RANGKUMAN MATA KULIAH AKUNTANSI MANAJERIAL

PERENCANAAN PROFIT DAN ANGGARAN FLEKSIBEL

Dosen Pengampu:
Dr. Ec. Sri Hastuti, M.Si

Disusun oleh:
Sonya Nadia Putri
22013010121

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PRODI AKUNTANSI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAWA TIMUR
TAHUN PELAJARAN 2023/2024
1. DESKRIPSI PENGANGGARAN
 Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian saling terkait. Perencanaan melihat ke depan untuk melihat
tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat
ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan hasil
yang direncanakan sebelumnya.

Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan dan merupakan komponen kunci dari
perencanaan. Rencana strategis memberikan arah bagi aktivitas dan operasi organisasi di masa
depan; umumnya mencakup setidaknya 5 tahun.
 Keuntungan Penganggaran
 Perencanaan Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan
 Informasi untuk Pengambilan Keputusan Anggaran meningkatkan pengambilan
keputusan
 Standar Evaluasi Kinerja Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol
penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan
 Peningkatan Komunikasi dan Koordinasi Anggaran juga berfungsi untuk
mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan
 Anggaran Induk
Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi secara keseluruhan.
Komite anggaran meninjau anggaran, memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran, dan
memantau kinerja aktual organisasi seiring berjalannya tahun. Direktur anggaran sebagai
pengendali yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengkoordinasikan keseluruhan proses
penganggaran organisasi. Berikut adalah komponen utama anggaran induk yaitu:
 Anggaran operasional menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan suatu
perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi
 Anggaran keuangan memerinci arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan secara
keseluruhan. Arus kas masuk dan arus keluar yang direncanakan muncul dalam anggaran
kas
2. MENYIAPKAN ANGGARAN OPERASI
1) Anggaran penjualan disetujui oleh komite anggaran dan menggambarkan penjualan yang
diharapkan dalam satuan dan dolar
2) Anggaran produksi menyatakan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir
3) Anggaran pembelian bahan langsung memberitahukan jumlah dan biaya bahan baku yang
akan dibeli pada setiap periode waktu

4) Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung dan biaya
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk jumlah unit dalam anggaran produksi
 5) Anggaran overhead menunjukkan perkiraan biaya seluruh biaya produksi selain bahan
langsung dan tenaga kerja langsung
6) Anggaran persediaan barang jadi akhir memberikan informasi yang diperlukan untuk neraca
dan juga berfungsi sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga pokok penjualan
7) Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan perkiraan harga pokok penjualan
8) Anggaran biaya penjualan dan administrasi menguraikan rencana pengeluaran untuk aktivitas
non-manufaktur
3. MENYIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN
1) Anggaran Kas. Struktur dasar anggaran kas mencakup penerimaan kas, pengeluaran, kelebihan
atau kekurangan kas, dan pembiayaan. Secara sederhana, anggaran kas adalah arus kas masuk
dikurangi arus kas keluar.
 Kas Tersedia. Kas tersedia terdiri dari saldo kas awal dan penerimaan kas yang
diharapkan.

 Pengeluaran Kas. Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang
direncanakan untuk periode tersebut
 Kelebihan atau Kekurangan Kas. Garis kelebihan atau kekurangan kas dibandingkan
dengan saldo kas minimum yang disyaratkan oleh kebijakan perusahaan
 Pinjaman dan Pelunasan. Jika suatu perusahaan mengubah garis saldo kas awal
menjadi garis kelebihan (kekurangan) kas, maka perusahaan tersebut mungkin meminjam
atau membayar kembali uang
 Saldo Kas Akhir. jumlah uang tunai yang direncanakan pada akhir periode setelah
semua penerimaan dan pengeluaran, serta pinjaman dan pembayaran kembali

2) Neraca yang Dianggarkan. Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang
terkandung dalam neraca saat ini dan anggaran lain dalam anggaran induk
4. MENGGUNAKAN ANGGARAN FLEKSIBEL UNTUK PERENCANAAN DAN PELAPORAN
KINERJA
Anggaran fleksibel (variabel) memungkinkan perusahaan menghitung biaya yang diharapkan untuk
berbagai tingkat aktivitas. Anggaran fleksibel sebelum fakta memungkinkan manajer mengembangkan
hasil keuangan untuk sejumlah skenario potensial. Anggaran fleksibel setelah kejadian digunakan
untuk menghitung biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Biaya yang
dianggarkan berubah karena total biaya variabel meningkat seiring dengan peningkatan output. Oleh
karena itu, anggaran fleksibel kadang-kadang disebut sebagai anggaran variabel. Seringkali formula
anggaran fleksibel didasarkan pada jam tenaga kerja langsung, bukan unit. Anggaran fleksibel setelah
kejadian memungkinkan manajemen menghitung berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk
tingkat output yang benar-benar terjadi. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel
merupakan varian anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi seorang manajer.
Perusahaan yang menggunakan anggaran statis sebagai tolak ukur evaluasi kinerja mengundang potensi
penyalahgunaan oleh manajer. Anggaran statis mewakili tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan.
5. MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi semuanya
dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai atau melampaui tujuan yang dianggarkan. Efek
positif terjadi ketika tujuan masing-masing manajer selaras dengan tujuan organisasi. Penyelarasan
tujuan manajerial dan organisasi sering disebut dengan keselarasan tujuan. Perilaku disfungsional adalah
perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan organisasI. Sistem anggaran yang ideal mencapai
keselarasan tujuan secara menyeluruh dan, secara bersamaan, menciptakan dorongan bagi para manajer
untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis.
1) Umpan Balik Kinerja. Laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan manajer
mengetahui seberapa sukses upaya mereka, mengambil tindakan korektif, dan mengubah rencana
jika diperlukan
2) Intensif Moneter dan Non-Moneter. Intensif moneter digunakan untuk mengendalikan
kecenderungan manajer untuk melalaikan dan menyia-nyiakan sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Sedangkan insentif
nonmoneter, termasuk pengayaan lapangan kerja, peningkatan tanggung jawab dan otonomi,
program pengakuan, dan sebagainya, dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian
anggaran
3) Penganggaran Partisipatif. Memungkinkan manajer bawahan mempunyai kebebasan untuk
menentukan bagaimana anggaran ditetapkan.
 Penetapan Standar. Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu
longgar atau terlalu ketat
 Kesenjangan anggaran (atau menambah anggaran) terjadi ketika seorang manajer
dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya dalam upaya untuk
membuat periode masa depan
 Partisipasi semu. Manajemen puncak mengambil kendali penuh atas proses
penganggaran, dan hanya mencari partisipasi dangkal dari manajer tingkat bawah.
4) Keputusan Etis. Tindakan menambah anggaran patut dipertanyakan ketika mempertimbangkan
apa yang dipandang sebagai praktik profesional yang etis
5) Standar Realistis
 Tingkat Aktivitas Aktual: Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa
biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya pada tingkat
aktivitas aktual
 Variasi Musiman: Anggaran sementara harus mencerminkan dampak musiman
 Efisiensi: Pemotongan anggaran harus didasarkan pada peningkatan efisiensi yang
direncanakan
 Tren Perekonomian Secara Umum: Kondisi perekonomian secara umum
6) Pengendalian Biaya. Biaya terkendali adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh
manajer
7) Berbagai Ukuran Kinerja. Beberapa organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan
anggaran sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial. Penekanan yang berlebihan dapat
menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional yang disebut pemerahan perusahaan atau
miopia. Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan
kinerja anggaran dalam jangka pendek namun membawa kerugian jangka panjang bagi
perusahaan.