PENYUSUNAN ANGGARAN

PENDAHULUAN

Bab 9 menjelaskan proses penyusunan anggaran yang berlangsung sebelum tahun dimulai. Dimulai
dengan menjelaskan tujuan anggaran dan membedakan anggaran dari rencana strategis dan dari
peramalan (forecasting). Pembahasan kemudian beralih ke beberapa jenis anggaran dan beberapa
rincian yang diberikan dalam anggaran operasi yang umum. Bagian berikut menjelaskan langkah-
langkahnya dalam mempersiapkan anggaran operasional. Terakhir, ada diskusi tentang implikasi
perilaku atas proses penyusunan anggaran.

Tujuan Umum
Setelah mempelajari bab ini mahasiswa mampu memahami hakekat penyusunan anggaran, dan aspek
penting yang terkait dengan penganggaran yang perlu diperhatikan dalam penyusunannya.

Tujuan Khusus
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan hakekat penyusunan anggaran,
jenis anggaran, proses penyusunan anggaran, dan implikasi perilaku efek dari penyusunan anggaran.

MATERI
Hakekat Penyusunan Anggaran
Anggaran adalah alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi.
Anggaran operasional biasanya mencakup satu tahun dan menyatakan pendapatan dan pengeluaran
yang direncanakan tahun itu. Penyusunan anggaran memiliki karakteristik berikut:
1) Anggaran memperkirakan potensi keuntungan dari suatu unit bisnis.
2) Dinyatakan dalam istilah moneter, meskipun jumlah moneter dapat didukung oleh jumlah
nonmoneter (misalnya, unit yang dijual atau diproduksi).
3) Biasanya mencakup periode satu tahun.
4) Adalah komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai
tujuan yang dianggarkan.
5) Proposal anggaran ditinjau dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi dari penerima anggaran.
6) Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
7) Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis dan
dijelaskan.

Hubungan dengan Perencanaan Strategik

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tetapi jenis aktivitas
perencanaannya berbeda dalam dua proses. Proses penganggaran berfokus pada satu tahun, sedangkan
perencanaan strategis berfokus pada kegiatan yang berlangsung selama beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penganggaran dan memberikan kerangka kerja tahunan pengembangan anggaran.

Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa perencanaan strategik disusun oleh
lini produk atau program lain, sedangkan penyusunan anggaran terstruktur oleh pusat tanggung jawab.
Pengaturan ulang program ini — sehingga sesuai dengan pusat tanggung jawab ditugaskan untuk
melaksanakannya — diperlukan, karena anggaran akan digunakan untuk mempengaruhi kinerja manajer
sebelum fakta dan untuk menilai kinerja setelah fakta

Perbedaan dengan Forecasting

Anggaran berbeda dalam beberapa hal dari peramalan. Anggaran adalah rencana manajemen,
dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh penerima anggaran —
manajer yang menyiapkan anggaran — berupaya untuk membuat peristiwa aktual sesuai
dengan rencana; ramalan hanyalah prediksi dari apa yang kemungkinan besar akan terjadi,
tidak membawa implikasi yang akan dicoba oleh peramal untuk membentuk peristiwa sehingga
prakiraan akan terwujud. Berbeda dengan anggaran, perkiraan memiliki karakteristik berikut:
- Peramalan bisa dinyatakan dalam moneter dan bisa juga tidak dinyatakan dalam istilah
moneter.
- Bisa untuk jangka waktu apa saja.
- Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diperkirakan.
- Ramalan tidak biasanya disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi.
- Prakiraan diperbarui segera setelah informasi baru menunjukkan adanya perubahan kondisi.
- Varians dari ramalan tidak dianalisis secara formal atau berkala.

Penggunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasional memiliki empat tujuan utama:
1) untuk menyesuaikan dengan renana strategi;
2) untuk membantu mengoordinasikan kegiatan beberapa bagian organisasi;
3) untuk menetapkan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang
diizinkan untuk dibelanjakan, dan untuk memberi tahu manajer tentang kinerja yang
diharapkan dari mereka; dan
4) untuk mendapatkan komitmen sehingga nantinya menjadi dasar untuk mengevaluasi kinerja
aktual manajer.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

Isi Anggaran Operasi
Isi dari anggaran operasi dapat dilihat pada gambar di bawah.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, seluruh anggaran
mungkin muat di satu halaman. Di organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan, dan
halaman lain berisi rincian untuk unit bisnis individu, ditambah penelitian dan pengembangan,
serta biaya umum dan administrasi. Item pendapatan ditempatkan di awal, baik karena
merupakan item pertama pada laporan laba rugi dan juga karena jumlah pendapatan yang
dianggarkan mempengaruhi banyak dari item lainnya.

- Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diharapkan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian terbesar. Tingkat

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 ketidakpastian berbeda di antara perusahaan, dan di dalam perusahaan yang sama tingkat
ketidakpastian berbeda pada waktu yang berbeda.

- Biaya Produksi yang Dianggarkan dan Harga Pokok Penjualan

Meskipun ilustrasi buku teks biasanya menunjukkan biaya bahan langsung dan biaya tenaga
kerja langsung dikembangkan dari volume produk yang terkandung dalam anggaran
penjualan, hal ini seringkali tidak layak dalam praktiknya karena detail ini bergantung pada
campuran produk aktual yang akan diproduksi. Sebaliknya, bahan standar dan biaya tenaga
kerja dari tingkat volume yang direncanakan campuran produk standar ditampilkan dalam
anggaran. Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh jumlah bahan dan tenaga
kerja, dan mereka dapat menyiapkan anggaran pengadaan item jangka panjang. Mereka
juga mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan sumber daya itu dibutuhkan untuk
menghasilkan jumlah yang dianggarkan akan tersedia.

Biaya yang dianggarkan yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin tidak untuk
jumlah produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan;
perbedaannya merepresentasikan penambahan atau pengurangan dari persediaan barang
jadi. Meskipun demikian, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam ringkasan anggaran
merupakan biaya standar dari produk yang dianggarkan untuk dijual. Begitu pula dengan
yang dianggarkan biaya penjualan di perusahaan grosir dan eceran belum tentu menjadi
harga pokok barang itu akan dibeli pada tahun anggaran. Kontrol atas jumlah yang dapat
dibeli diperoleh dengan otorisasi "terbuka untuk membeli" terperinci yang dibuat sepanjang
tahun, bukan oleh jumlah yang ditampilkan dalam anggaran. Seperti halnya dengan
perusahaan manufaktur, perbedaan antara pembelian dan penjualan menunjukkan
penambahan atau penurunan persediaan.

- Biaya Pemasaran
Beban pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar jumlah yang termasuk dalam anggaran mungkin telah ditetapkan sebelum tahun
dimulai. Jika anggaran mempertimbangkan organisasi penjualan dari sejumlah kantor
penjualan tertentu dengan personel yang ditentukan, maka rencana untuk membuka atau
menutup kantor dan untuk mempekerjakan dan melatih personel baru (atau untuk
memberhentikan personel) harus berjalan dengan baik sebelum tahun dimulai. Periklanan
harus disiapkan berbulan-bulan sebelum peluncurannya, dan kontrak dengan media juga
diberlakukan berbulan-bulan muka.

Biaya logistik biasanya dilaporkan terpisah dari biaya penerimaan pesanan. Mereka
termasuk entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke pelanggan,

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 dan pengumpulan piutang. Secara konseptual, biaya ini berperilaku lebih seperti biaya
produksi daripada biaya pemasaran; Artinya, banyak di antaranya adalah biaya rekayasa.
Namun demikian, banyak perusahaan yang memasukkannya ke dalam anggaran pemasaran,
karena cenderung menjadi tanggung jawab organisasi pemasaran.

- Beban Umum dan Administrasi

Ini adalah biaya G&A unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara
keseluruhan, mereka adalah biaya diskresioner, meskipun beberapa komponen (seperti
biaya pembukuan di departemen akuntansi) adalah biaya rekayasa. Dalam penyusunan
anggaran banyak perhatian diberikan untuk kategori ini; karena mereka bersifat
diskresioner, jumlah yang sesuai untuk diotorisasi menjadi bahan perdebatan.

- Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran R&D menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi keduanya.
Dalam satu pendekatan, jumlah total merupakan fokus. Ini dapat sebesar tingkat
pengeluaran saat ini, disesuaikan dengan inflasi, atau itu dapat jumlah yang lebih besar,
dengan keyakinan bahwa lebih banyak yang dapat dibelanjakan pada saat-saat yang baik,
jika perusahaan mengharapkan peningkatan pendapatan penjualan atau jika ada peluang
bagus untuk mengembangkan produk atau proses. Pendekatan alternatif adalah
mengumpulkan pengeluaran yang direncanakan pada setiap proyek yang disetujui,
ditambah tunjangan untuk pekerjaan yang mungkin dilakukan meskipun sebenarnya tidak
saat ini teridentifikasi.
Banyak perusahaan memutuskan untuk menghabiskan persentase tertentu dari pendapatan
penjualan untuk R&D, tetapi ini persentase didasarkan pada rata-rata jangka panjang —
yaitu, pengeluaran R&D tidak diarahkan untuk jangka pendek perubahan volume penjualan.
Untuk mengizinkan pengeluaran R&D untuk mencerminkan jangka pendek dapat memiliki
efek yang tidak diinginkan pada organisasi R&D; mempekerjakan dan mengatur peneliti
adalah tugas yang sulit, dan, jika pengeluaran berfluktuasi dalam jangka pendek,
kemungkinan besar akan terjadi ketidakefisienan.
- Pajak penghasilan
Meskipun intinya adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak
mengambil pendapatan pajak diperhitungkan dalam menyusun anggaran untuk unit bisnis.
Ini karena kebijakan pajak penghasilan ditentukan di kantor pusat perusahaan.
- Anggaran Lainnya
Meskipun kami fokus terutama pada penyusunan anggaran operasional, anggaran lengkap
juga terdiri dari anggaran modal, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang
dianggarkan. Beberapa perusahaan juga menyiapkan pernyataan tujuan nonfinansial.
- Anggaran Modal

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 Anggaran modal menyatakan proyek modal yang disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk
proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat tinggi. Biasanya disiapkan secara
terpisah dari anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun ini, usulan
untuk belanja modal adalah dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan
beberapa akhirnya disetujui. Ini adalah bagian dari proses perencanaan strategis.
Pada waktu anggaran, proyek yang disetujui dikumpulkan menjadi satu paket keseluruhan
dan diperiksa secara keseluruhan. Mungkin ternyata jumlah ini melebihi jumlah yang
bersedia dilakukan perusahaan menghabiskan untuk proyek modal; jika demikian, beberapa
proyek dihapus, yang lain diperkecil ukurannya, dan yang lainnya ditangguhkan. Untuk
proyek yang tersisa, diperkirakan uang tunai yang akan dikeluarkan masing-masing
seperempat disiapkan. Ini diperlukan untuk menyiapkan laporan arus kas.
- Neraca yang Dianggarkan
Neraca yang dianggarkan menunjukkan implikasi dari keputusan yang termasuk dalam
neraca anggaran operasi dan anggaran modal. Secara keseluruhan, ini bukan perangkat
kontrol manajemen, tetapi beberapa bagiannya berguna untuk kontrol. Manajer operasi
yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang, atau hutang seringkali dianggap
bertanggung jawab atas tingkat tersebut barang-barang itu.
- Laporan Arus Kas yang Dianggarkan
Laporan arus kas yang dianggarkan menunjukkan berapa banyak kebutuhan kas selama
tahun itu akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus
diperoleh dengan meminjam atau dari sumber lain, sumber luar. Ini tentu saja penting untuk
perencanaan keuangan. Seperti yang ditunjukkan judulnya, uang tunai Pernyataan arus
menunjukkan arus masuk dan arus keluar kas selama tahun berjalan, biasanya per kuartal.
Selain itu, bendahara memerlukan perkiraan kebutuhan kas untuk interval bulanan (atau
bahkan lebih pendek) sebagai dasar perencanaan jalur kredit dan pinjaman jangka pendek.

Management by Objective

Tujuan keuangan yang menjadi tanggung jawab manajer untuk dicapai selama tahun
anggaran ditetapkan di awal dalam anggaran yang dijelaskan di atas. Tersirat dalam jumlah
anggaran juga tujuan khusus tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan
lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru, dan
sebagainya. Beberapa perusahaan membuat tujuan ini eksplisit. Itu Proses melakukannya
disebut manajemen berdasarkan tujuan dalam literatur. Tujuan masing-masing pusat
tanggung jawab ditetapkan dalam istilah kuantitatif sedapat mungkin, dan, seperti dalam
kasus ini dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer yang bertanggung jawab.
Jika tujuan nonfinansial dapat dinyatakan sebagai angka, mereka mungkin memiliki tujuan
yang berguna dalam memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dipisahkan dari proses
penyusunan anggaran. Sebagian, ini karena MBO pada awalnya dianjurkan oleh penulis teks
dan artikel kepegawaian, sedangkan anggaran keuangan adalah bagian dari teks akuntansi
manajemen. MBO dan penganggaran harus menjadi dua bagian dari proses perencanaan
yang sama.

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada controller
perusahaan, mengelola arus informasi dari sistem kendali anggaran. Departemen anggaran
melakukan fungsi-fungsi berikut:
- Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
- Mengkoordinasikan dan mempublikasikan setiap tahun asumsi dasar perusahaan yang
akan menjadi dasar anggaran (misalnya, asumsi tentang ekonomi).
- Memastikan bahwa informasi dikomunikasikan dengan benar antara organisasi yang
saling terkait unit (misalnya, penjualan dan produksi).
- Memberikan bantuan kepada budgetee dalam penyusunan anggaran mereka.
- Menganalisis anggaran yang diusulkan dan membuat rekomendasi, pertama kepada
budgetee dan kemudian ke manajemen senior.
- Mengelola proses revisi anggaran sepanjang tahun.
- Mengkoordinasikan pekerjaan departemen anggaran di eselon yang lebih rendah
(misalnya, anggaran unit bisnis departemen).
- Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menafsirkan hasilnya, dan
menyiapkan laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih
akurat, dengan lebih sedikit kesalahan penyalinan dan perhitungan, dan jauh lebih cepat.
Namun, perlu keputusan dan interaksi antara individu yang terlibat tidak berubah.

Panitia Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota manajemen senior, seperti kepala eksekutif petugas,
kepala operasional, dan kepala keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan tanpa
komite. Panitia anggaran menjalankan peran penting. Ini meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan setiap anggaran. Di perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran untuk
unit bisnis atau grup unit bisnis. Namun, di beberapa perusahaan, setiap unit bisnis manajer
bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan proposal anggarannya. Biasanya,
panitia anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar-besaran yang dilakukan sepanjang
tahun.

Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari rencana
strategis (yang biasanya disetujui pada musim panas) merupakan awal dari proses
penyusunan anggaran. Apabila perusahaan tidak mempunyai rencana strategis, manajemen
perlu memikirkan masa depan seperti yang dikemukakan pada Bab 8 sebagai dasar
penyusunan anggaran.

Berbeda dengan penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak

melibatkan manajer pusat tanggung jawab tingkat rendah. Jadi, ada atau tidaknya rencana
strategis tersebut.

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah menyusun pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran, untuk diseminasi kepada semua manajer. Pedoman ini
adalah pedoman yang tersirat dalam rencana strategis, dimodifikasi oleh perkembangan
yang terjadi sejak persetujuannya, terutama kinerja perusahaan untuk tahun ini dan
prospeknya saat ini. Semua pusat pertanggungjawaban harus mengikuti beberapa pedoman
ini, seperti inflasi yang diasumsikan secara umum dan inflasi untuk barang-barang tertentu
seperti upah; kebijakan perusahaan tentang berapa banyak orang yang dapat dipromosikan;
kompensasi di setiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan karyawan; dan kemungkinan
pembekuan perekrutan. Pedoman lain khusus untuk pusat tanggung jawab tertentu.

Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Dalam

beberapa kasus manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman sebelum
persetujuan. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses
penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan materi ini ke seluruh
organisasi.

Proposal Anggaran Awal

Dengan menggunakan pedoman, manajer pusat tanggung jawab, dibantu oleh staf mereka,
mengembangkan anggaran permintaan. Karena kebanyakan pusat pertanggungjawaban
akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas yang sama, personel, dan sumber daya lain
yang mereka miliki saat ini, anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian
diubah sesuai dengan pedoman. Perubahan dari level saat ini kinerja dapat diklasifikasikan

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 sebagai (a) perubahan kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik
internal. Mereka termasuk, namun tidak terbatas pada, berikut ini.

Perubahan Kekuatan Eksternal

- Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi karena memengaruhi volume penjualan
(misalnya, pertumbuhan yang diharapkan dalam permintaan untuk suatu lini produk).
- Perubahan yang diharapkan dalam harga bahan dan layanan yang dibeli.
- Perubahan yang diharapkan dalam tingkat tenaga kerja.
- Perubahan yang diharapkan dalam biaya aktivitas diskresioner (misalnya, pemasaran, R&D,
dan administrasi).
- Perubahan harga jual. Sering kali ini sama dengan jumlah perubahan biaya terkait,
yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat dipulihkan dalam harga jual karena
serupa perubahan akan dialami oleh pesaing.
- Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal
- Perubahan biaya produksi, yang mencerminkan peralatan dan metode baru.
- Perubahan biaya diskresioner, berdasarkan perubahan beban kerja yang diantisipasi.
- Perubahan pangsa pasar dan bauran produk.
Beberapa perusahaan mewajibkan agar perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini
diklasifikasikan oleh penyebab seperti yang tercantum. Meskipun ini melibatkan pekerjaan
ekstra, ini menyediakan alat yang berguna untuk menganalisis validitas perubahan yang
diusulkan.

Negosiasi
Anggaran membahas anggaran yang diusulkan dengan atasannya. Ini adalah jantung dari
proses. Upaya atasan untuk menilai validitas setiap penyesuaian. Biasanya, a Pertimbangan
yang mengatur adalah bahwa kinerja tahun anggaran harus ditingkatkan kinerja berlebih di
tahun berjalan. Atasan mengetahui bahwa dia akan menjadi budgetee pada tingkat
berikutnya dari proses anggaran dan, oleh karena itu, harus siap untuk mempertahankan
anggaran yang akhirnya disepakati.

Kendur

Banyak penganggaran cenderung menganggarkan pendapatan agak lebih rendah, dan

pengeluaran agak lebih tinggi dari perkiraan terbaik mereka dari jumlah ini. Anggaran yang
dihasilkan, oleh karena itu, menjadi target yang lebih mudah bagi mereka untuk mencapai.
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa
anggaran, atasan berusaha menemukan dan menghilangkan kelonggaran, tetapi ini adalah
tugas yang sulit.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 Review dan Persetujuan

Anggaran yang diusulkan naik melalui tingkat berturut-turut dalam organisasi. Saat mereka
mencapai bagian atas unit bisnis, analis mengumpulkan dan memeriksa totalnya. Sebagian,
analis mempelajari konsistensi — misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan
penjualan yang direncanakan volume? Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan
layanan yang diminta mereka? Sebagian, pemeriksaan menanyakan apakah anggaran akan
menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Jika tidak, sering kali dikirim kembali untuk
dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama terjadi di perusahaan markas besar.

Persetujuan akhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada chief executive officer.
Itu CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada direksi untuk diratifikasi. Ini
terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan pokok dalam administrasi anggaran adalah tata cara revisi a
anggaran setelah disetujui. Yang jelas, kalau bisa direvisi sesuka anggaran oleh budgetee,
situ tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran pada tahap pertama. Di sisi lain
Sebaliknya, jika asumsi anggaran ternyata sangat tidak realistis sehingga perbandingannya
benar-benar terjadi angka-angka terhadap anggaran tidak ada artinya, revisi anggaran
mungkin diperlukan.
Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang mengatur pemutakhiran anggaran secara sistematis (katakanlah,
triwulanan).
2. Prosedur yang memungkinkan revisi dalam keadaan khusus.

Jika revisi anggaran dibatasi hanya pada keadaan yang tidak biasa, revisi tersebut harus
ditinjau secara memadai. Secara umum, izin untuk melakukan revisi sulit diperoleh. Revisi
anggaran harus dibatasi pada keadaan di mana anggaran yang disetujui sangat tidak realistis
sehingga tidak lagi menyediakan perangkat kontrol yang berguna. Artinya, revisi anggaran
harus dibenarkan atas dasar kondisi yang berubah secara signifikan dari yang ada saat
anggaran awal disetujui.

Pertimbangan penting adalah bahwa manajer tidak boleh diminta untuk mematuhi rencana
itu peristiwa berikutnya terbukti kurang optimal. Ini bisa menjadi masalah serius dalam
penganggaran. Karena waktu yang diperlukan untuk persiapan dan peninjauan anggaran,
anggaran harus menyediakan tindakan yang direncanakan berbulan-bulan sebelumnya dari
waktu pelaksanaannya. Oleh karena itu, penting untuk itu tindakan manajemen didasarkan

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 pada informasi terbaru yang tersedia. Akibatnya, para manajer harus bertindak sesuai
dengan informasi terbaru. Performa terus diukur terhadap anggaran awal, tetapi penjelasan
untuk varian yang wajar dapat diterima.

Anggaran Kontingensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyiapkan anggaran darurat yang mengidentifikasi

tindakan manajemen yang akan dilakukandiambil jika terjadi penurunan volume penjualan
yang signifikan dari yang diantisipasi saat itu mengembangkan anggaran (misalnya, tindakan
yang harus diambil berdasarkan penurunan 20 persen dari yang terbaik perkiraan volume
penjualan). Anggaran darurat menyediakan cara untuk menyesuaikan dengan cepat
mengubah kondisi jika situasinya muncul. Jika volume penjualan turun 20 persen, unit bisnis
manajer dapat menentukan sendiri, sesuai dengan anggaran kontingensi yang telah
ditentukan, tindakan yang harus diambil.

Aspek Perilaku

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer
agar efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. Beberapa pertimbangan motivasi
dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan selanjutnya.

Partisipasi dalam Proses Anggaran

Proses anggaran bisa berupa "top down" atau "bottom up". Dengan penganggaran top-
down, manajemen senior menetapkan anggaran untuk level yang lebih rendah. Dengan
manajer level bawah, manajer level bawah berpartisipasi dalam menetapkan jumlah
anggaran. Namun, pendekatan top down jarang berhasil. Itu menyebabkan kurangnya
komitmen dari pihak anggaran; ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut.
Penganggaran bottom-up kemungkinan besar akan menghasilkan komitmen untuk
memenuhi tujuan yang dianggarkan;

Namun, kecuali dikontrol dengan hati-hati, ini dapat mengakibatkan jumlah yang terlalu
mudah atau tidak sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif memadukan kedua pendekatan

tersebut. Anggaran menyiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab
mereka, yaitu “bottom up”; tapi mereka melakukannya dalam pedoman yang ditetapkan di
tingkat yang lebih tinggi, yaitu "dari atas ke bawah". Manajer senior meninjau dan
mengkritik anggaran yang diusulkan ini. Proses persetujuan yang keras kepala membantu
memastikan hal itu budgetees tidak “bermain-main” dengan sistem penganggaran. Proses

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 peninjauan, bagaimanapun, harus dianggap adil; jika atasan mengubah jumlah yang
dianggarkan, dia harus melakukannya

mencoba meyakinkan penerima anggaran bahwa perubahan seperti itu masuk akal.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana penerima
anggaran adalah keduanya terlibat dalam dan memiliki pengaruh atas penetapan jumlah
anggaran) memiliki efek positif pada motivasi manajerial karena dua alasan:
1. Kemungkinan akan ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika dianggap di
bawah kontrol pribadi manajer, daripada dipaksakan secara eksternal. Ini mengarah pada
komitmen pribadi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan.
2. Penganggaran partisipatif menghasilkan pertukaran informasi yang efektif. Anggaran yang
disetujui jumlah keuntungan dari keahlian dan pengetahuan pribadi para budgetee, yang
paling dekat dengan produk / lingkungan pasar. Selanjutnya, para budgetee memiliki
pemahaman yang lebih jelas tentang pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan
selama tahap tinjauan dan persetujuan.
Penganggaran partisipatif sangat bermanfaat untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi
di lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat
tanggung jawab tersebut cenderung memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang
mempengaruhi pendapatan mereka dan biaya.

Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah yang menantang tetapi bisa dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini
dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik memiliki setidaknya 50
persen peluang untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi
lapangan bisnis manajer unit, menyimpulkan bahwa pencapaian anggaran unit bisnis dalam
praktik biasanya con jauh lebih tinggi dari 50 persen. Ada beberapa alasan manajemen
senior menyetujuianggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis:
- Jika target yang dianggarkan terlalu sulit, manajer akan termotivasi untuk mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin bukan untuk kepentingan jangka panjang perusahaan.
Target laba yang dapat dicapai adalah a cara meminimalkan tindakan disfungsional tersebut.
- Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi manajer untuk terlibat dalam
manipulasi data (misalnya, ketentuan yang tidak memadai untuk klaim jaminan, utang
macet, persediaan usang, dan sejenisnya) untuk memenuhi anggaran.
- Jika anggaran laba unit bisnis mewakili target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat,
dalam giliran, membocorkan target keuntungan kepada analis keamanan, pemegang saham,
dan konstituen eksternal lainnya dengan harapan yang masuk akal untuk menjadi benar.
- Anggaran laba yang sangat sulit dicapai biasanya menyiratkan target penjualan yang terlalu
optimis. Ini dapat menyebabkan komitmen sumber daya yang berlebihan untuk

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 mempersiapkan aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Secara administratif dan politik
canggung untuk mengecilkan operasi jika terjadi penjualan yang sebenarnya tingkat tidak
mencapai target optimis.
- Ketika manajer unit bisnis mampu memenuhi dan melampaui target mereka, ada
"kemenangan" suasana dan sikap positif dalam perusahaan.
Salah satu batasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan manajer unit bisnis
tidak akan melakukannya melakukan upaya yang memuaskan setelah anggaran terpenuhi.
Batasan ini dapat diatasi dengan memberikan pembayaran bonus atas kinerja aktual yang
melebihi anggaran.

Jika seorang manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen
senior seharusnya tidak secara otomatis meningkatkan anggaran laba untuk tahun
berikutnya. Jika ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak bekerja secara maksimal untuk
menghindari penampilan terlalu besar varian yang menguntungkan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior diperlukan agar sistem anggaran menjadi efektif dalam
memotivasi para anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam tinjauan dan persetujuan
anggaran,dan persetujuan tidak boleh berupa stempel karet. Tanpa partisipasi aktif mereka
dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi anggaran untuk "bermain-main"
dengan sistem — yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai
atau anggaran yang berisi tunjangan berlebihan untuk kemungkinan kontinjensi. Manajemen
juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik manajemen puncak

Terkait dengan hasil anggaran, sistem anggaran tidak akan efektif dalam memotivasi
penerima anggaran.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah perilaku yang sangat sulit. Departemen harus
menganalisis anggaran secara rinci, dan harus dipastikan bahwa anggaran disiapkan dengan
benar dan informasinya akurat. Untuk menyelesaikan tugas ini, departemen anggaran
terkadang harus bertindak dengan cara yang dianggap manajer lini sebagai ancaman atau
permusuhan. Misalnya, departemen anggaran mencoba memastikan bahwa anggaran tidak
mengandung tunjangan yang berlebihan (yaitu, “air”).

Dalam kasus lain, penjelasan varians anggaran yang diberikan oleh penerima anggaran dapat
menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang berpotensi serius, dan ketika departemen
anggaran mengungkapkan fakta, manajer lini ditempatkan dalam posisi yang tidak nyaman.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 Departemen anggaran pasti baik-baik saja garis antara membantu manajer lini dan
memastikan integritas sistem.

Untuk menjalankan fungsinya secara efektif, anggota departemen anggaran harus memiliki
reputasi untuk ketidakberpihakan dan keadilan. Jika mereka tidak memiliki reputasi ini, maka
akan sulit, bahkan tidak mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang
diperlukan untuk memelihara sistem pengendalian anggaran yang efektif. Para anggota
departemen anggaran tentunya juga harus memiliki keterampilan pribadi yang diperlukan
untuk menangani orang secara efektif.

Teknik Kuantitatif
Meskipun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penganggaran, namun
tidak
memecahkan masalah kritis kontrol anggaran. Masalah kritis dalam penganggaran
cenderung menjadi di bidang perilaku.

Imulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi nyata dan kemudian
memanipulasinya model sedemikian rupa untuk menarik beberapa kesimpulan tentang
situasi sebenarnya. Persiapan dan review anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi
komputer, manajemen senior dapat menanyakan apa efek dari berbagai jenis perubahan
dan menerima jawaban yang hampir seketika. Hal ini memberikan kesempatan kepada
manajemen senior untuk berpartisipasi secara lebih penuh dalam proses penganggaran.

Tersedia beberapa paket perangkat lunak komputer. Beberapa khusus untuk industri
tertentu, yang lainnya bertujuan umum. Sebagian besar membutuhkan adaptasi dengan cara
perusahaan melakukan sesuatu, dan proses ini mungkin membutuhkan satu tahun, atau
beberapa tahun, upaya intensif dari pihak perusahaan karyawan atau konsultan. Dalam
beberapa kasus, program yang dihasilkan terbukti lebih rumit daripada yang dapat
ditoleransi oleh para manajer. Namun, jika kebutuhan manajer, baik anggaran maupun
manajemen senior, diperhitungkan dengan benar, program yang dihasilkan dapat
memberikan manfaat yang besar.

Estimasi Probabilitas
Setiap angka dalam anggaran adalah perkiraan poin — yaitu, satu-satunya jumlah yang
"paling mungkin". Untuk Misalnya, perkiraan penjualan dinyatakan dalam jumlah unit
tertentu dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi poin diperlukan untuk tujuan
pengendalian. Untuk tujuan perencanaan, namun, berbagai kemungkinan hasil mungkin
lebih membantu. Setelah anggaran disetujui untuk sementara, dimungkinkan dengan model

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 komputer untuk menggantikan distribusi probabilitas untuk setiap perkiraan titik utama.
Model kemudian dijalankan beberapa kali, dan probabilitas pembagian keuntungan yang
diharapkan dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses
Monte Carlo.
Beberapa penulis telah mengusulkan agar anggaran pada awalnya disiapkan dengan
menggunakan distribusi probabilitas alih-alih perkiraan titik; Artinya, panitia anggaran akan
menyetujui sejumlah distribusi probabilitas daripada jumlah tertentu. Analisis varians
selanjutnya adalah berdasarkan distribusi probabilitas ini. Namun, pekerjaan yang terlibat
dalam membuat perkiraan ini cukup besar. Selain itu, jika prosedurnya meminta tiga angka
— pesimis, kemungkinan besar, dan optimis — hasilnya kemungkinan besar berupa kurva
normal, dengan nilai yang diharapkan sama dengan nomor yang paling mungkin. Ini tidak
lebih baik daripada memperkirakan angka yang paling mungkin pada contoh pertama,
kecuali bahwa, secara teoritis, ukuran dispersi dilaporkan. Bagaimanapun, anggaran
probabilistik jarang ditemukan dalam praktik.

Hubungan Organisasi

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer bisnis unit atau
pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah
untuk meningkatkan komunikasi antara eksekutif perusahaan dan unit bisnis dengan
menyediakan urutan aktivitas terjadwal yang dapat mereka gunakan untuk mencapai tujuan
dan rencana yang disepakati bersama.

Di beberapa organisasi, controller perusahaan menyiapkan rencana strategis; di tempat lain

ada staf perencanaan terpisah. Perencanaan strategis membutuhkan keterampilan analitis
dan pandangan yang luas yang mungkin tidak ada pada controller; controller mungkin
terampil terutama dalam teknik analitis terperinci yang diperlukan dalam menyesuaikan
anggaran tahunan dan menganalisis perbedaan antara jumlah aktual dan yang dianggarkan.

Bahkan jika ada staf perencanaan yang terpisah, controller biasanya melakukan
pekerjaannya menyebarluaskan pedoman dan menyusun jumlah yang diusulkan. Angka-
angka dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus
konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini adalah dengan
menetapkan tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Apalagi beberapa
perusahaan memasukkan nomor tersebut untuk ketiga sistem dalam satu model komputer.

Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi seharusnya
tidak campur tangan terlalu kuat. Peran terbaik anggota staf adalah sebagai katalis; mereka
memastikan bahwa proses dilakukan dengan benar, tetapi mereka tidak membuat
keputusan program. Secara khusus, jika Manajer unit bisnis merasa bahwa staf kantor pusat

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, para manajer ini akan enggan
untuk berdiskusi secara terbuka dengan staf. yang penting dalam mengembangkan rencana
yang baik. (Manajer unit bisnis, tentu saja, punya staf sendiri yang mungkin setia kepada
mereka.)

Gaya Manajemen

Perencanaan strategis adalah proses manajemen, dan cara yang dilakukan di suatu perusahaan
sangat bergantung pada gaya kepala eksekutif. Beberapa kepala eksekutif lebih suka untuk membuat
keputusan tanpa bantuan alat perencanaan formal. Jika controller berada pada perusahaan seperti
itu, mencoba untuk memperkenalkan sistem formal, dia kemungkinan besar tidak akan berhasil.
Tidak ada sistem akan berfungsi secara efektif kecuali jika kepala eksekutif benar-benar
menggunakannya.
Di perusahaan lain, senior manajemen lebih menyukai analisis ekstensif dan dokumentasi rencana,
dan di perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari sistem tersebut relatif rumit. Perancang sistem
harus dengan benar mendiagnosis gaya manajemen senior dan memeriksanyabahwa sistemnya
sesuai untuk gaya itu.

Menganalisis Program Baru yang Diusulkan

Selain mengembangkan program baru, banyak perusahaan memiliki cara analisis yang sistematis
program yang sedang berlangsung. Beberapa teknik analisis dapat membantu dalam proses ini.
Bagian ini menjelaskan analisis rantai nilai dan penetapan biaya berbasis aktivitas.

Analisis Investasi Modal

Kebanyakan proposal membutuhkan modal baru yang signifikan. Teknik untuk menganalisis proposal
investasi modal mencoba untuk menemukan salah satu hal berikut:
a) nilai bersih saat ini dari proyek (NPV), yaitu, kelebihan nilai sekarang dari perkiraan arus kas
masuk melebihi jumlah investasi yang dibutuhkan, atau
b) tingkat pengembalian internal (IRR) yang tersirat dalam hubungan antara arus masuk dan arus
keluar. Poin penting adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya dalam sekitar setengah
situasi di mana, secara konseptual, dapat diterapkan

Ada empat alasan kenapa analisis NPV tidak perlu digunakan:

1. Proposal yang sangat jelas menarik sehingga perhitungan NPV tidak diperlukan.
2. Estimasi yang digunakan dalam proposal sangat tidak meyakinkan sehingga perhitungan estimasi
tidak bermanfaat.
3. Alasan yang disusunnya proposal diluar dari meningkatkan keuntungan.
4. Tidak ada alternative yang lain untuk diadopsi, misalnya program tersebut diwajibkan oleh
undang-undang.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 Sistem pengendalian manajemen harus menyediakan cara yang tertib untuk memutuskan
proposal yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba memberi
peringkat proyek yang tidak dapat dihitung dalam urutan profitabilitas tidak akan berfungsi;
banyak proyek tidak cocok dengan skema peringkat.

Kami menjelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam menerapkan
sistem evaluasi belanja modal sebagai berikut:
1. Aturan
Perusahaan biasanya menerbitkan aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal belanja
modal dalam berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk menyiapkan proposal
dan kriteria umum untuk menyetujui proposal.
2. Menghindari Manipulasi
Sponsor yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai bersih saat ini yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui walaupun memiliki “firasat” bahwa proyek tersebut harus
dilaksanakan. Dalam beberapakasus, mereka dapat membuat proposal menarik dengan
menyesuaikan perkiraan asli sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik — mungkin
dengan membuat perkiraan optimis dari pendapatan penjualan atau sebesarmengurangi
tunjangan untuk kontinjensi di beberapa elemen biaya.
3. Mod
Selain model penganggaran modal dasar, ada teknik khusus, seperti analisis resiko, analisis
sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, model penetapan harga opsi, analisis
klaim kontingen, dan analisis pohon keputusan.

Organisasi untuk Analisis

Sebuah tim dapat mengevaluasi proposal yang sangat besar dan penting, dan prosesnya mungkin
memerlukan satu tahun atau lebih. Bahkan untuk proposal kecil, diskusi yang cukup besar biasanya
terjadi di antara sponsor proposal dan staf kantor pusat. Sebanyak selusin eksekutif fungsional dan
lini dapat menandatangani proposal penting sebelum diajukan ke CEO. CEO dapat mengembalikan
proposal untuk analisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk
melanjutkan atau menolak proyek.

Menganalisis Program yang Sedang Berjalan

Menganalisis Rantai Nilai

Seperti dijelaskan dalam Bab 2, rantai nilai untuk setiap perusahaan adalah rangkaian terkait aktivitas
penciptaan nilai yang merupakan bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen hingga membuat produk penggunaan akhir akhir dan mengirimkannya ke konsumen

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini tempatnya di beberapa rantai
keseluruhan aktivitas penciptaan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang berpotensi
berguna:
1. Hubungan dengan pemasok.
2. Keterkaitan dengan pelanggan.
3. Proses keterkaitan dalam va

Hubungan dengan Pemasok

Seperti yang ditunjukkan gambar hubungan dengan pemasok harus dikelola sehingga kedua
perusahaan tersebut dan pemasoknya bisa mendapatkan keuntungan. Memanfaatkan peluang
seperti itu bisa sangat rendah biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Contoh. Saat pengiriman cokelat curah dimulai dalam bentuk cair di dalam mobil tangki, bukan dalam
10- pound moulded bar, sebuah perusahaan cokelat industri (yaitu, pemasok) menghilangkan biaya
pencetakan dan kemasan batangan, dan produsen kembang gula (yaitu, perusahaan) menghemat
biaya pembongkaran dan pencairan.

Keterkaitan dengan Pelanggan

Seperti yang ditunjukkan oleh gambar hubungan pelanggan bisa sama pentingnya dengan
hubungan pemasok.
Ada banyak contoh hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dan pelanggannya.
Contoh. Beberapa produsen kontainer (yaitu perusahaan) telah membangun fasilitas manufaktur di
sebelah tempat pembuatan bir (yaitu, pelanggan) dan mengirimkan kontainer melalui konveyor
overhead langsung ke jalur perakitan pelanggan. Ini menghasilkan pengurangan biaya yang

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 signifikan untuk baik produsen peti kemas maupun pelanggannya dengan
mempercepatpengangkutan kontainer kosong yang besar dan berat.6

Proses Keterkaitan dengan Rantai Nilai Perusahaan

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individu dalam sebuah
perusahaan tidak independen melainkan saling bergantung.

Contoh. Di McDonald's, waktu kampanye promosi (aktivitas satu nilai) secara signifikan
memengaruhi pemanfaatan kapasitas dalam produksi (aktivitas nilai lain). Kegiatan terkait ini harus
dikoordinasikan jika efek penuh p

Sebuah perusahaan mungkin ingin menganalisis keterkaitan proses dalam rantai nilai meningkatkan
efisiensi mereka. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan dari
vendor, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya terendah, dalam waktu singkat, dan
kualitas yang dapat diterima

Efisiensi bagian desain dari rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlahnya bagian
yang terpisah dan meningkatkan kemudahan pembuatannya.

Contoh. Produsen VCR Jepang mampu menurunkan harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi $
295 in

1984 dengan menekankan dampak langkah awal dalam rantai (desain produk) pada langkah
selanjutnya (produksi) dengan secara drastis mengurangi jumlah suku cadang di VCR.7

Perusahaan juga harus bekerja untuk meningkatkan efisiensi setiap aktivitas di dalam rantai melalui
pemahaman yang lebih baik tentang pendorong yang mengatur biaya dan nilai untuk setiap
aktivitas.

Efisiensi bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan
mengurangi jumlah vendor; dengan membuat sistem komputer memesan secara otomatis; dengan
membatasi pengiriman ke jumlah "tepat waktu" (yang mengurangi persediaan); dan oleh meminta
vendor bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau meniadakan biaya inspeksi.

Efisiensi bagian produksi dapat ditingkatkan dengan peningkatan otomatisasi, mungkin dengan
menggunakan robot; dengan mengatur ulang mesin menjadi "sel," yang masing-masing melakukan
serangkaian terkait langkah produksi; dan dengan sistem kendali produksi yang lebih baik.

Efisiensi bagian luar (yaitu, dari pintu pabrik ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan meminta
pelanggan melakukan pemesanan secara elektronik (yang sekarang umum terjadi di rumah sakit
perusahaan pemasok dan jenis ritel tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah
saluran distribusi dan lebih atau kurang menekankan pada distributor dan grosir, dengan

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat

 meningkatkan efisiensi operasi gudang, dan dengan mengubah bauran antara truk yang
dioperasikan perusahaan dan transportasi yang disediakan oleh agen luar.

Activity-Based Costing
Saat ini, semakin banyak perusahaan memungut biaya untuk biaya terkait material (mis.,
transportasi, penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mereka
mengumpulkan biaya produksi untuk masing-masing departemen, mesin individu, atau "sel"
individu, yang terdiri dari kelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait pada suatu
produk.

Proses Perencanaan Strategis

Proses melibatkan langkah-langkah berikut:
1. Mereview dan memperbarui renstra tahun lalu.
2. Menentukan asumsi dan pedoman.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
4. Analisis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
6. Review akhir dan persetujuan.

Modul Sistem Pengendalian Manajemen I Hajan Hidayat