BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki
karakteristik-karakteristik sebagai berikut :

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut

Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan

jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)

Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan

buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi
Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab atas

pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari

pembuatan anggaran
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelasan

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :

a. Perencanaan strategis
b. Prediksi

a. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan anggaran

focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang
mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran
dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran,
intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses penyusutan
anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat
tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai
anggaran tersebut setelah terjadi.

b. Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat
anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung
implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga
prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :

Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
Dapat untuk periode waktu kapanpin
Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang

diprediksikan
Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi
Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan kondisi
Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantir bendahara untuk membantu
perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi, estimasi pendaptan, beban, dan pos-pos
lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk
membuat agar penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi
keuangan tidak dijelaskan ke manajemen uncak; prediksi tersebuat dapat berubah secara

mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya varians
antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja,
sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian. Semua anggra mncakup
elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dakapt diminta
pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan
mereka untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran dapat mengubah
anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada
dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut
tidaj dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena apada akhir tahun, hasil yang
sebenarnya alan selalu sama dengan anggaran yang direvisi.

c. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :
1. Untuk menyesuaikan rencana strategis
2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari nenerapa bagian organisasi
3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang
berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer

Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun; dikembangkan
berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu; penyusunannya melibatkan sedkit
manajer dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggran tersebut, yang diselesaikan
sebelum permulaan tahun anggran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi
terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua tingkatan dalam organisasi.
Hsil pertama dari anggran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara
keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika demikian,
pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuatu keputusan yang akan
meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk suatu cara ioperasi yang spesifik selama
tahun tersebut.

Koordinasi
Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggraan.
Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan,
maka inkonsistensi muncul. Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari
organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik total
maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi
mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk
menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lain, organisasi lini mungkin saja
mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan
dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses
penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dari dicari solusinya.

Penugasan Tanggung Jawab

Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk
mebelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu
persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

Dasar Untuk Evaluasi Kerja

Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu,
angran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual yang dapat dinilai. Komitmen tersebut
dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berbah. Namun demil\kian, anggran
juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung
jawab pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggran
menugaskan tanggung jawab pada area fungsional. Dalam area fungsional anggaran menugaskan
tanggung jawab indivisual (sepert kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).
Contoh. Nocolas G. Hayek, CEO dari SMH (Pembuat jam Swatch dan Omega), telah dipuji baik
atas perombakan dramatis maupun atas revitalisasi dari industry jam di Swiss. Nicolas Hayek
menggunakan anggaran sebagai bagian dari sekelompok alat yang lebih luas dalam proses
revitalisasinya. Hayek mengatakan kami adalah penganut desentralisasi. Perusahaan ini
memiliki 211 pusat laba. Kami menetapkan anggaran yang menuntut bagi para manajer. Saya
sebagai pribadi turut berpartisipasi dalam tinjauan anggaran terinci untuk pusat- pusat laba kami
yang utama. Kemudian kami mengawasi kinerja secara ketat. Kami menerima angka penjualan

bulanan untuk semua pusat laba pada hari keenam bulan berikutnya. Kami memperoleh laporan
laba rugi sekitar 10-15 hari kemudian. Ketika sesuatu terlihat janggal, kami bereaksi dengan
cepat, meyakinkan, dan langsung.

d. Isi dari Anggaran Operasi

Isi anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari dokumen
perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah
kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

e. Katagori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan
anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lenih besar, ada
halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian
dan pengembangan serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun pertama
kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggran
pendaptan memengaruhi jumlah dari banyk pos lainnya.

Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting,
tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian paling besar. Tingkat
ketidakpastiaan berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat
ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. Perusahaan yang memiliki pesanan
tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh
kapasitas produksi akan memilikilebih banyak ketidakpastian dalam proyeksi penjualan
dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidak pastian
pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan beberapa kondisiuntk
manager penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Contohnya, kondisi perekonomian
harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manage pemasaran tentu saja
tidak mempunyai kendali atas itu. Meskipun demikian, pengiklanan yang efektif, pelayanan yang
baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang terlatih mempengaruhi volume penjualan,
dan manager pemasaran yang mengendalikan faktor-faktor ini.