BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan pada umumnya bertujuan untuk meningkatkan profit, agar mampu
mempertahankan dan meningkatkan kinerja perusahaannya, dengan menggunakan perhitungan
suatu metode biaya maka dapat diukur berapa besar pendapatan yang diperoleh jika perusahaan
memilih suatu alternative, dimana alternative yang dapat memberikan keuntungan yang besar bagi
perusahaan. Dalam hal ini pihak perusahaan banyak menghadapi pengambilan keputusan. Salah
satu tugas manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan adalah pembuatan keputusan strategis.
Keputusan yang diambil manajemen akan berdampak pada aktivitas perusahaan baik jangka
pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu, pembuatan keputusan dengan penekanan
strategis yang dilakukan oleh manjemen haruslah tepat.
Manajemen dituntut punya kemampuan dalam mengambil keputusan, karena dari
keputasan tersebutlah akan menentukan langkah selanjutnya, keputusan yang cepat tepat dan
benar akan membawa kesuksesan suatu organisasi baik organisasi profit maupun non profit,
begitu juga sebaliknya keputusan yang tidak tepat akan beresiko terhadap langkah berikutnya.
Setiap keputusan melibatkan proses pemilihan dari setidaknya dua alternative. Dalam
proses pembuatan keputusan, biaya dan manfaat dari suatu alternative harus dibandingkan
dengan biaya dan manfaat dari alternative yang lain. Biaya yang berbeda diantara berbagai
alternative yang tersedia disebut biaya relevan (relevant cost). Untuk pengambilan keputusan
taktis, manajer harus dapat membedakan antara biaya dan manfaat yang reIevan dan tidak
reIevan menjadi langkah yang sangat penting. Menurut Garrison Noreen (2001 : 568) ada dua
alasan yang mendasari hal tersebut yaitu pertama, data yang tidak relevan dapat diabaikan dan
tidak perlu dianalisis. Dengan demikian, waktu dan upaya dari pembuat keputusan dapat dihemat.
Kedua, keputusan yang salah merupakan akibat dari kesalahan memasukkan biaya dan manfaat
yang tidak relevan dalam menganalisis berbagai alternatif yang tersedia. Agar pembuatan
keputusan dengan baik, manajer harus dapat memahami antara data yang relevan dengan yang
tidak reievan dan mampu dengan tepat menggunakan data yang reievan untuk menganalisis
berbagai alternative yang ada.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pengambilan keputusan srategis?
2. Bagaimana proses pembuatan keputusan?
3. Bagaimana analisis biaya relevan?

1
 4. Bagaimana analisis biaya strategi?
5. Apa saja isu perilaku dan implementasinya dalam pengabilan keputusan?

1.3. Tujuan Pembahasan

1. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pengambilan keputusan srategis.
2. Untuk mengetahui proses pembuatan keputusan.
3. Untuk mengetahui analisis biaya relevan.
4. Untuk mengetahui analisis biaya strategi.
5. Untuk mengetahui isu perilaku dan implementasinya dalam pengabilan keputusan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Pembuatan Keputusan Strategis

Pembuatan keputusan strategis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari beberapa
alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih
rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur. Meskipun
keputusan strategis tampaknya ditujukan untuk kepentingan jangka pendek, namun harus diingat
bahwa keputusan jangka pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang.
Hansen dan Mowen (2011:64) menyatakan bahwa “pengambilan keputusan taktis terdiri atas
pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Namun,
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan startegi perusahaan
dalam meraih keunggulan biaya. Jadi keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang

bermanfaat untuk tujuan jangka panjang”.

Keputusan strategi harus mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan
meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek atau berskala kecil. Keputusan taktis yang tepat
berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna
untuk jangka panjang. Tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat jika keputusan tersebut tidak
mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.

2.2. Proses Pembuatan Keputusan

Dalam mengambil keputusan alternatif pilihan yang ada pada suatu situasi, manajer
melakukan proses lima langkah. Proses pembuatan keputusan ini menurut Blocher ( 2007 : 545)
meliputi lima langkah yaitu :
1. Mempertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan.
2. Menentukan kriteria pengambilan keputusan.
3. Manajer melakukan analisis dimana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis
4. Manajer memilih alternatif terbaik dan menerapkannya.
5. Manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan.

Gambar 2.1
Proses Pembuatan Keputusan

Pertama:
Tentukan isu strategis Ketiga:
Analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis

3
 Identifikasi dan kumpulkan
Kedua: informasi yang relevan
Tentukan kriteria dan identifikasi
langkah-langkah alternatif
Prediksi nilai masa depan dari
biaya dan pendapatan yang
relevan
Keempat:
pilih dan terapkan langkahlangkah
alternatif
Pertimbangkan Isu-isu strategis

Kelima:
evaluasi hasil

Sumber : Blocher (2007 :546)

1. Tentukan Isu Strategis

Langkah pertama, biasanya yang paling penting, adalah mempertimbangkan isu strategis
mengenai konteks keputusan. Hal ini membantu pembuat keputusan berfokus untuk memjawab
pertanyaan yang tepat, dilakukan dengan membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan
keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya
dalam jangka pendek.

2. Tentukan Kriteria Dan Identifikasi Langkah-Langkah Alternatif

Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan. Seringkali tujuan
utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah, bersifat jangka
pendek, dan mudah dicapai seperti pengurangan biaya, peningkatan keuntungan atau
memaksimalkan tingkat imbal hasil atau investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya
(seperti pemegang saham atau pemilik) memiliki kriteria tersendiri untuk keputusan-keputusan
tersebut. Karena itu, soerang manajer sering kali harus memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan
jangka pendek yang dapat diukur maupun tujuan lebih strategis yang sulit untuk diukur.

3. Analisis Biaya Relevan Dan Analisis Biaya Strategis

4
 Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis dimana informasi yang relevan
dikembangkan dan di analisis, menggunakan analisis biaya relevan dan analisis strategis.
Langkah ini melibatkan tiga aktivitas secara berurutan, yaitu manajer :
(1) Mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan atas keputusan tersebut.
(2) Membuat dugaan mengenai informasi yang relevan.
(3) Alternatif terbaik dan mempertimbangkan isu strategis yang mempengaruhi keputusan
tersebut.

4. Pilih Dan Terapkan Langkah Terbaik

Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis manajer memilih
alternatif terbaik dan menerapkannya.

5. Evaluasi Hasil
Pada langkah terakhir, manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan sebagai
dasar umpan balik pertimbangan ulang yang memungkingkan dari keputusan tersebut dalam
hubungannya dengan keputusan dimasa depan. Maka, proses pengambilan keputusan
merupakan sistem yang berdasarkan umpan balik (feedback-based system) dimana manajer
secara terus menerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan terdahulu untuk menemukan
peluang perbaikan dalam pengambilan keputusan.

2.3. Analisis Biaya Relevan

2.3.1. Informasi Biaya Relevan
Biaya relevan (relevant cost) menurut Blocher (2007:547) adalah biaya yang dikeluarkan pada
masa yang akan datang, berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan.
Biaya yang tidak berbeda diantara berbagai pilihan yang dihadapi oleh pengambil keputusan
merupakan biaya yang tidak relevan karena pemilihan tersebut tidak mempengaruhi biaya.
Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yang tidak
relevan, keputusan tersebut tidak akan mempengaruhi pengambilan keputusan.
Hansen dan Mowen (2011:69), menyatakan bahwa biaya relevan merupakan biaya masa
depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan
sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk
menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda
dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu
alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian

5
 disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.
Contohnya dalam pemilihan tentang mobil mana yang akan dibeli, konsumen dapat
mengabaikan biaya perizinan dan pengeluaran jika biaya tersebut besarnya sama untuk semua
mobil. Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya
yang tidak relevan, keputusan tersebut tidak akan memengaruhi biaya-biaya ini. Jadi biaya dari
mobil yang dimiliki oleh pembeli sekarang tidak relevan. Biaya yang relevan untuk mobil lama
hanyalah biaya yang akan datang-nilai tukar potensial mobil lama.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya

Biasanya biaya variable (biaya bahan baku) dianggap sebagai biaya yang relevan, sedangkan
biaya tetap (biaya gaji) dianggap tidak relevan. Namun kunci utama dalam memahami biaya
relevan atau tidak relevan ini adalah bahwa perubahan terhadap permintaan dan penawaran atas
sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam penilaian relevansi. Jika perubahan dalam
penawaran dan permintaan sumber daya terhadap beberapa alternatif menyebabkan perubahan
dalam pengeluaran sumber daya, maka perubahan dalam pengeluaran sumber daya merupakan
biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari dua alternatif.
(1) Sumber Daya Fleksibel (Flexible Resources)
Sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang dapat dengan mudah diperoleh pada saat
dan dengan jumlah yang diinginkan, misalnya: listrik. Sumber daya yang dibutuhkan oleh
perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan. Jika permintaan sumber
daya berubah untuk setiap alternatif, biayanya relevan.
(2) Sumber Daya Terikat (Committed Resources)
Sumber daya terikat adalah sumber daya yang diperoleh sebelum digunakan, misalnya gaji
pegawai. Biaya dari sumber daya terikat ini bisa relevan atau tidak relevan. Untuk sumber
daya terikat jangka pendek, jika terdapat perubahan permintaan di antara aktivitas yang
mengakibatkan perubahan penawaran sumber daya dan perubahan biaya aktivitas, maka
biaya tersebut menjadi relevan untuk pengambilan keputusan taktis.
Untuk sumber daya terikat dalam beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara
alternatif jarang mempengaruhi pengeluaran sumber daya sehingga tidak relevan untuk
pengambilan keputusan taktis. Jika belanja sumber daya berubah dan melibatkan keputusan
untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang, maka keputusan tersebut lebih tepat
diambil dengan mekanisme keputusan investasi modal.

2.3.2. Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas

6
 Biaya variabel merupakan biaya yang berubah secara langsung sesuai dengan perubahan
penggerak biaya, baik berupa jumlah produk yang dihasilkan, jumlah batch, atau jumlah desain
untuk setiap produk. Contohnya, biaya tertentu yang tetap pada tingkat output, misalnya biaya
persiapan (setup) mesin, tetapi merupakan biaya variable pada tingkat batch karena biaya
persiapan terjadi setiap kali batch penambahan produksi satu batch yang baru.

2.3.3. Biaya Tetap dan Depresiasi

Persepsi keliru yang umumnya teradi adalah bahwa depresiasi fasilitas dan peralatan
merupakan biaya yang relevan. Pada kenyataanya, depresiasi dalah bagian dari biaya yang pasti
akan teradi (alokasi biaya pembelian selama umur aktiva), demikian merupakan biaya tertanam
dan tidak relevan. Pengecualian terhadap aturan ini adalah: ketika pengaruh paak dipertimbangkan
dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi mempunyai nilai positif, sebagai
beban, mengurangi laba kena pajak dan beban paak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi
mempunyai peran untuk mengurangi utang paak. Pengambilan keputusan sering kali harus
mempertimbangkan dampak perbedaan perbedaan pajak lokal, federal, dan terkadang
internasional terhadap situasi dalam pengambilan keputusan.

2.3.4. Informasi Relevan Lainnya : Biaya Peluang

Dalam proses keputusannya, manajer seharusnya memasukkan informasi tentang kapasitas
pemanfaatan pabrik. Informasi pemanfaatan kapasitas menjadi sinyal penting mengenai potensi
relevansi dari biaya peluang (Opportunity Cost), manfaat akan hilang jika pilihan yang dipilih
menghalangi manfaat yang dapat diperoleh dari aternatif pilihan lainnya. Jika pabrik beroperasi
pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan yang penting karena keputusan
untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produk yang baru di dapat menyebabkan
penurunan, penundaan, atau kehilangan penjualan produk dan jasa yang ada sekarang.

2.3.5. Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara berbagai alternative dengan hasil
yang langsung atau terbatas. Beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek, namun
keputusan jangka pendek ini seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Tujuannya
adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini
mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala keeil yang
bennanfaat untuk jangka panjang.

7
 Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah. Hal ini
mencakup keputusan untuk : membuat atau membeli produk, meneruskan atau menghentikan
produksi, menerima pesanan khusus dibawah harga normal dan memproses lebih jauh produk
atau menjualnya.

1. Keputusan Membuat Atau Membeli Produk (Make Or Buy Decision)

Perusahaan yang melakukan strategi integrasi dapat mengurangi ketergantungannya
dari pemasok luar dan dapat merancang alur komponen dan bahan dengan lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukan integrasi (Garrison Noreen, 2001 :
581). Ketidacocokan dengan pemasok utama dapat menyebabkan kegiatan perusahaan
terganggu sedangkan untuk perusahaan terintegrasi yang memproduksi sendiri komponen
komponen yang dibutuhkan mampu untuk terus melanjutkan operasinya, Beberapa
perusahaan juga merasa bahwa mereka dapat mengontrol kualitas lebih baik dengan
memproduksi sendiri komponen yang dibutuhkan daripada mengandalkan pada pemasok.
Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau membeli
komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan mengidentifikasi dan
menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri atau
membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang menghasilkan biaya
terendah dan memberikan manfaat terbesar.
Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan
langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus
dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya pembelian
komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk
membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk keputusan
membeli (outsourcing).

2. Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan Produksi (Keep Or Drop Decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variable memberikan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan membantu menggambarkan bagaimana
informasi tersebut harus digunakan.
Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk, manajer
juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya. Harus diperhatikan

8
 apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi penjualan produk lainnya, terutama
untuk produk-produk yang bersifat komplementer, misalnya batu bata dan genteng.
Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi yang
diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang layak.
Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer meminta
input-input dari orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul alternatif
tambahan dari input tersebut. Contoh solusi yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini:
 Mempertahankan lini produk,
 Menghentikannya, atau
 Menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk lain.

3. Keputusan Terhadap Suatu Pesanan Khusus (Special Order Decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus
dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh karenanya
manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus tersebut.
Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan, terutama ketika perusahaan sedang
beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun penawaran untuk
pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal produk atau bahkan di bawah
total biaya per unit, menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan.
Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-
biaya yang tidak lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap
pesanan khusus.

4. Keputusan Menjual Atau Memproses Produk Lebih Lanjut (Sell Or Process Further)
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk- produk tersebut
dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Namun terkadang
lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan sebelum menjualnya.
Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai apakah akan menjual atau memproses
lebih lanjut produk gabungan setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya
yang dikeluarkan sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan
adalah pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk
diproses lebih lanjut.

2.4. Analisis Biaya Strategis

9
 Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuan perusahaan
yang penting dan bersifat strategis. Keputusan manajemen biasanya menyentuh beberapa isu
strategis. Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada pengambilan keputusan bersamaan
dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan biaya yang relevan (analisis biaya strategis)
dapat memastikan bahwa setiap keputusan akan memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan
perusahaan.
Blocher, Scout, dan Cokins (2012 :12) menyatakan bahwa untuk memanfaatkan kapasitas
produksi untuk mendapatkan keputusan terbaik, dilakukan dengan cara sebagai berikut :
(1) Keputusan untuk pesanan khusus.
(2) Pengambilan keputusan untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian.
(3) Keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah pengolahan tambahan
(4) Analisis profitabilitas.

2.4.1. Keputusan Untuk Pesanan Khusus

Analisis Biaya
Keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan hanya memiliki satu kesempatan
untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu. Disebut pesanan khusus (spesial order) karena
biasanya terjadi tanpa diharapkan. Pesanan tersebut seringkali muncul langsung dari pelanggan
dan bukan dari saluran-saluran penjualan dan distribusi normal perusahaan. Pesanan khusus
jarang terjadi dan merupakan bagian kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan. Untuk membuat
keputusan atas pesanan khusus, manajer membutuhkan informasi penting tentang biaya relevan,
pendapatan, dan biaya peluang. Tiga kelompok elemen biaya adalah sebagai berikut:
1. Biaya tingkat unit
2. Biaya tingkat batch
3. Biaya tingkat produk

Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan dapat memberikan jawaban yang bermanfaat
berkaitan dengan tingkat keuntungan pesanan. Meskipun demikian, untuk analisis keputusan
penuh, harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari pemakaian kapasitas, penetapan
harga jual jangka pendek dan jangka panjang, tren biaya variabel, dan penggunaan perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing-ABC).

2.4.2. Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli

Analisis Biaya

10
 Informasi biaya yang relevan untuk keputusan membuat atau membeli dikembangkan dengan
cara yang sama seperti pada keputusan atas pesanan khusus. Informasi biaya relevan yang untuk
keputusan membuat komponen terdiri atas biaya angka pendek untuk memproduksinya, biasanya
biaya produksi variabel yang dapat dihemat jika komponen itu dibeli. Biaya tersebut akan
dibandingkan dengan harga beli komponen untuk mendapatkan keputusan yang tepat. Biaya yang
tidak berubah ketika perusahaan membuat atau tidak membuat komponen tersebut akan
diabaikan.
Analisis Strategis
Keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli sering kali memunculkan isu-isu strategis.
Contohnya, dari penggunaan analisis rantai nilai (value chain), perusahaan bisa saja menemukan
bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai kana leboh menguntungkan jika dilakukan oleh
perusahaan lain. Praktik perusahaan yang memilih perusahaan lain untuk memberikan fungsi
jasanya yang utama disebut dengan mengontrakkan keluar (outsourching). Analisis membuat,
menyewa, atau membeli mempunyai peran utama dalam mengambil keputusan mengontrakkan
keluar melalui analisis biaya relevannya.

2.4.3. Penjualan Sebelum Atau Sesudah Pengolahan Tambahan

Analisis Biaya
Keputusan lainnya yang umum adalah mengenai pilihan untuk menjual produk atau jasa
sebelum tahap pengolahan menengah atau melakukan pengolahan lebih lanjut dan baru kemudian
menual dengan harga yang lebih tinggi. Pengolahan tambahan bisa saja menambah fitur atau
fungsionalitas produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas jasa.

Analisis Strategis
Perhatian terhadap isu straegis muncul ketika mempertimbangkan akan menjual ke toko-toko
diskon. Akankah hal ini mempengaruhi penjualan kaos pada toko-toko ritel. Akankah biaya
pengemasan, pengiriman, dan komisis penjualan berbeda untuk kedua jenis penjualan ini.
Manajemen harus benar-benar mempertimbangkan isu yang lebih luas selain informasi.

2.4.4. Analisis Profitabilitas

Analisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini Produk
Aspek penting dari manajemen adalah penelaahan profitabilitas produk secara rutin.
Penelaahan ini seharusnya diarahkan pada isu-isu berikut:
 Produk mana yang paling menguntungkan?
 Apakah harga jual ditentukan dengan tepat?

11
  Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar?
 Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?
Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk meneruskan atau memberikan lini produk harus
memasukkan faktor-faktor strategis yang relevan, misalnya apakah hilangnya satu lini akan
memengaruhi penualan lini produk lainnya.
Faktor-faktor penting lainnya meliputi pengaruh potensial terhadap moral karyawan secara
keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk dihentikan. Manajer uga harus
mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan dari setiap produk. Apakah produk yang
dihentikan produksinya dapat membuat perusahaan berada pada posisi kompetitif waktu yang
akan datang? Pertimbangan penting terutama adalah kapasitas produksi yang tersedia.

Analisis Profitabilitas: Evaluasi Program

Para manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk mengukur efektivitas
keuangan suatu program atau proyek. Contoh yang bagus untuk analisis tersebut adalah evaluasi
terhadap Program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, komponen utama program manajemen
kesehatan pada perusahaan Kimberley-Clark Corporation di Neenah, Wisconsin. Kimberley-Clark
telah menelusuri biaya dari program ini dan mengukur keuntungan dolar dari program tersebut
dalam tiga kategori:
(1) Penghematan dana perawatan kesehatan.
(2) Penurunan cuti sakit dan ketidakhadiran.
(3) Iuran dari pekerja yang mengikuti program tersebut.

2.5. Isu Perilaku dan Implementasi

1. Pertimbangan atas Sasaran-sasaran Strategis
Masalah yang populer dalam lingkungan bisnis saat ini adalah kecendurungan para
manajer untuk berfokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengabaiakn tujuan strategis
jangka panjang, karena kompensasi untuk mereka didasarkan pada ukuran-ukuran akuntansi
jangka pendek, seperti laba bersih. Isu seperti ini muncul karena banyaknya kritik terhadap
analisis biaya relevan. Analisis biaya relevan harus dilengkapi dengan pertimbangan yang
hati-hati atas tujuan-tujuan jangka panjang dan strategis perusahaan. Tanpa pertimbangan
strategis, manajemen bisa saja secara tidak tepat menggunakan analisis biaya relevan hanya
untuk memperoleh manfaat jangka pendek dan bahkan bisa menyebabkan kerugian yang
besar dalam jangka panjang.
2. Harga Pemangsa

12
 Harga pemangsa sebagai situasi dimana suatu perusahaan menetapkan harga dibawah
biaya variabel rata-rata dan berencana menaikkan harga dikemudian hari untuk menutupi
kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk penetapan harga angka
pendek dan jangka panjang karena bisa mengharuskan perusahaan untuk mengurangi
potongan harga yang terlalu besar.

3. Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Insentif potensial lain yang berkaitan dengan analisis biaya relevan mendorong manajer
untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi jika manajer tingkat
menengah dan bawah menyadari bahwa karena mereka menggunakan analisis biaya relevan,
maka manajemen ditingkat yang lebih tinggi cenderung untuk tidak memperhatikan biaya
tetap. Para manajer tingkat bawah mungkin memilih untuk mengganti aktiva dan sumber daya
produktif lainnya sehingga menurunkan biaya variabel, meskipun meningkatkan biaya tetap
secara signifikan.

4. Penentuan Faktor-Faktor Relevan yang Tepat

Masalah lain yang mungkin timbul dari analisa biaya adalah bahwa manajer mungkin
tidak dapat menentukan biaya relevan secara tepat. Khususnya, manajer yang tidak terlatih
biasanya memasukkan biaya-biaya tertanam (Sunk Cost) yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan mereka. Demikian pula, banyak manajer yang tidak dapat melihat
bahwa biaya tetap yang dialokasikan merupakan biaya yang tidak relevan. Jika biaya tetap
dibebankan dengan cara alokasi, banyak manaer yang cenderung untuk menganggap biaya
tersebut merupakan biaya yang relevan.

5. Keputusan Bauran Produk (Product Mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk harus
membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam total
produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk mencerminkan suatu
alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang dihasilkan. Manajer harus memilih
alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi total. Dengan keterbatasan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan (disebut dengan constraint), manajer harus memilih bauran
produk yang optimal. Pemilihan bauran yang optimal akan sangat dipengaruhi oleh hubungan
antara keterbatasan sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi
kuantitas tiap- tiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin
kontribusi yang dapat dihasilkan.

13
  Sumber daya dengan satu kendala. Marjin kontribusi per unit dari sumber daya yang
langka/terbatas adalah faktor yang menentukan. Produk yang menghasilkan marjin
kontribusi tertinggilah yang dipilih untuk diproduksi guna menghasilkan bauran yang
optimal.
 Sumber daya dengan banyak kendala. Solusi dari bauran produk dengan banyak
kendala dilakukan dengan menggunakan teknik pemrograman linear.
6. Penetapan Harga Produk
(a) Penetapan Harga Berdasarkan Biaya (Cost Based Pricing)
Untuk memperoleh laba, pendapatan perusahaan harus mampu menutupi biaya.
Oleh karena itu, seringkali perusahaan yang akan menetapkan harga memulainya
dengan biaya, yaitu dengan menghitung biaya produk dan menambahkan laba yang
diinginkan. Pendekatan ini disebut straight forward. Biasanya ada suatu biaya dasar dan
markup. Markup adalah persentase terhadap biaya dasar, meliputi laba yang diinginkan
dan biaya-biaya lain yang tidak termasuk ke dalam biaya dasar. Penetapan harga
dengan markup ini sering digunakan dalam bisnis eceran/retail. Keuntungan utama dari
pendekatan ini adalah kemudahan markup standar ini untuk diterapkan.
(b) Perhitungan Biaya Target (Target Costing)
Target costing merupakan suatu metode untuk menentukan biaya produk atau jasa
berdasarkan harga (target harga) yang mampu untuk pelanggan bayarkan. Hal ini
disebut price driven costing. Berkebalikan dari cost based pricing, pendekatan ini
bersifat backward, yaitu dimulai dari harga untuk menentukan biaya. Divisi pemasaran
menentukan karakteristik produk dan harga yang pantas untuk dibayar pelanggan.
Kemudian menjadi tugas dari lini produksi untuk mendesain dan mengembangkan
produk dengan struktur biaya dan laba sesuai dengan harga yang ditetapkan. Target
costing dapat digunakan secara efektif dalam tahap desain dan pengembangan siklus
hidup produk. Perusahaan Jepang menjadi pelopor dalam penggunaan target costing
dan mampu menghasilkan produk dengan harga rendah serta berhasil memenangkan
pasar.

7. Aspek Hukum dalam Penetapan Harga

Prinsip dasar dari peraturan hukum dalam penetapan harga adalah mendorong
persaingan yang sehat dan mencegah terjadinya kolusi untuk menetapkan harga dan
menyingkirkan pesaing dari bisnis.
(a) Penetapan harga predator (predatory pricing). Praktik pengaturan harga yang lebih
rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan

14
 disebut harga predator. Namun demikian, tidak semua penetapan harga di bawah biaya
merupakan biaya predator karena perusahaan dapat mengenakan harga khusus di
bawah biaya untuk suatu barang, misalnya harga khusus untuk produk laris atau diskon
khusus mingguan/bulanan. Harga predator dalam pasar internasional disebut dumping,
yaitu ketika suatu perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah
biaya.
(b) Diskriminasi harga, yaitu pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa pelanggan
atas produk-produk yang dasarnya sama.

8. Keadilan dalam Penetapan Harga

Standar masyarakat mengenai keadilan sangat penting dalam penetapan harga.
Eksploitasi harga (price gouging) terjadi jika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai
produknya sangat tinggi. Dalam keadaan ini biaya menjadi pertimbangan. Jika harga yang
dikenakan hanya untuk menutupi biaya, maka ekploitasi harga tidak terjadi. Perusahaan sering
mendapat kesulitan untuk menjelaskan struktur biaya mereka dan mendapati munculnya
biaya-biaya yang mungkin tidak disadari pelanggan. Perlu diingat bahwa etika dibangun di
atas rasa keadilan. Perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha
mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan, misalnya menaikkan harga barang
dalam kondisi bencana unutk mengambil keuntungan.

15
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Pembuatan keputusan strategis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari beberapa
alternatif dalam waktu yang singkat. Proses pembuatan keputusan meliputi lima langkah yaitu (1)
empertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan; (2) menentukan kriteria pengambilan
keputusan; (3) manajer melakukan analisis dimana informasi yang relevan dikembangkan dan
dianalisis, (4) manajer memilih alternatif terbaik dan menerapkannya; dan (5) manajer
mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan. Dalam pembuatan keputusan manajer harus
dapat memilih alternative terbaik antara analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Analisis
biaya relevan adalah biaya yang dikeluarkan pada masa yang akan datang, berbeda untuk setiap
pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan. Biaya yang tidak berbeda diantara berbagai
pilihan yang dihadapi oleh pengambil keputusan merupakan biaya yang tidak relevan karena
pemilihan tersebut tidak mempengaruhi biaya. Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum
pasti akan terjadi merupakan biaya yang tidak relevan, keputusan tersebut tidak akan
mempengaruhi pengambilan keputusan. Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap
berfokus pada tujuan perusahaan yang penting dan bersifat strategis. Keputusan manajemen
biasanya menyentuh beberapa isu strategis. Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada
pengambilan keputusan bersamaan dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan biaya
yang relevan (analisis biaya strategis) dapat memastikan bahwa setiap keputusan akan
memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan perusahaan.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Chen, Cokins & Lin, 2007, Cost Management: Manajemen Biaya Penekanan Strategis, Buku 1,
Edisi 3. Jakarta : Salemba Empat.
Blocher, Stout, Cokins. 2012, Manajemen Biaya Penekanan Strategis, Buku 2, Edisi 5. Jakarta : Salemba
Empat.
Garrison R. Ray, Eric W.Noreen. 2001, Akuntansi Manajerial, Buku 2. Jakarta: Salemba Empa.
Hansen, D.R. dan Mowen, M.M. 2011. Akuntansi Manajerial. Jakarta : Salemba Empat.

17