BALANCED SCORCARD (BSC)

Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu :
Widarto
Oleh :
Muhammad Ainun Najib (12520120)

JURUSAN AKUTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN)

MAULANA MALIK IBRAHIM

MALANG

2016

1
 Kata Pengantar

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan kuasaNya-lah
kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen ini, yakni berupa makalah dengan
judul “Balanced Scorecard”.

Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan, namun hambatan
itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan berbagai pihak lainnya. Oleh karena itu, kami
ucapkan terima kasih kepada segala pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan
makalah ini.

Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari sempurna, baik materi
maupun cara penulisannya. Namun demikian, kami telah berupaya dengan segala kemampuan
dan pengetahuan yang kami miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, kami
dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan, saran dan usul guna
penyempurnaan makalah ini.

Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi seluruh pembaca.

Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Malang, 16 Febuari 2016

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.……………………………………………………………………2

DAFTAR ISI….....................................................................................................3

BAB I…...............................................................................................................4

PENDAHULUAN………………………………………………………………………...4

BAB II…………………………………………………………………………………….5

PEMBAHASAN………………………………………………………………………….5

BAB III………………………………………………………………………….………..11

PENUTUP………………………………………………………………………………..11

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………….12

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang
bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya
perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini
akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga
iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition
menjadi persaingan informasi (information competition).

Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan
masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem
manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum
berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek
keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang
didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara
periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih
memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator
yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.

Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David
P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk
melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional)
dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran
baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu
sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

 Apakah yang dimaksud dengan Balance scorecard?
 Bagaimana gambaran umum pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam
rangka manajemen strategis?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulis makalah ini antara lain:

 Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode BSC dalam

manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konsep Umum

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business
School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan
antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance
jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat
eksternal.Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor
performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Balance scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan system

akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balance scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat prespektif yaitu

 Prespektif Keuangan
 Prespektif Pelanggan
 Prespektif Proses Bisnis Internal
 Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur)

Prospektif Keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
prespektif lain. Prespektif Pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing. Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ( Infrastruktur)
mendefinisikan kemampuan yang diperukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan, Prespektif ini mengacu pada tiga factor utama yang
memungkinkan, yaitu : Kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku
pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran).

 Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspsifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di
antara empat prespektif. Penerjemahan strategi juga dapat diartikan pegspesifikasian
tujuan,ukuran target dan inisiatif tiap prespektif.
 Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi dan tujuan perusahaan. Ukuran- ukuran
ini harus diseimbangkan antara output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara
ukuran objektif dan subjektif, Peel Memorial Hospital mengimplementasikan balance
scorecard bagi menemukan bahwa tingkat kepuasan pasien 89 % ke 95 % dan bahwa

5
 tingkat partisipasi survey keputusan staf meningkat 33% ke 75%.maka perusahaan ini
mengalami kemajuan pesat pada tingkat ukuran tenaga kerja.

2.2 Menghubungkan Ukuran Kinerja Strategi dengan Strategi

Penyeimbang ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi

organisasi. Sebagai penyeimbang ukuran output dengan pergerakan kinerja penting untuk dapat
menghubungkan dengan strategi organisasi. Pergerakan kinerja adalah ukuran yang membuat
sesuatu terjadi serta merupakan indicator bagimana output direalisasikan. Pergerakan kinerja
cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu.

Ukuran kinerja strategi dinilai dari empat prespektif yang saling berkesinambungan satu
sama lain. kempat prespektif memberikn struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan
suatu kinerja yang teritegrasi dan kohesif. Pengembangan empat prespektif ini menjadi berarti
bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer.
Tujuanya untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dan inisiatif organisasi. Peranan
yang di mainkan oleh keempat prespektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian
prespektif yang lebih rinci akan lebih terjamin.

2.2.1 Perspektif keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang.Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari tiga perspektif
lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan,
penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk
pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus.

 Pertumbuhan pendapatan
beberapa kemungkinana tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan.
Diantara kemungkinan-kemungkinan inii adalah sebagai berikut: peningkatan jumlah
produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan
dan pasar baru, dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru. Setelah tujuan
operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.Sebagai contoh, ukuran yang
mungkin untuk daftar tujuan diatas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase
pendapatan dari produk baru, persentase dari pendapatan dari pelanggan dan segmen
pasar baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

6
 Penuruana biaya
penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah
contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit objk biaya
khusus. Trend dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau
tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebebanan biaya memegang peran yang penting,
penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang
penting, khususnya untuk biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak
dibebankan pada objek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.
 Penggunaan asset
perbaikan pemanfaatan aseta adalah tujuan utama.Ukuran keuangan seperti laba
atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena ukuran laba atas investasi dan
nilai tambah ekonomi.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard tetap mempertahankan
ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis. Laporan
keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal/ ekuitas,
serta laporan arus kas tetap memegang peranan penting dimana informasi yang
disediakan bersifat kuantitatif sehingga dapat selalu mengingatkan manajer untuk
mengadakan tindakan perbaikan di sektor-sektor yang penting. Sofyan S. Harahap
[1999], menguraikan jenis-jenis laporan keuangan yang telah dikemukakan di atas, yaitu:
1. Neraca
2. Laporan Laba Rugi
3. Laporan Perubahan Modal
4. Laporan Arus Kas

Analisa lebih lanjut terhadap data-data keuangan yang ada di laporan keuangan
dapat berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio keuangan yang diambil dari pos-pos
laporan keuangan tersebut dapat menjadi informasi yang menjelaskan atau memberi
gambaran tentang baik atau buruknya keadaan atau posisi keuangan suatu perusahaan
yang kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja keuangan serta berbagai
bahan pertimbangan dalam proses pengembalian keputusan. Berikut ini adalah jenis-jenis
rasio yang dijelaskan oleh Brigham et.al

7
1. Liquidity Rations Rasio
umumnya terdiri dari :
 Current Ratio
Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang/ kewajiban lancar Rasio
ini memperbandingkan jumlah aktiva lancar dengan kewajiban lancar.
Current assets
Current ratio = Current liabilities

 Quick, or Acid Test Ratio

Rasio ini dihitung dengan mengurangkan persediaan dari aktiva lancar dan sisanya dibagi
dengan kewajiban lancar. Persediaan merupakan unsur aktiva lancar yang paling tidak
likuid dan sering menjadi kerugian bila terjadi likuidasi. Oleh karena itu persediaan tidak
diperhitungkan.

Current assets Inventiories

Quick, or Acid Test, Ratio = 𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠

2. Asset Management Ratios Yang termasuk dalam rasio ini adalah:

 Inventory Turnover Ratio Rasio ini memperbandingkan antara penjualan dan persediaan
sales
In ventory turnover ratio = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟𝑖𝑒𝑠

 Days Sales Qutstanding (DSO) Days Sales Qutstanding disebut juga penagihan rata-rata
(average collection period), yang dihitung dengan rumus:

Receivables Receivables
Receivables Sales Outstanding Days = =
Average sales per day Annual sales / 360

 Fixed Asset Turnover Ratio

Mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan alat-alat dan mesin pabriknya.

Rasio ini dihitung dengan membagi penjualan dengan aktiva tetap bersihnya.

Sales
Fixed assets turnover ratio = 𝑁𝑒𝑡 𝐹𝑖𝑥𝑒𝑑 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

 Total assets trun over ratio

8
 Rasio ini mengukur perputaran seluruh active perusahaan dan dihitung dari penjualan
dibagi dengan jumlah aktiva:
𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
Total asset turnover ratio : 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

3. Debt Management Ratio

Yang termasuk dalam rasio ini adalah :

 Debt Ratio
Rasio ini mengukur prosentase total dana yang di sediakan para kreditor, yaitudengan
membandingkan antara total hutang dengan total asset.
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑏𝑡
Debt Ratio : 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

 Ties Interest Earned (TIE) Ratio

Rasio ini dihitung dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak (Earning Before
Interest and Taxes = EBIT)dengan beban bunga. Rasio ini mencerminkan sejauh mana
laba perusahaan boleh menurun karena tidak mampu membayar beban bunga tahunan
𝐸𝐵𝐼𝑇
Time Interest Earned (TIE) : 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑐ℎ𝑎𝑛𝑔𝑒𝑟

4. Profitability Ratio
 Profit Margin Ratio
Dihitung dengan membagi laba bersih setelah pajak (net Income) dengan penjualan
𝑁𝑒𝑡 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑜𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘ℎ𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑠
Profit Margn Ratio : 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠

 Return on Total Assets (ROA)

Hasil pengembangan atas total asset ini mencerminkan efektivitas perusahaan dalam
memanfaatkan seluruh sumber dayanya
𝑁𝑒𝑡 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑒 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑜𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘ℎ𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑠
Return on total assets : 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠

 Basic earning power (BEP)

Rasio ini menggambarkan kekuatan pendapatan terhadap assets perusahaan sebelum
dipengruhi oleh beban pajak dan bunga :
𝐸𝐵𝐼𝑇
Basic Earning Power : 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠

9
2.2.2 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif
ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk
bersaing.Tujuan dan Ukuran Utama setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan
dan ukuran utama dikembangkan.Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua
organisasi. Ada lima tujuan utama: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pembelian pelanggan. Ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini secara
berurutan, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan
yang ada dan persentase pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survey
kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan segmen.Penghitungan biaya berdasarkan
aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan (lihat Bab 4).

Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu customer
core measurement dan customer value propositions.

1. Customer Core Measurement. Kelompok pengukuran ini terdiri dari komponen-komponen

ukuran yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction
dan customer profitability. Kelima hal ini dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan
sebab akibat seperti pada gambar 2.
a) Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini menggambarkan proporsi bisnis yang
dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik dalam bentuk jumlah pelanggan, jumlah
penjualan maupun volume unit penjualan dan lain sebagainya.
b) Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran ini mencerminkan sampai dimana
perusahaan dapat membina hubungan yang baik dan sejauh mana perusahaan mampu
mempertahankan pelanggan. Loyalitas perusahaan juga diperhitungkan dalam pengukuran
ini.
c) Customer Acquistion (akuisisi pelanggan). Pengukuran ini menunjukkan keberhasilan
perusahaan dalam menarik dan memenangkan pelanggan baru di segmen pasar yang ada.
Hal ini dapat ditunjukkan oleh pengukuran terhadap banyaknya jumlah pelanggan baru
atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran ini menilai tingkat kepuasan
pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam value proposition. Kepuasan pelanggan

10
 yang diukur ini memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan
menjalankan bisnisnya.
e) Customer Profitability (profitabilities pelanggan). Pengukuran ini menghitung laba bersih
yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi dengan berbagai
pengeluaran yang dibutuhkan untuk mendukung pelanggan tersebut. Hal ini dapat
memberikan yang baik bagi manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar
perusahaan.

2. Customer Value Propositon. Customer value proposition merupakan faktor pendorong bagi
terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.Tiga hal
dalam CVP yaitu waktu, mutu dan kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan
pelanggan. Customer value proposition memiliki tiga atribut yaitu : product / service
attributes, customer relationship dan image and reputation.
a. Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas produk jasa, harga,
serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap pelanggan memiliki preferensi yang
berbeda terhadap produk atau jasa yang diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan
terhadap produk/ jasa misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang
bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya
b. Customer Relationship (Hubungan pelanggan). Menyangkut penyampaian produk/
jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta
perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa tersebut yang responsif dengan
ketepatan waktu merupakan faktor penting bagi kepuasan pelanggan.

11
 c. Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi perusahaan dapat
dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang ditawarkan serta menyediakan mutu
yang baik atas produk / jasa tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-
faktor tak terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.

2.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif
ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi,
proses operasional, dan proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini:

 Proses inovasi: tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut:
peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang
dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru, peningkatan
persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru aktual yang
dikembangkan versus produk yang dirancangkan, presentase pendapatan dari produk
yang dimiliki dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
 Proses operasional: Tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang
hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu: peningkatan kualitas proses, peningkatan
efisiensi proses dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya
kualitas, hasil output (output bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output
bagus/output total).
 Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut
responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga
barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah
waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi).
Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis
yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit
dapat dihitung :
𝐁𝐢𝐚𝐲𝐚 𝐤𝐨𝐧𝐯𝐞𝐫𝐬𝐢 𝐬𝐞𝐥
Biaya standar per menit = 𝒎𝒆𝒏𝒊𝒕 𝒚𝒂𝒏𝒈 𝒕𝒆𝒓𝒔𝒆𝒅𝒊𝒂

12
 Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan
waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.

- Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang

lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
𝐖𝐚𝐤𝐭𝐮 𝐩𝐫𝐨𝐬𝐞𝐬
MCE = (𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒓𝒐𝒔𝒆𝒔 +𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒊𝒏𝒅𝒂𝒉 + 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒊𝒏𝒔𝒑𝒆𝒌𝒔𝒊 + 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒆𝒏𝒂𝒏𝒕𝒊𝒂𝒏)

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi
barang jadi.

Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan sebenarnya

merupakan waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio MCE semakin mendekati I,
maka waktu selain waktu pengolahan telah berkurang sehingga waktu tanggap terhadap
pesanan pelanggan akan meningkat. Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa
walaupun mungkin dalam komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya
tidak memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang cukup panjang.

-Mutu
Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan sangat
memerlukan suatu pengukuran seperti persentase produk cacat, reworks, jumlah
pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk meningkatkan mutu,
pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap tahapan sebelum suatu produk berhasil
dibuat atau suatu jasa selesai dilaksanakan.
- Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam perusahaan termasuk
dalam hal proses operasi. Penekanan biaya tanpa harus menurunkan kualitas produk
atau jasa, sangat penting dilakukan oleh para manajer sesuai dengan strategi dan
tujuan perusahaan.
 Proses pelayanan pasca penjualan: tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas,
peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

2.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan
motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi.
Yang dijelaskan seperti berikut ini :

13
 - Kemampuan Pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah
tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai
(contohnya pendapatan per pegawai).
- Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki
keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif
untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
- Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti
memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat
meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.

Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup

keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan
rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam
usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini
menurut Mulyadi [2001], tertuang dalam empat karakteristik yaitu : komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur.

1. Komprehensif Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif
keuangan saja atau yang dikenal dengan pengukuran kinerja secara tradisional, balanced
scorecard mencakup perspektif yang diperluas kepada perspektif non-keuangan yaitu
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Hal ini bukan semata-mata untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus
ditetapkan, tetapi lebih dari itu yakni untuk menghasilkan manfaat sebagai berikut :

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Kinerja
keuangn yang baik (berlipat ganda) merupakan usaha nyata yang dihasilkan oleh
penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang produktif dan
berkomitmen yang kesemuannya secara komprehensif terdapat dalam balanced
scorecard.

b. Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis
perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran
strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan
bisnis yang kompleks.

2. Koheren Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki
hubungan sebab akibat (causal relationship) baik secara langsung maupun tidak langsung
yang kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang ada di perspektif keuangan.
Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu

14
 memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau
yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3. Seimbang Keunggulan lain dari balanced scorecard adalah adanya keseimbangan antara
sasaran strategis yang di perpektifnya.

4. Terukur Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard memiliki
tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di perspektif non-keuangan
merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard
sasarna-sasaran strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan
dievaluasi hasilnya serta kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan.

Kelemahan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen
perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari
bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced
Scorecard, misalnya :

1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang
biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat
perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh
(hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat
memberikan umpan balik kepada semua ini.
3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan
dengan metode Balanced Scorecard

2.3 Studi Kasus PT.Makro Indonesia Cab. Pasar Rebo

A. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan

Analisa Laporan Keuangan
1. Neraca (Balance Sheet)
Data yang dianalisa dalam neraca adalah sebagai berikut :
a. Aktiva (Assets)
Jumlah aktiva perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 102.338 juta,
yang merupakan peningkatan Rp. 4.429 juta atau sebesar 7,52%, bila
dibandingkan dengan aktiva tahun 2003. Peningkatan aktiva disebabkan oleh
meningkatnya jumlah aktiva tidak lancar terutama peningkatan biaya
penyertaan serta aktiva lain-lain.

15
 b. Kewajiban (Liabilities)
Jumlah kewajiban perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 49.340 juta,
yang merupakan penurunan sebesar Rp. 2.847 juta atau sebesar 5.45% bila
dibandingkan dengan kewajiban pada tahun 2003.
c. Ekuitas (Equities)
Jumlah ekuitas perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 52.998 juta,
yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 7.278 juta atau sebesar 15,91%, bila
dibandingkan dengan ekuitas pada tahun 2003. Peningkatan ini disebabkan
karena meningkatnya tambahan modal disetor 2004.
2. Laporan Laba Rugi (Income Statement)
Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan
pada laporan laba rugi antara lain :
a. Penjualan Bersih
Total penjualan bersih tahun 2004 adalah Rp. 190, 625 juta, yang merupakan
peningkatan sebesar Rp. 24.714 juta, atau sebesar 14,89% bila dibandingkan
dengan penjualan bersih pada tahun 2003. Peningkatan tersebut dikonstribusi
oleh peningkatan volume penjualan sebagai dampak program Makro HoReKa
Extravaganza dan promosi mingguan.
b. Laba usaha
Laba usaha tahun 2004 adalah Rp. 8.355 juta, yang merupakan penurunan
sebesar Rp. 298 juta atau sebesar 3,44% bila dibandingkan tahun 2003. Laba
usaha tidak mengalami penurunan yang berarti. Penurunan laba usaha terutama
disebabkan oleh perubahaan struktur harga jual, promosi yang agresif dan
peningkatan beban usaha serta administrasi antara lain biaya sewa sehubungan
dengan program Makro HoReKa Extravaganza.
c. Laba Bersih
Laba bersih tahun 2004 adalah Rp. 6.135 juta, yang merupakan penurunan
sebesar Rp. 891 juta atau sebesar 12,68%, bila dibandingkan dengan laba bersih
pada tahun 2003.
d. Beban Usaha
Total beban usaha tahun 2004 adalah 38.320 juta, yang merupakan peningkatan
sebesar Rp. 11.057 juta atau sebesar 40,55%, bila dibandingkan dengan beban
usaha pada tahun 2003. Peningkatan tersebut disebabkan oleh program
peningkatan kualitas fisik toko yang mengakibatkan kenaikan beban
transportasi pengiriman barang serta beban umum dan administrasi.

16
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengembangan BSC dalam setiap bentuk organisasi baik profit maupun nonprofit
memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang
di inginkan seperti perspektif financial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas
pelanggan.

BSC adalah perspektif yang sangat fleksibel diterapkan perusahaan yang tidak hanya
sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung
kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih
terjamin.

Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumberdaya alam-

lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas
bisnis organisasi tersebut.

Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat-tidaknya budaya
yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC
dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada:

 Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misi
tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita
bersama).
 Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.
 Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi
masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan
faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.

3.2 Saran

Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan kondisi yang ada di
perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan agar penerapan Balanced Score
(BSC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti bisa menguntunkan perusahaan serta adanya
penghematan dalam pemakaian sumber daya alam yang ada.

17
 DAFTAR PUSTAKA

http://exhautive.blogspot.co.id/2014/09/keunggulan-dan-kelemahan-metode.html (tanggal 3
mei 2016 jam 17.00)

18