SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang
dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu.
Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang
direncanakan untuk tahun itu.

Karakteristik anggaran :
▪ Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
▪ Dinyatakan dalam istilah moneter, yang didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang
terjual atau diproduksi).
▪ Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
▪ Merupakan komitmen manajemen.
▪ Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran.
▪ Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
▪ Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians di analisis serta
dijelaskan.
Pihak utama terkait penyusunan anggaran :
▪ Komite anggaran.
▪ Departemen anggaran.
▪ Para manajer pusat pertanggungjawaban.

HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN STRATEGIC PLANNING

Perencanaan Strategis adalah proses untuk memutuskan dan ukuran dari beberapa program yang harus
dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan
penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara
kedua proses tersebut.
▪ Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada
aktuvitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun
▪ Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dimana
anggaran tahunan dikembangkan
▪ Rencana strategis intinya terstuktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran
tersusun berdasarkan pusat tanggung jawab.
PERBEDAAN ANGGARAN DENGAN FORECASTING (PREDIKSI)
Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran gunamembuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana.
Prediksi adalah suatu perkiraan aka napa yang mungkin akan terjadi, namun tidak mengandung implikasi
bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk merealisasikan prediksinya.
Karakteristik Prediksi :
▪ Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, sedangkan Prediksi bisa dinyatakan atau tidak
dinyatakan dalam istilah moneter (lebih bervariasi).
▪ Anggaran meliputi periode satu tahun, sedangkan Prediksi tidak terdapat batasan periode
▪ Dalam pembuatan anggaran mengandung komitmen untuk tujuan yang ditetapkan, sedangkan
pembuat prediksi tidak bertanggungjawab terhadap hasil prediksinya.
▪ Anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi, sedangkan prediksi biasanya tidak perlu
persetujuan.
▪ Anggaran tidak dapat diubah, sedangkan prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru
mengindikasikan adanya perubahan kondisi.
▪ Dalam anggaran, selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran harus dianalisa, sedangkan
dalam prediksi selisihnya tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

KEGUNAAN ANGGARAN
1. Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Penyusunan anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran dimulai dengan didasari
informasi terakhir yang tersedia dan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.
Sehingga, penyusunan anggaran menyediakan peluang untuk membuat keputusan guna meningkatkan
kinerja, sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu operasi yang spesifik selama tahun tersebut.
2. Koordinasi
Penyusunan anggaran digunakan untuk mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
Para manager pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam identifikasi
inkonsistensi dari anggaran yang dikumpulkan dan mencari solusinya.
3. Penetapan Tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui oleh otoritas tertinggi seharusnya memperjelas tanggung jawab dari
setiap manajer. Anggaran tersebut memberi wewenang kepada manajer pusat tanggungjawaban guna
membelanjakan uang dalam jumlah tertentu untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa
perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk Evaluasi Kerja
Anggaran menjadi tolok ukur yang dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya. Komitmen dapat
berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah, namun anggaran merupakan titik awal
yang paling baik dalam menilai kinerja.
ANGGARAN OPERASIONAL
➢ Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan.
Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi kondisi dimana manajer penjualan tidak
dituntut untuk bertanggungjawab.

➢ Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Manajer produksi membuat rencana untuk menentukan jumlah bahan baku dan tenaga kerja yang
didasarkan pada biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja standar untuk tingkatan volume yang
direncanakan pada komposisi produk standar. Anggaran biaya yang dikembangkan manajer produksi
mungkin saja tidak sama sebagaimana jumlah yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan,
perbedaaan tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan dari persediaan barang jadi.

➢ Anggaran Biaya Pemasaran

Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Pemasaran harus
dipersiapkan berbulan-bulan sebelum anggaran disusun, begitu pula untuk kontrak dengan media
masa atau pihak lainnya.

➢ Anggaran Logistik
Biaya logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dengan biaya-biaya untuk mendapatkan pesanan.
Biaya-biaya tersebut mencakup biaya pergudangan dan biaya pesan, biaya transportasi ke konsumen,
dan biaya penagihan.

➢ Anggaran Biaya Admministrasi dan Umum

Biaya-biaya tersebut menjadi biaya staf unit, baik kantor pusat maupun unit bisnis. Secara
keseluruhan, biaya-biaya ini merupakan biaya kebijakan (discretionary), walaupun beberapa
komponen (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik
(engineered).

➢ Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) disusun dengan menggunakan pendekatan berikut:
- Pendekatan pertama, berfokus pada jumlah total yang merupakan tingkat pengeluaran saat ini
yang disesuaikan dengan inflasi.
- Pendekatan alternatif, dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini
belum teridentifikasi.

➢ Anggaran Pajak Penghasilan

Kebijakan pajak penghasilan ditetapkan oleh kantor pusat. Beberapa perusahaan tidak
mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan untuk unit bisnis.
ANGGARAN LAINNYA
➢ Capital Budget (Anggaran Modal)
Dalam anggaran modal dinyatakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah pengeluaran
proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat atas. Biasanya anggaran modal
dibuat terpisah dari anggaran operasi dan dilakukan oleh orang yang berbeda. Anggaran modal
merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.

➢ Budgeted Balance Sheet (Anggaran Neraca)

Anggaran neraca menunjukkan implikasi keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi
dan anggaran modal terhadap neraca. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukan alat pengendalian
manajemen, namun merupakan bagian yang bermanfaat untuk pengendalian.

➢ Budgeted Cash Flow Statement (Anggaran Laporan Arus Kas)

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama setahun yang
akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika tidak ada, harus didapat dengan meminjam
atau dari sumber-sumber luar lainnya.

➢ Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Tujuan)

Beberapa perusahaan membuat tujuan secara jelas. Secara implisit, di dalam jumlah anggaran juga
tercakup tujuan khusus, misalnya membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan produk baru,
melatih karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Proses melaksanakan hal-hal
tersebut dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan. Tujuan setiap pusat pertanggungjawaban
dinyatakan dalam istilah kuantitatif berupa anggaran, yang disetujui oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

➢ Organisasi
• Departeman Anggaran.
Departemen anggaran mengadministrasi arus informasi dari suatu sistem pengendalian anggaran
dan biasanya (tetapi tidak selalu) melaporkan kepada controller. Departemen anggaran
melakukan beberapa fungsi berikut :
1. Mempublikasi prosedur dan formulir-formulir persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mempublikasi asumsi-asumsi yang akan menjadi dasar bagi anggaran
(misal:asumsi mengenai perekonomian).
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan tepat antar unit organisasi terkait.
4. Memberikan bantuan kepada pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran.
5. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
6. Menyusun proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
7. Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran pada eselon yang lebih rendah (misal:
departemen anggaran unit bisnis).
 8. Menganalisis laporan kinerja dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasikan hasilnya
dan menyiapkan laporan ringkasan untuk manajemen senior.
• Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti CEO, direktur operasi dan
direktur keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan sendiri tanpa komite. Biasanya
komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran yang dibuat selama tahun tersebut.

➢ Pengeluaran Garis Pedoman

Jika perusahaan menggunakan proses perencanaan strategi, tahun pertamanya diawali dengan proses
penyusunan anggaran. Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategi biasanya
tidak melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban tingkat lebih rendah. Langkah pertama dalam
proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan garis pedoman yang mendasari penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Semua pusat pertanggungjawaban harus
mengikuti garis pedoman ini, seperti perkiraan inflasi secara umum dan inflasi untuk hal tertentu
seperti gaji, kebijakan tentang berapa banyak karyawan yang dipromosikan, kompensasi dari upah
dan gaji, termasuk tunjangan. Petugas anggaran mengembangkan garis pedoman dan manajemen
senior menyetujuinya.

➢ Awal Proposal Anggaran

Dengan menggunakan garis pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu oleh para staf,
mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada (berjalan),
yang kemudian dilakukan penyesuaian karena :
• Perubahan Kekuatan Eksternal
1. Perubahan dalam level kegiatan ekonomi umum yang berdampak terhadap volume
penjualan (seperti perubahan permintaan produk).
2. Perubahan harga beli bahan dan jasa.
3. Perubahan tarif upah tenaga kerja.
4. Perubahan aktivitas biaya kebijakan (seperti pemasaran, litbang, dan administrasi).
5. Perubahan harga jual.
• Perubahan Kebijakan dan Praktik Internal
1. Perubahan biaya produksi, karena peralatan dan metode baru.
2. Perubahan biaya kebijakan, berdasarkan antisipasi perubahan pekerjaan.
3. Perubahan pangsa pasar dan komposisi produk.

➢ Negosiasi
Inti dari proses ini adalah pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran kepada atasannya.
Atasan cenderung untuk menilai valiclitas dan liar penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang
mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dan kinerja
tahun berjalan.
*Slack. Banyak pembuat anggaran membuat anggaran pendapatan cenderung lebih rendah dan
biaya yang lebih tinggi, dengan tujuan lebih mudah dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran
dengan perkiraan terbaik disebut slack.
➢ Review dan Persetujuan
Analis akan mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak,
akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Persetujuan akhir direkomendasikan oleh komite
anggaran kepada CEO. CEO meminta persetujuan dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada
bulan terakhir, sebelum awal tahun anggaran dimulai.

➢ Perbaikan Anggaran (Revisi)

Salah satu prinsip pemikiran dalam penyusunan anggaran adalah prosedur memperbaiki anggaran
setelah disetujui. Ada dua tipe perbaikan anggaran:
- Prosedur yang dilakukan secara sistematis (tiap triwulan) dalam memperbaharui anggaran.
- Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan untuk keadaan tertentu.

➢ Contingency Budget (Anggaran Kontinjensi)

Beberapa perusahaan secara rutin membuat anggaran kontijensi yang mengidentifikasi tindakan-
tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan signifikan dalam volume penjualan dari
yang telah diantisipasi dalam pengembangan anggaran.

ASPEK PERILAKU
Salah satu tujuan sistem pengendalian manajemen adalah membantu manajer untuk lebih efektif dan
efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa pertimbangan untuk memotivasi dalam penyusunan
pelaksanaan anggaran dijelaskan sebagai berikut :
➢ Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
Proses anggaran dapat dilakukan dari atas ke bawah (top down) atau dari bawah ke atas (bottom up).
Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih
rendah. Namun, pendekatan dari atas ke bawah jarang berhasil. Anggaran dari bawah ke atas dapat
membangkitkan kerjasama untuk pencapaian tujuan anggaran, akan tetapi dapat menghasilkan jumlah
yang sangat mudah atau tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan organisasi.
Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua pendekatan
tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk pusat
pertanggungjawaban, yang merupakan dari bawah ke atas (bottom up), tetapi mereka melakukan
dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke bawah (top down).
Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses pemeriksaan harus
dirasakan adil, dalam arti jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat
anggaran bahwa hal itu masuk akal.
Penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai efek positif dalam memotivasi
manajemen karena dua alasan:
• Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa dalam pengendalian
manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar. Hal ini menuju kepada tanggung jawab
individu untuk pencapaiaan tujuan.
• Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran
yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pembuat anggaran, yang dekat
dengan lingkungan produk/pasar.
 • Pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaan mereka melalui
interaksi dengan atasan selama tahap pemeriksaan dan persetujuan.

➢ Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat
diartikan bahwa manajer yang bekerja dengan pemikiran yang baik mempunyai kesempatan
sekurangnya 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Marzoni, dalam studi terhadap
manajer unit bisnis, menyimpulkan bahwa pencapaian anggaran unit dalam praktik biasanya
dipertimbangkan lebih tinggi dari 50%. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui
pencapaian anggaran unit bisnis:
• Jika target anggaran terlalu sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan jangka pendek,
bukan kepentingan jangka panjang. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk
mengurangi tindakan disfungsional.
• Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk menggunakan
manipulasi data (syarat yang tidak akurat untuk klaim garansi, kerugian piutang, persediaan usang,
dan sejenisnya) untuk mencapai anggaran.
• Jika anggaran laba unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, manajemen senior
mengubah target laba berdasarkan analisis sekuritas, para pemegang saham dan faktor eksternal
lainnya dengan harapan bisa terkoreksi.
• Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target penjualan yang optimis.
• Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihi target mereka dan suasana kemenangan
dan sikap positif dalam perusahaan.
Salah satu keterbatasan pencapaian target adalah kemungkinan manajer unit bisnis tidak
mengedepankan usaha untuk memuaskan pencapaian anggaran. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan
menyediakan pembayaran bonus untuk setiap kegiatan yang dapat melebihi target. Jika manajer unit
bisnis melebihi laba yang dianggarkan, manajemen senior tidak seharusnya menaikkan anggaran laba
untuk tahun depan. Jika ini terjadi, manajer unit bisnis tidak akan melakukan pekerjaan maksimal untuk
menghindari perbedaan yang terlalu besar.

➢ Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar setiap sistem anggaran berjalan efektif di dalam
memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi di dalam pemeriksaan dan
persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak seharusnya hanya sekedar stempel. Manajemen harus
menindaklanjuti hasil anggaran.

➢ Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah perilaku. Departemen ini harus
dapat menganalisis anggaran secara rinci dan yakin bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan
informasi tersebut akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran kadang harus bertindak
dengan cara sesuai dengan persepsi manajer lini, apakah hal tersebut dianggap bersifat menantang
atau memaksa. Departemen anggaran harus berjalan di garis tipis antara menolong manajer lini dan
menjamin integritas sistem. Untuk menjalankan fungsi mereka secara efektif, anggota departemen
harus memiliki reputasi tidak memihak dan adil.
TEKNIK KUANTITATIF
Walaupun teknik matematika dan komputer mengembangkan proses anggaran, tetapi tidak memecahkan
masalah pengendalian anggaran. Masalah kritis dalam anggaran cenderung berada dalam area perilaku.
➢ Simulasi
Simulasi adalah metode membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi model ini
dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang situasi yang sebenarnya.
Penyusunan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer
manajemen senior dapat menanyakan efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda dan akan
mendapatkan jawabannya seketika. Hal ini memberikan manajemen senior kesempatan untuk
berpartisipasi lebih penuh dalam proses pembuatan anggaran.
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa dikhususkan untuk industri tertentu, yang
lainya untuk umum. Kebanyakan memerlukan adaptasi untuk menyesuaikan dengan cara perusahaan;
dan proses ini dapat setahun atau bertahun-tahun. Dalam kasus tertentu, hasil program telah
membuktikan lebih sulit dari yang dapat diterima para manajer. Namun, hasil program dapat
mempunyai manfaat yang lebih.

➢ Estimasi Probabilitas
Setiap angka anggaran merupakan perkiraan, sebagai contoh perkiraan penjualan dinyatakan dalam
angka tertentu per unit untuk setiap jenis produk yang akan dijual. Perkiraan sangat penting untuk
tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan perencanaan, kisaran probabilitas mungkin dapat
membantu. Setelah anggaran secara tentatif disetujui, model komputer dapat digunakan untuk
mengganti distribusi probabilitas untuk setiap titik perkiraan. Hal tersebut disebut Proses Monte
Carlo.
KESIMPULAN
Suatu anggaran adalah merupakan suatu rencana keuangan periodik yang disusun bedasarkan
program-program yang telah disahkan, bisa juga diartikan anggaran adalah rencana tertulis mengenai
kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan
uang dalam jangka waktu tertentu. Anggaran dibuat dengan tujuan untuk digunakan sebagai landasan
formal, pembatas jumlah dana, merinci jenis sumber dana dan jenis penggunaan dana yang dicari,
merasionalkan sumber dan penggunaan dana, menyempurnakan rencana yang telah disusun dan
menampung, menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.
Manfaat yang di punya pun beragam untuk mencapai tujuan yang sudah disususn besama, sebagai
alat menilai motivasi, kelebihan dan kekurangan serta tanggung jawab pegawai, dan alat pendidik
bagi para manajer. Anggaran mempunyai fungsi sebagai perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan
dimana semua fungsi tersebut dimanfaatkan uintuk mencapai tujuan dan apa yang telah diharapkan
dari penyusunan anggaran tersebut, sehingga berjalan baik sesuai apa yang telah diharapkan.
Tahapan penyusunan anggaran di dalam organisasi terdiri dari departemen anggaran yang biasanya
melaporkan kepada pengawasan perusahaan yang terdiri dari panitia anggaran yang bertugas
menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran, selanjutnya pengeluaran garis pedoman, awal proposal
anggaran, negosiasi, pemeriksaan dan persetujuan , perbaikan anggaran serta anggaran kontinjensi.
Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan anggaran, derajat kesulitan
dari target anggaran, keterlibatan manajemen senior, dan departemen anggaran.
Teknik-teknik kuantitatif dalam anggaran ada simulasi yaitu model dari situasi yang sebenarnya dan
manipulasi model ini dengan jalan tertentu, selain simulasi ada perkiraan probabilitas yang dimana
tipa angka dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah tunggal yang paling sering.