Nama Kelompok :

1. Fahrena Rachma Hidayah

2. Putri Endang Sukaesih

BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

PENDAHULUAN

Bab ini memfokuskan pada pengendalian manajemen atas operasional perusahaan pada
tahun berjalan. Anggaran merupakan implementasi dari rencana strategi yang telah ditetapkan.
Pembahasan dimulai menguraikan definisi dan peran anggaran, karakteristik anggaran dan
hubungannya dengan perencanaan strategi dan forecasting, kegunaan anggaran, isi anggaran,
proses penyusunan anggaran, serta aspek perilaku dalam proses penyusunan anggaran.

DEFINISI DAN PERAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk

pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari
penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan
secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Program atau strategic plan
yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan
anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari program dengan menggunakan informasi
terkini. Dalam anggaran, program dihubungkan dengan pusat pertanggungjawaban, bukannya
program secara individual yaitu anggaran menggambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
setiap manajer yang bertanggung jawab terhadap sebuah program atau bagian dari program.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara manajer
pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan
tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau anggaran
laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).
 Dengan demikian anggaran mempunyal dua peran penting di dalam sebuah perusahaan.
Di satu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan di satu sisi
anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control) jangka pendek bagi suatu
organisasi. Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk
mengendalikan kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan antara
hasil sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan. Jika hasil
sesungguhnya berbeda secara signifikan dari rencana, tindakan tertentu harus diambil untuk
melakukan revisi yang perlu terhadap rencana.

KARAKTERISTIK ANGGARAN

Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek bagi suatu organisasi. Anggaran operasi biasanya meliputi satu tahun dan menyatakan
rencana pendapatan dan biaya untuk tahun tersebut.

Anggaran mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

• Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha

• Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan, walaupun satuan keuangan tersebut dibantu
dengan data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi).
• Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun.
• Anggaran merupakan komitmen manajemen; yang berarti bahwa manajer mau menerima
tanggung jawab untuk mencapai target yang dianggarkan.
• Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari penyusun
anggaran.
• Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus.
• Secara periodik, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran kemudian
selisihnya di analisis dan dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran itu sendiri berbeda dengan perencanaan strategi maupun
forecasting (prakiraan).
HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategi seperti telah diuraikan pada bagian sebelumnya merupakan proses
memutuskan atas beberapa program yang akan dilaksanakan dalam rangka implementasi
strategi perusahaan. Baik perencanaan strategis maupun penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, tapi tipe kegiatan perencanaan itu sendiri berbeda satu sama lainnya. Proses
penyusunan anggaran memfokuskan pada satu tahun sementara perencanaan strategi
memfokuskan kegiatan untuk periode beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului
penyusunan anggaran dimana nantinya merupakan kerangka acuan untuk penyusunan
anggaran. Perbedaan mendasar lainnya adalah rencana strategi terstruktur menurut lini produk
ataupun program lain, sementara penyusunan anggaran terstruktur menurut pusat
pertanggungjawaban. Perencanaan kembali suatu program perlu karena anggaran akan
mempengaruhi prestasi manajer sebelum dilaksanakannya anggaran dan untuk menguji
prestasi setelah terjadinya.

PERBANDINGAN ANGGARAN DENGAN FORESCASTING

Suatu anggaran berbeda dari forecasting. Anggaran merupakan rencana manajemen

dengan asumsi implisit dan langkah-langkah yang akan dijalankan oleh manajer yang
menyiapkan manajemen sementara forecast merupakan prediksi atas apa yang akan terjadi,
dimana forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa yang menjadi
prakiraannya. Berbeda dengan anggaran. karakteristik dari forecast adalah :

• Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang

• Bisa berlaku untuk beberapa periode.
• Forecaster-nya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya.
• Prakiraan biasanya tidak perlu disetujui oleh atasan.
• Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada informasi baru yang mengubah kendisi.
• Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlu dianalisis secara formal dan secara periodik
KEGUNAAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran mempunyai 4 sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk :

• Memperjelas rencana strategi

• Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi
• Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer, untuk memberikan otorisasi jumlah yang
dizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
• Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer

ISI ANGGARAN

KATEGORI ANGGARAN OPERASIONAL

Untuk perusahaan skala kecil apalagi tidak membagi ke dalam unitunit usaha, maka anggaran
keseluruhan biasanya sangat ringkas. Tetapi untuk perusahaan yang besar, disamping berisi
ringkasan anggaran secara umum, juga disebutkan anggaran secara terinci dari masingmasing
unit usaha, lalu penelitian dan pengembangan dan biaya administrasi umum. Isi anggaran
tersebut adalah :

ANGGARAN PENDAPATAN. Anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi jumlah unit

penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan. Dari semua elemen anggaran laba,
unsur pendapatan merupakan faktor penting dimana faktor ketidakpastian juga besar. Faktor
ketidakpastian ini tentu saja berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Anggaran pendapatan juga didasarkan atas perkiraan beberapa keadaan dimana manajer tidak
bertanggung jawab terhadapnya. Misalnya keadaan ekonomi. Juga pendapatan tergantung
nantinya pada biaya iklan, pelayanan, mutu, kemampuan individu. Untuk keadaan ini seorang
manajer unit usaha bisa mengontrolnya.

ANGGARAN BIAYA PRODUKSI DAN BIAYA PENJUALAN. Biasanya biaya bahan baku
langsung dan biaya tenaga kerja langsung dihitung dari jumlah produk yang ada pada anggaran
penjualan, namun perhitungan seperti ini tidak layak karena perincian biaya tersebut tergantung
pada campuran produk yang sebenarnya yang akan diproduksi. Untuk itu, biaya bahan baku
dan tenaga kerja standar dari tingkat volume yang direncanakan dari standar campuran produk
ditunjukkan dalam anggaran. Manajer produksi dalam hal ini membuat perencanaan untuk
memenuhi jumlah bahan baku dan tenaga kerja, dan menyiapkan anggaran tersebut untuk lead
time yang cukup. Manajer tersebut juga harus membuat jadwal produksi untuk menjamin
sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi jumlah yang dianggarkan akan selalu
tersedia

BIAYA PEMASARAN. Biaya pemasaran adalah biaya yang terjadi untuk memperoleh
penjualan. Jumlah yang dimasukkan dalam anggaran harus disetujui sebelum tahun anggaran
dimulai. Biaya iklan harus disiapkan jauh sebelum diiklankan, begitu pula kontrak kerja dengan
media harus ditetapkan terlebih dahulu. Biaya logistik biasanya dilaporkan terpisah dari biaya
untuk mendapatkan order penjualan. Biaya yang dimaksud adalah biaya pesanan, biaya
transport dari gudang ke pelanggan, biaya angkut gudang, dan biaya penagihan plutang. Secara
konseptual, biaya tersebut cenderung menjadi biaya produksi dari pada biaya pemasaran, itulah
sebabnya banyak dari biaya ini dikategorikan sebagai biaya teknik. Namun banyak juga
perusahaan memasukkannya menjadi anggaran pemasaran, karena cenderung menjadi
tanggung jawab bagian pemasaran.

BIAYA ADMINISTRASI DAN UMUM. Biaya ini adalah biaya staf baik di kantor pusat
maupun unit usaha. Semua biaya tersebut merupakan biaya kebijakan, walaupun beberapa
bagian (seperti biaya pembukuan pada bagian akuntansi) merupakan biaya teknik.

BIAYA PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN. Ada dua pendekatan untuk biaya ini.
Pertama, fokus biayanya pada jumlah keseluruhan saja. Pendekatan ini merupakan tingkat
pengeluaran saat ini, atau bisa juga biaya tersebut meningkat jika terjadi peningkatan penjualan
dengan keyakinan bahwa perusahaan akan meningkatkan pengeluarannya, atau bisa juga biaya
tersebut jika ada kesempatan untuk mengembangkan produk baru.

Kedua adalah memenuhi total biayanya dengan mengumpulkan rencana pengeluaran untuk
masing-masing proyek yang disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan lain yang belum
teridentifikasi saat ini.

PAJAK PENGHASILAN. Walaupun anggaran biasanya didasarkan pada laba setelah pajak,
beberapa perusahaan tidak memasukkan unsur pajak penghasilan karena kebijakan pajak
penghasilan merupakan kebijakan kantor pusat.
ANGGARAN LAINNYA

Anggaran yang komplit juga berisi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran aliran kas.
Ada juga pernyataan yang bersifat non keuangan.

ANGGARAN MODAL

Anggaran modal menyebutkan proyek modal yang disetujui, ditambah lump sum untuk proyek
kecil yang tidak memerlukan persetujuan atasan. Biasanya ditetapkan oleh orang yang berbeda
dan terpisah dari anggaran operasional.

ANNGGARAN NERACA

Anggaran neraca menunjukkan pengaruh terhadap neraca atas keputusan yang dimasukkan
dalam anggaran operasional dan anggaran modal. Walaupun tidak semua unsur neraca
merupakan alat kontrol tapi sebagian bisa digunakan misalnya persediaan, piutang atau hutang
dagang dimana biaya ini bisa dipengaruhi oleh biaya operasional.

ANGGARAN ALIRAN KAS

Anggaran kas menunjukkan jumlah kas yang dibutuhkan selama tahun bersangkutan. Biaya
tersebut bisa diperoleh dari laba yang ditahan, bisa dari pinjaman pihak luar, sehingga anggaran
ini penting untuk perencanaan keuangan.

MANAGEMENT BY OBJECTIVES

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya pada satu tahun
anggaran diperoleh dari empat tipe anggaran di atas. Secara implisit dalam jumlah anggaran
yang disusun juga memuat tujuan khusus membuka kantor penjualan yang baru,
memperkenalkan satu lini produk yang baru, pelatihan pegawai, pemasangan jaringan
komputer yang baru, dan lain-lain. Beberapa perusahaan memuat rencana ini secara eksplisit.
Proses pengerjaan seperti ini disebut Management by Objectives.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

ORGANISASI

DEPARTEMEN ANGGARAN. Informasi sistem pengendalian terhadap anggaran biasanya

dijalankan oleh bagian anggaran yang melaporkannya ke controller kantor pusat.

Fungsinya adalah :

• Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran

• Mengkoordinasi dan menerbitkan setiap tahun asumsi perusahaan secara umum yang
menjadi dasar penyusunan anggaran (misalnya keadaan ekonomi)
• Menjamin informasi tersebut lengkap dan dikomunikasikan antar bagian organisasi.
• Menyediakan pembantu untuk menyusun anggaran
• Menganalisis anggaran yang diusulkan dan memberi rekomendasi, selain kepada yang
membuat anggaran juga ke pimpinan puncak.
• Menganalisis laporan prestasi dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasi hasil dan
menyiapkan laporan kesimpulan untuk manajer puncak.
• Membuat administrasi proses revisi anggaran yang diusulkan
• Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran dengan bagian yang lebih rendah

KOMITE ANGGARAN. Komite ini terdiri dari anggota manajer puncak seperti CEO, kepala
operasional, dan kepala keuangan. Komite ini me-review dan menyetujui ataupun
menyesuaikan anggaran tersebut.

MENERBITKAN PEDOMAN

Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
memerintahkan untuk menyusun anggaran ke semua manajer tanpa kecuali. Pedoman ini
secara implisit menyebutkan rencana strateginya, dimodifikasikan sesuai perkembangan yang
terjadi sejak disetujui, khususnya prestasi perusahaan hingga saat itu Pedoman ini dibuat oleh
staf anggaran dan disetujui oleh manajer puncak. Untuk beberapa hal pedoman ini didiskusikan
dengan bawahan sebelum disetujui.

PROPOSAL ANGGARAN PERMULAAN

Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dengan dibantu staf mereka

membuat anggaran yang diminta. Karena tahun anggaran dimulai dengan fasilitas, personil,
dan sumber daya yang sama pada saat tersebut, anggaran dibuat berdasarkan kondisi yang ada
dengan perubahan dimana perlu. Perubahan bisa berbentuk :

PERUBAHAN KARENA KEKUATAN EKSTERNAL, termasuk didalamnya:

• Perubahan tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh terhadap penjualan

• Perubahan yang diharapkan tentang harga bahan baku dan jasa yang dibeli.
• Perubahan upah tenaga kerja.
• Perubahan pada biaya kegiatan kebijakan (pemasaran, litbang, dan administrasi)
• Perubahan harga jual.
PERUBAHAN KARENA KEBIJAKAN DAN PRAKTIK INTERNAL. Termasuk
didalamnya adalah:
• Perubahan biaya produksi
• Perubahan biaya kebijakan
• Perubahan dalam hal pangsa pasar dan bauran produk

NEGOSIASI

Bagian yang menyusun anggaran mendiskusikan anggaran yang diusulkan dengan atasannya.
Inilah inti dari proses penyusunan anggaran Atasan berupaya mempertimbangkan validitas
masing-masing penyesuaian.

SLACK. Banyak bagian yang menyusun anggaran cenderung menurunkan tingkat penjualan
dan menaikkan biaya dari perkiraan penjualan dan biaya yang seharusnya dicapai, sehingga
anggaran yang dihasilkan lebih mudah dicapai. Perbedaan seperti inilah yang disebut slack.
Usaha untuk mengawasi kegiatan seperti ini biasanya cukup sulit tapi usaha yang dapat
dilakukan dengan penentuan bonus secara proporsional untuk manajer yang bisa berprestasi
melebihi anggarannya.

REVIEW DAN PERSETUJUAN

Persetujuan akhir direkomendasikan oleh panitia anggaran untuk CEO. CBO kemudian
menyerahkan anggaran yang disetujui ke dewan direktur untuk disyahkan.
REVISI ANGGARAN

Satu pertimbangan penting dalam administrasi anggaran adalah prosedur revisi anggaran yang
telah disetujui.

Ada dua macam prosedur revisi, yakni:

1. Prosedur yang memungkinkan mengubah anggaran secara sistematis (misalnya secara

kuartalan).
2. Prosedur untuk keadaan khusus.

ASPEK PERILAKU DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN

PARTISIPASI DALAM PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Proses penyusunan anggaran bisa dari atas ke bawah bisa juga sebaliknya. Dari atas ke bawah,
pimpinan puncak membuat anggaran untuk bagian yang dibawahnya, sedang bawah ke atas,
bawahan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

Dengan cara dari atas ke bawah, memang lebih sedikit pekerjaan, tapi komitmen dari bawahan
akan berkurang, Dari bawah ke atas akan menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang
ditetapkan kepada bawahan. Sebenarnya proses penyusunan anggaran yang efektif tergantung
dari dua pendekatan tersebut di atas. Bagian anggaran menyiapkan draft anggaran, disebut dari
bawah ke atas. Namun anggaran yang dibuat sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh
atasan.

Penelitian menunjukkan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran lebih menghasilkan

efek positif, yaitu :

• Ada semacam kemauan menerima yang lebih besar terhadap target yang telah ditetapkan
jika melibatkan bawahan.
• Efektivitas dalam perubahan informasi. Anggaran yang disetujui diperoleh dari orang yang
benar-benar menguasai permasalahan dan mempunyai pemahaman yang lebih terhadap
pekerjaannya melalui interaksi dengan atasan selama proses penyusunan anggaran.
TINGKAT KESULITAN PENCAPAIAN TARGET DALAM ANGGARAN

Idealnya suatu anggaran adalah menantang tapi bisa dicapai. Beberapa alasan kenapa anggaran
harus bisa dicapai adalah :

• Jika target yang ditetapkan terlalu tinggi, manajer hanya termotivasi untuk mengambil
tindakan jangka pendek saja.
• Target yang bisa dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data
• Dengan target yang bisa dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak luar.
• Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan yang terlalu optimistik.
Hal ini akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.

KETERLIBATAN MANAJER PUNCAK

Keterlibatan manajer puncak diperlukan untuk memotivasi bawahan. Tanpa partisipasi review
dan persetujuan anggaran, akan menyebabkan bawahan bermain-main dengan target yang telah
ditetapkan. Disamping itu manajer puncak harus mengikuti terus hasil dari anggaran tersebut.
Jika tidak ada umpan balik dari manajer puncak maka sistem anggaran yang ditetapkan tidak
akan memotivasi bawahan secara efektif.

DEPARTEMEN ANGGARAN

Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara detail, dan memastikan anggaran
tersebut disusun secara sempurna dan informasinya haruslah akurat. Untuk menjalankan
fungsinya secara efektif, anggota dari departemen anggaran haruslah memiliki reputasi jujur
dan tidak memihak.

TEKNIK KUANTITATIF

Ada beberapa teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran, yakni :

Simulasi

Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesual kondisi sebenarnya, dan
mengubah model tersebut untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi
sebenarnya tersebut. Persiapan dan review anggaran merupakan proses simulasi Jika program
komputer digunakan, maka manajer puncak bisa mencari pengaruh atas perubahan yang
dilakukan.

ESTIMASI PROBABILITAS

Setiap jumlah dari anggaran merupakan satu estimasi titik. Misalnya estimasi penjualan
dinyatakan dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk yang dijual. Estimasi titik
ini perlu untuk pengawasan Setelah anggaran disetujui, bisa saja menggunakan komputer untuk
mensubstitusi distribusi yang memungkinkan untuk masing-masing estimasi poin utama Model
ini kemudian dijalankan beberapa kali dan distribusi kemungkinan dari laba yang diharapkan
dikalkulasi dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Cara ini disebut Proses Monte Carlo.

ANGGARAN TAK TERDUGA (CONTINGENCY BUDGETS)

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran tak terduga jika terjadi penurunan
tingkat penjualan secara signifikan dari yang diharapkan sebelumnya. Misalnya anggaran tak
terduga menentukan tindakan yang diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi
penjualan. Jika volume penjualan turun 20% maka manajer unit usaha bisa menentukan
untuknya sendiri, sesuai anggaran tak terduga, tindakan yang harus diambil.