MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN & BIAYA

ANALISIS CVP ( COST-VOLUME-PROFIT)

Disusun Oleh : Kelompok 1

Progam Studi : Maksi

Nama : NPM :

Ananda Hadiani 1618204004

Deni Saeful Rizal 1618204020

Syamsul Nugraha 1618204012

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS WIDYATAMA

BANDUNG

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Pengambilan Keputusan

1.1.1. Definisi Pengambilan Keputusan
Menurut Hansen danMowen (2011) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan
taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternative dengan hasil yang langsung atau
terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual
normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini
merupakan contoh keputusan taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat
jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek
kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.
Pembuatan keputusan taktis adalah pembuatan keputusan yang didasarkan pada
pemilihan diantara beberapa alternatif dengan pertimbangan waktu yang segera dan
tinjuan yang terbatas. Pertimbangan ini cenderung bersifat jangka pendek. Sebagai
contoh, suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk menghasilkan atau
memproduksi suatu komponen, bukan membeli komponen tersebut dari pemasok luar.
Tujuan jangka pendek pertimbangan tersebut adalah dalam rangka menurunkan biaya
pembuatan produk. Keputusan taktis sering kali disebut tindakan bersekala kecil (small
- scale actions) untuk tujuan yang lebih besar.

1.1.2. Tujuan Pengambilan Keputusan

Tujuan keseluruhan pembuatan keputusan strategis (strategic decision making) adalah
memilih di antara beberapa alternatif strategi, sehingga keunggulan kompetitif
perusahaan dalam jangka panjang akan dapat dicapai. Pembuatan keputusan taktis
seharusnya mendukung tujuan keseluruhan tersebut, meskipun tujuan langsungnya
adalah bersifat jangka pendek (misalnya menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli
 komponen). Untuk menunjukkan contoh tentang perusahaan yang membuat keputusan
taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya, misalkan suatu hotel sedang mengalami
kesulitan karena harus menanggung beban biaya yang tinggi.

1.1.3. Model Pengambilan Keputusan

Enam langkah yang menggambarkan tentang proses pembuatan keputusan yang
direkomendasi, yaitu:
- Mengidentifikasi masalah
- Mengidentifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang tepat atas masalah
tersebut; mengeliminasial ternatif yang secara nyata tidak layak
- Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak, relevan, serta mengeliminasi yang tidak relevan dari pertimbangan
- Menjumlahkan biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternative
- Menilai faktor-faktor kualitatif, dan
- Memilih alternatif yang memberimanfaat terbesar.

Keenam langkah tersebut menjelaskan mengenai model pembuatan keputusan

yang sederhana, model keputusan adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan
mengarah kesuatu keputusan.
 BAB II

ANALISIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN

2.1 Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah pengambilan keputusan. Di dalam
kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar,
yaitu :
a. Keputusan Rutin
Keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan kondisi yang sama.
Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola dengan kondisi “jika-maka (if-then)”.
Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada
unit kerja tertentu.
b. Keputusan Khusus
Keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini menyangkut masalah yang
spesifik (Khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan informasi analisis yang
seksama. Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokan menjadi:
- Membeli atau Membuat sendiri
- Mengganti aktiva tetap
- Menerima/menolak pesanan khusus
- Melanjutkan proses produksi
- Menutup segmen usaha
- Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi terbatas.

2.2 Dampak ABC Dalam Pengambilan Keputusan

ABC merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasu dan komprehensif.
Kemampuan ABC tidak hanya mampumengukur kos produk secara tepat, namun dari informasi
yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai kepentngan strategis lain dalam perusahaan.
Implementasi ABC tidak hanya berfokus pada aspek finansial, namun juga pada aspek non
finansial lain yang merupaka nindikator keberhasilan kinerja perusahaan. Namun demikian,
berbagai hasil riset masih menunjukkan temuan yang berbeda.

Implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan dalam
peningkatan kinerja. Bahkan di Negara asalnya, minat untuk menggunakna sistem ini masih
sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini dapat membantu perusahaan
dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan
SDM yang berkmpoten juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu,
seperangkat alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar sistem dapat berjalan
efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat kontrol ini dapat
memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis perusahaan.

2.3 Biaya Relevan Dan Pendapatan Relevan

A. Data Relevan (Relevan Cost)
Suatu data dikategorikan sebagai data relevan (biaya relevan) , jika data tersebut
memberikan pengaruh berbeda dalam alternative keputusan. data relevan dalam pengambilan
keputusan taktis meliputi pendapatan dan biaya-biaya seperti diuraikan berturut – turut dibawah
ini . item data relevan dalam suatu alternative keputusan tidak mutlak menjadi data relevan
dalam alternative keputusan pada kesempatan dan ditempat lain. oleh karena itu harus digunakan
pendekatan karakteristik konsep biaya atau pendapatannya.
biaya relevan (relevant cost) adalah suatu konsep biaya yang dapat digunakan dalam keputusan
tertentu yang berhubungan dengan alternative yang akan dipilih.
dua kriteria biaya relevan adalah :
1. Diperkirakan akan terjadi pada masa yang akan datang. dari sisi pandang ini biaya relevan
merupakan biaya taksiran
2. Berbeda diantara berbagai alternative yang dipertimbangakan. suatu biaya dapat
dikategorikan sebagai biaya relevan jika sudah menjadi unsur masuk dalam sebagai item
yang diperbandingkan diantara alternative yang tersedia.
Pendapatan yang diperkirakan akan terjadi pada masa yang akan datang dan berbeda
diantara alternative dipertimbangkan sebagai pendapatan relevan. termasuk dalam kategori biaya
relevan adalah biaya difrensial , biaya tambahan , biaya kesempatan , biaya terhindarkan dan
biaya yang dapat dikendalikan. konsep dasarnya adalah biaya yang berbeda untuk tujuan
berbeda.
Biaya Diferensial (differential cost) adalah perbedaan atau selisih biaya diantara dua
alternative atau lebih.
Biaya tambahan (incremental cost) yaitu kenaikan atau tambahan biaya yang akan terjadi
karena memilih suatu alternative.
Pendapatan diferensial , yaitu suatu perbedaan atau selisih pendapatan antara dua
alternative keputusan. pendapatan ini umumnya berupa incremental revenue atau suatu kenaikan
atau tambahan pendapatan karena memilih suatu alternative . jadi merupakan kebalikan dari
konsep biaya tambahan.
Biaya kesempatan yaitu potensi perolehan keuntungan berupa pendapatan atau
penghematan biaya yang hilang karena memilih suatu alternative. misalnya PT. X memiliki ruko.
Biaya terhindarkan , yaitu suatu biaya yang dapat dihilangkan seluruhnya atau sebagian
sebagai akibat dari pemilihan suatu alternative dalam suatu pengambilan keputusan. biaya
terhindarkan ini bisa terjadi karena hilangnya aktifitas atau segmen yang menyebabkan
terjadinya biaya yang bersangkutan.
Kebalikannya adalah biaya yang tidak dapat dihilangkan karena memilih alternative yang
lain disebut biaya tidak terhindarkan. Misalnya , kalau membeli mobil bekas PT.X akan
menanggung biaya perbaikan Rp.1.000.000 per tahun. kalau membeli mobil baru , maka selama
5 tahun pertama akan bebas dari biaya perbaikan. dengan demikian , biaya perbaikan mobil
menjadi biaya terhindarkan bagi PT. X bila membeli mobil baru. sebaliknya ,
Biaya tak terhindarkan terdiri dari :
1. Biaya tenggelam , dan
2. Biaya masa yang akan datang yang tidak berbeda diantara berbagai alternative.
Biaya terhindarkan dan biaya kesempatan sering mempunyai hubungan timbal balik
diantara alternative keputusan. misalnya harga produk A Rp.1000 perunit, harga Produk B
Rp.750 perunit. selisihnya Rp.250. selisih harga kedua produk tersebut merupakan biaya
terhindarkan jika memilih produk B karena alternative itu akan menghindarkan dari pembayaran
Rp.250. Jika memilih Produk A, maka selisih harga tersebut akan menjadi biaya kesempatan
karena pembeli akan kehilangan kesempatan menghemat Rp.250.
 Konsep – Konsep biaya tersebut dalam penerapannya dapat digunakan sebagai dasar
analisis keputusan membeli atau membuat sendiri , memenuhi atau menolak pesanan khusus,
mempertahankan atau menutup segmen usaha dan lain sebagainya.
Untuk mengidentifikasi biaya biaya yang dapat dihindarkan , maka dapat dilakukan
langkah –langkah sebagai berikut :
1. Kumpulkan semua biaya yang berhubungan dengan tiap alternative yang sedang
dipertimbangkan
2. Eliminasi biaya – biaya yang merupakan biaya tenggelam
3. Eliminasi biaya – biaya yang tidak berbeda diantara berbagai alternative
4. Buat keputusan berdasarkan biaya – biaya yang tersisa . biaya – biaya ini akan menjadi biaya
diferensial , oleh karena itu relevan dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan yang akan
diambil.
Pengelompokan biaya – biaya sebagai biaya relevan dan biaya tidak relevan diperlukan
manajemen untuk dua alasan :
1. Penggunaan biaya tidak relevan yang bercampur dengan biaya tidak relevan dapat
mengaburkan perhatian dari hal – hal yang sebenarnya kritis bagi masalah yang dihadapi
2. Hanya sedikit informasi yang tersedia secara perinci dalam menyiapkan laporan laba rugi .
dalam laporan laba rugi konvensional biaya – biaya dikelompokan menurut fungsi fungsi
organisasi , bukan menurut tujuan pengambilan keputusan taktis.

2.3 Biaya Tidak Relevan

Suatu data dikategorikan tidak relevan dipertimbangkan dalam pemilihan alternative bila tidak
memenuhi dua karakteristik data relevan yang dikemukakan diatas. termasuk dalam kriteria ini
adalah pendapatan dan biaya – biaya masa lalu dan masa yang akan datang yang tidak berbeda
diantara alternative.
Biaya masa lalu dikatakan tidak relevan karena dalam pengambilan keputusannya biaya
semacam tidak terpengaruh oleh alternative keputusan yang akan diambil. hal itu disebabkan
suatu keputusan tidak dapat menghilangkan biaya masa lalu tersebut.
Biaya masa lalu tidak bisa dikendalikan pada saat ini atau masa yang akan datang. seperti
dikemukakan diatas bahwa biaya tenggelam , merupakan contoh biaya yang sudah terjadi pada
masa lalu , biaya ini tidak dapat dikendalikan oleh manajemen saat ini dan biayanya tidak
relevan untuk dipertimbangkan dalam alternative keputusan.
Biaya yang tidak berbeda diantara berbagai alternative keputusan juga merupakan biaya yang
tidak relevan. misalnya manajemen mempertimbangkan dua alternatif keputusan. kalau kedua
alternative tersebut memiliki unsur biaya yang sama jumlahnya dan komponennya. maka biaya –
biaya tersebut tidak perlu dipertimbangkan karena memberikan efek yang sama pada kedua
alternative keputusan.
Biaya tenggelam (sunk cost) , yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah oleh suatu
keputusan yang dibuat sekarang atau pada masa yang akan datang.
Misalnya pada tahun 2005 PT. ABC membeli gedung kantor Rp.50.000.000 . Karena
sudah terjadi pada masa lalu dan tidak bisa diubah dengan keputusan sekarang. maka penutupan
sebagian usaha PT.ABC tidak akan memengaruhi nilai investasi yang berupa harga beli gedung
yang telah menjadi biaya tenggelam. dalam pengambilan keputusan, biaya ini merupakan biaya
tidak relevan.
Proses keputusan ini kelihatannya sederhana , tetapi untuk memudahkan analisis diperlukan
pengenalan terhadap konsep-konsep biaya ini agar tidak menyita waktu dalam mengidentifikasi
faktor – faktor yang harus dipertimbangkan sebelumnya mengambil keputusan. tidak semua
pengambil keputusan memiliki kejelian yang sempurna dalam kesibukannya untuk
mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. makin besar konteks keputusan , makin perinci
pula elemen biaya yang harus dipertimbangkan.

2.4 Pendapatan Relevan

* Pendapatan relevan (pendapatan yang diharapkan berbeda di masa depan di antara alternatif
keputusan)
* Biaya relevan (biaya yang diharapkan berbeda di masa depan di antara alternatif keputusan).
Setiap pilihan strategi, secara finansial, biasanya akan mengandung besaran biaya relevan yang
berbeda-beda.
Hal-hal utama yang perlu diperhatikan dalam biaya relevan antara lain :
a. Biaya-biaya masa lalu (historis) dapat membantu sebagai dasar untuk membuat prediksi,
namun biaya-biaya masa lalu tersebut selalu tidak relevan ketika membuat keputusan (yang
bersifat masa depan).
 b. Alternatif-alternatif berbeda dapat dibandingkan dengan memeriksa perbedaan-perbedaan
total pendapatan dan biaya masa depan yang diharapkan.
c. Tidak semua pendapatan dan biaya masa depan yang diharapkan adalah relevan, sehingga
pendapatan dan biaya yang diharapkan tidak berbeda diantara alternatif-alternatif pilihan
dianggap tidak relevan dan dapat dihilangkan dari analisa.
d. Mengingat tingkat kesulitan pengukurannya, titik berat yang tepat harus diberikan untuk
faktor-faktor kualitatif dan faktor-faktor kuantitatif non keuangan.

Jenis-jenis keputusan berkaitan dengan informasi relevan

a. One-Time-Only Special Orders

Keputusan perusahaan untuk menerima atau menolak pesanan khusus ketika terdapat kapasitas
produksi yang menganggur dan pesanan khusus tersebut tidak mempunyai implikasi jangka
panjang.
Contoh :
Pesanan tambahan sirup “JERUK” sebanyak 5.000 botol ketika produksi perusahaan masih
30.000 botol dibandingkan dengan kapasitas produksi sebesar 35.000 botol. Peningkatan biaya
variable produksi merupakan biaya tambahan yang menjadi biaya relevan dalam pengambilan
keputusan untuk dibandingkan dengan pendapatan tambahan dari menerima pesanan khusus
tersebut.

b. Insourcing versus Outsourcing atau Keputusan Make or Buy

Insourcing adalah memproduksi barang/jasa secara mandiri oleh suatu organisasi,
sedangkan outsourcing adalah membeli barang/jasa dari pemasok di luar organisasi tersebut.
Keputusan yang disebut juga keputusan make or buy ini memilih opsi yang memberikan biaya
paling rendah dengan keuntungan paling tinggi bagi perusahaan.

c. Product-Mix
Keputusan product mix adalah keputusan yang dibuat perusahaan tentang jenis produk apa dan
dalam jumlah berapa produk tersebut dijual. Keputusan ini diambil dengan memilih produk
 yang menghasilkan kontribusi marjin per unit yang paling tinggi dengan menggunakan sumber
daya yang terbatas.

d. Customer Profitability
Keputusan didasarkan pada kemampuan memberikan keuntungan yang dimiliki pelanggan,
sehingga pilihan alternatif yang diambil melalui penambahan atau pengurangan suatu pelanggan
berkaitan dengan kenaikan perolehan laba operasi perusahaan.

e. Branch/Segment: Adding or Discontinuing

Keputusan ini hampir sama dengan keputusan customer profitability, namun didasarkan pada
kemampuan memberikan penambahan keuntungan yang dimiliki oleh suatu cabang atau segmen
perusahaan.

f. Equipment Replacement
Biaya historis, akumulasi depresiasi, dan nilai buku peralatan yang dimiliki serta fenomena
akuntansi keuangan mengenai potensi kerugian/keuntungan transaksi penggantian peralatan
merupakan informasi yang tidak relevan dan seringkali menyulitkan dalam pengambilan
keputusan penggantian peralatan. Oleh karena itu, analisa pendapatan/biaya relevan dilakukan
untuk memilih alternatif yang menghasilkan laba operasi paling tinggi.

2.6 PROSES KEPUTUSAN TAKTIS

Pengambilan keputusan dengan menggunakan konsep biaya relevan umumnya digunakan
untuk keputusan tingkat taktis sebagai penjabaran dari keputusan strategis dari manajemen
puncak.
Pemahaman mengenai konsep-konsep biaya relevan ini terutama bermanfaat dalam
aplikasi pemilihan alternative keputusan dari berbagai alternative yang tersedia. termasuk
didalamnya adalah keputusan untuk membeli atau membuat sendiri , pesanan khusus, menutup
atau mempertahankan atau mengembangkan segmen bisnis , memperoleh lebih lanjut atau tidak ,
dan sebagainya. keputusan-keputusan controversial yang dibuat dalam bab ini pada umumnya
berhubungan dengan alternative sisi pandang harga pokok variable dan turunannya terhadap
laporan laba rugi yang disajikan dengan pendekatan harga pokok penuh.
Langkah-langkah keputusan taktis dengan konsep biaya relevan dapat diurutkan sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi dan menetapkan masalah. misalnya sebuah perusahaan menghadapi

masalah kebutuhan meningkat volume produksi untuk mengatasi permintaan yang meningkat
2. Mengidentifikasi alternative – alternative pemecahan masalah yang mungkin mengeliminasi
alternative secara jelas dan tidak fisibel
sebagai contoh alternative , misalnya :
Alternatif 1 : membangun tambahan fasilitas terbaru
Alternatif 2 : menyewa tambahan fasilitas
Alternatif 3 : menyewa ruang gudang
Alternatif 4 : membeli mesin baru yang berkapasitas lebih besar sambil menyewakan mesin
yang lama
Alternatif 5 : membeli barang dagangan dari luar

3. Mengidentifikasi biaya – biaya dan keuntungan yang berhubungan dengan tiap alternative
yang fisibel. mengelompokan biaya – biaya dan keuntungan sebagai unsur relevan dan
mengeliminasi faktor – faktor yang tidak relevan dari pertimbangan.
misalnya , lebih spesifik dipertimbangkan alternative 4 , membeli mesin baru yang
berkapasitas besar , sambil kembali menyewakan mesin yang ada sekarang. alternative 5
membeli barang dagangandari luar dengan data biaya dan pendapatan sebagai berikut :
Alternatif 4 :
Biaya produksi variable…………………………………………Rp.345.000
Biaya penyusutan mesin baru ………………………………….Rp.135.000
Pendapatan sewa mesin dari mesin lama……………………….Rp.100.000

Alternatif 5 :
Pembelian barang dagangan dari luar……………………………Rp.410.000
4. menjumlahkan biaya dan keuntungan yang relevan untuk tiap alternative keputusan.
misalnya :

Alternative 4 : membeli mesin baru………………………………Rp.380.000

Alternatif 5 : membeli barang dagangan dari luar………………..Rp.410.000
Biaya Diferensial…………………………………………………..Rp.30.000

5. Menilai faktor – faktor kualitatif , misalnya :

- supplier luar yang berkualitas
- stabilitas harga
- hubungan kerja dan persepsi masyarakat

6. Membuat keputusan dengan memilih alternative yang memberikan keuntungan paling besar.
berdasarkan analisis tahap 1-5 dapat dibuat keputusan untuk meneruskan produksi komponen
secara internal dengan cara :
a. Membeli mesin baru yang berkapasitas lebih besar
b. Menyewakan mesin yang lama
Dengan asumsi semua faktor kualitatif pada langkah 5 cukup mendukung, maka
secara kuantitatif alternative 4 layak dipilih karena menghasilkan penghematan biaya sebesar
Rp.30.000 , dan merupakan alternative yang lebih menguntungkan dibandingkan alternative
5 . model analisis yang dibuat dalam bab ini bertitik tolak dari asumsi perhitungan harga
pokok berdasarkan akuntansi akrual dan biaya atau harga pokok penuh.

2.7 PERBANDINGAN DUA PRODUK DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1. KOMPOSISI PRODUK
Perbandingan produk yang sedemikian rupa, untuk diproduksi /dijual, yang mana
komposisi tersebut memberikan total laba yang paling besar sesuai dengan informasi yang
tersedia.
2. ALTERNATIF DUA PRODUK

Keterangan Produk A Produk B

Harga Jual Produk Rp 5.000 Rp 4.000
Biaya Variabel Rp 2.500 Rp 3.000
Contribution Margin/unit Rp 2.500 Rp 1.000

Biaya tetap sebesar Rp 250.000.000

Jika informasi yang tersedia hanya menyangkut kontribution margin dari kedua
produk, maka alternatif yang dipilih adalah produk A, karena produk tersebut memiliki
kemampuan untuk menutup biaya tetap sebesar Rp 2.500/unit, sedangkan produk B hanya
sebesar Rp 1.000/unit.

Kesimpulan:
semakin banyak produk A terjual, semakin besar keuntungan yang dapat disumbangkan
pada perusahaan.

3. KAPASITAS MESIN & WAKTU PEMBUATAN PRODUK

· Kapasitas Mesin : 400.000 jam

· Produk A membutuhkan waktu : 20 jam/unit
· Produk B membutuhkan waktu : 4 jam/unit
Keterangan Produk A Produk B
Unit yang dapat diproduksi 20.000 100.000
Contribution margin/unit Rp 2.500 Rp 1.000
Total Contribution Margin Rp 50.000.000 Rp 100.000.000

Kesimpulan: Produk B yang diterima, total kontibusi labanya lebih besar

4. DAYA SERAP PASAR

· Daya Serap Pasar untuk Produk A : tak terbatas

· Daya Serap Pasar untuk Produk B : 80.000 unit

Keterangan Produk A Produk B

Unit yang dapat diproduksi 4.000 80.000
Contribution margin/unit Rp 2.500 Rp 1.000
Total Contribution Margin 10.000.000 80.000.000

Dengan komposisi seperti ini total laba yang di peroleh sebesar Rp 90.000.000

Komposisi Produk
Produk A : 4.000 unit
Produk B : 80.000 unit

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PRODUKSI

1. KEPUTUSAN UNTUK MEMBUAT ATAU MEMBELI PRODUK
Proses pengambilan keputusan mengenai alternatif membeli atau membuat sendiri
suatu produk, dengan pertimbangan:
Terdapat kapasitas yang masih nganggur
Memiliki kemampuan untuk membuat produk sendiri
Biaya tetap masih belum terserap secara penuh
Ada tawaran produk yang sama di pasar

Contoh:
Perusahaan ingin membuat suku cadang sesuai kebutuhan sebanyak 100.000 unit, harga
yang ditawarkan oleh pasar sebesar Rp 250/unit.
Data biaya produksi Sbb:
 Keterangan Tarif Total Biaya
Komponen Biaya:
■ Bahan baku 50 5.000.000
■ Tenaga kerja (v) 100 10.000.000
■ Biaya overhead pabrik (v) 30 3.000.000
■ Biaya overhead (tetap) dihindari 40 4.000.000
■ Biaya overhead (tetap) bersama 50 5.000.000
Total Biaya Produksi 270 27.000.000

INFORMASI AKUNTANSI UNTUK KEPUTUSAN

Keterangan Tarif Total Biaya
Komponen Biaya:
Bahan baku 50 5.000.000
Tenaga kerja (v) 100 10.000.000
Biaya overhead pabrik (v) 30 3.000.000
Biaya overhead (tetap) dihindari 40 4.000.000

Total Biaya Produksi 220 22.000.000

Harga jika membeli produk 250 25.000.000
Selisih Biaya yang terjadi 30 3.000.000

Kesimpulan:
Jika membeli produk, maka terdapat biaya overhead tetap bersama yang tidak dapat
dihindarkan, sehingga terdapat selisih biaya sebesar Rp 3.000.000 (100.000 unit x Rp 30)
sebagai kerugian (beban lebih tinggi).

Bagaimana jika membuat sendiri produk diperlukan investasi sebesar Rp 25.000.000

dengan taksiran ekonomis 3 tahun serta tingkat pengembalian investasi sebesar 20%
2. INFORMASI AKUNTANSI UNTUK KEPUTUSAN
Keterangan Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
Penghematan biaya 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Discount factor : 20% 0,833 0,694 0,579
Present value 9.996.000 8.328.000 6.948.000

25.272.000
25.000.000
272.000

Investasi Fasilitas:
Rp 25.000.000

Kesimpulan:
Nilai tunai penghematan selama umur ekonomis Rp 25.272.000 lebih besar
dibanding dengan investasinya Rp 25.000.000. Jadi memproduksi sendiri
diterima, karena akan memberi tambahan keuntungan bagi perusahaan melalui
penghematan biaya selama umur proyek tersebut.

2.8 KEPUTUSAN UNTUK MENJUAL ATAU MEMPROSES SUATU PRODUK

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih lanjut
suatu produk, dengan pertimbangan:
Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial
Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut
Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat
Contoh:
Informasi biaya differensial untuk produk “A”
Keterangan Tarif Total Biaya
Bahan baku 2.000 20.000.000
Tenaga kerja (v) 1.000 10.000.000
Biaya overhead pabrik (v) 1.500 15.000.000
Biaya overhead pabrik (T) 1.300 13.000.000

Biaya administrasi & umum (T) 500 5.000.000

Biaya pemasaran (T) 750 7.500.000

Total Biaya Penuh Produk “A” 7.050 70.500.000

Data tambahan saat ini:

Unit yang terjual sekarang 10.000 unit, dengan harga Rp 10.000/unit
Total kos yang diperhitungkan Rp 70.500.000
Laba bersih yang diperhitungkan Rp 29.500.000
Diproses menjadi Produk “A-1” tidak memerlukan investasi baru,tambahan biaya Rp 5.000/unit
dengan harga jual baru Rp 18.500

INFORMASI AKUNTANSI UNTUK KEPUTUSAN

Keterangan Jumlah
Pendapatan Differensial
(Rp 18.500 – Rp 10.000) x 10.000 unit 85.000.000
Biaya Differensial
(Rp 5.000 x 10.000 unit) 50.000.000
Laba Differensial ( dari produk “A menjadi A-1” 35.000.000
 Kesimpulan:
Memproses lebih lanjut dari produk A menjadi produk “A-1” lebih menguntungkan, karena
mampu menyumbangkan tambahan laba sebesar Rp 35.000.000 yang dipero leh melalui selisih
dari tambahan pendapantan sebesar Rp 85.000.000 dan tambahan biaya sebesar Rp 50.000.000

2.9 Keputusan Mempertahankan Atau Menutup Segmen

Kasus lain analisis keputusan yang dapat di buat dengan menggunakan konsep biaya relevan
adalah keputusan mempertahankan atau menutup segmen. Model analisis ini kemudian dapat
dimodifikasi untuk keputusan lain yang sejenis. Misalnya keputusan mempertahankan atuau
menghapuskan suatu produk dan lain sebagainya. Untuk keputusan menutup segmen digunakan
konsep biaya terhindarkan.
Untuk memutuskan menutup atau mempertahankan segmen yang rugi secara umum dapat
digunakan kriteria keputusan sebagai berikut :
- Jika biaya terhindarkan lebih besar dari margin kontribusi departemen yang ditutup, maka
departemen dapat di tutup.
- Jika biaya terhindarkan lebih kecil dari margin kontribusi departemen yang ditutup, maka
departemen yang rugi sebaiknya di pertahankan.
- Jika biaya terhindarkan sama dengan margin kontribusi departemen yang ditutup, maka
manajemen dapat mempertimbangkan informasi lain untuk menutup atau mempertahankan

Untuk memutuskan penutupan divisi yang rugi harus di buat perbandingan antara margin
konribusi divisi dan biaya-biaya divisi yang dapat di hindarkan. Biaya yang terhindarkan dalam
konteks ini meliputi biaya-biaya yang dapat di tusuri hubungan kejadianya dengan keberadaan
segmen yang akan ditutup. Penutupan dapat di lakukan jika jumlah biaya terhindarkan dari
penutupan tersebut melalui margin kontribusi divisi yang akan di tutup.
Biaya-biaya relevan berupa biaya terhindarkan akan menambah laba setelah penutupan
divisi. Biaya tak terhindarkan tidak akan berpengaruh pada perhitungan laba rugi untuk alternatif
mengahpukan divisi pakaian, maka semua biaya terhindarkan akan hilang tidak akan terjadi lagi.
Tapi biaya terhindarkan akan menjadi tambahan beban biaya bagi divisi makanan.
Data lain adalah biaya tetap yang berasal dari segmen lain, atau menjadi tanggungan
bersama. Bagian biaya ini tidak akan hilang bersamaan dengan penutupan segmen yang rugi jika
divisi yang rugi ditutup, maka pembebanan biaya ini akan dialihkan pad divisi lain dan akan
tetap menjadi tanggungan perusahaan, namanya biaya tidak terhindarkan.

Jika ini produk harus ditutup, perlu dipertimbangkan berbagai kemungkinan:

· Kontribusi pendapatan yang dikorbankan
· Manfaat biaya yang dapat dihindarkan
· Biaya yang tidak dapat dihindarkan
· Total manfaat yang diperoleh

Contoh:
PT. WIRAYUDA
Laporan Laba-rugi Per Lini Produk
Periode Semester I Tahun 2008

Keterangan Produk A Produk B Produk C

Penjualan 500.000.000 250.000.000 250.000.000
Biaya Variabel 260.000.000 105.000.000 115.000.000
Laba Kontribusi 240.000.000 145.000.000 135.000.000
Biaya tetap terhindarkan 120.000.000 80.000.000 110.000.000
Biaya tetap tak terhindar 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Total biaya tetap 150.000.000 110.000.000 140.000.000
Laba bersih 90.000.000 35.000.000 - 5.000.000

Total Laba bersih dari PT. Wiarayuda (A + B + C) adalah Rp 120.000.000

INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PRODUK “C”
Keterangan Jumlah
Manfaat Biaya:
Biaya variable 115.000.000
Biaya tetap yang terhindarkan 110.000.000
 Total manfaat 225.000.000
Pengorbanan (pendapatan yg hilang) 250.000.000
Manfaat bersih - 25.000.000

Kesimpulan:
Jika produk “C” dihentikan, potensi rugi akan bertambah sebesar Rp 25.000.000 karena
perusahaan telah kehilangan potensi laba yang disumbangkan oleh produk “C” melalui laba
kontribusi sebesar Rp 25.000.000.
Alternatif yang disodorkan adalah perlunya mengatur pembebanan biaya tetap ke masing
masing lini produk bukan atas dasar nilai omzet penjualan, tetapi menggu nakan alokasi atas
dasar kemampuan dari masing masing produk yang tercermin melalui perolehan laba kontribusi
yang disumbangkan oleh masing masing lini produk tersebut, sehingga perhitungan laba-rugi
dari semua lini menjadi tidak rugi dan total laba tetap tidak berubah.

Solusi Alternatif:
PT. WIRAYUDA
Laporan Laba-rugi Per Lini Produk
Periode Semester I Tahun 2008

Keterangan Produk A Produk B Produk C

Penjualan 500.000.000 250.000.000 250.000.000
Biaya Variabel 260.000.000 105.000.000 115.000.000
Laba Kontribusi 240.000.000 145.000.000 135.000.000
Biaya tetap terhindarkan 120.000.000 80.000.000 110.000.000
Biaya tetap tak terhindar* 41.538.000 25.096.000 23.366.000
Total biaya tetap 161.538.000 105.096.000 133.366.000
Laba bersih 78.462.000 39.904.000 1.634.000
 Catatan:
· Total Laba bersih tetap sebesar Rp 120.000.000, tidak ada lini produk rugi.
· Biaya tetap tak terhindar dibebankan atas dasar perbandingan laba kontribusi.

B. KEPUTUSAN UNTUK MENERIMA ATAU MENOLAK PESANAN KHUSUS

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menerima atau menolak pesanan
khusus, atas dasar pertimbangan:
Adanya kapasitas nganggur
Tidak merusak harga pasar
Penggunaan pesanan dapat diawasi
Berfokus pada kegiatan sosial dan keagamaan

Contoh:
PT. Wirayuda memiliki kapasitas produksi sebesar 200.000 unit, kapasitas yang telah
diguna kan baru sebesar 150.000 unit (75%), harga jual produk sebesar Rp 1.250/unit. Anggaran
tahun 2008 untuk 150 unit sebagai berikut:
Biaya Variabel:
· Biaya produksi (V) Rp 400 Rp 60.000.000
· Biaya komersial (V) Rp 120 Rp 18.000.000

Biaya Tetap:
· Biaya overhead (T) Rp 300 Rp 45.000.000
· Biaya komersial (T) Rp 150 Rp 22.500.000
Total biaya penuh produk “A” Rp 970 Rp 145.500.000
Jika pesanan khusus sebanyak 30.000 unit dengan harga Rp 750 per unit, apakah
di terima atau ditolak?
INFORMASI AKUNTANSI UNTUK KEPUTUSAN

Keterangan Jumlah
Pendapatan Differensial:
■ 30.000 unit x Rp 750 22.500.000
Biaya Differensial:
■ Biaya produksi (v) 12.000.000
■ Biaya komersial (v) 3.600.000
15.600.000
Laba Differensial 6.900.000

Kesimpulan:
Pesanan khusus diterima, karena memberi kontribusi margin sebesar Rp 6.900.000 yaitu selisih
dari tambahan pendapatan dan tambahan biaya yang muncul karena ke putusan yang harus
diambil.
 DAFTAR PUSTAKA

https://myekonotes.blogspot.com/2017/12/biaya-relevan-dan-pendapatan-relevan.html

https://www.scribd.com/doc/314507800/Makalah-Tactical-Decision-Making

https://docplayer.info/35299926-Tactical-decision-making-pembuatan-keputusan-taktis.html