Anda di halaman 1dari 19

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN

SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord,
Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry
dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. Camry
sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Persaingan diantara dua mobil ini
menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara
mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh
berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya
dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di
Amerika Serikat.
Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan
pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk
pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan.
Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi
keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya
bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. Honda berpikir beda lagi
dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan
roda yang lebih halus pada desain ulang Accord.
Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis
dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan,
metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita
akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis
strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode
manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan mempertahankan atau
menurunkan produk, satu sama lain.
Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang
untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan-
tujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan
muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah
keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan
penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. Kedua tipe keputusan
sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan, tetapi sering dikatakan bahwa
pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada
tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika
fokusnya jangka pendek.
Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan
panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan
memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan dan karakteristik-
karakteristik lain, tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk
meningkatkan nilai keputusan, yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya
strategis. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain
kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan, atau dalam arti yang lebih luas, bagaimana
memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan.
Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana
keputusan dibuat. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang
mudah diukur, dan dapat diraih dalam jangka pendek, seperti mengurangi biaya,
meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. Pihak-pihak yang
berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria
mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. Oleh sebab itu, seorang manajer yang paling
sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu, baik itu tujuan-tujuan
jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis, yang sulit untuk
dihitung.
Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana
informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa, dengan menggunakan analisis biaya
yang relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang
berurutan. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang
relevan tentang keputusan tersebut, (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang
relevan tersebut, dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan
tersebut,
Langkah keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis,
manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Didalam
langkah keempat dan terakhir ini, manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah
dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang
memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan
yang akan datang. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem
umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari
analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna
meningkatkan proses pembuatan keputusan.

Informasi Biaya Yang Relevan


Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat
perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Suatu biaya yang telah
diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan;
ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan
yang dipilih. Demikian halnya, biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun
pilihan yang dipilih, tidaklah relavan. Pada kenyataannya, agar sebuah biaya menjadi
relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda
diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Sebagai misal, dimisalkan keputusan
untuk membeli sebuah mobil baru. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan, sementara
harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa
merubahnya. Demikian halnya, biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan
berubah yang manapun mobil yang anda pilih, adalah tidak relevan. Demikian juga berlaku
untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih,
Lebih lanjut, misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil, dan dealer
untuk mobil yang satu berlokasi jauh, sementara dealer yang satunya letaknya dekat. Biaya
perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan, biaya-biaya
tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat.
Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Pada umumnya, biaya variabel adalah
relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masing-
masing pilihan dan belum dilakukan. Sebaliknya, biaya-biaya tetap seringkali relevan,
karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Secara keseluruhan,
biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Maka penggunaan
konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode
yang kita gunakan didalam estimasi biaya, analisis biaya-volume-profit dan anggaran
utama.
Adakalanya, beberapa biaya variabel tidaklah relevan. Sebagai misal, asumsikan
bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi
sebuah mesin tua. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama
adalah sama, maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. Beberapa biaya tetap bisa jadi
relevan. Sebagai misal, jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang
signifikan bagi pembangunan pabrik, maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya
tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.
Sebagai penggambaran, kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4.200
tahun yang lalu, mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2.100 per
tahun, dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. Pada akhir tahun
pertama, mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2.100 ($4.200 - $2.100) tetapi mesin
tersebut perlu direparasi atau diganti. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin
adalah $ 7.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah
dan jual kecil. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3.500 dan akan cukup untuk
penggunaan produktif selama satu tahun lagi. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan
memakan biaya $2.50 per jam. Mesin baru tersebut adalah semi otomatis, membutuhkan
seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata
dari $10,00 hingga $9,50 per jam untuk mesin baru. Jika perusahaan diperkirakan
beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan, maka biaya-biaya variabel
total untuk listrik akan sebesar 2.000 x $2,50 = $ 5.000 dan biaya tenaga kerja akan
berturut-turut sebesar $19.000 ($9,50 x 2.000) dan $ 20.000 ($10 x 2.000) untuk mesin baru
dan lama.
Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb. 9.3
yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2.500 untuk mereparasi mesin tua. Penurunan
biaya tenaga kerja sebesar $ 1.000 untuk mesin baru kurang dari $3.500 berbeda dengan
biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7.000 - $3.500). Catatan bahwa biaya
listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan.
Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total
memberikan jawaban yang sama, gambar 9.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biaya-
biaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak
relevan. Bagian kiri dari gambar 9.4 adalah sama dengan gambar 9.3. Catatan bahwa kedua
analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. Akan tetapi, pendekatan biaya-
biaya yang relevan pada gambar 9.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana, lebih kedil
kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.

Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan


Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau
reparasi dari mesin, tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan
mesin. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah
kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Semisal ada 120
perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu, tanpa tergantung dari apakah mesin
diganti atau direparasi. Hal ini kedengarannya tidak relevan, karena sejumlah penyusunan
mesin adalah sama. Tetapi dimisalkan lagi, bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih
mudah disusun, maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru, sementara
mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. Demikian juga,
diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu
terampil untuk menyusunnya, sehingga $ 9,50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. Analisis
penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya
sebagai berikut :
Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama
$ 9,50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120
penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per
penyusunan = $ 1,140 penyusunan = $ 4.800

Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3.660 ($4.800 - $1.140) untuk tenaga
penyusunnya demikian juga $1.000 pada tenaga kerja langsung. Total penghematan biaya
tenaga kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Ini lebih banyak dibandingkan dengan
menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan, $3.500 ($7.000 -
$ 3.500), untuk keuntungan bersih sebesar $1.160 ($4.660 - $3.500) dari penggantian mesin.

Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi


Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitas-
fasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Dalam kenyataannya, depresiasi
adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama
umur aset); oleh karenanya, ini diabaikan dan tidak relevan. Ada satu pengecualian pada
kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi memiliki nilai yang positif, sebagai suatu biaya,
dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka
depresiasi memiliki satu peran kedepannya, yaitu mengurangi kewajiban pajak. Pembuat
keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal,
feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan.

Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost)


Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti
penggunaan kapasitas gedung. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis
dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost), hilangnya
keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari
pilihan alternatif tersebut. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh, biaya-biaya
kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan
suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan,
penundaan, atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan.
Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi
permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru; jadi, tidak
ada biaya kesempatan yang ada. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan, maka manajer
tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari
pesanan dan produk baru.
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika
memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih.
Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan
didalam bab 20. Demikian juga, perbedaan-perbedaan kualitas, fungsionalitas, ketepatan
waktu pengiriman, keandalan dalam pengiriman, serta layanan purna jual dapat sangat
berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi
analisis biaya-biaya relavan. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara
kualitatif, ketika beberapa faktor penting secara strategi, manajemen bisa memilih untuk
mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut.

Analisis Biaya Strategis


Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus
terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. Keputusan-keputusan manajemen
biasanya mencakup beberapa isu strategis. Sebagai misal, dengan memfokuskan pada
jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan
faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Dengan
kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang, faktor-faktor strategis bisa menyebabkan
perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Faktor-faktor strategis
mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah kapasitas manufaktur,
keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya.
Sebagai misal, sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna
efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk, mengurangi biaya-biaya produksi
secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan
untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi
pesanan-pesanan kecil dan spesial. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya
tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan tipe dan
besarnya pesanan apa yang bisa diterima.
Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan, pembuat keputusan bisa gagal
mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus
mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Sebagai misal, keputusan untuk membeli
dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal
bila didasarkan atas biaya relevan, tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi
persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan
pembuatan sendiri. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil
sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap
biaya produk, sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu
strategis yang luas dan sulit diukur. Analisis strategis tersebut secara langsung
memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan, melampaui hanya isu-isu tentang
biaya.
Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis
biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen
sering hadapi. Untuk masing-masing keputusan, kita kembangkan informasi biaya yang
sebaiknya digunakan. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik, informasi
biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana
dibahas sebelumnya. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial,
(2) keputusan untuk membuat, menyewakan atau membeli, (3) keputusan untuk menjual
sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan.

Keputusan Order Spesial


Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Ini disebut
dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Order tersebut seringnya
datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran
distribusi. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Untuk membuat keputusan order spesial, para
manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya- biaya relevan untuk pemesanan spesial.
Sebagai gambaran, perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt
(TTS). TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian, terutama T-Shirt dan baju kaos
tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh
kelompok persaudaraan universitas setempat, Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 T-
Shirt. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5,50 untuk masing-
masing T-Shirt. TTS biasanya memasang tarif $9,00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran
ini.
Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel
9.7. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok
yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut
adalah :
1. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan
termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3,25), tinta (masing-masing $0,95) dan
tenaga kerja ($0,85) untuk total keseluruhan $ 5,05.
2. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi.
Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin, pemeriksaan, dan penanganan material-
material. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah
kelompok) dan sebagian tetap. Sebagai misal, biaya-biaya perakitan adalah $130 per
perakitan ($26.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar
$29.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal, perakitan alat atau software).
Biaya- biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55.000 ($26.000 + $
29.000). Demikian halnya, biaya- biaya pemeriksaan ada;ah $ 30 per kelompok
ditambah biaya tetap sebesar $9.000 – totalnya $15.000 ($30 x 200 + $ 9.000).
Biaya- biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total
sebesar $7.000 – total $ 15.000 ($40 x 200 + $ 7.000)
3. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah, baik itu barang
yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Biaya – biaya ini mencakup
depresiasi dan asuransi mesin ($315.000) seta v- biaya tetap lainnya ($45.000) dan
biaya- biaya fasilitas tetap ($405.000), atau $ 450.000. Dan persamaan estimasi
biaya total untuk TTS adalah :
Biaya total = biaya per unit $ 5,05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450
Tabel 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya- biaya relevan. Pesanan ABG
membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak, tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain,
totalnya $5,05 per unit. Dan lagi, TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu
sama lain.
Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya- biaya relevan
sebesar $5,25 dan kemudian membandingkan antara biaya- biaya relevan dari harga pesanan
spesial sebesar $6,50. Biaya- biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena
mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Ada kontribusi
sebesar $ 1,25 ($6,50 – 5,25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada
Alpha Beta Gamma, atau total kontribusi sebesar $1.250, jadi order tersebut
menguntungkan dan sebaiknya diterima.

Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang
bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Meski demikian, untuk analisi keputusan
yang utuh, TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan
kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.

Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ?


TTS saat ini memiliki 50.000 unit kapasitas yang berlebih, lebih dari cukup untuk
order ABG. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh, akan
menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih
menguntungkan ? Jika memang demikian, TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya
kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. Asumsikan kalau TTS
mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas, dan menerima order ABG akan
menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih
besar $3,75 ($9,00 - $ 5,25).

Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan


Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk
situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan
penghasilan. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur, penentuan harga biaya dapat
mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya
keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. Kesalahan-kesalahan perusahaan
besar dalam industri airline, mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga
biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada
jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. Keputusan
penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah
strategi perusahaan.

Faktor-faktor penting lainnya


Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka
panjang, TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, dan
kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahan-
permasalahn produksi, serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah
pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.
Keputusan Membuat, Menyewa atau Membeli
Pada umumnya, produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi-
spesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan, yang
merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat.
Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Keputusan
yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang
dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier
luar.
Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan
cara yang samadengan keputusan order spesial. Informasi biaya relevan untuk pembuatan
komponen-komponen terdiri dari biaya- biaya jangka pendek untuk membuatnya, biasanya
biaya- biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut
dibeli. Biaya- biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau
komponen untuk menentukan keputusan yang tepat
Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa
atau membeli seperangkat alat. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering
sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai.
Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli, kita gunakan contoh
perusahaan Quick Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan
duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto
copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Dia menyewa
mesin tersebut dari pabrik seharga $40.000 dan harga per copy-nya $ 0,02.
Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin
foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga
$160.000. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu
tahun, yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual
($40.000). Dan lagi, mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar
$20.00. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui
sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Informasi relevan
dipaparkan pada tabel 9.10. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi
biaya kertas, listrik dan gaji pegawai, sehingga biaya- biaya ini tidak relevan dan tidak
dimasukkan dalam analisis. Untuk sederhananya, kita juga mengesampingkan pengarh-
pengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang.
Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya
terendah. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya.

Analisis Strategis
Untuk membuat keputusan membuat, menyewa atau membeli seringkali
memunculkan isu-isu strategis yang lain. Sebagai misal, sebuah perusahaan yang
menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu
didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Praktek
memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan
outsourcing. Analisis membuat, menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci
didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah
analisis biaya relevan. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan
perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan
keuntungan. Thomas Friedman didalam bukunya, The World Is Flat : A Brief History of the
Twenty-First Century, menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini.
Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk
membuat, menyewa atau membeli, keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga
lima tahunan, dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan
dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat.

Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan


Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk
atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan
kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Proses
tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah
fleksibilitas atau kualitas layanan. Sebagai misal, sebuah agen perjalanan yang tengah
mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan
corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut.
Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang
dilakukan dengan produk-produk yang cacat. Umumnya, produk-produk tersebut bisa
dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan
memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Keputusannya adalah apakah produk tersebut
harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Analisis biaya relevan kembali merupakan
model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini.

Analisis Strategi
Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi
diskon. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah
biaya packing, pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen
TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan
bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan.
Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk.
Kajian ini hendaknya membahas isu-isu :
• Produk mana yang paling menguntungkan
• Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ?
• Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang
paling agresif ?
• Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ?
Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Fokus jangka pendeknya
diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Sebagai gambaran, kita gunakan
Windbreakers, Inc, sebuah produsen pakaian olah raga. Windbreaker memproduksi tiga
jaket : Calm, Windy, ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan
penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah.
Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap
sebesar $ 3,54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.
Karena biaya tetap sebesar $ 168.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek, mereka tidak
relevan untuk analisis ini. Jadi, tidak ada perubahan dalam pencampuran produk, termasuk
penghilangan Gale, yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan.

Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program


Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur
efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Sebuah contoh yang bagus dari
analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat
Badan, sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark
Corporation di Neenah, Wisconsin.

Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba


Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk
menentukan keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi
masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Organisasi ini tidak menawarkan jasa
perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya
tahun-tahun belakangan ini. Saat ini TWC tengah merencanakan untuk menambah
layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan
seorang direktur ($29.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9.000) untuk jasa
pelayanan anak tersebut. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan.
Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC
yang diperkirakan berubah. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way
ditambah $30.000 dari dewan kota. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama
operasi diperlihatkan pada tabel 9.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah
maksimum, yang akan menggunakan jasa tersebut.
Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami
penurunan rata-rata sebesar $6.400 pada tahun pertama. Saat ini TWC dapat memutuskan
apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan.
Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk
menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut.

Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas


Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah
produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi
semua kebutuhan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk
dan sumber daya yang terbatas. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini.
Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers, Inc, kecuali kalau kita asumsikan bahwa
produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Jadi,
analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan
sebuah fasilitas tunggal.
Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran
penjualan untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada batasan-batasan produksi, maka
jawabannya jelas, kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan, baik
untuk jaket Windy maupun Gale. Meski demikian, ketika permintaan melebihi kapasitas
produksi, manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing
produk yang dihasilkan, dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi.
Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan
produksi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi, dan (2) dua atau lebih
batasan produksi.

Kasus 1 : Satu Batasan Produksi


Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit
otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber
dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga
mesin jahit otomatis pabrik. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari
selama lima hari dalam seminggu, atau 4000 jam per bulan, yang mana kapasitas
maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. Mesin ini memberikan 1.200 (3 x 400)
jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin
tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.
Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale
membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit, maka lebih banyak jaket Gale yang
diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Jumlah maksimum jaket
Windy adalah 24.000 jaket per bulan (waktu 1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit
per jaket). Demikian halnya, jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk
jaket-jaket Gale, maka 36.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 3 jaket per jam).
Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang
ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36.000 untuk jaket Gale atau 24.000 untuk jaket
Windy dan nol untuk jaket Gale.
Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi, maka kita bisa menentukan
bauran produk yang terbaik. Catatan dari gambar 9.19 bahwa jaket Windy memikik margin
kontribusi keseluruhan lebih tinggi, yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket).
Karena jam kerja mesin 1.200 jam yang tersedia per bulan, maka kontribusi total maksimum
untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan
menerima kontribusi total 1.200 x $ 160 = $ 192.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $
192.000) per bulan. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale, maka
margin kontribusi maksimum $ 144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), pengurangan
sebesar $ 48.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi


Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi, maka pilihan
pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini
berkebalikan dengan satu batasan produksi, solusinya bisa mencakup kedua produk. Untuk
berlanjut dengan kasus Windbreakers, asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin
jahit otomatis, aktivitas produksi yang kedua diperlukan. Aktivitas kedua ini memeriksa
kelengkapan jaket-jaket, menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi
tersebut. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja, masing-masing pekerja bisa
menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena
perbedaan kualitas bahan, waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket
Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam, atau 12
jaket Gale (60/5). Karena terbatasanya ukuran kapasitas , tidak lebih dari 40 pekerja dapat
dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. Para karyawan ini
bekerja 40 jam seminggu, yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan
operasi, dengan waktu istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lain. Jadi 5.600 jam (40 pekerja
x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.
Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam x 4 jaket
per jam). Demikian juga, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. Semua
informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.21
Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kita
memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi, pemeriksaan dan pengepakan.
Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin, baik untuk
jaket Gale maupun Windy.

Isu-isu Perilaku dan Implementasi


Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis
Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para
manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan
jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka
pendek seperti income bersih. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan
isu ini. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, adalah penting bahwa analisis biaya relevan
ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang
perusahaan. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis, manajemen bisa menggunakan
analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek
dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai misal,
sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis
biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di
pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang
lain. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan
strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan.

Penentua Harga yang Liar


The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission,
menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah
industri. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar), yang
didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana
sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk
meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih
rendah tersebut. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang
karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang
signifikan.
Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah
negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka.
Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah
meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat
telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui
perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang
itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau
harga pada pasar dalam negeri. Sayangnya, undang-undang tersebut seringkali digunakan
untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Dalam menghadapi
tekanan yang semakin global tentang isu tersebut, para pemimping Kongres Amerika
berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika.

Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap


Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para
manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para
manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka
bergantung pada analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk
melewatkan biaya tetap. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk meng-
up grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel,
meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya- biaya tetap secara signifikan. Sebagai misal,
sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat
karena biaya mesin, meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin
kontribusi meningkat. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan
margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Para
manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan
kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap.

Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan


Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para
manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, para
manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam
pembuatan keputusan mereka. Demikian halnya, banyak manajer gagal untuk melihat
bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan.