MATERI 3: PENYUSUNAN ANGGARAN

A. Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki
karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

 Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

 Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah normoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
 Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan
busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
 Merupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran
 Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tingg wewenangnya dari
pembuat anggaran.
 Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
 Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b) prediksi.

1. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi.
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun
jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada
aktivitas aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahuli penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran
tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari
rencana strategis organisasi, meskipun untuk alasan-alasan yang akan dibahas lebih lanjut
dalam bab ini, proses penyusunan anggaran mencakup lebih dari sekadar mengiris satu
potongan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. Pengaturan ulang program sehingga
berkaitan dengan pusat langgung jawab yang bertugas untuk melaksanakannya adalah
 penting karena anggaran tersebut akan digunakan untuk memengaruhi kinerja manajer
sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi.
2. Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh
pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata
sestral dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraanakan apa yang mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran,
suatu prediksi memiliki karakteristik sebaga berikut:
 Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
 Dapat untuk periode waktu kapan pun.
 Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan
 Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
 Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya
suatu perubahan dalam kondisi.
 Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk
membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan,
beban, dan pos-pos lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak
memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai
dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak;
prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari
wewenang yang lebih tinggi dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak
dianalisis secara sistematis
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan
saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pe ngendalian. Semua
anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak
dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa peristiwa tertentu yang dapat
memengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai fujuan yang dianggarkan. Akan
telapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa
persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan
bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk
evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selalu
sama dengan anggaran yang direvisi.
3. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan
rencana strategis, (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi
jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada
mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh
komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
1) Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
Rencana strategis mempunyai karakteristik karakteristik sebagai berikut: dibuat pada
awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu,
penyusunannya melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang
relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. "Hasil
pertama dari anggaran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara
keseluruhan, atau suatu unit bisnis dalam organisası, mungkin tidak memuaskan. Jika
demikian, penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat
keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk
suatu cara operasi yang spesifik selam tahun tersebut.
2) Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut
menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab
yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi
produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara
total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana
pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik
atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk
tersebut. Contoh lainnya, organisasi lini mungkin saja mengasumsikan tingkat
layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang
direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses penyusunan
anggaran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya
3) Penugasan Tanggung Jawab
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap
manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat
tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih
tinggi
4) Dasar untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan alasannya. Oleh
karena itu, anggaran menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap mana kinerja aktual
dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang
mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang
terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap
pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran
 menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran
menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam are
fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab indi
vidual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).
Contoh. Nicolas G. Hayek CEO dari SMH (permbuat jam Swatch dan Omega), telah
digaji baik atas perombakan dramatis maupun atas revitalisasi dari industri jam Swiss
Nicolas Hayek menggunakan anggaran sebagai bagian dari sekelompok alat yang
lebih luas dalam proses revitalisasinya. Hayak mengatakan. "Kami adalah penganut
desentralisasi Perusahaan ini memiliki 211 pusat laba. Kami menetapkan anggaran
yang menuntut bagi para manajer. Saya secara pribadi nirut berpartisipasi dalam
tinjauan anggaran terini untuk pusal pusat lába kami yang utama. Kemudian kami
mengawasi kingja secara kital Kami menerima angka penjualan bulanan untuk semua
pusat laba, pada hari kenam bulan berikutnya. Kami memperoleh laporan laba rugi
sekitar 10-15 han kemudian. Ketika sesuatu terlibat janggal kami bereaksi dengan
cepat, meyakinkan dan Lingsong
4. Isi dari Anggaran Operasi
Tampilan 9.1 memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya
dengan jenis lain dari dokumen perencanaan rencana strategis dan anggaran modal,
anggaran kas, dan anggaran neraca (yang akan dijelaskan dalam subbagian berikutnya).
Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan
jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya jumlah pegawai) dan penjualan dalam
unit.

5. Kategori Anggaran Operasi

 Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis.
keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang
lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari
unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan ad ministratif.
Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos pertama dalam
laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah
dari banyak pos lainnya.
6. Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan urut dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling
besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antarperusahaan, dan dalam perusahaan yang sama
tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang berbeda. Perusahaan yang
memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besar atau perusahaan yang volume
penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian
dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualan
dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada
prediksi akan beberapa kondisi untuk mana man penjualan tidak dapat dianggap
bertanggung jawab: Sebagai contoh, kondisi perekonomian harus diantisipasi dalam
menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer pemasaran tentu saja tidak mempunyai
kendali atas hal itu. Meskipun demikian, pengiklanan yang efektif, pelayanan yang baik,
kualitas yang baik, dan tenaga penjualan yang terlatih memengaruhi volume penjualan,
dan memang manajer pemasaran mengendalikan faktor-faktor ini.
1) Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan baku dan
biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di
dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada
praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk aktual yang
akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat
volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran
Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan
tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian (procurement bud
ger) untuk barang-barang yang waktu pengirimannya atau waktu tunggunya (lead
time) lama. Mereka juga mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa
sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan
tersedia.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk
kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan;
perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan
barang jadi Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan
adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual Secara serupa, harga
 pokok penjualan yang dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel tidak selalu
merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun anggaran.
Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi "terbuka untuk
dibeli (open to buy)" terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya
berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus
perusahaan manufaktur, selisih antara pembelian dan penjualan mencerminkan
adanya penambahan atau penurunan dalam persediaan
2) Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah
dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk
suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan
jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup
kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untuk
memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran
yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum
diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-bulan di muka.
3) Beban Logistik
Beban logistik hiasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan
pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara krin-
eptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi
daripada biaya pemasaran, yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik
tengineered cast). Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasakkan beban
beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi
tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
4) Beban Umum dan Administratif
Beban Umum dan Administratif Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di
kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban beban ini merupakan
biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan
dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam
penyusunan anggaran, banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena
pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan
sering diperdebatkan
5) Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari du
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah to tal
merupakan fokusnja. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengehitra saat ini
yang disesuaikan dengan inflasi ataupun jumlah yang lebih besar, denge keyakinan
bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik jika perusahaan
memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat
 peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara
signifikan. Pendekatan altematif adalah dengan mengagregasikam rencing
pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan
yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi
Banyak perusahaan memutuskan untuk menghabiskan persentase tertentu dan
pendapatan penjualan untuk litbang, tetapi persentase ini didasarkan pada rata-rata
jangka panjang-yaitu, pengeluaran litbang tidak ditujukan untuk perubahan jangka
pendek dalam volume penjualan. Untuk memungkinkan pengeluaran litbang age
mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang tidak
diinginkan terhadap organisasi litbang merekrut dan mengatur para perise merupakan
suatu tugas yang salit, dan bila pengeluaran litbang berfluktuasi dalam jangka pendek,
maka kemungkinan besar ketidakefisienan akan terjadi.
6) Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasin beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusuna anggaran
untuk unit bisnis Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasi ditetapkan di
kantor pusat

B. Anggaran Sebagai Alat Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu alat dari alat-alat lainnya untuk
mengimplementasikan strategi, yang berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna
mencapai tujuan organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005).
Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan
pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi (Halim dkk, 2000). Pengendalian
diperlukan untuk memastikan bahwa suatu kegiatan dalam organisasi dilakukan sesuai dengan
apa yang telah ditetapkan sehingga dapat mencapai tujuan. Pada suatu kegiatan organisasi,
banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis. Keadaan tidak memungkinkan bagi seorang
manajer untuk menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer
menggunakan pertimbangan pribadinya dalambertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan
dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang lainnya dan
manajer dengan bawahannya.
Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya tergantung pada kemampuan manajer mengatur
seseorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut. Pengendalian
menurut Hansen & Mowen (1995) adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan
balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja
sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya.
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (1999), sistem pengendalian manajemen memiliki dua
komponen: struktur dan proses sistem. Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang
berkaitan satu dengan lainnya bersama- sama membentuk suatu sistem. Struktur sistem
pengendalian manajemen yang terdiri dari tiga komponen: struktur organisasi, jaringan informasi,
dan sistem penghargaan.
Proses sistem merupakan tahap-tahap yang harus dilalui oleh sistem untuk mewujudkan tujuan
sistem. Proses sistem menjelaskan bekerjanya masing-masing komponen komponen pembentuk
sistem (struktur) dalam mewujudkan tujuan sistem.
Proses sistem pengendalian manajemen melalui enam tahap: perumusan strategi, perencanaan
strategik, penyusunan strategik, penyusunan program, implementasi, dan pengendalian. Menurut
Suadi (1995), pengendalian manajemen dapat dilihat dari dua aspek, yaitu struktur pengendalian
manajemen: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi serta proses
pengendalian manajemen tugas, pelaporan dan kompensasi bagi manajemen.
Menurut Maciariello (1994), sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur
pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian
manajemen terdiri dari: (1) struktur organisasi; (2) otonomi yang didelegasikan pada para
manajer; (3) pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban; (4) pengukuran kinerja dan balas
jasa; dan (5) sistem informasi yang mengalir di antara bagian- bagian dalam organisasi. Proses
pengendalian manajemen terdiri dari: (1) penentuan sasaran dan tujuan; (2) pengevaluasian
prestasi; (3) pembuatan keputusan agar organisasi tetap berjalan pada jalurnya; (4)
pengimplementasian keputusan melalui manusia; dan (5) penggunaan umpan balik hasil-hasil
keputusan.

C. Anggaran-anggaran Lain

Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran ya lengkap juga
meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan kas. Beberapa perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan

1. Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetu tingkat yang lebih
tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dan angga operasi dan oleh orang
yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usa pengeluaran modal dipertimbangkan di
berbagai tingkatan dalam organisasi d beberapa di antaranya akhimya disetujai. Ini
merupakan bagian dari pro perencanaan strategis
Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan
dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang
ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka
beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya
ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan
dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan
laporan arus kas
2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupum anggaran modal, Secara keseluruhan. anggaran neraca
bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat
untuk pengendalian Manajer operasi yang dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang
 usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari pos-
pos tersebut.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama
tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak jika ada, yang
harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya Hal ini, tentunya.
adalah penting untuk perencanaan keuangan Sebagaimana diindikasikan oleh namanya,
laporan arus kas menunjukkan anis kas masuk dan keluar selama tahun itu. biasanya
dibuat per kuartal Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas
bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit
dan pinjaman jangka pendek.
4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun
anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah
anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem
komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi
eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan
tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur. Tujuan dari setiap pusat
tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam
kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab.
Jika tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat
berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.
Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisatún dari proses
penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan
oleh penulis buku teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan
merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen, MBO dan penyusunan anggaran
seyogyanya merupakan dua bagian yang sama.
Contoh. Lee Iacocca menggunakan MBO di Ford Motor Company dan kemudian a
Chrysler Corporation. Kutipan Jacocca: "Selama bertahun-tahun, saya secara teratur dari
proses perencanaan menanyakan kepada orang-orang kepercayaan saya dan saya
meminta mereky untuk bertanya kepada orang-orang kepercayaan mereka, dan demikian
seterusnya ke bawah beberapa pertanyaan dasar: "Apa yang menjadi tujuan dasar Anda
untuk 90 hari ke depan? Apa rencana Anda, prioritas Anda, dan harapan Anda? Dan
bagaimana cara Anda mencapainya?" Sistem tinjauan kuartalan [ini] membuat para
karyawan bertanggung jawab terhadap diri mereka sendiri. Hal ini tidak hanya memaksa
setiap manajer untuk memikirkan cita-citanya sendiri, tetapi juga merupakan cara yang
efektif untuk mengingatkan orang-orang untuk tidak kehilangan mimpi mereka

D. Keuntungan Anggaran
Anggaran mempunyai banyak manfaat dalam perusahaan. kegunaan pokok
anggaran menurut Supriyono (2014: 18), yaitu:

a. Penyusunan anggaran merupakan kekuatan manajemen dalam

menyusun perencanaan, di mana manajemen melihat ke depan untuk

menentukan tujuan perusahaan yang dinyatakan di dalam ukuran

finansial.

b. Anggaran dapat digunakan alat koordinasi berbagai kegiatan

perusahaan, misalnya koordinasi antara kegiatan penjualan dengan

kegiatan produksi.

c. Implementasi anggaran dapat menciptakan alat untuk pengawasan

kegiatan perusahaan. Penyimpangan antara anggaran dengan

realisasi dihitung dan di analisa, dan manajemen dapat mengetahui

penyebab adanya penyelewengan tersebut.

d. Berdasar teknik yang digunakan di dalam anggaran, manajemen

dapat memeriksa dengan seksama penggunaan sumber ekonomi

yang dimiliki perusahaan apakah dapat berdaya guna (efisien) atau

berhasil guna (efektif).

e. Pemakaian anggaran mengakibatkan timbulnya suasana yang

bersemangat untuk memperoleh laba. Timbul kesadaran tentang

pentingnya biaya sebelum dana disediakan. Tekanan anggaran

bukan semata-mata menekan biaya akan tetapi adalah

memaksimalkan laba dalam jangka panjang, dan tambahan biaya

yang dibenarkan apabila tambahan biaya tersebut diperkirakan dapat

meningkatkan laba.
 f. Pemakaian anggaran dapat mendorong dipakainya standar sebagai

alat pengukur prestasi suatu bagian atau individu di dalam organisasi

perusahaan.

g. Pemakaian anggaran dapat membantu manajemen di dalam

pengambilan keputusan untuk memilih beberapa alternatif yang

mungkin dilaksanakan misalhnya : membuat atau membeli,

membuat atau menyewa, menolak atau menerima pesanan

khusus, mendorong atau mengurangi produk tertentu dan

sebagainya.

E. Keterbatasan Anggaran
Terdapat beberapa kelemahan yang membatasi anggaran. Menurut Supriyono

(2014: 18-19) kelemahan tersebut antara lain:

a. Anggaran didasarkan pada estimasi atau proyeksi atas kegiatan yang akan datang,

ketepatan dari estimasi sangat tergantung kepada pengalaman dan kemampuan dari

estimator atau proyektor, ketidaktepatan anggaran berakibat tidak dapat dipakai

sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan baik.

b. Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan asumsi. Anggaran

disusun atas dasar kondisi dan asumsi tertentu, oleh karena itu perubahan kondisi

dan asumsi yang mendasari penyusunan anggaran mengharuskan adanya revisi

anggaran agar anggaran tersebut dapat digunakan sebagai alat pengendalian.

Perubahan kondisi dan asumsi misalnya dapat berupa: laju inflasi atau kebijakan

pemerintah dibidang ekonomi

c. Anggaran dapat dipakai sebagai alat pengendalian biaya hanya apabila semua pihak,

terutama manajer-manajer perusahaan, secara terus menerus secara terkoordinir

 berusaha dan bertanggung jawab atas tercapainya tujuan yang telah ditentukan di

dalam anggaran.

d. Semua pihak di dalam perusahaan perlu menyadari bahwa anggaran adalah alat untuk

mengendalikan biaya, akan tetapi tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan

“judgement” manajemen masih diperlukan atas dasar pengetahuan dan

pengalamannya.

F. Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi
1) Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler
korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
 Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi
mengenai perekonomian).
 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit
organisasi yang saling terkait.
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran
mereka.
 Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
 Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
 Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang
lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).
 Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan
lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh
lebih cepat. Tetapi, kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu
yang terlibat tidak berubah.
2) Komite Anggaran
 Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Execu
tive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer
(CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite
anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting Komite tersebut meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar
yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif
operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit
bisnis. Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu
dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya,
komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun
tersebut.
2. Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari rencana
strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari
proses penyusunan anggaran.
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak
melibatkan manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan
demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan
secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan
yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal
tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian
dari pedoman ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu
seperti upah; kebijakan korporal mengenai berapa banyak karyawan yang dapat
dipromosikan, kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk) tunjangan; dan
kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk
pusat tanggung jawab tertentu.
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pada
beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman
tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah langkah
dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan
ini ke seluruh organisasi.
3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab
akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang
sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan
yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. Perubahan dari tingkat
kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal
 dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal Perubahan-perubahan tersebut
mencakup, tetapi tidak terbatas pada, hal-hal berikat ini volume
a. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal
 Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memengaruhi volume
penjualan (misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk)
 Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa. Perkiraan perubahan
dalam tarif upah tenaga kerja.
 Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran,
litbang, dan administrasi).
 Perubahan dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jumlah perubahan
dalam pengeluaran terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya
dapat ditutup dalam harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan
dialami oleh para pesaing
b. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal
 Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
 Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan
dalam beban kerja.
 Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.
Beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat
pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di atas Walaupun
hal ini melibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk
menganalisis validitas usulan perubahan.
4. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya, Ini merupakan inti
dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
Biasanya, pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran
sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari
bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan,
oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui
Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenal jumlah
jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih
mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi
terbaik disebut slack Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan
menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat
5. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-
potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analis mempelajari
 konsistensi-misalnya, apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume
penjualan? Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta
dari mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran
tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran
akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang Jenis analisis yang sama juga terjadi di
kantor pusat.
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini
terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran
6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan
pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal.
Di lain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga
perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran
mungkin diinginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1) Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (katakanlah,
kuartalan)
2) Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam itu harus ditinjau dengan memadai Secara umum, izin untuk membuat revisi
sebaiknya sulit untuk didapat Revist anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan di mana
anggaran yang disetujui sedemikian tidak relistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat
pengendalian yang berguna. Bisa dikatakan, revisi anggaran harus dipastifikat
berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli
disetujui
Contoh. Pada tahun 1995, bea pos meningkat permintaan akan pakaian jadi menurun, dan
harga kattas naik dua kali lipat: Lands End, perusahaan penalan katalog senilai $1 miliar,
memilih untuk memotong jumlah pengiriman untuk menurunkan biaya, dan bukan
meneruskannya dengan jumlah pengiriman yang dianggarkan Perubahan dramatis dalam
kondisi bisnis membuat Lands End mengubah rencistatys
Suatu pertimbangan penting adalah bahwa manajer sebaiknya tidak diharuskan untuk
bertahan dengan rencana-rencana, yang karena kejadian-kejadian selanjutnya menjadi
suboptimal. Hal ini bisa menjadi masalah yang serius dalam penyusunan anggaran.
Karena waktu yang diperlukan untuk penyusunan dan peninjauan anggaran, maka
anggaran harus menyediakan tindakan-tindakan yang direncanakan berbulan-bulan di
muka dari waktu pelaksanaannya. Oleh karena itu, adalah penting bahwa tindakan-
tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya,
manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan
 diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat
diterima.
7. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan
yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika
mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan
penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah
jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapa!
memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontinjensi yang telah ditentukan
sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
Contoh. Suatu perusahaan besar yang terdiversifikasi memerlukan anggaran kontinjensi
dari unit bisnisnya. Anggaran untuk unit bisnis ditutup dengan serangkaian laporan
keuangan komparatif, yang menggambarkan estimasi dampak per pos jika penjualan
turun sampai 60 persen atau 80 persen dari prediksi atau meningkat menjadi 120 persen
dari prediksi. Untuk masing-masing dari tingkat penjualan yang mungkin, biaya dibagi
jadi tiga kategori: biaya tetap, biaya variabel yang tidak dapat dihindari, dan biaya
diskresioner manajemen. Manajer unit bisnis menggambarkan tindakan khusus yang akan
mereka ambil untuk mengendalikan pekerja, total aktiva, dan pengeluaran kapital jika ada
penurunan penjualan, dan ketika tindakan-tindakan ini akan dilaksanakan.

G. Tahap-tahap Penyusunan Anggaran

Menurut Supriyono (2000: 51-53) tahap-tahap penyusunan

anggaran adalah sebagai berikut:

h. Memahami SWOT

Manajemen puncak atau “Chief Executive Officer (CEO)”

menganalisis informasi masa lalu dan perubahan lingkungan luar

melalui analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and

threats) atau kekepan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman)

yang dimiliki organisasi dari lingkungannya.

i. Memahami perumusan strategi dan perencanaan strategis

Atas dasar SWOT, manajemen puncak menyusun perumusan

strategi yaitu proses penentuan tujuan dan strategi pokok yang akan
 digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

c. Mengkomunikasikan tujuan, strategi pokok, dan program

Manajemen puncak selanjutnya mengkomunikasikan SWOT, tujuan

strategi, dan program yang telah ditetapkan kepada komite anggaran, para

manajer divisi, dan para manajer di bawahnya agar mereka mengetahui dan

memahami lingkungan yang akan dihadapi, tujuan yang akan dicapai, strategi

pokok yang akan dilaksanakan, serta program yang mendasari

anggaran yang akan disusunnya.

d. Memilih taktik, mengkoordinasi dan mengawasi operasi

Manajer divisi atas dasar SWOT, tujuan, strategi, dan program yang telah

ditetapkan selanjutnya memilih taktik yang akan digunakan. Taktik adalah cara-

cara yang akan digunakan untuk melaksanakan program. Selanjutnya manajer

departemen membuat keputusan pengoperasian. Keputusan pengoperasian

digunakan untuk mengkoordinasi kegiatan di bawah departemennya. Manajer

seksi bertanggung jawab merencanakan pengendalian operasional. Pengendalian

operasional adalah proses digunakan untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas

operasional di semua seksi agar efisien dan efektif.

e. Menyusun usulan anggaran

Setiap manajer divisi menyusun dan mengkoordinasikan penyusunan

anggaran untuk bagian organisasi di bawahnya yaitu departemen. Demikian pula

manajer departemen juga menyusun dan mengkoordinasikan anggaran bagian

organisasi di bawahnya yaitu seksi. Usulan anggaran semua divisi selanjutnya

diserahkan kepada komite anggaran.

 f. Menyarankan revisi atau usulan anggaran

Komite anggaran menyarankan revisi terhadap usulan anggaran setiap divisi

agar terdapat penyelarasan dengan anggaran divisi yang lain dan sesuai dengan

rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditentukan oleh

manajemen puncak.

g. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi anggaran perusahaan

Setelah usulan anggaran direvisi oleh setiap divisi yang bersangkutan dan

revisinya telah disetujui oleh komite anggaran, maka komite merakit usulan

tersebutmenjadi anggaran perusahaan.

h. Revisi dan pengesahan anggaran perusahaan

Anggaran perusahaan mungkin masih memerlukan revisi sebelum disahkan

oleh manajemen puncak menjadi anggaran perusahaan yang resmi. Setelah

dilakukan revisi, anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan pula ke setiap

divisi dan bagian organisasi di bawahnya sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan

dan sekaligus sebagai alat pengendalian.

H. Aspek-aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar
lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari atas-ke-bawah" atau dari "bawah-ke-atas.
Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan
anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah ke-
atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya
anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pendekatan tersebut
mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini
 membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah ke-atas
kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran; tetapi,
jika tidak dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang
sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua

pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk
bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Tetapi,
mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang
lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manajer senior meninjau
dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu untuk
memastikan bahwa pembuat anggaran tidak "main-main dengan sistem penyusunan
anggaran. Tetapi, proses peninjauan, sebaiknya harus dipandang adil; jika atasan
mengubah jumlah anggaran, dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran
bahwa perubahan itu wajar.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat
anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
1) Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk
mencapai cita-cita tersebut.
2) Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas
mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan alasan selama fase peninjauan
dan persetujuan.
Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung
jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer
yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar
memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban
mereka.
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah
statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup
baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran,
Merchant dan Manzoni, dalam studi lapangan atas manajer unit bisnis menyimpulkan
dapat dicapainya anggaran unit bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dari 50 persen
Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat
dicapai untuk unit bisnis:
  Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-
tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepenting jangka panjang
perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk
meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
 Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat
dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi,
piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi
anggaran.
 Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapal manajemen
senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas,
pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar
bahwa hal tersebut adalah benar.
 Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan tar get
penjualan yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang
berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang
lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun politis untuk
merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang
optimis tersebut.
 Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada
suasana "kemenangan" dan sikap positif dalam perusahaan.
Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa
manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.
Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja
aktual yang melebihi anggaran.
Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior
sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika hal ini
terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari
menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi
efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipa dalam
peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai atempel.
Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi
pembuat anggaran untuk bermain-main" dengan sistem tersebut-yaitu. beberapa manajer
akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran
yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin.
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistern anggaran tersebut tidak akan efektif
dalam memotivasi pembuat anggaran.
4. Departemen Anggaran
 Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini
harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa
anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan
tugas-tugas ini, departemen anggaran kadang kala harus bertindak dengan cara-cara yang
dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Sebagai contoh, departemen
anggaran mencoba untuk memastikan bahwa anggaran tidak berisi kelonggaran yang
berlebihan. Dalam kasus lainnya, penjelasan dari varians anggaran yang disediakan oleh
pembuat anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial
menjadi sertus; dan ketika departemen anggaran mengungkapkan fakta tersebut, manajer
lini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen anggaran harus menjaga
keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari sistem
tersebut.
Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran
harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak
mempunyai reputasi ini, maka akan sulit, jika tidak mungkin, bagi mereka untuk
melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian
anggaran yang efektif. Anggota departemen anggaran harus, tentunya, juga memiliki
keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.

I. Teknik-teknik Kuantitatif

Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran,

keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah-
masalah kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan.

1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi
riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi
komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jerus perubahan
yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada
manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa adalah spesifik untuk industri
tertentu, yang lainnya bersifat umum. Hampir semua memerlukan adaptasi terhadap cara
perusahaan melakukan segala sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun,
atau bertahun-tahun, usaha yang intensif dari sisi para karyawan
perusahaan atau konsultan. Dalam kasus tertentu, program dihasilkan telah terbukti lebih
rumit dari apa yang dapat diterima oleh para manajer. Tetapi jika kebutuhan para
manajer, baik pembuat anggaran maupun manajemen senior, diperhatikan dengan
selayaknya, maka program yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar.
2. Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu, jumlah tunggal
"yang paling mungkin "Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah
tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk
tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil
yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui secara tentatit, adalah
mungkin dengan menggunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi
probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa
kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk
tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.
Beberapa penulis telah mengusulkan bahwa anggaran pada awalnya disusun
menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya estimasi titik; yaitu, komite anggaran
akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu. Analisis
varians berikutnya akan didasarkan pada distribusi probabilitas ini. Tetapi, pekerjaan
yang terlibat guna membuat estimasi-estimasi tersebut adalah besar Juga, jika prosedur
tersebut adalah meminta 3 angka-pesimistis, paling mungkin terjadi, dan optimistis-
hasilnya kemungkinan akan berupa kurva normal, dengan nilai yang diperkirakan
(expected value) setara dengan angka yang paling mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik
daripada mengestimasikan angka yang paling mungkin pertama kali, kecuali bahwa,
secara teoretis, suatu ukuran penyebaran dilaporkan.. Dalam kasus mana pun, anggaran
probabilitas jarang ditemukan pada praktiknya.
J. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran

Menurut Munandar (2007:11-12) faktor-faktor yang mempengaruhi anggaran antara

lain:

a) Data dan informasi internal, yaitu data dan informasi yang terdapat di dalam

perusahaan sendiri, sehingga jika ingin mengetahui dan mengumpulkannya

cukup dengan melihat catatan-catatan perusahaan sendiri. Data internal

semacam ini misalnya:

1. Data penjualan waktu-waktu yang lalu.

2. Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga

jual, syarat pembayaran produk yang dijual, jaringan saluran

distribusi dan sebagainya.

3. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.

4. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya

(kuantitas) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitas).

5. Modal kerja yang dimiliki perusahaan.

6. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan, seperti gudang,

kendaraan pengangkut, dan sebagainya.

7. Kebijakan-kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan

pelaksanaan fungsi-fungsi perusahaan, yaitu fungsi pemasaran,

fungsi produksi, fungsi keuangan (pembelanjaan), fungsi

administrasi, dan fungsi pengelolaan sumber daya manusia.

b) Data dan informasi eksternal, yaitu data dan informasi yang terdapat di luar

lingkungan perusahaan sendiri, tetapi dirasa mempunyai pengaruh yang kuat

 terhadap kehidupan perusahaan. Dengan demikian, jika ingin mengetahui dan

mengumpulkannya, maka harus dicari ke luar lingkungan perusahaan. Data

eksternal semacam ini misalnya:

1. Keadaan persaingan.

2. Kondisi perusahaan pesaing.

3. Jumlah penduduk.

4. Tingkat pertumbuhan penduduk.

5. Tingkat penghasilan penduduk.

6. Tingkat pendidikan penduduk.

7. Tingkat penyebaran penduduk.

8. Selera dan keinginan konsumen.

9. Agama, adat istiadat, dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat.

10. Ekspor dan impor barang.

11. Berbagai kebijakan pemerintah, baik di bidang ekonomi,

politik, hukum, sosial, budaya maupun keamanan.

12. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

13. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional,

kemajuan teknologi dan sebagainya.

K.CONTOH KASUS PRNYUSUNAN ANGGARAN

Contoh dari penyusunan anggaran yaitu penyusunan anggaran pada PT Perkebunan

Nusantara V. Proses penyusunan anggaran di PTPN V antara lain setiap manajer departemen
menyusun anggaran masing-masing departemen diajukan di rapat Tim Penyusun Anggaran
dengan menguraikan analisa SWOT, kemudian anggaran diajukan kepada direktur utama untuk
diperiksa, kemudian dikirimkan kepada setiap pusat pertanggungjawaban, kepala pusat-pusat
pertanggungjawaban menyusun rencana anggaran operasi dan rencana anggaran investasi,
setelah itu rencana anggaran dituangkan dalam bentuk RKAP (Rencana Kerja Anggaran
Perusahaan) Anggaran yang sudah disetujui direktur diajukan kepada komisaris. Apabila
komisaris kemudian menyetujui maka RKAP ini di bawa ke RUPS (Rapat Umum Pemegang
Saham) untuk disahkan menjadi anggaran PTPN V untuk satu tahun yang datang.

Rancangan Kerja dan Anggaran Perusahaan PTPN V pada tahun 2005 diasumsikan
bahwa penyusunan anggaran terdapat porsi volume penjualan, produksi epo dijual secara
langsung melalui kpb tanpa olah lanjut, hasil produksi baik epo, kernel maupun karet pada tahun
2005 terjual seluruhnya, harga jual tidak termasuk ppn perjenis komoditi, bunga pinjaman, bunga
deposito dan bunga jasa giro, dividen untuk pemegang saham sebesar 50% dari laba bersih,
tingkat inflasi untuk tahun 2005 sebesar 7%, kenaikan upah secara umum sebesar 10%,
operasional perusahaan menyangkut areal, produksi. biaya produksi dan penjualan, dan laporan
bidang keuangan menyangkut perhitungan Ir, neraca, sumber pengguna dana dan kinerja
perusahaan.

URAIAN REALISASI RKAP REALISASI PERBANDINGAN

2004 2005 2005
Rp.(1) Rp.(2) Rp.(3) 3/1 3/2
KELAPA
SAWIT
Biaya 463.700,000 517.200.000 441.400.000 95,18 85.35
Tanaman
Biaya 82.290,000 76.350.000 106.000.000 128,76 138,78
pengolahan
Biaya 41.640,000 25.950,000 28.850.000 69.22 111,14
Penyusutan
Biaya 587.630.000 619.500.000 576.250.000 98.04 93.02
Produksi
Kelapa Sawit
KARET
Biaya 72.690.000 72.030.000 74.260,000 102,16 103,09
tanaman
Biaya 11870.000 9.437.000 11.640.000 98.13 123.38
pengolahan
Biaya 9.462,000 7.817.000 7.886.000 83,34 100,87
penyusutan
Biaya 93.922,000 89.284.000 93.786.000 99.75 105.04
produksi
karet
Biaya 672.552.000 708.784.000 670.036.000 98.28 94.53
produksi
kebun
sendiri
 Sumber :
 Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen.
Jakarta: Salemba Empat

 Syahputra, Heri Enjang. 2020. Modul Sistem Pengendalian Manajemen. Medan:

Universitas Sari Mutiara Indonesia
 Kesit, Bambang.2013. Modul Sistem Pengendalian Manajemen. Jogjakarta: Universitas
Islam Indonesia
 Nurdiansyah, Dian Hakip. 2012. Analisis Sistem Penganggaran Serta Pengaruhnya
Terhadap Kinerja Keuangan.
https://ejournal.upi.edu/index.php/manajerial/article/download/2126/1499. Diakses pada
01 Juni 2022
 Michael, Laurensius Lusiano. 2017. Evaluasi Proses Penyusunan Anggaran dan
Pengendalian Biaya Pemasaran. https://repository.usd.ac.id. Diakses pada 01 Januari
2022