Bab 5: Pusat Laba

Pertimbangan-Pertimbangan Umum
Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi manufaktur dan pemasaran dilaksanakan oleh
unit yang berbeda. Ketika unit-unit diubah ke bentuk dimana unit bisnis bertanggung jawab
terhadap pemasaran dan manufaktur secara bersamaan maka hal tersebut dinamakan
divisionalisasi. Perusahaan membentuk unit bisnis karena mereka memutuskan untuk
mendelegasikan otoritas lebih kepada manajer operasi.

Kondisi-Kondisi untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan pengajuan untuk meningkatkan beban dengan harapan
meningkatnya pendapatan penjualan. Keputusan tersebut dikatakan sebagai melibatkan pilihan
beban/pendapatan. Contohnya keputusan penambahan beban iklan. Sebelum dirasakan aman
mendelegasikan keputusan trade/off pada manajer yang tingkatannya lebih rendah, dua kondisi
harus dipenuhi:
1. Manajer harus mempunyai informasi yang relevan yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan
2. Harus ada cara mengukur efektivitas pilihan yang dibuat manajer
Langkah utama untuk menciptakan pusat laba adalah menentukan titik terendah dimana organisasi
terdapat dua kondisi ini.
Perusahaan harus mempertimbangkan keuntungan dan kerugian pusat laba.
Keuntungan pusat laba
 Kualitas keputusan dapat meningkat karena dibuat oleh manajer yang dekat dengan titik
keputusan.
 Kecepatan keputusan operasi dapat meningkat karena tidak merujuk pada kantor korporat
 Manajemen korporat dapat berkonsentrasi pada isu-isu yang lebih luas.
 Manajer memiliki inisiatif dan imajinasi lebih bebas.
 Manajer mendapatkan kesempatan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
manajemen umum.
 Manajer menjadi lebih peka atau sadar terhadap laba karena mereka bertanggung jawab
meningkatkan laba.
 Pusat laba menyediakan informasi yang siap atas laba yang dihasilkan unit bisnis sebagai
bagian dari organisasi keseluruhan.
  Karena outputnya mudah diukur , pusat laba responsif terhadap tekanan-tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan Pusat Laba

Akan tetapi, menciptakan pusat laba dapat menghasilkan kesulitan yaitu:
 Pengambilan keputusan desentralisasi akan memaksa top manajemen untuk mendasarkan
pada laporan pengendalian manajemen daripada pada pengetahuan pribadi pada operasional
 Jika kantor pusat mempunyai kemampuan atau lebih baik dalam mendapatkan informasi,
kualitas keputusan unit bisnis bisa menjadi lebih rendah.
 Perselisihan bisa meningkat karena pendapat atas transfer harga yang tepat, penetapan biaya
bersama, dan kredit (pemberian penghargaan) untuk pendapataan yang sebelumnya dibuat
bersama oleh dua atau lebih unit bisnis.
 Dapat terjadi kompetisi.
 Divisionalisasi dapat memunculkan biaya tambahan karena tambahan manajemen, personel,
dan kebutuhan pencatatan,
 Manajer umum yang kompeten mungkin tidak tersedia dalam organisasi saat ini.
 Mungkin terlalu banyak penekanan pada profitabilitas jangka pendek pada beban
profitabilitas jangka panjang.
 Tidak ada sistem yang betul-betul memuaskan untuk meyakinkan bahwa optimalisasi laba
pada setiap pusat laba akan optimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Kebanyakan unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertugas untuk mengontrol
pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran. Manajer-manajer ini dalam posisi
mempengaruhi pendapatan dan biaya. Namun demikian, otoritas manajer dapat dibatasi dalam
berbagai cara, yang seharusnya digambarkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan Pada Otoritas Unit Bisnis

Pada praktiknya otonomi penuh manajer unit bisnis tidak memungkinkan/tidak layak. Apabila
perusahaan dibagi ke dalam unit-unit yang independen secara penuh, perusahaan akan kehilangan
keuntungan karena faktor ukuran dan sinergi. Struktur unit bisnis menunjukkan pilihan antara
otonomi unit bisnis dan batasan korporat. Efektivitas organisasi unit bisnis sebagian besar
tergantung atas seberapa baik pilihan-pilihan ini dibuat.
  Batasan-batasan dari Unit Bisnis Lainnya
Salah satu masalah utama yang terjadi ketika unit bisnis harus bersepakat dengan lainnya. Adalah
berguna untuk mengelola pusat laba pada tiga tipe keputusan:
1. Keputusan produk (barang atau jasa yang dibuat dan dijual)
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan seberapa banyak produk dijual)
3. Keputusan procurement atau sumberdaya (bagaimana untuk mendapatkan atau
manufaktur barang dan jasa).
Jika manajer unit bisnis mengendalikan semua kegiaan, biasanya tidak ada kesulitan
menetapkan tanggung jawab laba dan mengukur kinerjanya.
Namun jika produksi, procurement, dan keputusan pemasaran untuk lini produk tunggal
dipecah/dipisah antara dua atau lebih unit bisnis, memisahkan kontribusi tiap unit bisnis pada
keseluruhan sukses pada lini produk menjadi sulit.

 Batasan-batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan dari manajermen korporat dapat dikelompokkkan ke dalam tiga tipe yaitu:
1. Hasil dari pertimbangan stratejik
2. Hasil dari kebutuhan keseragaman
3. Hasil dari ekonomi sentralisasi
Kebanyakan perusahaan menetapkan/menahan kebijakan tertentu, khususnya keputusan
finansial, pada tingkat korporat, sekurang-kurangnya untuk kegiatan-kegiatan domestik.
Sebagai akibatnya, batasan pada unit bisnis hasil dari pengendalian korporat atas investasi
baru.
Tiap unit bisnis mempunyai aturan yang mengatur kegiatan pemasaran dan atau produksi
yang diijinkan untuk dilakukan, dan hal tersebut mencegah unit bisnis melaksanakan
kegiatan yang dipandang memiliki peluang laba. Menjaga citra perusahaan yang sesuai
membutuhkan batasan pada kualitas produk atau kegiatan PR.
Batasan juga karena kebutuhan untuk keseragaman. Satu batasan adalah unit bisnis harus
menyesuaikan dengan sistem akuntansi korporat dan SPM. Hal ini bermasalah khususnya
untuk unit bisnis yang telah diakuisisi dari perusahaan lain,

Kantor korporat juga menetapkan keseragaman upah dan kebijakan SDM lainnya, etika,
seleksi vendor, perlengkapan komputer dan komunikasi, dan bahkan kopsurat unit bisnis.
 Secara umum, batasan korporat tidak menyebabkan masalah berat dalam desentralisasi
sturuktur sepanjang disepakati secara eksplisit, manajemen unit bisnis seharusnya
memahami kebutuhan untuk kebanyakan batasan dan menerima dengan baik.
Masalah utama tampak pada sekitar kegiatan layanan korporat. Seringkali unit bisnis yakin
bahwa mereka dapat mendapatkan layanan tersebut dengan beban yang lebih murah dari
sumber luar.

Pusat Laba Lainnya

Unit-Unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya dibagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana tiap-tiap unit
diperlakukan sebagai unit pencipta laba independen. Sub unit dalam unit-unit ini, akan tetapi
dapat diorganisasi sebagai fungsional seperti pemasaran, manufaktur, dan operasi layanan
sebagai pusat laba. Tidak ada pedoman prinsip meyatakan bahwa tipe-tipe unit tertentu
melekat sebagai pusat laba dan bukan. Keputusan manajemen seperti apakah unit tertentu
seharusnya menjadi pusat laba didasarkan atas jumlah pengaruh kegiatan unit manajer atas
kegiatan –kegiatan yang mempengaruhi dasar.

 Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat diubah ke dalam pusat laba dengan menarik nya dengan biaya
produk yang terjual. Harga trasfer menyediakan manajer pemasaran dengan informasi yang
relevan untuk membuat pilihan beban/biaya optimum, dan praktik standar mengukur
manajer pusat laba dengan profitabilitas pusat menyediakan pengecekan atas seberapa baik
pilihan-pilihan ini telah dibuat. Harga transfer yang ditarik pada pusat laba seharusnya
berdasarkan atas biaya standar, bukan dari biaya aktual, atas produk yang dijual.
Menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya
manufaktur, karena dipengaruhi oleh perubahan dalam tingkat efisiensi yang di luar
pengendalian manajer pemasaran.

Kegiatan pemasaran seharusnya menjadi pusat laba ketika manajer pemasaran dalam posisi
yang terbaik untuk membuat pilihan biaya/beban pokok. Hal ini seringkali terjadi dimana
kondisi yang berbeda ada dalam area geografis yang berbeda contohnya kegiatan pemasran
luar negeri.

 Manufaktur
 Satu cara untuk mengukur kegiatan organisasi manufaktur secara menyeluruh adalah
mengubahnya ke dalam bentuk pusat laba dan memberikan kredit untuk harga jual produk
minus bebas pemasaran yang diestimasi. Meskipun pengaturan yang demikian jauh dari
sempurna, sebagian karena banyak faktor mempengaruhi volume dan campuran penjualan
di luar pengendalian manajer manufaktur. Akan tetapi, tampak lebih baik dalam beberapa
kasus dibandingkan dengan alternatif menetapkan tanggung jawab manufaktur hanya pada
biaya.

 Unit Layanan dan Pendukung

Unit-unit untuk pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultasi, layanan
pelanggan, dan kegiatan pendukung sejenis dapat dibuat menjadi pusat laba. Mereka dapat
beroperasi di luar kantor pusat dan melayani divisi korporat, atau dapat memenuhi fungsi-
fungsi yang sejenis dalam unit bisnis. Mereka menarik biaya atas jasa yang diberikan kepada
pelanggan, dengan tujuan finansial adalah menciptakan bisnis yang cukup sehingga
pendapatannya seimbang dengan bebannya. Ketika unit layanan diorganisasikan ke dalam
pusat laba, manajer termotivasi untuk mengendalikan biaya dalam upayanya untuk
mencegah pelanggan untuk berpindah.

Mengukur Profitabilitas
Ada dua tipe pengukuran profitabilitas digunakan dalam mengevaluasi pusat laba. Pertama,
adalah mengukur kinerja manajemen, yang fokus pada seberapa baik manajer melaksanakan
pekerjaannya. Ukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian
kegiatan harian pusat laba dan sebagai media untuk menyediakan motivasi yang sesuai
untuk manajer. Kedua, ada ukuran kinerja ekonomi, yang fokus pada seberapa baik pusat
laba dalam melaksanakan kegiatan sebagai entitas ekonomi.

Tipe-tipe Ukuran Profitabilitas

Kinerja ekonomi pusat laba selalu diukur dengan net income. Kinerja manajer pusat laba,
akan tetapi dapat dievaluasi degnan lima ukuran profitabilitas yang berbeda
1. Marjin kontribusi
Marjin kontribusi menggambarkan sebaran antara pendapatan dan variabel beban-beban.
Argumen pokok menggunakan ukuran ini adalah karena beban tetap di luar pengendalian
mereka, manajer seharunya fokus perhatiannya pada memaksimalkan kontribusi. Masalah
dalam ukuran ini adalah tidak akuratnya premis, kenyataannya hampir semua beban tetap
sekurang-kurangny sebagian dapat dikontrol oleh manajer, dan beberapa semuanya dapat
dikontrol.
2. Laba langsung
Ukuran ini menggambarkan kontribusi pusat laba pada overhead umum dan laba
perusahaan. Meliputi semua beban yang terjadi atau secara langsung dapat ditelusuri
pada pusat laba, tanpa pertimbangan apakah aitem ini masuk dalam atau tidak dalam
pengendalian manajer. Beban yang terjadi pada kantor pusat tidak dihitung. Kelemahan
ukuran laba langsung adalah tidak menghargai keuntungan motivasional menarik biaya
kantor pusat.

3. Laba terkontrol
Beban kantor pusat dapat dibagi ke dalam dua kategori, beban yang dapat dikootrol dan
yang tidak dapat dikontrol. Beban yang dapat dikontrol sekurangnya pada derajatnya oleh
manajer unit bisnis, misalnya layanan IT. Jika biaya biaya ini dimasukkan dalam sistem
pengukuran, laba akan tetap setelah dikurangi oleh keseluruhan biaya yang dipengaruhi
oleh manajer pusat laba. Kelemahan utamanya adalah tidak bisa dibandingkan dengan
perusahan lain karena tidak memasukkan beban tidak terkontrol kantor pusat.

4. Pendapatan sebelum pajak

Semua biaya overhead korporat dialokasikan kepada pusat laba berdasarkan jumlah relatif
beban tiap-tiap pusat laba yang terjadi. Dua argumen melawan alokasi ini. Pertama,
karena biaya yang terjadi oleh korporat tidak dapat dikontrol oleh manajer unit pusat laba
sehingga seharusnya manajer tidak diukur dalam hal ini. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan layanan staf korporat yang akan secara tepat menggambarkan jumlah
biaya-biaya yang terjadi pada pusat laba.

Namun ada 3 argumen yang mendasarinya. Pertama, unit layanan korporat mempunyai
kecenderungan untuk meningkatkan dasar powernya dan meningkatkan ekselensinya
tanpa berkenaan dengan efeknya pada perusahaan secara keseluruhan.
Kedua, kinerja tiap-tiap pusat laba akan menjadi lebih realistis dan lebih siap untuk
dibandingkan dengan kinerja kompetitor yang membayar untuk jasa yang sama. Ketiga,
ketika manajer mengetahui bahwa pusat laba masing-masing tidak akan menunjukkan
laba kecuali, termasuk pembagian alokasi biaya overhead korporat, sudah dipulihkan,
mereka termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang optimum
 seperti penetapan harga, mix produk, dan yang akan menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan.
Jika pusat laba ditarik biaya untuk porsi biaya overhead korporat, aitem ini seharusnya
dikalkulasi sebagai dasar anggaran, daripada aktual, biaya,.

5. Net income
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik menurut intinya, jumlah net income
setelah pajak income. Ada dua argumen pokok melawan ukuran ini:
1) Pendapatan setelah pajak seringkali merupakan persentasi konstan pendapatan
sebelum pajak, sehingga tidak aakn ada keuntungan untuk memasukkan pajak
pendapatan
2) Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak pendapatan dibuat di
kantor pusat, sehingga tidak sesuai bila menilai pusat laba karena hanya
menerima konsekuensinya saja.
Namun pada kegiatan-kegiatan unit pusat laba yang dapat mempengaruhi beban pajak
pendapatan, dimungkinkan untuk menggunakan ukuran net income.

Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan adalah hal penting. Apakah seharusnya
pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika kas
diterima?

Selain hal di atas, ada isu lain berkaitan dengan pendapatan umum/bersama yang
membutuhkan pertimbangan. Dalam beberapa situasi dua atau lebih pusat laba dapat
berkontribusi dalam suksesnya upaya penjulan, idealnya, tiap pusat seharusnya diberikan
penghargaan yang sesuai atas perannya. Misalnya tenaga penjual unit A melakukan kontak
dengan pelanggan tertentu, tetapi pesanan pelanggan tersebut mungkin produk yang
dihasilkan oleh unit B. Tenaga penjual unit A tidak akan sabar jika semua hasil pendapatan
diberikan kepada unit B.

Banyak perusahaan tidak memberkan perhatian yang serius untuk memecahkan masalah ini
karena menganggap bahwa identifikasi pendapatan yang tepat berkaitan posisi unit terlalu
rumit, dan bahwa tenaga penjual unit bisnis harus menyadari bahwa mereka tidak bekerja
pada unit melainkan pada perusahaan. Sementara di perusahaan lain berusaha untuk
menguraikan tanggung jawab penjualan bersama dengan memberkan penghargaan yang
mendapatkan order dengan komisi yang setara.

Pertimbangan-pertimbangan Manajemen

Kebanyakan kebingungan dalam mengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena
hasil dari kegagalan memisahkan pengukuran manajer dari pengukuran ekonomi pusat laba.
Jika satu pertimbangan pengukuran pada manajer saja, manajer seharusnya diukur dengan
aitem-aitem yang dapat dipengaruhinya, walaupun mereka tidak memiliki total pengendalian
atasnya. Pada perusahaan, aitem ini mungkin termasuk semua beban yang terjadi secara
langsung pada pusat laba. Manajer seharusnya diukur pada basis setelah pajak hanya jika
mereka dapat mempnegaruhi jumlah pajak yang dibayarkan unit mereka, dan aitem yang
secara jelas tidak dapat mereka pengaruhi, seperti fluktuasi nilai matauang, seharusnya
dieliminasi.
1. Jelaskan perbedaan prinsip antara pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat beban
2. Jelaskan bentuk-bentuk pengendalian manajemen pada pusat laba, pusat pendapatan, dan
pusat beban
3. Apakah semua pusat pertanggungjawaban sebaiknya diubah ke dalam bentuk pusat laba?
Jelaskan
4. Sebutkan alasan kenapa pusat pertanggungjawaban tidak menggunakan keuangan sebagai
satu-satunya ukuran kinerja manajer