RESUME

BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran adalah rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan dalam
ukuran kuantitatif, menunjukan perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi dalam satu
tahun. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan
dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karekteristik – karakteristik
sebagai berikut:
 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
 Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
 Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis – bisnis yang sangat
dipengaruhi oleh faktor – faktor musiman.
 Merupakan komitmen manajemen.
 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuat anggaran.
 Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi – kondisi tertentu.
 Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan.

HUBUNGAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
strategis maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya
berbeda. Perbedaannya terletak pada prosesnya, anggaran fokus 1 tahun sedangkan strategis
diatas 1 tahun. Perencanaan strategis mendahului penganggaran dan memberikan kerangka
dalam penggunaan anggaran dan anggaran merupakan satu potongan kerangka strategis
organisasi.
PERBEDAAN DENGAN PREDIKSI
Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah –
langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai
dengan rencana, suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi
tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian
sehingga prediksinya akan terealisasi. Karakteristik prediksi:
 Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
 Dapat untuk periode waktu kapan pun.
 Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.
 Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
 Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan dalam kondisi.
 Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

KEGUNAAN ANGGARAN
1. Menyesuaikan dengan Rencana Strategis
Anggaran yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang
untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian
manajer di semua tingkatan organisasi.\
2. Membantu Mengoordinasikan Aktivitas dari Beberapa Bagian Organisasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan – potongan tersebut menjadi suatu
rencana keseluruhan, maka inkonsistensi muncul. Selama proses penyusunan anggaran,
berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya. Anggaran berfungsi
sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan berbagai unit dalam organisasi agar
bekerja sesuai tujuan.
3. Penugasan Tanggung Jawab
 Anggaran tersebut memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab
guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan
sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai.
Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah.
Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.
Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman,
diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah
penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun
pertama kali.

Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Anggaran
pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer
penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab. Sebagai contoh, kondisi perekonomian harus
diantisipasi dlaam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer pemasaran tentu saja tidak
mempunyai kendali atas hal itu. Akan tetapi, periklanan yang efektif, pelayanan yang baik,
kualitas yang baik, dan salesman yang terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan untuk hal
tersebut manajer penjualan (marketing) memang mengendalikan faktor-faktor tersebut.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari
bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh
manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti yang
ditunjukkan dalam anggaran penjualan: perbedaaan tersebut menunjukkan tambahan atau
pengurangan dari persediaan barang jadi. Demikian pula halnya untuk anggaran harga pokok
penjualan baik grosir dan ritel tidak selalu merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli
dalam tahun anggaran.

Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Iklan
harus disipakan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga
dibuat berbulan-bulan di muka. Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dengan beban
untuk mendapatkan pesanan. Beban tersebut mencakupentri pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Banyak perusahaan
yang memasukkan beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena cenderung menjadi
tanggungjawaban organisasi pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan
biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos
ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering
diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) disusun dengan menggunakan salah
satu atau gabungan dari kedua pendekatan yaitu: Pendekatan pertama, berfokus pada jumlah total
yang merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi. Pendekatan
alternatif, dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui
ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum
teridentifikasi.

Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di
kantor pusat.
Anggaran-Anggaran Lain

Anggaran Modal
Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk
proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu
anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan diperiksa
secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan
setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.

Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi keputusan-keputusan yang tercakup dalam
anggaran operasi dan anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukan alat
pengendalian manajemen, namun merupakan bagian yang bermanfaat untuk pengendalian,
misalnya manajer operasi dapat mengendalikan persediaan, piutang dagang ataupun utang
dagang.

Anggaran Laporan Arus Kas

Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan
dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau
dari sumber-sumber luar lainnya. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan.
Bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk
merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Secara implisit, di dalam jumlah anggaran juga tercakup tujuan tertentu, misalnya
membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih pegawai, memasang
sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi
eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan.
Tujuan setiap pusat pertanggungjawaban dinyatakan dalam istilah kuantitatif berupa anggaran,
yang disetujui oleh manajer pusat tanggung jawab. Sayangnya, beberapa sistem manajemen
berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran, disebabkan karena MBO pada
awalnya diusulkan oleh penulis buku teks di bidang personalia sedangkan anggaran keuangan
merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan penganggaran sebaiknya
merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Organisasi
Departemen Anggaran Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani
arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan
beberapa fungsi berikut ini:

 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

 Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang
saling terkait.
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.
 Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan
rekomendasi kepada manajemen senior.
 Menangani proses pembuatan revisi anggaran.

Komite Anggaran

Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior   Di beberapa perusahaan, CEO

membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi,
komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

2. Penerbitan Pedoman
 Dalam pengembangan rencana strategis tidak melibatkan manajer pusat tanggung
jawab di tingkat yang lebih rendah. Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran
adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran disebarkan kepada
semua manajer. Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis, dimodifikasi
sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. Isi dari pedoman
tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti
upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan;
kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk
membekukanperekrutan.

3. Usulan Awal Anggaran(proposal anggaran permulaan)

Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun  anggaran dengan
fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini.
Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi
sesuai dengan pedoman.

4. Negosiasi

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak

lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi
terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan
menghilangkan slack.

5. Tinjauan dan Persetujuan (review dan persetujuan)

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam

organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.

6. Revisi Anggaran
 Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur
untuk merevisi anggaran setelah disetujui.Dua jenis umum revisi anggaran :
 Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
 Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu(khusus).
7. Anggaran Kontigensi

Disusun untuk mengidentifikasi tindakan-tindakan manajmemen yang akan

diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.

ASPEK PERILAKU

Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran

Proses anggaran ada dua baik dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Dengan anggaran dari
atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih rendah. Dengan
anggaran dari bawah ke atas, manajer tingkat rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya
anggaran.

Sebenarnya proses persiapan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua

pendekatan tersebut. Pembuatan anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk
pembagian daerah tanggung jawab, yang merupakan dari bawah ke atas, tetapi mereka
melakukannya dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke
bawah. Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan
yang keras membantu memastikan pembuat anggaran tidak bermain-main dengan sistem
anggaran. Proses pemeriksaan, kurang lebih, harus dirasakan adil;jika atasan mengubah jumlah
anggaran, dia harus meyakinkan pembuat anggaran bahwa hal itu masuk akal.

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (proses dimana pembuat

anggaran ikut terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai
efek yang positif dari motivasi manajemen untuk 2 alasan :

1. Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa berada dalam
kontrol manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar.
 2. Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif.

Derajat Kesulitan dari Target Anggaran

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis:

1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek yang tidak terdapat dalam kepentingan jangka panjang.
2. Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk
menggunakan manipulasi data.
3. Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, senior
manajemen pada saatnya menyingkap target keuntungan untuk analisis keamanan,
pemegang saham dan faktor eksternal lainnya dengan harapan untuk menjadi benar.
4. Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target
penjualan yang optimis.
5. Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior penting agar setiap sistem anggaran efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam memeriksa dan
menyetujui anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif
mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar untuk pembuat anggaran untuk
“bermain” dengan sistem–dimana, beberapa manajer akan dengan mudah memasukkan anggaran
atau anggaran yang berisi pinjaman yang berlebihan untuk kemungkinan yang ada.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah tingkah laku. Hal itu
harus dapat menganalisis anggaran secara detail, dan harus yakin bahwa anggaran dipersiapkan
dengan baik dan informasi yang ada akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran
kadang harus bertindak dengan jalan dimana manajer merasa terancam atau dimusuhi.
TEKNIK-TEKNIK KUANTITATIF

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membuat model dari situasi yang sebenarnya dan
memanipulasi model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan
tentang situasi yang sebenarnya. Persiapan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi.
Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan apa efek dari beberapa tipe
perubahan yang berbeda dan akan mendapatkan jawabannya seketika.

Perkiraan Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah tunggal “yang
paling sering”. Sebagai contoh, perkiraan penjualan dinyatakan dalam angka tertentu per unit
dari tiap tipe produk yang akan dijual. Poin perkiraan sangat penting untuk tujuan pengontrolan.
Untuk tujuan perencanaan, bagaimanapun juga, jarak probabilitas yang keluar mungkin dapat
lebih menolong. Setelah anggaran disetujui, hal itu mungkin dengan model komputer untuk
menggantikan distribusi probabilitas untuk tiap poin perkiraan. Model ini kemudian dijalankan
beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari keuntungan yang diharapkan dapat membantu dan
dikalkulasikan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.