PERENCANAAN STRATEGI

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun Oleh:

Afifah Oki Nilasakti F0316005

Akhila Santika Kirana F0316007

Milananda Ainun Niswah F0316067

JURUSAN S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2019
A. HAKIKAT PERENCANAAN STRATEGI
Rencana Strategi  pernyataan formal yang berisi rencana spesifik tentang bagaimana
untuk mencapai tujuan
Perencanaan Strategi  proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program beberapa tahun ke depan.
I. Hubungan dengan Perumusan Strategis
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah
bahwa perumusan strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru
dan bersifat tidak sistematis, sementara perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut
dan bersifat sistematis.
II. Evolusi dari Perencanaan Strategi
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan
tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen
menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit
diantara program – program alternatif yang ada, bukaneksplorasi angka
anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dandiskusi informal.
III. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategi
Berikut adalah manfaat dari perencanaan strategi:
a. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan
Rencana tersebut menfalitasi perumusan dari anggaran operasi yang
efektif, sehingga alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-
opsi strategis..
b. Alat pengembangan manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran tentang strategi dan implementasinya.
c. Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang
 Proses perencanaan strategi formal memaksa para manajer untuk
menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang
yang penting.
d. Alat untuk menyejajarkan dengan strategi jangka panjang.
Cara menyejajarkan dan menyatukan manajer adalah dengan debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi dalam proses perencanaan
mengklarifikasi strategi koorporat.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki

karakteristik karakteristik berikut ini:

a. Manajemen puncak yakin bahawa perencanaan strategis adalah penting,

jikia tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi
latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan
keputusan aktual.
b. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi yang kecil
dan sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan
organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai
alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu
rencana strategis.
c. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, sehingga
rencana strategi hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi.

Berikut adalah keterbatasan dari perncanaan strategi:

a. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi ”pengisian

formulir,” latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
b. organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf
dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input
dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut
 c. perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk
perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada
tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.
d. proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi
yangkecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang
handal mengenaimasa depan atau memilih tidak memakai cara ini.
IV. Struktur dan Isi Program
Program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan
pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai
dengan lini produk yang ada saat ini.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa
yangn diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi
aktifitasnya menjadi 10 progran utama. Dalam organisasi jasa multi unit,
seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin
merupakan suatu program. Rencana strategis biasanya mencakup periode
lima tahun kedepan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk
mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari
pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif
panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi
semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengidikasikan arah
umum organisasi. Jika rencana strategis batasan dalam mana unit bisnis
diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
V. Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer
dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh sataf
mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif koorporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktivitas terjadwal, malalui mana mereka dapat mencapai
 sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari
departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis. Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi
kontroler biasanya melakukan pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan
mengumpulkan angka yang diusulkan, seperti yang akan dijelaskan dalam
bagian selanjutnya.
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan
mana proses tersebut dilaksanakan disuatu perusahaan sangat bergantung pada
gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa
manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam
itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang akan berfungsi dengan
efektif jika tidak bener-bener digunakan oleh CEO. Diperusahaan-perusahaan
lain, manajemen senior memilih analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas
rencana atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini bagian formal dari
sistem relatif terperinci. Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis
dengn bener dengan gaya dari menejemen senior dan memastikan bahwa
sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karena
perencanaan strategis formal telah manjadi suatu gaya, dan beberapa manajer
berfikir bahwa mereka mungkin dipandanhg kuno jika tidak
menggunakannya.

B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih
fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan
langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah
sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
1) Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan:
  Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
 Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas
masuk dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
pertimbangan yang berguna, diantaranya:
 Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah
yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan
diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang
sangat penting, ke Dewan Direksi.
 Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat”
bahwa proyek tersebut harus diambil.
 Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen,
dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
2) Pengaturan untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut
mungkin memerlukan waktu setahun atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi
terjadi antara pengususl dan staf kantor pusat. Beberapa eksekutif fungsional maupun
lini menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengembalikan
usulan tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak
proyek tersebut. Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Apabila
SDM tersedia langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dikumpulkan selama satu
 tahun untuk dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan
sebelum awal tahun anggaran.

C. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki
cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas
analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas.
1. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang
menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk
komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada
konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
2. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya
komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam
sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi
atau pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-
yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap
keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis
segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit
organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn
melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan
apa yang sepantasnya menurut manajemen.
2) Memutuskan Asumsi dan pedoman.
 Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-
asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi
yang paling akhir.
3) Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf
unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir.
4) Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau
meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
5) Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa
unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan
pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih
sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya
memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan
keputusan yang sulit.
6) Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
 pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi
proses itu.

Studi kasus 8.2

Hasbro Interactive

a. Sejarah Singkat
1. Pada 1932, Henry Hassenfeld mendirikan Hasbro di Pawtucket Rhode Islandia.
2. Awalnya, perusahaan ini yang memproduksi berbagai produk murah.
3. Pada 1940, Hasbro beralih ke produk mainan.
4. Pada 1951, George Lerner, direktur Hasbro Merrill Hassenfeld, menjual gagasan
cerdiknya seharga $500 dan 5% royalti sehingga perusahaan mengalami kerugian.
5. Pada 1968, Hasbro go public.
6. Pada 1984, Hasbro mengakuisisi Milton Bradley.
7. Setelah itu terjadi persaingan sengit antara Hasbro vs. Mattel
8. Pada 1996, setelah mengindari pengambilalihan dari Mattel, memperoleh
pendapatan sebesar 3 milyar.

b. Tokoh Hasbro Interactive

1. Alan Hassenfeld adalah CEO dari perusahaan hasbro. Alan Hassenfeld
mempunyai pendapat bahwa komputer pribadi akan menjadi masa depan game
dengan meningkatkan kemampuan multimedia.  
2. Tom Dusenberry adalah general manajer. Tom Dusenberry  adalah visioner
berbakat, mahir dalam mengaktifkan antusiasme orang lain untuk ide-ide
futuristik, mempunyai keterampilan dalam hal kepemimpinan, cerdas, mempunyai
kreativitas produk yang tinggi, dan semangat yang luar biasa
untuk berhasil, sangat ambisius, manajer dinamis, dan memahami keadaan
bisnis dengan baik.
 3. Dake Wilson adalah kepala devisi permainan hasbro. Dake Wilson mendukung
langkah-langkah Alan Hassenfeld  dan percaya bahwa perkembangan on-off dari
produk interaktif yang sedang berjalan di banyak bagian Hasbro adalah suatu cara
pendekatan yang takut. 

c. Investasi di Game Interaktif sebelum Hasbro Interactive

1. Hasbro Interactive dan perusahaan pihaknya telah mengakuisisi investasinya
dalam permainan elektronik yang menjadi mode menjelang akhir tahun 1970.
2. Pada harga yang ramah konsumen di bawah $ 40 permainan elektronik menjadi
pesaing permainan tradisional eksekutif industri. Pada awal 1980-an sistem video
game Atari akrab dengan anak Amerika.
3. Milton Bradley membuat akuisisi yang menyebabkan peluncuran sistem video
game yang disebut Vectrex. Vectrex berjuang dan menimbulkan kerusakan
keuangan yang parah pada Milton Bradley dan perusahaan pengakuisisi sehingga
menarik Hasbro. Meskipun gagal dalam biaya perusahaan Vectrex telah
memperoleh keterampilan dalam mengelola perangkat lunak luar.
4. Milton dan divisi Hasbro menciptakan merek dengan papan permainan tradisional
atau mainan dan kemudian diterjemahkan konsep video.
5. Pada awal 1990 Hasbro mulai proyek untuk mengembangkan sebuah sistem
virtual reality dengan sensasi bergerak dalam dunia tiga dimensi. Tapi pada tahun
1995 setelah Hasbro menginvestasikan beberapa tahun dan puluhan juta dolar itu
tidak berhasil diproduksi dengan harga yang akan konsumen tanggung, dan
perusahaan investasikan. Memilih kemungkinan lebih cepat dari game CD-ROM
berbasis untuk komputer pribadi dan untuk Internet Hasbro membentuk Hasbro
Interaktif.

d. Struktur Hasbro Interactive

 Hasbro Interactive diciptakan sebagai sebuah divisi terpisah dan independen.
  Tom Dusenberry mempekerjakan lima orang dari divisi permainan Hasbro di
Springfield, Massachusetts dan mendirikan toko di Beverly, Massachusetts.
 Tom Dusenberry menyadari bahwa karyawan Hasbro tidak memiliki semua
keterampilan yang diperlukan untuk membuat bisnis sukses sehingga Tom
Dusenberry mempekerjakan sejumlah orang luar termasuk Tony Parks perangkat
lunak pengembang yang terkenal dalam industri video game dan beberapa penjual
berpengalaman game interaktif.
 Tom Dusenberry membuat semua keputusan operasional, termasuk yang
berkaitan dengan struktur organisasi, pemilihan produk, dan perjanjian kemitraan.
 Hasbro Interactive mengikuti perencanaan tahunan Hasbro dan siklus review
tanpa interaksi yang signifikan dengan divisi lainnya.
 Tanpa hubungan formal tim pemasaran dalam Hasbro bekerja sama dengan
Hasbro Interactive untuk memastikan bahwa merek tetap konsisten sebagai
Hasbro Interactive produk tradisional ke dalam format interaktif.

e. Percepatan Pertumbuhan Hasbro

1. Pada tahun 1997 pendapatan Hasbro meningkat dari $ 35M sampai $ 86M. Tahun
itu, Hasbro Interaktif punya dua pertandingan pada industri daftar top-10 (Frogger
dan Tonka). Sebagai hasil dari kinerja yang kuat Hasbro juga memberikan
penghargaan kepada karyawan berupa bonus .
2. Untuk mencapai harapan agar pendapatan dapat berganda lagi Tom Dusenberry
memperluas kegiatan Hasbro Interactive mencoba  menerjemahkan Hasbro
properti yang ada ke format interaktif. Sebagai contoh, ia membeli lisensi untuk
menghasilkan permainan didasarkan pada permainan televisi yang sukses. Dia
juga membeli hak untuk semua game Atari untuk memperbaharui minat klasik
seperti Asteroid dan Missile Command.
3. Akhirnya, pada bulan Agustus, Hasbro Interactive mengumumkan akuisisi dua
perusahaan yaitu Microprose dan Avalon Hill sebesar $ 70 juta dan $ 6M untuk
memperluas lini produk lebih lanjut. Frogger menjadi salah satu dari lima games
pada Sony Playstation. Usaha akuisisi ini menjadikan Hasbro memperoleh
keuntungan pendapatan $ 23M pada tahun 1998.
f. Tantangan Pertumbuhan Hasbro
 Hasbro membuat beberapa akuisisi melalui Hasbro Interactive hampir sepuluh
unit usaha mandiri. Struktur ini menciptakan kreativitas yang lebih besar,
inovasi, dan kewirausahaan.
 Sampai 1998 perusahaan menjadi lebih agresif dalam menetapkan target
pendapatan untuk setiap divisi.
g. Kesulitan Hasbro Interactive
1. Hasbro Interactive menderita di awal 2000 ketika pengembaliannya tinggi. Lebih
buruk lagi divisi terus ketinggalan produk.

h. Pertanyaan kasus :
1. Deskripsikan perkembangan Hasbro Interactive. Apa strategi Hasbro Interactive ?
Bagaimana perbedaan dari strategi mainan tradisional atau bisnis mainan Hasbro
Interactive?
 Hasbro adalah perusahaan yang pada awalanya bergerak dalam bidang
manufaktur yang memproduksi berbagai produk murah tetapi pada
akhirnya beralih ke produk mainan pada 1940. Pada tahun 1951 George
Lerner sebagai penemu mainan menjual Hasbro kepada Merrill Hassenfeld
yang merupakan presiden dari perusahaan Hasbro dan merupakan anak
dari Henry Hassenfeld. Sejak saat itu Hasbro diberi nama Hasbro
Interactive. Ketika Merrill meninggal di tahun 1979 Hasbro diteruskan
oleh anak Merrill bernama Stephen Hassenfeld. Di bawah kepemimpinan
Stephen Hassenfeld ini Hasbro menjadi salah satu perusahaan dengan
pertumbuhan tercepat di Amerika yang sukses dengan bisnisnya.
 Strategi Hasbro Interactive meliputi pemasaran dan promosi melalui
web/internet, Inovasi design produk, pengembangan produk, pengenalan 
merk yang dilakukan untuk mempertahankan posisi menjadi pemimpin
produk mainan. Perbedaan dengan strategi mainan tradisional atau bisnis
hasbro adalah Hasbro Interactive berfokus pada pengejaran target
pendapatan dan inovasi produk baru dengan melauncingkan setiap produk
 barunya berdasarkan film yang telah sukses dipasaran dengan begitu dapat
membantu promosi penjualan , sedangkan pada mainan tradisonal lebih
berfokus pada rasa kenyaman ketika bermain serta tidak terlaku fokus
pada inovasi atau pengembangan produk .
2. Apakah organisasi dan kontrol Hasbro Interactive konsisten dengan strategi?
Bagaimana dengan rencana dan anggaran sistem yang mendukung atau
menghalangi pertumbuhan Hasbro Interactive ?
 Kontrol Hasbro Interactive konsisten dengan srategi karena dengan
keberhasilan strategi yang dipakai oleh Habro terbukti meningkatkan
pertumbuhan perusahaan yang cepat serta pendapatan yang dapat
meningkat begitu cepat Hasbro Interactive juga bekerja sama dengan Herb
Baum dan Charlie McCarthy untuk melayani operasi dan Jackie Daya
sebuah keuangan eksekutif dari industri penerbitan yang berhasil
mengintegrasi beberapa perusahaan. Mereka bertugas mengawasi biaya
perusahaan Hasbro Interactive. Rencana dan anggaran dipengaruhi oleh
kinerja unit usaha. Hasbro berencana mengembangkan permainan baru
sesuai dengan anggaran yang ada. Untuk itu setiap unit usaha pada setiap
bulan melaporkan kondisi keuangan perusahaan sehingga dapat
diproyeksikan perusahaan telah mencapai target dan pendapatan yang
memungkinkan untuk anggaran realisasi rencana.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control System, 12th Edition.
New York: McGraw-Hill.