BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan teknologi tidak dapat dipungkiri samakin hari semakin berkembang,
bersamaan dengan hal tersebut akan mengakibatkan sebuah iklim persaingan di dunia bisnis
semakin kompetitif dalam bersaing. Persaingan yang bersifat global akan menyebabkan terjadinya
penurunan keutungan yang dapat diperoleh oleh perusahaan yang memasuki persaingan bisnis
secara global. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki strategi-strategi perusahaan yang bersifat
jangka panjang. Strategi-strategi tersebut akan dilakukan dalam beberapa aktivitas perusahaan.
Strategi-strategi ini akan diwujudkan dalam beberapa aktivitas perusahaan, sehingga membutuhkan
alat yang dapat mengukur kinerja dalam menilai keberhasilan suatu aktivitas sebuah perusahaan.
Pengukuran kinerja pada perusahaan cenderung lebih menfokuskan pada penilaian kinerja
keuangan saja dan mengabaikan aspek yang lainnya. Padahal aspek non-keuangan merupakan
suatu hal yang perlu juga diperhatikan dan penting dalam mencapai suatu kesuksesan sebuah
perusahaan dalam waktu jangka panjang. Keseimbangan antara pengukuran kinerja keuangan dan
non keuangan ini akan membantu sebuah perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerja
perusahaan secara menyeluruh.
1.2. Rumusan Masalah
Dari latar belakang yang telah dijelaskan sebelumnya, maka permasalahan yang akan
dibahas dalam makalah ini adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja?
2. Apa tujuan dari pengukuran kinerja?
3. Apa yang dimaksud dengan Balanced Scorecard?
4. Apa manfaat dari Balanced Scorecard sendiri?
5. Bagaimana persepektif dan pengukuran kinerja dalam Balanced Scorecard?
6. Bagaimana investasi untuk pengembangan kapabilitas teknologi di masa depan?

1
1.3. Tujuan Makalah
Berdasarkan rumusan masalah yang telah di uraikan sebelumnya, maka tujuan yang ingin dicapai
dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mentehaui yang dimaksud dengan pengukuran kinerja.
2. Untuk mengetahu tujuan dari pengukuran kinerja.
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan Balanced Scorecard.
4. Untuk mengetahui manfaat dari Balanced Scorecard sendiri.
5. Untuk mengetahui persepektif dan Pengukuran kinerja dalam Balanced Scorecard itu sendiri.
6. Untuk mengetahui investasi terhadap pengembangan kapabilitas teknologi di masa depan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:419) pengukuran kinerja adalah sebagai penentu secara periodik
efektivitas operasional dalam perusahaan, bagian perusahaan, dan karyawan berdasarkan
sasaran, standard dan kriteria yang telah disepakati sebelumnya. Pengukuran kinerja manajemen
sangat penting bagi perusahaan untuk memastikan bahwa sumber-sumber (input) sudah
digunakan secara efektif dan efesien dalam proses mengukur sampai mana manajemen puncak
mencapai karakteristik pekerja atau seberapa baik seseorang dalam melakukan tugasnya (Fatma
Laela, 1998).
Untuk mengetahui sampai sejauh mana perusahaan dalam melakukan bagian tugasnya
dapat dilakukan dengan menggunakan alat ukur. Ada beberapa metode dalam melakukan
penilaian kinerja yang banyak digunakan salam ini, sesuai dengn tujuan perusahaan yaitu
mencapai laba atau keuntungan, sehingga hampir semua perusahaan dalam mengukur kinerjanya
menggunakan ukuran keuangan.
Menurut Atkinson, et. al. (1995:57), mengatakan dalam bahasa Indonesia, yaitu pengukuran
kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan tugas ini merupakan tugas
yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. System penilai kinerja yang efektif sebaiknya
mengandung beberapa indikator, diantaranya yaitu:
1) Memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan
2) Menilai setiap aktivitas dengan menggnakan alat ukur kinerja ang mengesahkan pelanggan
3) Memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi
pelanggan, dan
4) Menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali
permasalahan dan peluang untuk melakukan sebuah perbaikan.
Sehingga, dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah suatu kegiatan dalam
menilai bagaimana sumber daya yang digunakan perusahaan apakah sesuai dengan kriteria,
standar, dan sasaran sesuai diharapkan yang dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan untuk
menghasilkan suatu informasi dan dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam meperbaiki kinerja ke
depannya.

3
2.2. Tujuan Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja memiliki tujuan utama yaitu menghasilkan sebuah informasi yang benar
dan akurat mengenai perilaku dan kinerja manajemen perusahaan. Penilaian ini dijadikan basis
evaluasi untuk menilai kinerja di masa lalu dan sebagai dasar dalam melaksanakan keputusan-
keputusan personalia (Fatma Laela, 1998). Adapun tujuan dalam melakukan evaluasi kinerja,
yaitu:
1) Memberikan masukan untuk keputusan sumber daya manusia seperti, promosi, transfer , dan
pemutusan hubungan kerja
2) Memberikan umpan balik (feedback) kepada karyawan mengenai bagaimana kinerja mereka
3) Sebagai dasar dalam pemberian kompensasi yang menacakup peningkatan balas jasa, bonus,
reward, kenaikan dalam gaji, dan lainnya.
Sehingga, pegukuran kinerja ini dapat membantu seorang manajer dalam mengawasai
implementasi sebuah startegis bisnis dengan cara membandingkan hasil aktual dengan sasaran
dan tujuan strategis tersebut.
2.3. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang menyeimbangkan
pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis baik keuangan maupun non-keuangan. Sebelum
munculnya Balanced Scorecard, secara umum perusahaan menggunakan pengukuran kinerja
secara tradisional yang lebih menfokuskan kepada keuangan saja.
Istilah balanced scorecard sendiri dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton (1996), yang menyatakan bahwa balanced scorecard adalah sekumpulan ukuran keuangan
dan non-keuangan yang mencakup empat indicator sukses yang kritis, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced Scorecard merupakan suatu system manajemen stratejik atau lebih dikenal
dengan Strategic Based Responsibility Accounting System yang menjabarkan misi dan strategi
suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja perusahaan. Balanced
Scorecard terdiri dari dua suku kata yaitu Balanced dan Scorecard. Balanced adalah berimbang,
maksudnya yaitu untuk mengukur keinerja seseorang atau sebuah organisasi harus diukur secara
seimbang baik di sisi keuangan maupun non keuangan, jangka pendek dan jangka pangjang,
intern dan ekstern. Sedangkan scorecard yang artinya kartu skor, maksudnya yaitu dimana kartu
skor ini akan digunakan untuk merencakan skor yang akan diwujudkan di masa yang yang akan
(Mulyadi, 2005).
Sedangkan menurut Luis (2007, 16), Balanced Scorecard merupakan alat manajemen
kinerja (performance management tool) yang dapat membantu sebuah organisasi untuk

4
 menterjemahkan visi dan strategi ke dalam sebuah aktivitas dengan memanfaatkan sekumpulan
indikator finasial maupun non finansial yang semuanya memiliki hubungan sebab akibat.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu system atau konsep
dalam melakukan pengukuran kinerja sebuah perusahaan yang bukan hanya menfokuskan kepada
keuangan saja tetapi juga melihat pada sisi non keuangan juga, yang memiliki hubungan
keterkaitan antara satu dengan lainnya.
2.4. Manfaat Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:122), mengemukan manfaat dari Balanced Scorecard,
yaitu:
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan baik
jangka pendek maupun jangka panjang
2) Balanced Scorecard memungkinkan para manajer untuk melihat bisnis dalam persepktif
keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memunginkan para manajer untuk menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, system dan prosedur demi
perbaikan kinerja perusahaan di masa yang akan datang.
Dalam Balanced Scorecard pengukuran kinerja tidak lagi hanya di lihat dari tolak ukur
finasial saja, namun memasukkan juka tolak ukur yang bersifat non finasial. Terdapat dua alasan
utama mengapa tolak ukur finasial saja tidak cukup, yaitu:
1) Tolak ukur keuangan rata-rata merupakan log measurement. Log measurement adalah tolak
ukur yang mencerminkan hasil akhir yang ingin dicapai, sehingga jika perusahaan hanya
mengukur pencapai hasil keuangan, maka tolak ukur perusahaan merupakan sekumpulan tolak
ukur untuk melihat hasil yang ingin dicapai tanpa melihat ara untuk mencapainya. Balanced
Scorecard yang baik seharusnya memiliki keseimbangan antara tolak ukur yang ingin dicapai
(log measurement) dengan tolak ukur untuk memonitor cara penyampainnya (lead
measurement).
2) Pengukuran bersifat keuangan hanya dapat dimonitor untuk manajer-manajer tingat atas (top
management), sedangkan untuk manajemen tingkat menegah dan tingkatan dibawahnya akan
sulit dimonitor pekerjaanya hanya berdasarkan tolak ukur keuangan saja. Misalnya,
pengukuran kinerja keuangan tidak bermasalah untuk memonitor kinerja dari seorang CEO,
namun jika seorang manajer bidang SDM hanya dimonitor pekerjaanya dari sisi keuangan,
misalkan keberhasilan manajer untuk mengeluarkan biaya dibawah yang dianggarkan, maka
esensi pekerjaan dari bidang tersebut malahan tidak temonitor dengan baik.

5
2.5. Perspektif dan Ukuran Kinerja
Menurut Kaplan dan Norton (1996), berpendapat “if can measure it you can manage it”,
pendapat ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yang dapat diukur secara kualitatif maupun
kuantitatif. Balanced scorecrad memiliki empat perspektif, antara lain :
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
2. Perspektif pelanggan (customer perspective)
3. Perspektif proses internal bisnis (internal business process perspective)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)
2.5.1. Perspektif Keuangan (financial perspective)
Persepektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari perspektif lainnya.
jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif
keuangan memiliki tiga tema strategi, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan
pemanfaatan atau penggunaan asset.
1. Pertumbuhan Pendapatan. Ada beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan
pertumbuhan pendapatan, diantaranya yaitu:
 Meningkatkan jumlah produk baru,
 Menciptkan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada
 Mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru
 Serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
Setelah tujuan operasional sudah diketahui, maka dapat membuat atau merancang
sebuah ukuran kinerja.
2. Penurunan Biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan dari penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari
objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang
atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting. Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya
biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya
seperti pelanggan dan jalur distribusi.
3. Penggunaan Aset. Untuk melaksanakan evaluasi atas pengukuran kinerja keuangan, maka
diperlukan sebuah tolak ukur tertentu. Di Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur kinerja
keuangan seperti ROI (Return on Investment) atau laba atas investasi dan EVA ( Economic
Value Added) atau nilai tambah Ekonomis.

6
 a. ROI (Return on Investment) atau Laba atas Investasi
ROI menujukkan sejauh mana investasi yang ditanamkan mampu memberikan
pengembalian keuntungan sesuai dengan harapan. Investasi tersebut sama dengan asset
perusahaan yang ditanamkan atau ditempatkan. Adapaun besarnya ROI dapat dipengaruhi
oleh dua factor, yaitu
 Turnover dari operating assets (tingkat perpuataran aktiva yang digunakan untuk
operasi)
 Profit margin, yaitu besarnya keuntungan operasi yang dinyatakan dalam presentasi dan
jumlah penjualan bersih. Profit margin ini mengukur tingkat keuntungan yang dapat
dicapai oleh perusahaan yang dihubungkan dengan penjualan.
b. EVA (Economic Value Added) atau Nilai Tambah Ekonomis.
EVA mengukur nilai tambah (value creation) yang dihasilkan suatu perusahaan
dengan cara mengurangi laba operasi setelah pajak dengan beban biaya modal (cost of
capital), yaitu jumlah dana yang tersedia bagi perusahaan yang merupakan jumlah dari total
utang dan modal usaha dikalikan dengan biaya modal rata-rata tertimbang (WACC).
Dengan metode ini, diharapkan dapat memperoleh hasil perhitungan nilai ekonomi
perusahaan yang realitas dan juga dapat mendukung penyajian laporan keuangan sehingga
dapat mempermudah para pemakai laporan keuangan dalam melakukan analisis terhadap
kinerja perusahaan dalam rangka pembuatan keputusan untuk berinvestasi.
Tujuan Ukuran
Pertumbuhan Pendapatan:
 Menaikkan jumlah produk baru  Persentase pendapatan dari produk baru
 Membuat aplikasi baru  Persentasi pendapatan dari aplikasi baru
 Mengembangkan pelanggan dan  Persentase pendapatan dari sumber baru
pasar baru  Profitabilitas peoduk dan pelanggan
 Mengadopsi strategi penetapan
harga pasa
Penurunan Biaya:
 Menurunkan biaya produk per  Biaya produk per unit
unit  Biaya pelanggan per unit
 Menurunkan biaya pelanggan/unit  Biaya per jalur distribusi
 Menurunkan biaya jalur distribusi
Pemanfaatan Asset:  Imbal hasil atas investasi
Memperbaiki pemanfaatan asset  Nilai tambah ekonomi.

7
2.5.2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan pada intinya berisi customer value proposition, yaitu apa yang
dijanjikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk dari
perusahaan. Harapannya, jika customer value proposition tersebut memang disukai pelanggan,
maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh pelanggan, yang
menyebabkan tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif keuangan (terutama pada growth
strategy), dapat tercapai.
Seperti yang terlihat dalam template strategy maps, customer value proposition dapat dibagi
menjadi tiga bagian, yaitu:
1) Atribut produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan (product/service attributes)
2) Membangun hubungan dengan pelanggan (relationship)
3) Membangun persepsi pelanggan (image)
Dalam product/service attributes, yang dijanjikan pada pelanggan antara lain berupa:
1. Harga (Price), salah satu cara yang paling mudah dilakukan untuk menarik pembeli adalah
dengan menjual barang atau jasa dengan harga yang murah. Hal ini biasanya, namun tidak
selalu, diterapkan perusahaan-perusahaan yang menerapkan strateji cost leadership.
Perusahaan ini berusaha untuk menekan biaya produksi, dan puas dengan marjin yang rendah,
namun mengharapkan tingkat perputaran (turnover) yang tinggi. Sebaliknya, jika perusahaan
menerapkan strateji differensiasi, maka perusahaan biasanya akan menawarkan produk atau
jasa dengan harga yang lebih tinggi pada calon pembeli. Hal ini juga tidak mejadi masalah,
selama harga tersebut masih wajar (reasonable). Misalkan pelanggan pesawat Garuda
Indonesia mau membayar tiket penerbangan yang lebih mahal, karena strateji Garuda yang
berbeda dengan low cost carrier lainnya, dalam hal ini Garuda lebih menekankan pada
ketepatan waktu (on-time).
2. Kualitas (Quality), faktor ini juga merupakan salah satu elemen yang membuat pelanggan
membeli produk dari perusahaan. Walaupun perusahaan menerapkan strateji cost leadership,
produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan harus memenuhi standar minimal yang diinginkan
oleh calion pembeli atau pelanggan perusahaan. Misalkan, untuk pesawat low cost carrier,
salah satu kualitas yang harus dijaga adalah tingkat keselamatan. Seberapapun murahnya
harga tiket pesawat, jika keselamatan tidak terjaga, maka tidak aka nada orang yang mau
menaiki pesawat tersebut. Istilah kualitas, merupakan istilah yang terlalu umum, sehingga jika
akan diterapkan pada perusahaan harus dibuat dengan lebih spesifik lagi, misalkan untuk
Garuda, yang dianggap berkualitas adalah penerbangan tepat waktu, untuk Bank, misalnya
adalah pelayanan yang ramah, dan sebagainya.

8
3. Ketersediaan (Availability), dalam hal ini, perusahaan menjanjikan kemudahan pelanggan untuk
memperoleh barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Elemen ini penting sekali bagi
produk yang disebut sebagai search goods. Produk kategori ini biasanya tidak memiliki
konsumen yang loyal, mereka cenderung untuk mencoba sesuatu yang baru, karena tidak ada
konsekuensi yang terlalu merugikan dari eksperimentasi yang mereka lakukan. Contohnya
adalah minyak goreng. Konsumen minyak goreng biasanya tidak akan terlalu loyal pada suatu
merek tertentu, sehingga jika merek yang diinginkan tidak tersedia, maka kemungkinan besar
kosumen tidak akan mencari merek yang mereka ingini di toko lain, namun mengambil merek
yang berbeda. Karena itu elemen availability merupakan hal yang penting bagi produsen
minyak goreng.
4. Pilihan (Selection), selera konsumen semakin beragam, sehingga salah satu cara untuk
menarik calon pembeli adalah dengan memberikan pilihan yang beragam. Contohnya adalah
perusahaan es krim yang memberikan rasa yang bervariasi pada calon pembelinya, ataupun
juga Garuda Indonesia yang memberikan banyak pilihan penerbangan untuk tujuan Surabaya
dalam satu harinya.
5. Fitur (Functionality), pada beberapa perusahaan tertentu, terutama perusahaan yang
memproduksi barang-barang elektronik, elemen fitur (functionality) menjadi hal yang penting.
Semakin lengkap fitur dari suatu produk, misalnya telpon genggam, maka semakin bayak
pembeli yang menginginkan produk tersebut.
Dalam membangun hubungan dengan pelanggan, ada dua hal yang dapat dijanjikan pada
pelanggan, yaitu:
1. Pelayanan (service), fokus pada pelayanan banyak dilakukan oleh perusahaan jasa, walaupun
elemen ini juga penting untuk semua jenis usaha. Misalkan industri bank, survey mengenai
kepuasan konsumen atas tingkat pelayanan bank merupakan sesuatu yang sering dilakukan.
2. Menjadi mitra bagi pelanggan (partnership), elemen ini contohnya dapat dilakukan dalam usaha
business to business. Dalam usaha B to B biasanya perusahaan tidak memiliki pelanggan yang
banyak, sehingga perhatian utama perusahaan adalah menjadi mitra bagi pelanggannya.
Hal terakhir yang dapat dilakukan perusahaan untuk menarik pelanggan adalah dengan
membangun persepsi pelanggan terhadap peruahaan (image). Salah satu hal yang mewakili image
adalah merek perusahaan. Merek yang terpercaya dapat membuat pelanggan menjadi loyal, dan
juga dapat meningkatkan nilai jual produk atau jasa perusahaan.
Sekali lagi, apa yang dibahas dalam perspektif pelanggan ini merupakan template yang
dapat dijadikan dasar untuk menyusun customer value proposition bagi pelanggan perusahaan,
namun demikian penerapannya pada masing-masing perusahaan harus disesuaikan dengan
strateji perusahaan.

9
2.5.3. Perspektif Proses Internal Bisnis (internal business process perspective)
Tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat pada perspektif internal bisnis dibuat
untuk mendukung tercapainya customer value proposition yang terdapat pada perspektif
pelanggan. Karena itu, harus terlihat jelas hubungan sebab akibat antara tujuan stratejik yang
terdapat pada kedua perspektif tersebut. Dalam konsep Balanced Scorecard, terdapat empat
kelompok proses internal yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu:
1. Proses Pengelolaan Operasi (Operation Management Process).
Proses pengelolaan operasi biasanya ditujukan untuk mencapai customer value
proposition yang terkait dengan karakteristik produk atau jasa (product/service attributes). Ada
empat proses yang harus diperhatikan perusahaan, agar karakteristik produk atau jasa yang
dijanjikan pada pelanggan dapat dipenuhi. Keempat proses tersebut adalah:
 Membangun dan memelihara hubungan dengan pemasok. Untuk menghasilkan produk
yang berkualitas, maka hal yang paling awal harus dilakukan perusahaan adalah
menjaga kualitas input. Hal ini penting, karena input yang jelek pasti akan menghasilkan
output yang jelek pula. Untuk menjaga kualitas, kontinuitas, ketepatan waktu dari
pasokan input (bahan mentah), maka perusahaan harus membangun dan memelihara
hubungan dengan pemasok.
 Memproduksi barang dan jasa. Input yang bak dari pemasok tidak menjamin bahwa
perusahaan akan menghasilkan produk yang berkualitas. Karena itu, perusahaan harus
menjaga proses produksinya, sehingga selalu dapat menghasilkan produk-produk yang
berkualitas (sesuai dengan spesifikasi). Tujuan stratejik yang terkait dengan proses ini
antara lain perbaikkan yang berkelanjutan terhadap proses produksi.
 Pendistribusian atau penyampaian produk dan jasa pada pelanggan. Faktor berikutnya
yang menentukan apakah produk atau jasa tersebut sampai ditangan konsumen dalam
keadaan yang baik adalah faktor cara pengiriman atau penyampaian produk tersebut
pada pelanggan. Tujuan stratejik dalam proses ini antara lain berkaitan dengan effisiensi
dalam pengiriman barang, ketepatan waktu dalam pengiriman barang, dan sebagainya.
 Pengelolaan risiko. Proses ini terutama penting bagi industri perbankan. Salah satu
customer value propostion yang ditawarkan bank pada nasabah mereka adalah
keamanan investasi nasabah, serta pengurangan risiko atas investasi nasabah. Karena
itu, pengelolaan risiko menjadi faktor penting dalam proses internal bisnis dari bank.
Pengelolaan risiko yang benar akan menjamin bahwa bank-bank tersebut akan tetap
dapat memenuhi kewajiban-kewajiban mereka pada nasabah.

10
2. Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer Management Process)
Proses pengelolaan pelangaan, merupakan hal-hal yang dilakukan perusahaan agar
customer value proposition yang berkaitan dengan pelayanan (service) dan relationship dapat
tercapai. Proses pengelolaan pelanggan dapat dibagi menjadi empat proses utama, yaitu:
 Memilih pelanggan (select customers). Proses ini seharusnya sudah dilakukan
perusahaan waktu perusahaan tersebut menyusun rencana stratejiknya. Akan terdapat
banyak sekali calon konsumen di pasar. Karena itu, perusahaan harus memiliki target
konsumen yang akan dilayani, dan kemudian menyusun customer value proposition
berdasarkan target segmen yang ingin dilayani tersebut.
 Memperoleh pelanggan (acquire customer), mempertahankan pelanggan (retain
customer), dan membina hubungan dengan pelanggan (growt relationships with
customer). Setelah perusahaan memilih pelanggan yang akan dilayaninya berdasarkan
customer value proposition yang telah dibuat, maka tugas berikut adalah mencari
pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama perusahaan. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara membina hubungan dengan pelanggan tersebut
3. Proses Inovasi (Innovation Process)
Proses inovasi, terutama dikaitkan untuk mncapai customer value proposition yang
terkait dengan functionality. Functionality, seperti fitur-fitur yang terdapat pada telepon
genggam atau produk-produk elektronik lainnya mengharuskan perusahaan untuk terus
menerus menjaga proses inovasi agar dapat memberikan produk dengan fitur terkini yang
dikehendaki oleh calon pembeli. Ada empat sub proses penitng dalam proses inovasi ini, yaitu:
 Mengidentifikasikan peluang-peluang bagi produk atau jasa yang baru. Ide untuk
produk-produk baru dapat berasal dari banyak sumber. Salah satunya adalah dari
pelanggan. Dalam hal ini, perusahaan harus meperlakukan pelanggan sebagai partner
stratejik, dan bukannya sekedar sebagai pembeli saja. Misalkan, dokter merupakan
salah satu sumber utama inovasi perusahaan pembuat obat-obatan. Tujuan stratejik
yang dapat dibuat perusahaan misalnya adalah mengantisipasi kebutuhan pelanggan
dimasa depan, dengan tolok ukur berupa waktu yang dihabiskan dengan pelanggan
kunci untuk melihat kebutuhan pelanggan di masa depan.
 Mengelola portfolio riset dan pengembangan dengan baik. Seringkali peluang-peluang
yang diperoleh perusahaan berjumlah banyak sekali. Karena itu, perusahaan harus
memilih proyek-proyek yang berkaitan dengan produk baru tersebut yang sesuai dengan
strateji perusahaan, misalkan apakah perusahaan hanya akan mengembangkan produk-
produk dengan platform yang sudah dimiliki perusahaan saat ini, atau betul-betul
membangun produk yang baru yang selama ini belum diproduksi perusahaan.

11
  Merancang dan mengembangkan produk atau jasa baru sesuai dengan portfolio yang
telah ditentukan pada tahap kedua.
 Memperkenalkan produk atau jasa baru tersebut ke pasar.
4. Proses yang Terkait dengan Hukum dan Lingkungan Sosial
Dalam menjalankan kegiatan usahanya, perusahaan harus mematuhi peraturan-
peraturan yang berlaku di negara dimana perusahaan tersebut berada, bahkan banyak
perusahaan bukan hanya sekedar memenuhi peraturan berlaku, tapi juga menjadi perusahaan
teladan dengan juga memperhatikan dan memberi manfaat pada masyarakat maupun
lingkungan dimana perusahaan tersebut berada. Untuk mencapai kesemua itu, perusahaan
harus memiliki strateji yang tepat yang terkait dan juga menjalankannya dengan baik. Balanced
scorecard diperlukan untuk melakukan monitoring terhadap pelaksanaan aktivitas dan
pencapaian tujuan aktivitas tersebut.
Proses-proses yang akan dilakukan perusahaan dalam hal ini biasanya terkait dengan:
 Lingkungan
 K3 (Kesehatan dan Keselamatan Kerja)
 Pegawai
 Komunitas
Balanced scorecard yang terkait dengan proses ini akan lebih banyak dibahas pada
modul mengenai biaya lingkungan.
2.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth perspective)
Persepektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga prespektif lainnya. Perspektif ini memiliki
tiga tujuan utama, yaitu: peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, pemberdayaan,
dan pelibatan pegawai serta peningkatan kamampuan system informasi.
1. Kemampuan Karyawan.
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan
pelanggan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (contohnya,
pendapatan per karyawan). Misalnya, ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk
kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjsaan strategis
(persentase kualifikasi pekerjaan yang dipenuhi). Ketika proses baru dibuat, keahlian baru
sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru. Selain itu,
persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian yang
diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan tiga persepektif lainnya.

12
 2. Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan.
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukam, tetapi juga
memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pembedayaan. Saran per karyawan memebrikan ukuran
tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang mengimplementasikan
menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah para
karyawan dianggap serius atau tidak
3. Kemampuan Sistem Informasi.
Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dpat memperbaiki proses dan
melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan
informasi strategis. Misalnya, kemungkinan ukuran meliputi persentase proses dengan
kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan
dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.
Tujuan Ukuran
Meningkatkan Kemampuan  Tingkat kepuasan karyawan
Karyawan  Persentase pergantian karyawan
 Produktivitas karyawan (pendapatan per karyawan)
 Jumlah jam pelatihan
 Rasio strategis cakupan pekerjaan (persentase
kebutuhan kritikal pekerjaan yang dipenuhi)
Meningkatkan Motivasi dan  Saran per karyawan
Pelibatan  Saran per karyawan yang dilaksanakan
Meningkatkan Kemampuan  Persentase proses dengan kemampuan merespons balik
Sistem Informasi dalam waktu nyata
 Persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan
akses online ke informasi pelanggan dan produk.

2.6. Investasi untuk Pengembangan Kapabilitas Teknologi di Masa Depan

Perusahaan saat ini berusaha untuk meningkatkan kapabilitas mereka dalam memberikan
produk dan kinerja yang luar biasa kepada pelanggan yang telah ditargetkan, mengembangkan
produk dan layanan baru, meningkatkan proses yang ada, dan menyediakan teknologi informasi
yang canggih kepada karyawan mereka. Kekhawatiran dengan penerapan analisis keuangan untuk
investasi dalam kapabilitas masa depan muncul dari dua sumber utama:

13
1.Apakah teknik arus kas yang didiskon konsisten dengan investasi teknologi saat ini daam
perbaikan yang diciptakan dan tidak hanya untuk efisiensi serta pengurangan biaya tetapi juga
untuk kualitas yang lebih baik, siklus yang berkurang waktu, dan fleksibilitas yang ditingkatkan?
2.Apakah pendekatan arus kas analitik yang didiskon dapat menangkap semua pembelajaran,
pilihan pertumbuhan, dan kemampuan organisasi yang dapat dibuat dari produk tertentu dan
proses investasi?
Praktik aktual yang digunakan oleh perusahaan dalam menerapkan prosedur diskon untuk
investasi modal yang diusulkan mengungkapkan banyak kekurangan, akan tetapi kekurangan ini
bukan berasal dari teori yang mendasarinya melainkan dalam penerapannya. Oleh karena itu, jika
perusahaan ingin menerapkan procedur DCF(Discounted Cash Flow) dalam praktiknya, maka
perlu memahami terlebih dahulu kekurangan dan cara mengatasinya. Kekurangan-kekurangan
tersebut terjadi ketika manajer:
1. Mengharuskan pengembalian jangka waktu yang sangat pendek (cakrawala waktu singkat).
2. Menggunakan tingkat diskonto yang terlalu tinggi.
3. Menyesuaikan risiko secara tidak tepat.
4. Membandingkan investasi baru dengan alternatif status yang tidak realistis
5. Menekankan peningkatan daripada peluang global
6. Gagal mengenali semua biaya investasi baru
7. Mengabaikan manffat yang penting dari investasi baru
Analisis terbaru dari beberapa studi lapangan mengidentifikasi investasi yang mengarah
pada lima jenis kapabilitas organisasi yang berbeda, yaitu:
1.Integrasi eksternal, yang mengarah pada kualitas: Menghubungkan desain ke pelanggan.
Integrasi eksternal adalah kemampuan untuk menghubungkan pengetahuan
pelanggan dengan detail desain teknik untuk membuat dan meningkatkan produk. Integrasi
eksternal harus:
a. Membangun sistem untuk mengumpulkan, menyusun, dan menganalisis informasi
tentang pelanggan dan cara mereka menggunakan produk.
b. Hubungkan kebutuhan pelanggan dengan desain teknik.
Kedua aspek integrasi eksternal ini saling melengkapi. Organisasi harus memahami
bagaimana pelanggan menggunakan produk mereka dan juga mengkomunikasikan
pengetahuan ini kepada para insinyur yang merancang atau mendesain ulang produk yang
akan digunakan pelanggan. Jika investasi mahal ini tidak dilakukan, perusahaan tidak
mungkin menghasilkan produk yang akan bekerja dengan cara yang diharapkan pelanggan.

14
2.Integrasi internal, mengarah pada kecepatan dan efisiensi: Menghubungkan fungsi dalam
organisasi.
Integrasi internal ada ketika pemecahan masalah terhubung erat melintasi batas-batas
departemen dan fungsional. Keputusan dalam satu fungsi, seperti desain teknik harus
mempertimbangkan pengetahuan, keterampilan, dan masalah fungsi lainnya (manufaktur,
penjualan, dan keuangan). Tingkat integrasi internal yang tinggi memungkinkan perusahaan
mempercepat waktu pemasaran produk baru dan sangat mengurangi biaya produk
pengembangan proses.
3.Fleksibilitas, yang mengarah pada daya tanggap dan variasi: Responsivitas untuk berubah
Fleksibilitas memungkinkan perusahaan untuk mengubah karakteristik produk atau
proses dengan cepat dan dengan biaya rendah. Ini memungkinkan perusahaan untuk
menanggapi dengan cepat perubahan dalam permintaan dan selera pelanggan, kondisi
pasar, dan inisiatif pesaing. Fleksibilitas dapat diukur dalam beberapa dimensi:
 Varietas: Kemampuan untuk mengeluarkan berbagai macam barang dan mengubah
bauran dengan cepat saat permintaan bergeser
 Volume: Kemampuan untuk memvariasikan tingkat keluaran, terutama dalam proses
aliran berkelanjutan
 Inovasi: Kemampuan untuk memperkenalkan yang baru produk ke manufaktur cepat
dan efisien
4.Eksperimen, yang mengarah pada peningkatan berkelanjutan: Mencapai peningkatan
berkelanjutan.
Peningkatan berkelanjutan (kaizen) mengharuskan peserta organisasi untuk terus
terlibat dalam eksperimen dan pembelajaran. Proses ini membutuhkan operator yang terampil
untuk melakukan investigasi sistematis pada proses, menggunakan ilmiah metode dan analisis
statistik. Kapasitas untuk bereksperimen membutuhkan dua jenis investasi yang saling
melengkapi, yaitu:
a. Perusahaan harus memiliki kapasitas penelitian (kapasitas produksi tambahan) untuk
memungkinkan eksperimen di pabrik. Kapasitas ini mencakup sensor dan alat untuk
mengumpulkan data serta orang dan sistem untuk mengatur, menganalisis, dan
melaporkan data.
b. Perusahaan harus memiliki sistem untuk mengkomunikasikan antara personel ilmiah
dan operasi serta keterampilan manusia dan organisasi untuk menerapkan wawasan
yang cepat dan efektif dari analisis data sistematik. Kemampuan ini akan
memungkinkan organisasi untuk memodifikasi dan meningkatkan ada praktik yang
dengan memanfaatkan pengetahuan yang diperoleh melalui eksperimen terus-menerus.

15
5.Kanibalisasi, mengarah pada inovasi radikal: Mencapai peningkatan radikal.
Banyak perusahaan enggan mengganti proses yang ada dengan proses baru yang
perbaikan biaya tidak dapat ditunjukkan. beberapa manajer, dalam menghadapi teknologi yang
cepat perubahan, merasa lebih aman untuk menunda investasi dan menunggu sampai laju
perubahan dan teknologi kemajuan melambat. Perusahaan-perusahaan ini gagal untuk
menyadari betapa· penting  belajar prosesadalah ketika beralih ke teknologi produksi yang
sama sekali baru. Dengan menunggu, mereka menunda proses belajar mereka dan akhirnya
menemukan diri mereka secara organisasi dan teknologi jauh di belakang pesaing mereka
sehingga mereka tidak akan pernah bisa mengejar ketinggalan. Akibatnya, mereka belum
memperoleh pilihan dalam kemajuan teknologi. Satu jenis investasi akan memberi organisasi
kemampuan untuk bereksperimen dengan peluang baru yang radikal dengan biaya rendah dan
mengujinya di pasar tertentu tanpa mengganggu upaya yang ada untuk mendukung dan
meningkatkan produk, pelanggan, dan proses yang ada.
Investasi dalam kapabilitas organisasi mungkin merupakan salah satu hal terpenting yang
dapat dilakukan unit bisnis. Manfaat dari kapabilitas organisasi ini sama pentingnya daripada
penghematan biaya, inventaris, ruang, dan kualitas yang diukur dengan sistem penganggaran
modal tradisional, tetapi jauh lebih sulit untuk diukur. Kesulitan muncul sebagian besar karena
banyak manfaat yang mewakili peningkatan pendapatan daripada penghematan biaya. Karena
kesulitan mengukur manfaat, investasi dalam organisasi kapabilitas sering diabaikan. Semua
investasi organisasi harus dijustifikasi dalam lingkungan di mana sistem penganggaran modal
formal menuntut manfaat yang terukur. Namun, meskipun manfaatnya mungkin sulit untuk diukur,
tidak ada alasan untuk menghargainya dengan nol saat melakukan analisis keuangan.

16
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Pengukuran kinerja adalah sebagai penentu secaa periodik efektivitas operasional dalam
perusahaan, bagian perusahaan, dan karyawan berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang
telah disepakati sebelumnya. Tujuan utama pengukuran kinerja sendiri yaitu untuk menghasilkan
sebuah informasi yang benar dan akurat mengenai perilaku dan kinerja manajemen perusahaan.
Sehingga, pegukuran kinerja dapat membantu seorang manajer dalam mengawasai implementasi
sebuah startegis bisnis dengan cara membandingkan hasil aktual dengan sasaran dan tujuan
strategis tersebut.
Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kinerja (performance management tool)
yang dapat membantu sebuah organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam
sebuah aktivitas dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finasial maupun non finansial yang
semuanya memiliki hubungan sebab akibat. Balanced scorecrad memiliki empat perspektif,
antara lain: Perspektif keuangan (financial perspective), Perspektif pelanggan (customer
perspective), Perspektif proses internal bisnis (internal business process perspective), Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)

17
 DAFTAR PUSTAKA

Anonim.https://dspace.uii.ac.id/bitstream/handle/123456789/726/05.2%20bab%202.pdf?
sequence=6&isAllowed=y. (Diakses pada tanggal 27 April 2021)
Ciptani, M. K. (2000). Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar.
Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar, 2(1), 21–35.
https://doi.org/10.9744/jak.2.1.pp.21-35
Hansen Dor R dan Mowen Maryanne M. 2017. Managerial Accounting (Akuntansi Manajerial). Jakarta.
Salemba Empat.
Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Modul Chartered Accountant, Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakrta
Pusat. Ikatan Akuntan Indonesia.
Kaplan, Robert S. dan Atkinson, Anthony A. Advanced Management Accounting Third Edition. Eastern
Economy Edition.

18
1