BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Budgeting merupakan salah satu Sistem Pengendalian Manajemen, atau

sistem Perencanaan Kegiatan suatu organisasi untuk mewujudkan visi
organisasi. Penyusunan Budgeting dapat berdasarkan Fungsional atau
berdasarkan Activitas.

Dengan adanya Lingkungan bisnis yang telah berubah memerlukan

paradigma baru untuk menghadapinya. Paradigma baru yang berkembang
dalam manajemen untuk menghadapi Lingkungan bisnis global adalah:
Customer Value strategy, Continuous improvement, organizational system.

Perubahan kendali bisnis ke tangan Customers juga semakin tajam dan

bervariasinya persaingan di pasar, menyebabkan banyak produsen mengubah
secara radikal prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dalam menjalankan
organisasi perusahaan. Struktur organisasi diubah menjadi fleksibel dengan
membangun tim lintas fungsional, untuk memungkinkan focus usaha seluruh
personal tercurah ke kepuasan customer dan untuk menjadikan organisasi
responsive terhadap setiap perubahan yang terjadi atau yang berpotensial akan
terjadi di lingkungan bisnis.

Dengan perubahan pengorganisasian sumber daya manusia tersebut,

pengelolaan berbasis fungsi yang telah biasa digunakan oleh manajemen di
masa lalu diubah menjadi pengelolaan berbasis aktivitas (activity based
management). Manajemen berbasis aktivitas menuntut eksekutif untuk
mengubah cara yang digunakan untuk menyusun anggaran, dari Fuctional-
based budgeting ke Activity based Budgeting.

Activity based Budgeting yaitu proses penyusunan anggaran yang

berfokus ke improvement terhadap system yang digunakan oleh organisasi
untuk menghasilkan value bagi customers.

1
 Oleh karena improvement terhadap system hanya dapat diwujudkan
melalui perencanaan program pengelolaan berbasis aktivitas yang membentuk
system, maka perencanaan program pengelolaan berbasis aktivitas
dilaksanakan melalui penyusunan anggaran berbasis aktivitas.

2. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Konsep Anggaran ?
2. Apa Pentingnya Informasi Tentang Aktivitas Dalam Penyusunan
Anggaran ?
3. Bagaimana Proses Penyusunan Activity-Based Budget ?
4. Apa Peran Teknologi Informasi Dalam Proses Penyusunan Anggran ?

3. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui apa konsep anggaran.
2. Untuk mengetahui pentingnya tentang aktivitas dalam penyusususan
anggaran.
3. Untuk mengetahui proses penyusunan activity based budget.
4. Untuk mengetahui peran teknologi informasi dalam proses penyusunan
anggaran.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Konsep Anggaran

Anggaran sering diartikan sebagai suatu rencana yang dinyatakan dalam

satuan moneter standar. Dalam konsep ini, anggaran dapat berupa rencana
jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dinyatakan dalam satuan
moneter standar. Di lain pihak, dalam sistem penyusunan anggaran aktivitas
sekarang dipakai sebagai basis untuk memperdayakan personel dalam
pengelolaan terhadap aktivitas yang menjadi penyebab biaya. Sistem
penyusunan anggaran yang bertujuan untuk menghasilkan nilai, melalui
pengelolaan terhadap aktivits disebut activity-based budgeting-sistem
perencanaan laba berjangka waktu satu tahun atau kurang yang berisi rencana
pengerahan dan pengarahan seluruh aktivitas perusahaan ke penciptaan nilai.
Activity-based budgeting adalah proses penyusunan rencana laba jangka
pendek melalui pengidentifikasian dan pemacuan value driver.

1. Mitos Dan Realitas Tentang Anggaran

Mitos adalah kayakinan tentang sesuatu yang tidak lagi sesuai dengan
realitasnya. Mitos tentang anggaran adalah keyakinan personel organisasi
tentang anggaran tradisional yang tidak lagi sesuai dengan tuntutan lingkungan
bisnis yang telah berubah sekarang ini. Lingkungan bisnis yang didalamnya
customer memegang kendali bisnis, kompetisi sangat tajam, dan perubahan
telah berubah menjadi radikal, pesat, serentak, dan pervasif, menuntut
penggantiaan mitos tentang anggaran dengan realitas baru tentang anggaran
yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis terkini.

3
2. Keterbatasan Yang Melekat Pada Sistem Penyusunan Anggaran
Tradisional

Sistem penyusun anggaran dalam manajemen tradisional telah

digunakan di AS, selama lebih dari 80 tahun. Sistem tersebut mulai dikenal dan
diaplikasikan di Indonesia di tahun 1970-an. Lingkungan bisnis sekarang telah
mengalami perubahan radikal. customer sekarang memiliki kesempatan hampir
tidak terbatas untuk melakukan akses ke informasi, sehingga ia dapat dengan
mudah dan efektif melakukan pemilihan. Sejak tahun 2000 di AS mulai disadari
ketidaksesuain sistem penyusunan anggaran tradisional dengan karakteristik
lingkungan bisnis terkini yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya. Sejak
itu pula di AS mulai digunakan pendekatan Balanced scorecard dan activity-
based Budgeting dalam sistem penyusunan anggaran perusahaan.

Keterbatasan yang melekat pada sistem penyusunan anggaran tradisional

adalah sebagai berikut :

1. Tidak membanggun keterkaitan erat antara anggaran dengan visi, tujuan

dan strategi organisasi.
2. Tidak berfokus ke perspektif nonkeuangan dan lebih dimaksudkan
sebagai alat untuk pengendalian keuangan.
3. Tidak memotivasi personel untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap proses yang digunakan untuk melayani customer, karena
sistem penyusunan anggaran tradisional menggunakan pendekatan
fungsional yang sering disebut sebagai functional-based budgeting).
4. Tidak cepat dalam penyusunannya, penyusunan anggaran tradisional
memerlukan waktu lama biasanya tiga sampai empat setengah bulan.

3. Cara Mengatasi Keterbatasan Sistem Anggaran Tradisional

Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard digunakan untuk

mengatasi keterbatasan anggaran tradisional yang tidak dikaitkan dengan
pencapaiaan tujuan dan strategi organisasi. Melalui proses cascading company
scorecard ke dalam scorecard jenjang unit organisasi yang lebih rendah,
keterkaitan antara visi, tujuan, dan strategi organisasi (company) dibangun

4
dengan anggaran. Jika atribut sudah komprehensif, koheren, terukur, dan
berimbang melekat dalam company scorecard, melalui proses casceding atribut
tersebut juga dibangun dalam anggaran yang dihasilkan melalui pendekatan ini.

Aktivity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses

penyusunan anggaran, yaitu bersifat melengkapi pendekatan penyusunan
anggaran berbasis Balanced Scorecard. Perubahan strategi harus dapat
mencerminkan dengan perubahan aktivitas yang digunakan untuk mewujudkan
sasaran strategik.

4. Penyusunan Anggaran Berbasis Rerangka Balanced Scorecard

Penyusunan Anggaran Berbasis Rerangka Balanced Scorecard

merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran. Tujuan
utama pendekatan ini adalah untuk menghasilkan anggaran yang memiliki
keterkaitan erat dengan visi, tujuan, dan strategi organisasi.

Proses penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard

dilaksanakan melalui empat tahap berikut ini :

1. Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan

strategi organisasi ke dalam company scorecard-sasaran strategik,
ukuran hasil, ukuran pemacu kinerja, target, dan inisiatif strategik
perusahaan secara keseluruhan.
2. Pelaksanaan cascading company scorecard ke dalam scorecard setiap
jenjang organisasi yang lebih rendah seperti depaartemen, bagian, tim,
sampai ke individu anggota organisasi.
3. Penjabaran inisiatif strategik setiap jenjang organisasi ke dalam program.
4. Penjabaran program setiap jenjang organisasi ke dalam anggaran.

5. Penyusunan Anggaran Berbasis Aktivitas

Penyusunan anggaran berbasis Balanced Scorecard mengarahkan

penyusunan anggaran ke perwujudan visi melalui strategi pilihan. Melalui
cascading company scorecard ke scorecard unit organisasi yang lebih rendah
dapat dihasilkan sasaran dan inisiatif strategik inission center dan service

5
center. Inisiatif strategik setiap mission center dan service center dijabarkan
lebih lanjut ke dalam program. Berdasarkan informasi dalam kartu program
inilah anggaran untuk tahun tertentu disusun dengan merinci lebih lanjut
kegiatan, investasi, pendapatan, biaya, dan arus kas yang diperkirakan
perbulan selama tahun anggaran. Penjabaran program ke anggaran pada
hakikatnya merupakan kegiatan memperluas prakiraan pendapatan, biaya, dan
cost of capital yang akan diperoleh atau dikeluarkan dalam tahun anggaran
melalui berbagai pemacu nilai seperti penciptaan dan pertumbuhan pangsa
pasar, peningkatan laju pertumbuhan penjualan, peningkatan profit margin,
pengurusan biaya, pengurangan pajak penghasilan, pengurangan beban
modal, dan peningkatan produktivitas aktiva.

B. Pentingnya Informasi Tentang Aktivitas Dalam Penyusunan

Anggaran

Untuk menjadikan penyusunan anggaran sebagai perencanaan penciptaan

nilai, ada dua hal penting yang harus dipahami oleh personel perusahaan
seperti :

1. Aktivitas yang digunakan oleh perusahaan dalam penciptaan nilai.

2. Faktor yang menjadi pemacu nilai (value driver).

Dalam merencanakan biaya, personel perusahaan memerlukan informasi

tentang faktor yang menjadi pemacu terjadinya biaya, sehingga mereka dalam
posisi in control terhadap biaya yang berada dibawah wewenang mereka.
Untuk mengendalikan biaya manajer perlu mengelola aktivitas dan dapat
mengelola secara efektif aktivitas, manajer memerlukan informasi lengkap
tentang aktivitas.

Dalam Aktivity-Based Budgeting, manajer menyusun anggaran

membutuhkan informasi lengkap tentang aktivitas seperti :

1. Customer yang memamfaatkan keluaran yang dihasilkan oleh aktivitas

6
 2. Nilai aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi
customer.
3. Resource driver.
4. Aktivity driver.
5. Cycle effektivenesis
6. Capacity resource
7. Perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas.

1. Customer

Informasi penting yang perlu diidentifikasi berkaitan dengan aktivitas adalah

customer. Suatu aktivitas yang tidak mempunyai customer akan menjadi
penyebab penghanburan sumber daya langka organisasi. Oleh karena itu,
target utama dalam pengurangan biaya adalah aktivitas yang menghasilkan
cost object, namun tidak ada customer yang mengonsumsi cost object tersebut.
Jika suatu aktivitas memiliki customer, langkah selanjutnya adalah melakukan
penilaian apakah aktivitas tersebut menambah nilai bagi customer.

2. Aktivitas

Aktivitas adalah peristiwa, tugas, atau satuan pekerjaan dengan tujuan

tertentu. Contoh aktivitas dalam proses pembeliaan barang adalah :

1) Permintaan pembeliaan
2) Pemilihan pemasok
3) Penempatan order pembeliaan
4) Penerimaan barang
5) Pencatatan transaksi pembeliaan

Permintaan pembeliaan adalah contoh suatu aktivitas yang merupakan

suatu pekerjaan yang ditujukan untuk memicu bagian pembeliaan melakukan
pengadaan barang sesuai dengan spesifikasi dan jadwal, sebagaimana yang
dibutuhkan oleh pemakai barang. Penerimaan barang adalah contoh aktivitas
tentang penerimaan kiriman dari pemasok sebagai akibat adanya order
pembeliaan yang dibuat oleh bagian pembeliaan.

7
3. Resource Driver

Resource driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya

konsumsi suber daya oleh aktivitas. Resource driver merupakan basis yang
digunakanuntuk membebankan sumber daya ke aktivitas yang memamfaatkan
sumber daya tersebut. Sebagai contoh, jam kerja merupakan faktor yang
menjadi penyebab konsumsi biaya gaji dan upah karyawan berdasarkan jumlah
jam yang digunakan karyawan dalam aktivitas penerimaan barang.

4. Aktivity Driver

Actzivity driver adalah sesuatu yang menjadi penyebab timbulnya

konsumsi aktivitas oleh cost object. Aktivity driver merupakan basis yang
digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke cost object yang
memanfaatkan aktivitas tersebut.

5. Capacity Resource

Untuk menghasilkan produk dan jasa perusahaan tidak hanya

mengonsumsi sumber daya yang habis dipakai dalam sekali pemakaian, seperti
bahan baku, tenaga kerja, bahan penolong, suku cadang, namun juga
mengonsumsi sumber daya kapasitas seperti gedung, mesin dan peralatan,
teknologi informasi.

6. Cycle Effectiveness

Cycle effectiveness merupakan ukuran yang menunjukan persentase

value-added activivitas yang terdapat dalam aktivitas yang digunakan
perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer.

7. Perilaku Biaya

Informasi tentang perilaku biaya dalam hubugannya dengan aktivitas

sangat diperlukan oleh personel dalam proses penyusunan anggaran. Oleh
karena aktivitas terdiri atas dua golongan yaitu; volume-related activities dan
non-volume-related activities, maka perilaku biaya dalam hubungannya dengan
aktivitas juga dibagi ke dalam dua golongan aktivitas tersebut.

8
C. Proses Penyusunan Activity-Based Budget

Proses penyusunan Activity-Based Budget ditentukan oleh dua faktor

yaitu Struktur dan Proses. Struktur menjelaskan komponen-komponen yang
harus ada atau dibentuk sebagai landasan untuk penyusunan anggaran.
Proses menjelaskan urutan langkah yang harus ditempuh dalam penyusunan
anggaran tersebut.

a. Struktur

Struktur mencakup antara Organisasi Lintas Fungsional dan Tim ad hoc

penyusunan anggaran. Berikut ini diuraikan secara rinci masing-masing
komponen struktur yang dipakai sebagai landasan penyusunan activity-based
budget.

1. Organisasi Lintas Fungsional (Cross-Functional Organization)

Untuk menggambarkan proses penyusunan activity-based budget

diperlukan model struktur organisasi perusahaan, karena proses penyusunan
angaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran manajer (role-
setting process). Dn karena aktivity-based budgeting merupakan sistem
anggaran yang didesain untuk merencanakan program improvement terhadap
sistem melalui pengelolaan aktivitas, maka struktur organisasi yang cocok
untuk tujuan itu adalah sistem organisasi lintas fungsional.

2. Tim Lintas Fungsional Permanen

Tim lintas fungsional permanen dibentuk berdasarkan kegiatan utama

yang dilaksanakan perusahaan dalam menjadikan dirinya sebagai wealth-
creating institution. Untuk menjadi wealth-creating institution, perusahaan perlu
melakukan tiga kegiatan utama seperti ; mendesain produk dan jasa yang
memenuhi kebutuhan customers, memproduksi produk dan jasa secara cost
effective, memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customers.

Case Manager

9
 Case Manager bertanggung jawab atas pengembangan komitmen
seluruh anggota tim yang berasal dari berbagai fungsi dalam dua hal seperti
mewujudkan tujuan tim dan melakukan improvement berkelanjutan terhadap
sistem yang digunakan unuk mewujudkan tujuan tim.

Team leader

Team leader adalah pemimpin tim yang dibentuk untuk mencapai tujuan-
tujuan jangka pendek. Tim ini dibubarkan jika tujuan tim telah tercapai.

3. Manajer Fungsional Utama

Manajer Fungsional Utama bertanggung jawab atas kompentensi

anggota tim yang berasal dari fungsinya dan improvement terhadap kompetensi
anggota fungsinya selaras dengan kebutuhan tim lintas fungsional.

4. Manajer Fungsional Pendukung

Manajer Fungsional Pendukung bertanggung jawab untuk menyediakan

jasa bagi tim lintas fungsional, tim ad hoc, tim fungsional utama dan tim
fungsional pendukung. Dalam proses penyusunan anggaran, manajer
fungsional pendukung memimpin fungsinya dalam menyusun anggaran biaya
support activities dan mewakili fungsinya dalam negosiasi dengan komite
anggaran.

b. Komite Anggaran

Dalam penyusunan anggaran diperlukan suatu unit organisasi ad hoc

yang mengoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari manajer penyusun
anggaran untuk kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk (master
budget), unit organisasi ini disebut dengan Komite Anggaran.

Komite Anggaran terdiri atas Direktur Utama sebagai ketua merangkap

anggota komite, Direktur Lain sebagai anggota dan Manajer Departemen
Anggaran sebagai sekataris komite.

Tugas komite anggaran adalah sebagai berikut :

10
 1) Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk
tahun anggaran.
2) Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut
kepada para manajer penyusun anggaran.
3) Meninjau ulang rancangan anggaran yang diajukan para manajer
penyusun anggaran.
4) Melakukan negosiasi dengan para manajer penyusun anggaran
mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan.
5) Mengajukan rancangan anggaran perusahaan secara keseluruhan
kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS)
6) Meninjau ulang anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan
RUPS
7) Melakukan negosiasi dengan para manajer penyusun anggaran
mengenai anggaran yang telah disahkan RUPS.
8) Melakukan revisi anggaran sesuai dengan kebijakan rapat umum
pemegang saham.

c. Departemen Anggaran

Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi

yang menanggani administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen
anggaran dan rincian fungsinya adalah sebagai berikut ;

1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyiapan rancangan anggaran

setiap tim dalam perusahaan.
2) Mengoordinasi dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai
dasar penyusunan rancangan anggaran perusahaan.
3) Membantu setiap manajer penyusun anggaran dalam menyusun
rancangan anggaran tim.
4) Mengolah rancangan anggaran tim menjadi rancangan anggaran induk.
5) Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi
kepada komite anggaran.

11
 6) Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan
membuat laporan ringkas mengenai hasil analisisnya tersebut kepada
direksi.
7) Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran
perusahaan.

d. Keluaran Yang Dihasilkan Proses Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan activity-based budget menghasilkan keluaran berikut

seperti anggaran induk untuk kepentingan internal dan anggaran induk untuk
kepentingan eksternal.

Anggaran induk untuk kepentingan internal terdiri atas rancangan

anggaran berikut ini:

1) Rancangan neraca proyeksian

2) Rancangan laba rugi proyeksian
3) Rancangan anggaran biaya resul-producing activities.
4) Rancangan anggaran biaya result-contributing activities.
5) Rancangan anggaran biaya support activities.
6) Rancangan anggaran hygiene and housekeeping activities.
7) Rancangan anggaran investasi
8) Rancangan anggaran kas

Anggaran induk untuk kepentingan eksternal terdiri atas rancangan

anggaran berikut ini :

1) Rancangan rencana proyeksian

2) Rancangan laba rugi proyeksian
3) Rancangan anggaran penjualan
4) Rancangan anggaran produksi
5) Rancangan anggaran unit pendukung
6) Rancangan anggaran pembelian
7) Rancangan anggaraan kas
8) Rancangan anggaraan investasi.

12
 Rancangan anggaran induk untuk kepentingan eksternal merupakan
hasil pengolahan rancangan anggaran induk untuk kepentingan internal. Beda
di antara kedua anggaran induk tersebut adaalah anggaran induk untuk
kepentingan internal disusun berbasis aktivitas, sedangkan anggaran
indukuntuk kepentingan eksternal disusun berbasis komponen yang akan
disajikan dalam laporan laba rugi untuk pihak luar (biaya produksi, biaya
pemasaran, dan biaya administrasi dan umum).

D. Peran Teknologi Informasi Dalam Proses Penyusunan Anggran

Teknologi informasi telah mengubah lingkungan bisnis menjadi kompetitif

dan turbelen. Kondisi lingkungan bisnis seperti ini menuntut sistem
perencanaan yang sangat berbeda debgab sistem perencaaan yang pernah
berhasil dalam manajemen tradisional . lingkungan bisnis yang turbelen
menghasilkan perubahan-perubahan yang tidak pernah dialami sebelumnya
(unprecedebted change) dan menjadikan pola perubahan masa lalu tidak dapat
lagi diandalkan untuk memprediksi perubahan yang akan terjadi di makan
depan. Dengan demikian, perusahaan memerlukan sistem perencanaan yang
berfungsi sebagai sistem pembuatan peta perjalanan yang mudah dan cepat
dimuntakhirkan manakala kondisi lingkungan bisnis menuntut perubahan
rencana.

Teknologi informasi menyediakan kemudahan untuk membuaat rencana

laba jangka pendek untuk berbagai macam skenario masa depan. Lingkungan
bisnis yang turbulen hanya dapat didekati melalui berbagai skenario yang
dengan mudah dapat dihasilkan melalui paket peranti lunak komputer.
Disamping menyediakan kemudahan dalam menghasilkan anggaran berbasis
aktivitas dengan berbagai skenario, paket peranti lunak tersebut juga
mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyusun anggaran dari bulan
menjadi mingguan saja. Teknologi informasi merupakan enabler untuk
menjadikan anggaran sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel

13
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan
perusahaan untuk menghasilkan value bagi kepuasan customer.

14
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Pergeseran struktur organisasi ke tim lintas fungsional dan pergeseran
manajemen ke manajemen berbasis aktivitas menuntut perubahan pendekatan
dalam proses penyusunan anggaran. Activity based budgeting telah menggeser
pendekatan fungsional dalam penyusunan anggaran. Rencanan laba jangka
pendek yang disusun berbasis aktivitas lebih memperjelaskan apa yang akan
dilakukan personel dalam memuaskan kebutuhan customers.
Activity based budgeting mengarahkan personel dalam menghasilkan
target cost reduction selama tahun anggaran. Faktor penting yang
memberdayakan anggaran adalah informasi berlimpah tentang aktivitas seperti
: aktivitas customer, nilai aktivitas dipandang dari sudut customer, resource
driver, resource driver quantity, activity driver, aktivity driver quantity, cyle
effectiveness driver, perilaku biaya dalam hubungannya dengan aktivitas, tipe
aktivitas, dan cost object.
Penerapan pendekatan activity based budgeting dalam penyusunan
rencana laba jangka pendek perusahaan bukan lagi merupakan masalah
pilihan, namun sudah merupakan maslah kelangsungan hidup perusahaan. Jika
tren perusahaan perusahaan yang bermain di pasar global menuju ke activity
based budgeting, waktu tidak lagi berpihak kepada eksekutif indonesia dalam
hal penerapan pendekatan activity based budgeting tersebut.

B. Saran

Makalah ini dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran dan

mengetahui bagaimana manajemen anggaran berbasis aktivitas dan
penyusunan anggaran berbasis aktivitas agar efektif.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Brimson, James A., Activity Accounting: An Activity Based Costing Approach,

New York: Jhon Wiley & Sons, Inc., 1991.

Burton, E. James, W. Blan McBride, Total Business Planning: A Step-by-Step

Guide with Forms, New York: Jhon Weley & Sons. Inc. 1991.

Capezio, Peter dan Debra Morehouse, Taking the Mystery Out of TQM:
Practical Guide to Total Quality Management, Franklin Lakes: Career
Press Inc., 1995.

16