DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS

Pembuatan keputusan adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari

beberapa alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus

dengan harga yang lebih rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas

yang masih menganggur. Meskipun keputusan strategis tampaknya ditujukan untuk

kepentingan jangka pendek, namun harus diingat bahwa keputusan jangka pendek

seringkali memiliki konsekuensi jangka Panjang.

Hansen dan Mowen (2011:64) menyatakan bahwa “Pengambilan keputusan taktis

terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau

terbatas. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan Sebagian kecil dari

keseluruhan strategi Perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi keputusan

taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka

Gambar 1: Lima Langkah Dalam Proses Pengambilan Keputusan

Panjang.”

Dalam menentukan alternatif-alternatif untuk situasi tertentu, manajer menerapkan

proses lima langkah yang diuraikan dalam gambar 1. Langkah pertama adalah
mempertimbangkan lingkungan bisnis organisasi dan strategi kompetitif. Ini membantu

pengambil keputusan fokus pada pertanyaan yang tepat. Pemikiran strategis penting

untuk menghindari keputusan yang mungkin terbaik hanya dalam jangka pendek.

Misalnya, seorang manajer pabrik mungkin salah memandang pilihan antara membuat

atau membeli suku cadang untuk suatu produk manufaktur, padahal keputusan yang

tepat mungkin adalah menentukan apakah produk tersebut harus didesain ulang

sehingga suku cadang tersebut tidak lagi diperlukan.

Langkah kedua yang dilakukan manajer adalah menentukan kriteria baik

kuantitatif maupun kualitatif yang menjadi dasar pengambilan keputusan dan

mengidentifikasi tindakan alternatif. Seringkali, tujuan utama manajer adalah tujuan

yang mudah diukur, berjangka pendek, dan dapat dicapai, seperti mengurangi biaya,

meningkatkan laba, mengurangi tingkat kesalahan, meningkatkan kepuasan

pelanggan, atau memaksimalkan laba atas investasi. Singkatnya, seorang manajer

sering kali dipaksa untuk memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka pendek yang

dapat diukur maupun tujuan yang lebih strategis dan sulit diukur.

Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan analisis di mana informasi yang

relevan dengan keputusan dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis biaya

yang relevan dan analisis strategis. Langkah ini melibatkan tiga aktivitas berurutan.

Manajer harus (1) mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang

keputusan tersebut, (2) membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan (3)

mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan tersebut.

Keempat, berdasarkan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis, manajer

memilih alternatif keputusan terbaik dan menerapkannya. Pada langkah kelima dan

terakhir, manajer mengevaluasi kinerja keputusan yang diterapkan sebagai dasar

umpan balik untuk kemungkinan pertimbangan ulang keputusan ini sehubungan

dengan keputusan di masa depan. Proses pengambilan keputusan merupakan sistem

berbasis umpan balik di mana manajer terus-menerus mengevaluasi hasil analisis dan

keputusan sebelumnya untuk menemukan peluang perbaikan dalam pengambilan

keputusan.

Biaya relevan (relevant cost) menurut Blocher (2007:547) adalah biaya yang

dikeluarkan pada masa yang akan datang, berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia

bagi pengambil keputusan. Biaya yang tidak berbeda diantara berbagai pilihan yang

dihadapi oleh pengambil keputusan merupakan biaya yang tidak relevan karena

pemilihan tersebut tidak mempengaruhi biaya. Demikian pula, biaya yang sudah terjadi

atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yang tidak relevan, keputusan tersebut

tidak akan mempengaruhi pengambilan keputusan.

Hansen dan Mowen (2011:69) menyatakan bahwa biaya relevan merupakan biaya

masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan

dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan

dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan

biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari suatu alternatif dengan alternatif

lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya

tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya

tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan

merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda antar alternatif keputusan.

Suatu biaya yang telah terjadi di masa lalu atau telah terjadi di masa depan tidaklah

relevan; ini adalah “Sunk cost (biaya hangus)” karena akan sama dengan opsi mana
pun yang dipilih. Demikian pula, biaya-biaya yang belum terjadi tetapi tetap sama,

pilihan mana pun yang dipilih adalah tidak relevan. Akibatnya, agar suatu biaya

menjadi relevan, biaya tersebut harus merupakan biaya yang akan terjadi di masa

depan dan akan berbeda antara pilihan-pilihan yang diambil oleh pengambil

keputusan.

Misalnya, pertimbangkan keputusan membeli mobil baru untuk menggantikan

mobil yang sudah ada. Harga pembelian mobil baru adalah relevan, sedangkan harga

yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil yang ada tidak relevan — Anda tidak dapat

mengubahnya. Demikian pula, biaya keanggotaan klub otomotif Anda, yang tidak akan

mengubah mobil mana pun yang Anda pilih, tidak relevan. Hal ini juga berlaku untuk

lisensi dan biaya yang akan sama apa pun mobil yang Anda pilih. Misalkan Anda telah

mempersempit pilihan Anda menjadi dua kendaraan, dan dealer untuk salah satu

kendaraan terletak agak jauh, sedangkan dealer lainnya berada di dekatnya. Biaya

perjalanan ke dealer yang berbeda tidak relevan; mereka “tenggelam” pada saat

keputusan dibuat untuk melakukan perjalanan ke kedua dealer. Berbagai biaya yang

terkait dengan keputusan pembelian mobil dirangkum dalam gambar 2.

Gambar 2: Biaya Relevan dan Tidak Relevan: Keputusan Pembelian Mobil
 Biaya relevan dapat bersifat variabel atau tetap. Secara umum, biaya variabel

relevan untuk pengambilan keputusan karena biaya tersebut berbeda untuk setiap

alternatif keputusan dan belum berkomitmen. Sebaliknya, biaya tetap seringkali tidak

relevan karena biasanya biaya tersebut tidak berbeda antar atau antar alternatif

keputusan. Seperti yang ditunjukkan oleh pembahasan di bawah ini, penentu utama

adalah apakah biaya tertentu bersifat masa depan dan berbeda dalam kaitannya

dengan alternatif keputusan.

Kadang-kadang, beberapa biaya variabel tidak relevan. Misalnya, asumsikan

seorang manajer sedang mempertimbangkan apakah akan mengganti atau

memperbaiki mesin lama. Jika kebutuhan daya listrik mesin baru dan mesin lama

sama, maka biaya variabel daya tidak relevan. Di sisi lain, biaya tetap bisa jadi relevan.

Misalnya, jika mesin baru memerlukan modifikasi signifikan pada bangunan pabrik,

maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya tetap) adalah relevan karena biaya ini

belum dibebankan dan biaya tersebut hanya terkait dengan salah satu dari dua

alternatif keputusan.

Sebagai ilustrasi, asumsikan sebuah mesin dibeli seharga $4.200 setahun yang

lalu. Mesin ini akan disusutkan selama dua tahun sebesar $2.100 per tahun, dan tidak
memiliki nilai tukar tambah atau pelepasan baik saat ini maupun satu tahun dari

sekarang. Pada akhir tahun pertama, mesin tersebut memiliki nilai buku bersih sebesar

$2.100 ($4.200 − $2.100), namun mesin tersebut perlu diperbaiki atau diganti.

Asumsikan harga pembelian sebuah mesin baru adalah $7.000 dan mesin baru

tersebut diperkirakan akan bertahan selama satu tahun dengan sedikit atau tanpa nilai

tukar tambah atau pelepasan pada akhir tahun.

Perbaikan mesin lama akan menelan biaya $3.500 dan akan cukup untuk

penggunaan produktif selama satu tahun lagi. Daya untuk kedua mesin tersebut

diperkirakan berharga $2,50 per jam. Mesin baru ini bersifat semi-otomatis, sehingga

memerlukan operator yang kurang terampil dan menghasilkan pengurangan biaya

tenaga kerja rata-rata dari $10,00 menjadi $9,50 per jam untuk mesin baru tersebut.

Jika perusahaan diharapkan beroperasi pada tingkat output 2.000 jam pada tahun

Gambar 3: Analisis Biaya Relevan: Keputusan Penggantian Peralatan

berikutnya, total biaya variabel untuk listrik adalah $2.000 × $2,50 = $5.000 untuk salah

satu mesin, dan biaya tenaga kerja akan menjadi $19.000 ($9,50 × 2.000) dan $20.000

($10 × 2.000) masing-masing untuk mesin baru dan lama.

Ringkasan biaya yang relevan untuk keputusan ini (lihat Gambar 3) menunjukkan

keuntungan $2.500 untuk memperbaiki mesin lama. Proyeksi penurunan biaya tenaga

kerja sebesar $1.000 untuk mesin baru tersebut lebih kecil dari perkiraan selisih biaya

penggantian dan biaya perbaikan sebesar $3.500 ($7.000 − $3.500). Perhatikan

bahwa biaya listrik dan penyusutan mesin lama dihilangkan karena tidak relevan;

alternatif keputusannya tidak berbeda: perbaikan vs. penggantian. Seperti yang

ditunjukkan oleh kolom informasi terakhir pada Gambar 3, jenis laporan ini kadang-

kadang disebut sebagai analisis biaya diferensial. Terakhir, perlu diingat bahwa

keputusan akhir juga akan dipengaruhi oleh informasi nonkeuangan yang relevan,

termasuk faktor kualitatif (misalnya pertimbangan keandalan dan kualitas).

Untuk menunjukkan bahwa analisis berdasarkan total biaya memberikan jawaban

yang sama, Gambar 4 menunjukkan analisis total biaya yang terkait dengan setiap

alternatif keputusan. Dalam pendekatan ini, kami memasukkan semua biaya, baik

relevan maupun tidak. Dengan demikian, kolom Total Biaya pada Gambar 4 mencakup

biaya listrik dan biaya penyusutan yang terkait dengan mesin lama, keduanya tidak

merupakan biaya yang relevan dengan keputusan penggantian peralatan yang sedang

dipertimbangkan. Analisis biaya relevan yang tercermin pada Gambar 3 dan analisis

biaya total pada Gambar 4 menghasilkan keputusan yang sama. Pendekatan mana

yang digunakan sebagian besar merupakan masalah preferensi pribadi.

 Analisis sebelumnya mencakup biaya tetap yang terkait dengan pembelian atau

perbaikan mesin namun tidak termasuk biaya tetap tenaga kerja untuk penyetelan

mesin. (Ingatlah bahwa dalam sistem akuntansi konvensional, tenaga kerja awal

kemungkinan besar akan dimasukkan sebagai bagian dari biaya overhead dan

diterapkan pada produk berdasarkan pemicu biaya berbasis volume, seperti jumlah

unit yang diproduksi). Namun, biaya penyiapan adalah biaya tingkat batch yang

bervariasi sesuai dengan jumlah batch dan bukan berdasarkan unit atau jam output

pada mesin. Misalkan terdapat 120 penyetelan yang dilakukan sepanjang tahun,

terlepas dari apakah mesin tersebut diganti atau diperbaiki. Ini kedengarannya tidak

relevan karena jumlah penyiapannya tetap sama. Namun anggaplah lebih lanjut bahwa

karena mesin otomatis lebih mudah untuk disiapkan, maka hanya dibutuhkan waktu

satu jam untuk menyiapkan mesin baru, sedangkan mesin lama memerlukan waktu

empat jam untuk menyiapkannya. Selain itu, asumsikan bahwa mesin otomatis

memerlukan tenaga kerja pengaturan yang kurang terampil sehingga tarif tenaga kerja

sebesar $9,50 per jam berlaku dan perusahaan hanya menggunakan tenaga kerja

pengaturan yang diperlukan; tidak ada kapasitas yang tidak terpakai dalam tenaga

kerja setup. Analisis penggantian mesin juga harus mencakup waktu dan biaya

penyetelan diferensial sebagai berikut:

Mesin baru ini menghemat $3,660 ($4,800 − $1,140) untuk tenaga kerja setup dan

juga $1,000 untuk tenaga kerja langsung. Oleh karena itu, total penghematan tenaga
Gambar 5: Analisis Biaya yang Relevan: Keputusan Penggantian Peralatan (termasuk pertimbangan biaya pengaturan)

kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Jumlah ini lebih dari sekadar mengimbangi

kelebihan biaya mesin baru dibandingkan biaya perbaikan, sebesar $3.500 ($7.000 −

$3.500), dengan keuntungan finansial bersih sebesar $1.160 ($4.660 − $3.500) dari

penggantian mesin tersebut. Lihat analisis yang direvisi pada Gambar 5.

Beban penyusutan merupakan alokasi biaya yang telah terjadi. Artinya, ini

mewakili alokasi biaya masa lalu selama umur aset yang dibeli. Oleh karena itu, hal ini

tidak relevan untuk pengambilan keputusan. Ada pengecualian terhadap aturan ini:

ketika dampak pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks

ini, penyusutan mempunyai nilai positif karena sebagai beban mengurangi penghasilan

kena pajak dan juga beban pajak. Jika pajak diperhitungkan, penyusutan mempunyai

peran sejauh mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan sering kali harus

mempertimbangkan dampak perbedaan pajak lokal, negara bagian, federal, dan

(terkadang) internasional terhadap situasi pengambilan keputusan.

Manajer harus memasukkan informasi dalam proses pengambilan keputusan

seperti penggunaan kapasitas pabrik. Informasi penggunaan kapasitas merupakan

sinyal penting mengenai potensi relevansi biaya peluang—yaitu, hilangnya manfaat

ketika satu opsi yang dipilih menghalangi manfaat dari sebuah opsi alternatif. Ketika
pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang menjadi pertimbangan penting

karena keputusan untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produk

baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya penjualan produk

dan jasa yang ditawarkan saat ini. Menurut definisinya, biaya peluang selalu relevan

dan oleh karena itu harus dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan.

Faktor penting lainnya adalah time value of money (nilai waktu uang), yang

relevan ketika menentukan alternatif-alternatif arus kas dalam jangka waktu tertentu

(misalnya, dua tahun atau lebih). Faktor kualitatif, seperti perbedaan kualitas,

fungsionalitas, ketepatan waktu pengiriman, keandalan pengiriman, dan layanan

setelah penjualan, juga dapat sangat mempengaruhi keputusan akhir manajer dan

harus dipertimbangkan selain analisis biaya yang relevan. Hal ini menunjukkan bahwa

informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan mencakup informasi keuangan

dan non-keuangan dan, sebagaimana dibahas di bawah, juga pertimbangan strategis.

Alfred Sloan memiliki peran penting dalam mengembangkan banyak alat

manajemen keuangan yang kita gunakan saat ini, termasuk analisis biaya yang

relevan dan analisis strategis. Sloan tahu bahwa pendekatan “hitung angka” yang tidak

fleksibel belum tentu menghasilkan keputusan yang baik. Sebaliknya, ia menggunakan

pertimbangan konteks bisnis dan persaingan dalam pengambilan keputusan, bersama

dengan penggunaan biaya yang relevan, yang kami sebut analisis biaya strategis.

Pertimbangan konteks bisnis dan persaingan dalam pengambilan keputusan, bersama

Gambar 6: Analisis Biaya Relevan VS Analisis Biaya Strategis

dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan biaya yang relevan memastikan

bahwa setiap keputusan akan membantu memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan

perusahaan.

Sebagai gambaran, keputusan strategis untuk merancang proses manufaktur

dengan efisiensi tinggi untuk menghasilkan produk dalam jumlah besar akan

mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, keputusan ini

mungkin mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi berbagai produk dan

dengan demikian dapat meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan khusus

dalam jumlah kecil. Keputusan mengenai efisiensi biaya tidak lepas dari penentuan

strategi pemasaran, yaitu menentukan jenis dan ukuran pesanan yang dapat diterima.

Sebagai contoh lain, keputusan untuk membeli daripada membuat bagian dari

produk perusahaan mungkin masuk akal berdasarkan analisis biaya yang relevan

namun merupakan langkah strategis yang buruk jika posisi kompetitif perusahaan

bergantung pada keandalan produk yang hanya dapat dipertahankan dengan cara

yang sama. memproduksi bagian itu sendiri. Indikasi yang baik mengenai kegagalan

manajer dalam mengambil pendekatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan

berfokus pada biaya produk, sementara analisis biaya strategis juga membahas isu-isu

strategis yang luas dan sulit diukur. Analisis strategis secara langsung berfokus pada

penambahan nilai kepada pelanggan, lebih dari sekedar masalah biaya. (Lihat Gambar

6).

Kita sekarang mempertimbangkan penerapan kerangka keputusan analisis biaya

dan analisis biaya strategis yang relevan pada keputusan-keputusan berikut yang

sering dihadapi oleh para manajer: (1) keputusan pesanan khusus, (2) membuat-vs.-

membeli (atau menyewa-vs. - keputusan pembelian, (3) keputusan untuk menjual

sebelum atau sesudah pemrosesan tambahan, (4) apakah akan mempertahankan atau

menghentikan lini produk (atau layanan), dan (5) memutuskan produk (atau layanan)

jangka pendek yang optimal campuran (juga disebut sebagai “analisis optimasi

terbatas”).

Keputusan pesanan khusus terjadi ketika suatu perusahaan mempunyai

kesempatan satu kali untuk menjual produk atau jasanya dalam jumlah tertentu.

Pesanan sering kali datang langsung dari pelanggan daripada melalui saluran

penjualan atau distribusi biasa. Keputusan pesanan khusus jarang terjadi dan

umumnya mewakili sebagian kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan. Untuk

membuat keputusan pesanan khusus, manajer memulai dengan analisis biaya yang

relevan untuk perusahaan pesanan penjualan khusus.

Umumnya, produk suatu perusahaan diproduksi berdasarkan spesifikasi yang

ditetapkan dalam apa yang disebut bill of material, yang merupakan daftar rinci

komponen produk yang diproduksi. Untuk memproduksi di pabrik perusahaan dan

membeli dari pemasok luar. Kami menyebutnya sebagai keputusan make-vs-buy (buat

vs beli).

Informasi biaya yang relevan untuk keputusan buat vs beli dikembangkan dengan

cara yang serupa dengan keputusan pesanan khusus. Biaya relevan pembuatan

komponen terdiri dari semua biaya yang dapat dihindari (yaitu biaya yang dapat

dihemat jika komponen tersebut dibeli). Biaya-biaya ini dibandingkan dengan harga

pembelian eksternal untuk suku cadang atau komponen tersebut untuk menentukan

konsekuensi finansial jangka pendek antara pembuatan dan pembelian suku cadang

tersebut. Situasi serupa muncul ketika perusahaan harus memilih antara menyewakan

atau membeli (yaitu membeli) suatu peralatan. Keputusan seperti ini menjadi semakin
sering terjadi seiring dengan semakin menguntungkannya biaya dan persyaratan

perjanjian sewa.

Keputusan umum lainnya menyangkut pilihan untuk menjual produk atau jasa

sebelum tahap pemrosesan perantara atau menambahkan pemrosesan lebih lanjut

dan kemudian menjual produk atau jasa dengan harga lebih tinggi. Pemrosesan

tambahan mungkin menambah fitur atau fungsionalitas pada suatu produk atau

menambah fleksibilitas atau kualitas pada suatu layanan. Misalnya, agen perjalanan

yang mempersiapkan tur grup menghadapi banyak keputusan terkait fitur opsional

yang ditawarkan dalam tur, seperti perjalanan sampingan, tempat tidur, dan hiburan.

Produsen barang elektronik konsumen menghadapi sejumlah keputusan mengenai

sifat dan cakupan fitur yang ditawarkan dalam produknya.

Namun dimensi lain dalam menentukan fitur produk yang sesuai muncul dalam

apa yang disebut proses produksi bersama. Proses produksi bersama adalah proses

yang menghasilkan banyak keluaran dari masukan sumber daya yang sama. Dari

sumber daya bersama ini (misalnya barel minyak mentah), diperoleh banyak keluaran.

Pada titik tertentu dalam proses, produk dengan identitas individu muncul (misalnya

bahan bakar diesel, bensin, bahan bakar penerbangan). Titik ini disebut sebagai titik

pisah. Sebelum titik ini, timbul biaya produksi bersama; hal ini, menurut definisinya,

tidak dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Setelah titik pemisahan, timbul biaya

pemrosesan yang dapat dipisahkan (yaitu dapat ditelusuri). Manajemen biasanya

mempunyai keleluasaan dalam menjual produk pada tahap peralihan (misalnya, pada

titik pemisahan) atau mengeluarkan biaya pemrosesan tambahan dan kemudian

menjual produk tersebut.

 Seperti yang ditunjukkan dalam bab sebelumnya untuk tujuan pelaporan

keuangan, penting untuk mengalokasikan biaya produksi bersama ke berbagai output.

Data biaya penuh (termasuk biaya produk gabungan yang dialokasikan) diperlukan

untuk menyiapkan neraca dan laporan laba rugi. Namun, biaya yang dialokasikan ini

umumnya tidak relevan untuk tujuan pengambilan keputusan jangka pendek. Misalnya,

ketika keputusannya adalah apakah akan menjual suatu produk pada titik pemisahan

atau memprosesnya lebih lanjut dan kemudian menjualnya, satu-satunya biaya dan

pendapatan yang relevan dengan keputusan tersebut adalah biaya dan pendapatan

yang bersifat inkremental terhadap keputusan tersebut. Pada saat produk mencapai

titik pemisahan, biaya gabungan dianggap hangus dan, oleh karena itu, tidak relevan

dengan keputusan. Satu-satunya pengecualian adalah bahwa biaya gabungan akan

relevan jika keputusannya adalah apakah akan memproduksi serangkaian produk

gabungan atau tidak.

Analisis fitur juga penting bagi produsen dalam menentukan apa yang harus

dilakukan terhadap produk cacat. Umumnya, produk tersebut dapat dijual dalam

keadaan rusak ke toko outlet dan jaringan diskon atau diperbaiki untuk dijual dengan

cara biasa. Oleh karena itu, keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual

dengan atau tanpa pengolahan tambahan. Analisis biaya relevan sekali lagi

merupakan model yang tepat untuk diikuti dalam menganalisis situasi ini.

Aspek penting dari manajemen adalah peninjauan berkala terhadap profitabilitas

lini produk (dan layanan). Tinjauan ini harus menjawab permasalahan seperti: Produk

(atau layanan) manakah yang paling menguntungkan ? Apakah produk (atau layanan)

diberi harga yang tepat ? Produk (atau layanan) manakah yang harus dipromosikan

dan diiklankan paling agresif ? dan Manajer produk (atau layanan) mana yang harus
diberi penghargaan ?. Kajian ini mempunyai fokus jangka pendek dan jangka panjang

(strategis). Fokus jangka pendek diatasi melalui analisis biaya yang relevan.

Selain analisis biaya yang relevan, keputusan untuk mempertahankan atau

menghentikan suatu lini produk harus mencakup faktor-faktor strategis yang relevan,

seperti potensi dampak hilangnya satu lini produk terhadap penjualan lini produk

lainnya. Misalnya, beberapa toko bunga memberi harga pada kartu, vas, dan barang

terkait lainnya dengan harga atau di bawah biaya untuk melayani dengan lebih baik

dan menarik pelanggan ke produk yang paling menguntungkan, rangkaian bunga.

Faktor strategis penting lainnya mencakup dampak potensial terhadap semangat

kerja karyawan secara keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk

dihentikan. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan

penjualan setiap produk. Apakah keputusan untuk menghentikan suatu produk akan

menempatkan perusahaan pada posisi kompetitif yang kuat di masa depan?

Pertimbangan yang sangat penting adalah tingkat kapasitas produksi yang tersedia.

Jika kapasitas produksi dan sumber daya produksi (seperti tenaga kerja dan waktu

mesin) terbatas, manajemen harus mempertimbangkan profitabilitas relatif produk dan

sejauh mana produk tersebut memerlukan jumlah sumber daya produksi yang

berbeda.

Masalah yang umum dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan manajer untuk

fokus pada tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan strategis jangka panjang

karena kompensasi mereka didasarkan pada ukuran akuntansi jangka pendek seperti

laba bersih. Banyak kritikus analisis biaya relevan yang mengangkat isu ini.

Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, analisis biaya yang relevan untuk

pengambilan keputusan harus dilengkapi dengan pertimbangan yang cermat terhadap

tujuan strategis jangka panjang perusahaan. Tanpa pertimbangan strategis,

manajemen dapat menggunakan analisis biaya yang relevan secara tidak tepat untuk

mencapai keuntungan jangka pendek dan berpotensi mengalami kerugian jangka

panjang yang signifikan. Misalnya, berdasarkan analisis biaya relevan yang

menguntungkan, suatu perusahaan mungkin memilih untuk menerima pesanan khusus

tanpa mempertimbangkan dengan baik bahwa pesanan khusus tersebut dapat

mempunyai dampak negatif yang signifikan terhadap citra perusahaan di pasar dan

mungkin berdampak negatif terhadap penjualan produk perusahaan lainnya. Pesan

penting bagi para manajer adalah untuk menjaga tujuan strategis di garis depan dalam

setiap situasi pengambilan keputusan.

Masalah potensial lainnya yang terkait dengan analisis biaya relevan adalah

bahwa manajer yang dievaluasi kemampuannya dalam mengurangi biaya variabel

yang dapat dikendalikan akan mempunyai insentif untuk mengganti biaya variabel

dengan biaya tetap. Hal ini terjadi jika manajer tingkat menengah dan bawah

menyadari bahwa karena manajer puncak mengandalkan analisis biaya yang relevan,

manajemen tingkat atas mungkin mengabaikan biaya tetap. Manajer tingkat bawah

mungkin memilih untuk meningkatkan atau meningkatkan aset tetap untuk mengurangi

biaya variabel, meskipun hal ini mungkin meningkatkan biaya tetap secara signifikan.

Misalnya, mesin baru mungkin menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya

keseluruhan meningkat karena biaya mesin baru, meskipun biaya variabel di bawah

kendali manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. Sasaran manajemen yang

tepat adalah memaksimalkan margin kontribusi dan pada saat yang sama

meminimalkan biaya operasional tetap. Manajer harus menggunakan analisis biaya

yang relevan sebagai alat untuk memaksimalkan kontribusi namun juga harus

mengembangkan metode untuk memaksimalkan kontribusi mengelola biaya tetap.

Namun potensi masalah lain yang terkait dengan analisis biaya relevan adalah

bahwa manajer dapat gagal mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara

khusus, manajer yang tidak terlatih biasanya memasukkan biaya-biaya yang tidak

relevan dan hangus dalam pengambilan keputusan. Demikian pula, banyak manajer

gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Ketika biaya

tetap ditampilkan sebagai biaya tetap per unit, banyak manajer cenderung salah

memandangnya sebagai biaya yang relevan. Lebih mudah bagi para manajer untuk

melihat biaya tetap sebagai tidak relevan ketika jumlahnya diberikan dalam satu

jumlah; lebih sulit untuk melihat biaya tetap per unit sebagai hal yang tidak relevan.

Ini adalah ilustrasi dari bias yang tersebar luas dalam pengambilan keputusan

banyak manajer. Penggunaan analisis biaya yang relevan secara efektif memerlukan

identifikasi yang cermat atas biaya-biaya yang relevan (yaitu, biaya-biaya di masa

depan yang berbeda antara dan di antara alternatif-alternatif keputusan), serta

pengakuan yang benar atas biaya-biaya yang hangus dan biaya-biaya tetap yang tidak

dapat dihindari, yang tidak relevan untuk pengambilan keputusan jangka pendek.