RESUME BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

A. Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk

pengkuantifikasi,biasanya dalam unit moneter,untuk kunrun waktu tertentu. Hasil dari
penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yanag diungkapkan
secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Baik perencanaan strategis
dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya
berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun,
sementara perencanaan strategisfokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode
beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan lainnya adalah
bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Kegunaan anggaran:

 Memperjelas rencana strategi

 Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
 Melimpah tanggung jawab kepada manajer,untuk memberikan otorisasi jumlah yang
diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
 Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penelitian kinerja
manajer.

B. Jenis-Jenis Anggaran
1. Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman,
diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis,
ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos
pendapatan disusun pertama kali.
a. Anggaran Pendapatan
 Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang
paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh
ketidakpastian paling besar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada
prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat
dianggap bertanggung jawab.
b. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang
direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran
biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk
kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan.
c. Beban Pemasaran
Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan
sebelum tahun tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka
sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian.
d. Beban Logistik
Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,
transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban
ini memiliki perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya
pemasaran.
e. Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, bebanbeban ini
merupakan biaya diskresione, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya
teknik (engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat
untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
f. Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran Litbang menggunakan salah satu
dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya.
 Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang
lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan
pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan
 dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru
secara signifikan.
 Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui,
ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan
walaupun saat ini belum teridentifikasi.
g. Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
penyusunan anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak
penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
2. Anggaran-Anggaran Lain
a. Anggaran Modal
Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat
yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu
paket secara keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang
dipertahankan (tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang
akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan
laporan arus kas.
b. Anggaran Neraca
Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup
dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca
bermanfaat untuk pengendalian.
c. Anggaran Laporan Arus Kas
Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut
yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber-sumber
luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan.
Bendahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar
untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

C. Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi
 Departemen Anggaran Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani
arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan
beberapa fungsi berikut ini :
 Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
 Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
 Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling terkait.
 Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.
 Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan
rekomendasi kepada manajemen senior.
 Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
Komite Anggaran Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior Di beberapa
perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang
terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi
senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
2. Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis tidak melibatkan manajer pusat tanggung
jawab di tingkat yang lebih rendah. Langkah pertama dalam proses penyusunan
anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran
disebarkan kepada semua manajer. Pedoman dinyatakan secara implisit dalam rencana
strategis, dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak
disetujui. Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi
untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak
karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji,
termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.
3. Usulan Awal Anggaran(proposal anggaran permulaan)
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan
fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat
ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian
dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4. Negosiasi
 Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai
jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang
lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack.
5. Tinjauan dan Persetujuan (review dan persetujuan)
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis
mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
6. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui.Dua jenis umum revisi anggaran :
 Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
 Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu(khusus).

D. Aspek-Aspek Keperilakuan

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan

berikut:

1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawahke-atas”.
Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan
anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-
ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya
anggaran. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai
dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
a. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal.
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan
 pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan
produk/pasar.
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan
cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah
naggraran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan
bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran
tercapai. Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja
actual yang melebihi anggaran.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses
persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main”
dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang
mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang
mungkin.
4. Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa
anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk
melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki
keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.