BAB I

Pendahuluan
Persaingan usaha yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk beroperasi
seefektif dan seefesien mungkin, oleh karena itu perusahaan dituntut untuk mengetahui
bagaimana penyusunan anggaran yang baik agar dapat menarik investor dan kreditor
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja dalam rangka waktu satu
tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif orang lain. Dengan adanya
anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu
yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial
Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka pendek, yang
dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana didasarkan atas dampak rencana kerja
tersebut terhadap laba. Sistem penganggaran memiliki peran yang penting dalam pencapaian
tujuan perusahaan. Keberhasilan anggaran untuk mendukung tujuan perusahaan dapat ditentukan
dari sejauh manakah anggaran dapat memenuhi fungsi-fungsinya. Hal ini tidak terlepas dari
sistem penganggaran yang direncanakn dengan baik. Permasalahan yang dihadapi adalah apakah
sistem penganggaran yang diterapkan perusahaan dapat digunakan sebagai alat perencanaan dan
pengendalian manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan dengan maksimal.

BAB 2
Pembahasan
Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Karakteristik karakteristik anggaran, antara lain:
-

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan

jumlah nonmoneter (unit yang terjual atau diproduksi).

Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
Merupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas

pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari

pembuat anggaran.
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan.

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus
pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup
periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran,
intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggran adalah bahwa rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggung jawab.
2

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat
anggaran guna membuat kegiatannya sesuai dengan rencana , suatu prediksi hanyalah suatu
perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat
prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
Dapat untuk periode waktu kapan pun.
Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi tanggung jawab untuk

memenuhi hasil yang diprediksikan.

Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan dalam kondisi.

Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu
perencanaan keuangan. Prediksi semacam ini meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos
lain yang memengaruhi kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk
membuat agar penjualan, beban, aau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi
keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak, prediksi tersebut dapat berubah secara
mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya varians
antara kenyatan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan
saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun penegndalian. Semua anggaran
mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat memengaruhi kemampuan
mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat
mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen
tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya.

Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir
tahun, hasil yang sebenarnya akan selalu sama dengan anggaran yang direvisi.
Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama, yaitu:
1. Untuk menyesuaikan rencana strategis.
2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang
berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka.
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja actual
manajer.
Jenis Jenis Anggaran
1. Anggaran operasi
Anggaran operasi adalah anggaran kegiatan dalam rangka mencapai tujuan laba tahun yang
akan datang. Anggaran operasi dibagi menjadi 1) anggaran perusahaan secara menyeluruh
dan setiap unit bisnis, 2) anggaran setiap pusat pertanggungjwaban dan setiap program, 3)
anggaran pendapatan, beban, dan laba, 4) anggaran beban fleksibel dan anggaran statis, 5)
periode anggaran : bulan atau triwulan.
2. Anggaran pengeluaran modal
Anggaran pengeluaran modal adalah anggaran berupa daftar rencana yang disetujui oleh
manajemen mengenai proyek pemilikan fasilitas dan ekuipmen baru beserta taksiran biaya
setiap proyek dan pengeluaran modal dalam tahun anggaran.
3. Anggaran Kas
Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukan elemen elemen dan jumlah kebutuhan
kas dan sumber sumber kas suatu organisasi tahun yang akan datang. Manajer keuangan
menggunakan anggaran kas untuk menyusun rencana dan untuk menjamin bahwa kas
dalam tahun anggaran cukup , tidak terlalu besar atau terlalu kecil.
4. Anggaran Neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang menunjukan implikasi berbagai macam anggaran
pada elemen elemen neraca yaitu aktiva, utang, dan modal tahun yang akan datang.

Proses Penyusunan Anggaran

4

Organisasi
Departemen Anggaran, yang biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus
informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi
sebagai berikut:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat

yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

Memastikan bahwa informasi informasi disampaikan dengan semestinya antarunit

organisasi yang saling terkait.

Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran, kemudian kepada manajemen senior.

Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah.
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan
membuat laporan ringkasan untuk manajemen senoir.

Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior (CEO,COO,CFO). Komite ini
meninjau dan menyetujui dan menyesuaikan masing-masing anggaran.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini
dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai
tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai:
1) Perubahan dalam kekuatan eksternal
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume

penjualan.
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.

 Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.

Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (pemasaran, litbang).
Perubahan dalam harga jual.
2) Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam

beban kerja.
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan anggaran dengan atasannya, ini merupakan inti dari proses
tersebut. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi disebut slack.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran
Ada 2 jenis umum revisi anggaran, yaitu:
1. Prosedur yang menungkinkan pemutakhiran anggran secra sistematis (kuartalan).
2. Prosedur yang meungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Revisi anggaran harus dijustifikasikan berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang
ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Anggaran Kontijensi
Beberapa perusahaan secra rutin menyusun anggaran kontijensi yang mengidentifikasikan
tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam
volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.
Aspek-aspek Keprilakuan
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas. Dengan
penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat
yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih
rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses dimana pembuat
anggran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggran) mempunyai dampak
positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan, yaitu:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal.
2. Hasil penyusunan anggran partispatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Seorang manajer
yang berkinerja baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah
anggaran, oleh karna itu perlu disediakan bonus untuk kenerja actual yang melebihi anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior perlu agar sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif akan ada penyimpangan dalam pembuatan
anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin
bahwa anggran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan
tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi
sebgai orang yang tidak memihak dan adil.
Teknik-teknik Kuantitatif
1. Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil.
2. Estimasi Probabilitas
7

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik, yaitu jumlah tunggal yang paling
mungkin. Setelah anggaran disetujui, digunakan model komputer untuk mensubstitusi
distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik, kemudian dijalankan beberapa kali, dan
distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Kerangka untuk merancang sistem pengukuran kinerja :

apa yang
penting, diukur

apa yang
diberi imbalan,
benar-benar
penting

STRATE
GI

apa yang
diselesaikan
di beri
imbalan

apa yang
diukur
diselesaikan

Tujuan dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian saham.
Tetapi, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham
mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value- NPV) dari perkiraan laba masa depan.
Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik dan pengendalian manajemen yang terus
menerus mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling
tidak sekali setahun. Tetapi, hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup
dan faktanya dapat menjadi difungsional karena beberapa alasan, yaitu :
1. Hal ini dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur
dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun
keuangan. Ukuran-ukran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai
faktor kunci keberhasilan atau indicator kunci kinerja.
Pertimbangan umum
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis diukur dari empat perspektif berikut :

Keuangan (contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas )
Pelanggan (contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
Bisnis internal (contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Inovasi dan pembelajaran (contohnya persentase penjualan dari produk baru)

Dalam menciptakan Balanced scorecard, eksekutif harus memiliki bauran dan ukuran yang :
1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan
jangka panjang
3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi keuangan saat ini.

Sistem penilaian kinerja: pertimbangan tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari para pemangku
kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran dari ukuran-ukuran strategi:
Ukuran hasil dan pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran hasil merupakan indicator yang
terlambat ( lagging indicators) yang memberitahu menajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Ukuran pemicu merupakan indicator yang mendahului (leading indicators) yang menunjukkan
kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Ukuran hasil
dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah
namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik,
maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.
Ukuran keuangan dan nonkeuangan
Meskipun para manajer mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang
gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang
terampil dalam menggunakannya.
Ukuran internal dan eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan anatara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil produksi. Terlalu sering
mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan
seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang sudah
mencukupi.
Pengukuran memicu perubahan
Aspek yang paling penting dalam pengukuran kinerjadalah kemampuannya untuk mengukur
perspektif rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
hasil dan pemicu sedemikian
keterampilan
inovasi dan
manufaktur
pembelajaran
strateginya.
perspektif

ukuran

perspektif
bisnis internal

first-pass-yield
waktu siklus
pemesanan

perspektif
konsumen

survei kepuasan
pelanggan

perspektif
keuangan

pertumbuhan ,
pendapatan,
penjualan

10

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran
dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk
organisasi tertentu.
Ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh
organisas. Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara
ukuran-ukuran tersebut.
Faktor Kunci Keberhasilan (faktor nonkeuangan)

Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan

Pemesanan
Pesanan tertunda
Pangsa pasar
Pesanan dari pelanggan kunci
Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Loyalitas pelanggan
Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis
Utilitass kapasitas
Pengiriman tepat waktu
Perputaran persediaan
Kualitas
Waktu siklus
Waktu siklus = waktu pemrosesan+waktu penyimpanan+waktu pemindahan+waktu
inspeksi

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :
1. Mendefinisikan strategi
Dalam tahap ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara ekplisit dan
target telah dikembangkan.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen
11

4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1.
2.
3.
4.
5.

Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan degan hasilnya

Terpaku pada hasil keuangan
Ukuran-ukuran tidak diperbarui
Terlalu banyak pengukuran
Kesulitan dalam menetapkan trade off

Praktik-praktik pengukuran
1. Jenis ukuran
2. Kualitas dari ukuran
3. Hubungan ukuran dan kompensasi

Peran utama pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.

Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif bertujuan untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan
secara terus menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta, peluang,
potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka,
sertabereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengansukses
terhadap lingkungan yang baru.
Pengendalian interaktif mempunyai karakteristik sebagai berikut :
-

Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategi yang

dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat
Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius
Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu
untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategi
masa depan.
Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi breikut ini sebelum digunakan sebagai sistem
pengendalian interaktif :

12

Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis
Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi
baru.

BAB III
Kesimpulan
Dari uraian diatas dapat kita ambil beberapa kesimpulan dari budget atau anggaran sebagai alat
manajemen yaitu:
1. Anggaran adalah rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan dalam
ukuran kuantitatif, menunjukan perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi dalam
satu tahun.
2. Dalam prakteknya anggaran memiliki fungsi yaitu sebagai fungsi perencanaan, fungsi
koordinasi, fungsi komunikasi, fungsi motivasi, fungsi pengendalian dan evaluasi serta
fungsi pendidikan. Jenis jenis anggaran ada empat yaitu anggaran operasi, anggaran
modal, anggaran kas dan anggaran neraca.
3. Langkah langkah dalam penyusunan anggaran biasanya yaitu : a) menentukan garis
pedoman perencanaan, b)menyiapkan anggaran penjualan, c)menyiapkan komponen
anggaran lainnya, d) negosiasi atau perundingan untuk menyesuaikan rencana final
komponen anggaran, e)mengkoordinasikan dan menelaah komponen komponen
anggaran, f) revisi dan pengesahan anggaran final dan g) pendistribusian anggaran yang
telah disahkan.

13

4. Aspek perilaku dalam anggaran ada partisipasi dalam proses pembuatan anggaran, derajat
kesulitan dari target anggaran, keterlibatan manajemen senior, dan departemen
anggaran.Teknik teknik kuantitatif mencakup simulasi, estimasi dan kontingensi.
Pada hakikatnya suatu anggaran itu merupakan bagian yang sangat penting untuk perencanaan
efektif jangka pendek dan control dalam organisasi. Dengan adanya suatu anggaran maka setiap
perusahaan dapat mengestimasikan kinerja yang hendak di capai selama jangka waktu
tertentu,mengidentifikasi sumber daya dan komitmen, dan pengangaran berperan penting dalam
perencanaan, pengendalian, dan untuk pembuatan serta pengambilan keputusan.

14