.

Riview Riset Penelitian

4 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

No. : ISSN 2314-7210

Judul Penelitian : Strategic Management Accounting and Decision Making : A Survey of the Nigerian
Banks. (Akuntansi Manajemen Strategis dan Pengambilan Keputusan : Survei Pada
Bank di Nigeria).

Author : Collins S. Oboh & Solabomi O. Ajibolade

Penerbit : Future Business Journal 3 (2017) 119-137

Latar Belakang Penelitian

Strategic Management Accounting (SMA) atau Akuntansi Manajemen Strategis awalnya diperkenalkan
oleh Simmonds dan Bromwich. Akuntansi Manajemen Strategis menggabungkan penekanan yang lebih
luas dan berjangka panjang dibanding sebagian besar akuntansi manajemen, hal ini menarik bagi
beragam akademisi dan praktisi. Sejak diperkenalkan dalam literature, akademisi dan praktisi menyatakan
keraguannya pada penerapan dan implementasi akuntansi manajemen strategis sebagai suatu bagian
dari praktik akuntansi manajemen. Hanya sedikit penelitian mengenai akuntansi manajemen strategis dan
sedikit bukti penerapannya pada perusahaan-perusahaan besar di Inggris yang merupakan negara maju.
Sebagian besar penelitian akuntansi manajemen strategi dilakukan di negara maju, sementara penelitian
di negara berkembang belum jelas. Karena itu, belum ada kesimpulan persuasif mengenai penerapan dan
bagaimana akuntansi manajemen strategi menggantikan praktik akuntansi manajemen tradisional. Secara
historis, industri perbankan Nigeria dikenal dengan ketidakstabilan, terutama karena manajemen yang
buruk dan aktivitas penipuan. Ini sebagian besar diatur dan seringkali, kebijakan pemerintah dan manuver
politik tiba-tiba mengganggu pengawasan manajerial dan operasinya, menyebabkan pergeseran paradoks
dan disintegrasi dari norma perbankan konvensional. Penelitian ini mencoba menyelidiki penerapan
akuntansi manajemen strategi di bank-bank di Nigeria, sebagai negara berkembang.

Masalah Penelitian
Masalah dalam penelitian ini yaitu bagaimana penerapan akuntansi manajemen strategi sebagai
pengambilan keputusan strategis pada bank-bank di Nigeria.

Tujuan Penelitian
Untuk menyelidiki penerapan akuntansi manajemen strategis sebagai pengambilan keputusan strategis
pada bank-bank di Nigeria.
5 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

Landasan Teori
Akuntansi manajemen strategis (SMA) berorientasi eksternal dan lebih memfokuskan kepada praktik
akuntansi manajemen. Hal ini memerlukan pengumpulan informasi perusahaan dan pesaingnya tentang
pangsa pasar, arus kas dan pemanfaatan sumber daya. (Simmonds, 1981).

Beberapa teknik akuntansi manajemen yang ada digabungkan menjadi model akuntansi manajemen
strategi (SMA). Mereka percaya bahwa SMA bukanlah konsep atau teknik yang sepenuhnya berbeda,
tetapi kombinasi dariteknik-teknik yang sudah ada yang diubah namanya. Seperti life cycle cost, target
costing, benchmarking, activity based costing. (Cravens and Guilding, 2001)

Fitur SMA menggabungkan informasi tentang pelanggan, pesaing dan pasar, yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan meningkatkan pangsa pasarnya. Teknik
akuntansi manajemen lainnya berorientasi pada praktik internal akuntansi manajemen, tetapi SMA lebih
ke arah praktik eksternal. (Bromwich, 1990)

Teori kontingensi menyiratkan bahwa keberhasilan implementasi dan penggunaan teknik akuntansi
manajemen bergantung pada faktor kontingen tertentu, yang meliputi lingkungan, teknologi, ukuran dan
struktur organisasi, serta strategi kompetitif, misi strategis dan budaya nasional (Ajibolade, 2013 ; Drury,
2002 ;Islam & Hu 2012 )

Hipotesis
H1: Penerapan teknik akuntansi manajemen strategis tidak berpengaruh pada pengambilan keputusan
strategis di bank di Nigeria.

H2: Akses ke informasi tentang pesaing, pelanggan dan industri tidak signifikan pada pengambilan
keputusan strategis di bank-bank di Nigeria.

Metodologi Penelitian
Desain penelitian ini menggunakan studi kasus pada perbankan di Nigeri dengan desain survey untuk
memperoleh informasi dan data dari responden. Penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif dan kualitatif.
Penelitian ini menggunakan 80 responden sebagai ukuran sampel dari 20 bank yang terdaftar di Nigeria.
Penelitian ini menggunakan teknik analisis regresi sederhana dan uji pearson Chi-square untuk analisis
data. Penelitian ini menggunakan data primer yang dikumpulkan melalui kuisioner.
6 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

Hasil Penelitian & Pembahasan

Hasil dari analisis untuk mengetahui pemahaman dan penggunaan SMA terlihat bahwa sekitar 66 (93%)
responden mengetahui istilah akuntansi manajemen strategis, sedangkan 5 (7%) responden tidak
mengetahui tentang SMA. Dari jumlah tersebut, 64 responden memiliki pemahaman tentang apa yang
dimaksud dengan SMA, sedangkan 58 responden dari mereka yang memiliki pemahaman menerapkan
prinsip SMA sebagai bagian dari strategi perbankan mereka. Hasil ini jelas menunjukkan bahwa istilah
SMA bukanlah fenomena baru bagi responden.

Hasil dari analisis terkait pesaing, pelanggan dan informasi pasar, terlihat bahwa 84,5% responden bahwa
banknya melakukan upaya untuk mengetahui dan memantau pesaing (operasi dan strategi). Sehubungan
dengan pelanggan 97,2% responden menyatakan bahwa bank mereka melakukan upaya untuk
memahami nasabah (kebutuhan dan preferensi layanan). Begitu pula dengan informasi pasar, 91,5%
responden mengakui bahwa bank mereka secara berusaha mengikuti perkembangan perbankan terkini
untuk menjajaki peluang yang ada. Oleh karena itu, hasil ini menunjukkan bahwa bank-bank di Nigeria
tidakhanya mengetahui SMA, tetapi memahami apa artinya dan menerapkan prinsip-prinsipnya sebagai
bagian dari strategi perbankan mereka.

Berdasarkan hasil pengujian ini, H1 ditolak. Oleh karena itu, secara empiris terbukti bahwa penerapan
SMA berpengaruh secara signifikan dan positif pada pengambilan keputusan strategis di bank di Nigeria.
Sedangkan H2 ditolak. Secara empiris,informasi pesaing, nasabah dan industri perbankan secara
signifikan, aktif berkontribusi pada pengambilan keputusan strategis di bank-bank di Nigeria.

Kesimpulan
Penelitian ini menyimpulkan bahwa SMA berbeda dalam pendekatannya terhadap praktik akuntansi
manajemen dan telah diadopsi oleh bank-bank di Nigeria sebagai prinsip operasi dan bukan sebagai
konsep. Penerapannya jugatelah memberikan kontribusi kepada bank-bank di bidang pangsa pasar yang
lebih luas dan keunggulan kompetitif. Namun perlu dicatat bahwa teknik SMA bukanlah pengganti yang
lengkap dari teknik akuntansi manajemen tradisional tetapi pelengkap. Studi ini mendukung argumen
bahwa bank-bank di negara berkembang lainnya dapat memperoleh manfaat dari penerapan SMA
sebagai bagian dari strategi perbankan.

Critical Review
1. Kasusnya sudah dijelaskan secara runtut dan jawaban dari pertanyaan dijelaskan dengan baik pada
penelitian ini. Namun, pada pemilihan sampel dapat mudah terjadi bias pada hasil penelitian karena
7 DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

tidak semua kemampuan responden dalam memahami topik tersebut sama.

2. Penulis sudah menulis abstrak sesuai dengan kaidah yang berlaku, namun sebaiknya diberikan satu
teori pendukung di dalam abstrak
3. Penelitian ini hanya menggunakan teori-teori dari penelitian sebelumnya serta kurangnya bukti ilmiah
mengenai penerapan Akuntansi Manajemen Strategis pada perusahaan-perusahaan di negara
berkembang
4. Hasil penelitian telah dijelaskan secara baik dan runtut sehingga dapat dengan mudah dipahami oleh
pembaca
Riset Selanjutnya:
Diharapkan dalam pemilihan responden sebaiknya relatif sama atau setara agar memungkinkan
kurangnya terjadi bias dalam penelitian berikutnya. Selain itu peneliti selanjutnya dapat mencari lebih
banyak lagi riset dalam penerapan akuntansi manajemen strategis khususnya di negara berkembang.