PENYUSUNAN ANGGARAN

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 1

1.
2.
3.
4.

RISTIAN PANGARSO
RUS SINTA NORENSA
SERVIAN DWIKI
TAUFIK

(F1314076)
(F1314079)
(F13140XX)
(F1314XXX)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Karakteristik anggaran sebagai berikut :
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung
dengan jumlah non moneter
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab
atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya
dari pembuat anggaran
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis
aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran
fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang
mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran
dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Perbedaan lainnya antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh
pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Prediksi hanyalah
suatu perkiraan apa yang akan mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa
pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan
terealisasi.

19

Karateristik prediksi sebagai berikut:

1. Prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Untuk periode waktu kapan pun.
3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
5. Prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan dalam kondisi.
6. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala
Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:
1.
2.
3.
4.

Untuk menyelaraskan dengan rencana strategi

Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi
Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
aktual manajer

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen
perencanaan: rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman,
diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis,
ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum

dan administratif. Pos-pos

pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba
rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyak pos
lainnya.
-

Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang
paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian
paling besar. Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besar atau
perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki

19

lebih banyak kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan

yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran
pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana
manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab.
-

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan
dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran biaya yang
dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk
yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut
menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi,
harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar
dari produk yang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli
diperoleh dari otorisasi terbuka untuk dibeli (open to buy) terinci yang dibuat selama
tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran.

Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah
dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulanbulan di muka sebelum diluncurkan, begitupula dengan kontrak dengan media.

Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi
ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki
perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Merupakan beban dari unit-unit staf, baik dikantor pusat maupun di unit bisnis. Secara
keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa
komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini merupakan biaya
kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

19

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah
tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan
inflasi, ataupun julmah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang
dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu
peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses
baru secara signifikan.
-

Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-anggaran Lain
-

Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah
jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan

persetujuan

tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi
satu paket secara keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang
dipertahankan (tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan
dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan
arus kas.
-

Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca
bermanfaat untuk pengendalian.

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam
dari sumber-sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan
keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai
dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

19

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat
sasarannya menjadi eksplisit. Proses melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai
management by objective (MBO). Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan
dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO
pada awalnya diusulkan oleh penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran
keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen.

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi
Departemen Anggaran. Departemen anggaran, yang biasanya melaporkann kepada pengawas
perusahaan, menyusun arus informasi dari sistem pengontrolan anggaran. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
1. Mengeluarkan bentuk dan prosedur untuk persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan yang akan
menjadi dasar bagi anggaran.
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan baik antar unit perusahaan yang
terkait.
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan mengajukan usulan, pertama kepada pembuat
anggaran dan kemudian pada senior manajemen.
5. Menyusun proses pembuatan perbaikan anggaran selama tahun tersebut.
6. Mengkoordinasi pekerjaan dari departemen anggaran eselon yang lebih rendah.
7. Menganalisis laporan pekerjaan terhadap anggaran, mengartikan hasilnya dan
menyiapkan ringkasan untuk senior manajemen.
Panitia Anggaran.
Panitia anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti kepala bagian eksekutif,
kepala bagian operasi dan kepala bagian keuangan. Panitia anggaran melakukan peranaan
yang penting. Mereka menilai dan juga menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran. Dalam
perusahaan yang besar, panitia anggaran mungkin hanya sampai pada pejabat pelaksana
senior yang menilai anggaran untuk unit bisnis atau group anak perusahaan.
Pengeluaran Garis Pedoman

19

Jika sebuah perusahaan mempunyai proses strategi perencanaan, tahun pertamanya adalah
permulaan dari proses persiapan anggaran, manajer harus memikirkan masa depan sesuai
dengan usulan sebagai dasar persiapan anggaran. Tidak seperti persiapan anggaran,
perkembangan dari strategi perencanaan biasanya tidak melibatkan tanggung jawab manajer
tingkat rendah. Walaupun ada atau tidak ada strategi rencana, langkah pertama dalam proses
persiapan anggaran adalah untuk mengembangkan garis pedoman yang memerintah
persiapan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.
Awal Proposal Anggaran
Menggunakan garis pedoman, tanggung jawab manajer, dibantu dengan staf mereka,
mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar tanggung jawab akan memulai
anggaran tahunan dengan fasilitas yang sama, personel dan sumber lain yang mereka miliki
pada saat ini, anggaran ini didasarkan pada level-level yang ada, yang kemudian diubah agar
sesuai dengan garis pedoman. Perubahan dari level awal pekerjaan dapat diklasifikasikan
sebagai berikut (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan
dan pelaksanaan internal. Yang termasuk di dalamnya adalah, tetapi tidak dibatasi, adalah
sebagai berikut :
1.

2.

Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

a. Perubahan dalam level umum kegiatan ekonomi sebagai sebuah pengaruh terhadap
volume penjualan.
b. Perubahan yang diharapkan pembelian bahan dan pelayanan.
c. Perubahan yang diharapkan dalam upah buruh.
d. Perubahan yang diharapkan dalam biaya kegiatan bebas.
e. Perubahan dalam harga penjualan
Perubahan dalam Kebijakan dan Pelaksanaan Internal
a. Perubahan dalam biaya produksi, menggambarkan peralatan dan metode baru.
b. Perubahan dalam biaya bebas, berdasarkan antisipasi perubahan dalam pekerjaan..
c. Perubahan dalam pasar saham dan produksi campuran.

Negosiasi
Pembuatan anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini pusat
kegiatan dari proses. Atasan cenderung menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya,
pertimbangan yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran tahunan merupakan perkembangan
dari pelaksanaan dari tahun sebelumnya. Atasan mengenali bahwa ia akan menjadi pembuat
anggaran pada level selanjutnya dalam proses pembuatan anggaran dan karena itu harus
mempertahankan anggaran yang telah disetujui.
Pemeriksaan dan Persetujuan

19

Anggaran yang diajukan melalui beberapa level dalam organisasi. Sewaktu mereka mencapai
puncak unit perusahaan, analis menaruh potongan menjadi satu dan memeriksa totalnya.
Secara terpisah, analis mempelajari konsistensi. Secara terpisah, pemeriksaan akan
mempertanyaakn apakah anggaran akan menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Jika
tidak, akan dikirm kembali untuk dikerjakan ulang.
Persetujuan terakhir disarankan oleh panitia anggaran kepada kepala eksekutif. CEO juga
memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini
terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum anggaran tahunan dimulai.
Perbaikan Anggaran
Ada dua tipe umum perbaikan anggaran :
1. Prosedur yang dipersiapkan secara sistematis (tiap triwulan) memperbaharui
anggaran.
Memperbaharui tentunya memerlukan kerja ekstra. Kurang lebih, perusahaan besar
Jepang menganggap hal ini berharga. Mereka mempersiapkan anggaran untuk setahun,
tetapi hanya 6 bulan pertama dari anggaran ini yang disetujui oleh manajemen senior.
Anggaran 6 bulan kedua diperbaiki dan disetujui sebelum waktunya dimulai.
2. Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan dalam keadaan tertentu.
Jika perbaikan anggaran terbatas hanya pada situasi tertentu, perbaikan seperti itu harus
selalu diperiksa. Secara umum, izin untuk memperbaiki sulit untuk didapat. Perbaikan
anggaran harus dibatasi pada kemungkinan dimana anggaran yang disetujui sangat tidak
relistis sehingga tidak lagi sebagai alat kontrol yang berguna.
Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan mempersiapkan anggaran kebetulan yang menandakan bahwa
manajemen perlu mengambil tindakan jika ada penurunan dalam volume penjualan yang
telah diantisipasi dalam perkembangan anggaran. Anggaran kebetulan menyediakan jalan
yang lebih cepat untuk mengubah kondisi jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan
turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan keputusan
pembuatan anggaran kebetulan, tindakan harus dilakukan.
Aspek Perilaku
Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran
Proses anggaran ada dua baik dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Dengan anggaran
dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih rendah.

19

Dengan anggaran dari bawah ke atas, manajer tingkat rendah berpartisipasi dalam
menentukan besarnya anggaran.
Sebenarnya proses persiapan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua
pendekatan tersebut. Pembuatan anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk
pembagian daerah tanggung jawab, yang merupakan dari bawah ke atas, tetapi mereka
melakukannya dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke
bawah. Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses
persetujuan yang keras membantu memastikan pembuat anggaran tidak bermain-main dengan
sistem anggaran. Proses pemeriksaan, kurang lebih, harus dirasakan adil;jika atasan
mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat anggaran bahwa hal itu masuk
akal.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (proses dimana pembuat anggaran
ikut terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai efek
yang positif dari motivasi manajemen untuk 2 alasan :
1. Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa berada dalam
kontrol manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar.
2. Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif.
Derajat Kesulitan dari Target Anggaran
Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian anggaran unit
bisnis :
1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek yang tidak terdapat dalam kepentingan jangka panjang.
2. Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk
menggunakan manipulasi data.
3. Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, senior
manajemen pada saatnya menyingkap target keuntungan untuk analisis keamanan,
pemegang saham dan faktor eksternal lainnya dengan harapan untuk menjadi benar.
4. Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target
penjualan yang optimis.
5. Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior penting agar setiap sistem anggaran efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam memeriksa dan menyetujui

19

anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam
proses persetujuan, akan ada godaan besar untuk pembuat anggaran untuk bermain dengan
sistemdimana, beberapa manajer akan dengan mudah memasukkan anggaran atau anggaran
yang berisi pinjaman yang berlebihan untuk kemungkinan yang ada.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah tingkah laku. Hal itu
harus dapat menganalisis anggaran secara detail, dan harus yakin bahwa anggaran
dipersiapkan dengan baik dan informasi yang ada akurat. Untuk mencapai tugas ini,
departemen anggaran kadang harus bertindak dengan jalan dimana manajer merasa terancam
atau dimusuhi.
Teknik Kuantitatif
1) Simulasi
Simulasi adalah metode yang membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi
model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang situasi
yang sebenarnya. Persiapan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi. Dengan
simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan apa efek dari beberapa tipe
perubahan yang berbeda dan akan mendapatkan jawabannya seketika.
2) Perkiraan Probabilitas,
Tiap jumlah dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah yang paling sering.
Sebagai contoh, perkiraan penjualan dinyatakan dalam angka tertentu per unit dari tiap tipe
produk yang akan dijual. Poin perkiraan sangat penting untuk tujuan pengontrolan. Untuk
tujuan perencanaan, bagaimanapun juga, jarak probabilitas yang keluar mungkin dapat lebih
menolong. Setelah anggaran disetujui, hal itu mungkin dengan model komputer untuk
menggantikan distribusi probabilitas untuk tiap poin perkiraan. Model ini kemudian
dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari keuntungan yang diharapkan dapat
membantu dan dikalkulasikan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

Kasus 9-1 New York Times

1) Latar Belakang Kasus New York Times
The New York Times Company memiliki divisi , New York Times Digital ( NTYD) yang
beroperasi NYTimes.com ( website untuk Koran The New York Times ) dan Boston.com
19

(New England terbesar Portal regional dan rumah Internet untuk Boston Globe). Scott Meyer,
general manager dari NYTimes.com, dan Lisa DeSisto, general manager dari Boston.com,
merasa puas dengan keadaan saat karir mereka. Mereka khawatir tentang rencana untuk
mengubah struktur organisasi NTYD itu.
The New York Times Company Pada tahun 2001, Perseroan dimiliki berbagai jenis media,
termasuk The New York Times koran, Boston Globe, yang Worcester Telegram & Gazette,
dan 14 koran regional lainnya, terletak terutama di Amerika Serikat bagian selatan.
Perusahaan juga beberapa properti media penyiaran yang dimiliki, yang menyumbang 5
persen dari pendapatan, dan NYTD, yang menyumbang 2 persen dari total pendapatan .
Tahun ini membentuk sebagai yang sulit untuk kedua Perusahaan dan ekonomi , yang telah
membukukan 0,3 persen anemia tahunan tingkat pertumbuhan pada kuartal kedua. Tahun
sebelumnya, selama dotcom boom, Perseroan telah meningkatkan investasinya di NYTD
secara dramatis. Namun, di awal tahun 2001, keuntungan perusahaan sudah mulai menurun,
dan Nasdaq turun menjadi setengah puncaknya, yang telah terjadi pada bulan Maret 2000.
Akibatnya, toleransi untuk kerugian NYTD memiliki telah terakumulasi yang cepat
berkurang.
2) New York Times Digital
Pada September 2001, NYTD telah mengembangkan dan beroperasi dua website:
NYTimes.com dan Boston.com. dimana NYTimes.com bertujuan untuk menarik penonton
internasional, sedangkan Boston.com fokus untuk menarik dan mempertahankan saham
dominan dari Boston wilayah metropolitan.
Sebagian besar pendapatan NYTimes.com berasal dari iklan, walaupun NYTimes.com
mencoba menjual konten premium. Dari tahun 1999 sampai dengan 2000, NYTD terus
mengalami peningkatan kerugian.
3) Mengembangkan Organisasi NYTD
Operasional NYTD telah berkembang selama enam tahun , sejak The New York Times
pertama berkelana ke Internet pada tahun 1995 . NYTD dibentuk oleh pilihan yang terkait
dengan struktur organisasi, kepemimpinan, budaya , kepegawaian , penganggaran , dan
evaluasi kinerja.
Struktur Organisasi dan Kepemimpinan

19

Awal 1995 NYT mulai memperkirakan dampak internet pada bisnisnya, NYT ingin menjadi
yang terdepan dalam tren baru ini.
Pertengahan 1995 NYT berkomitmen kuat dalam internet dengan meluncurkan
NYTimes.com
Pada 1999, Nilai dari internet mulai meningkat secara dramastis, NYTimes.com dinilai tidak
memadai dalam mengikuti tren ini, sehingga pada Mei 1999 dibentuk divisi NYTD, yang
mengelola NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com, GolfDigest.com, WineToday.com dan
Abuzz.
Pada Akhir 2000 tekanan untuk meraih keuntungan meningkat, sehingga manajemen
memutuskan untuk beroperasi lebih efisien dengan memusatkan operasi.
Pada September 2001 secara konsensus dalam perusahaan NYTD, dinyatakan bahwa struktur
organisasi berjalan dengan baik.
Budaya dan Nilai
Surat kabar New York Times selalu menjaga tradisi dan beroperasi dengan sangat konservatif.
Tetapi, ketika NYTD berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun 1999,
terdapat keinginan bersama untuk menciptakan suatu budaya internet di dalam NYTD.
NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Pengendalian birokrasi, prosedur,
dan pekerjaan kertas diminimalkan. Beberapa proses tertentu diperbolehkan untuk
berkembang, tetapi tidak boleh menjadi harga mati. Yang ditekankan adalah pendekatan
tim dan semangat keterbukaan. Informasi dibagi, dan pengambilan keputusan dilakukan
secara transparan.
Perekrutan dan Kompensasi
Bursa tenaga kerja untuk posisi yang berkaitan dengan teknologi adalah sangat kompetitif di
akhir tahun 1990-an. Pada kenyataannya, kesulitan dalam perekrutan tampaknya menjadi
hambatan terbesar bagi pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham berdasarkan tracking stock
NYTD yang akan segera diluncurkan adalah sangat penting dalam menarik tenaga kerja yang
potensial dengan kriteria yang dicari NYTD: muda, cerdas, ambisius dan berpengalaman
dalam bisnis dotcom. Program pensiun, yang sangat dihargai dalam organisasi surat kabar,
dihilangkan dari paket kompensasi NYTD.

19

Meskipun NYTD sedang bertumbuh, adalah tidak mungkin untuk memenuhi semua
kebutuhan akan kreativitas, otonomi, dan wewenang. Dengan apa yang mengancam akan
menjadi lingkungan internal yang terlalu kompetitif, NYTD harus mengembangkan
pendekatan kepemimpinan yang lebih berkuasa dan konfrontasional dibandingkan dengan
apa yang menjadi tradisi dalam Perusahaan.
Proses Penyusunan Anggaran
Di masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya benar benar terintegrasi
dengan proses penyusunan anggaran korporat. Perekrutan Nisenholtz mencerminkan
peningkatan yang signifikan dalam tingkat komitmen Perusahaan terhadap inisiatif tersebut,
karena dengan adanya Nisenholtz di Perusahaan, akan ada dukungan yang konstan untuk
meningkatkan investasi dalam situs Web seseorang yang langsung melapor kepada penerbit
dan editor surat kabar.
NYTD berada di bawah tekanan berat untuk mencapai profitabilitas secepat mungkin.
Proposal proyek yang sangat spekulatif berarti tidak ada pengembalian yang jelas dalam
waktu satu tahun - segera ditolak dengan segera. Pengecualian meliputi proyek proyek
yang dipandang penting bagi misi inti editorial surat kabar dan proyek yang berhubungan
dengan pengembangan infrastruktur teknik NYTD. Bahkan setelah itu, semua proposal yang
masuk diteliti dengan cermat untuk memastikan bahwa proposal tersebut memiliki kualitas
New York Times dengan biaya paling rendah.
Evaluasi Kinerja
Terdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang NYTD berkinerja. Pada tahun
tahun awal, meskipun anggaran terintegrasikan dengan anggaran korporat, NYTimes.com
memiliki laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi tersebut terutama dipicu oleh pertanyataan
pertanyaan berikut ini :

Dapatkah perusahaan menolerir kerugian kerugian yang dihasilkan?

Apakah perusahaan memiliki masalah operasi yang signifikan?
Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau merek inti?

Pada tahun 1995, Perusahaan menetapkan tujuan informal bahwa NYTD harus
menguntungkan dalam waktu lima sampai enam tahun.
Dampak NYTD terhadap Perusahaan secara keseluruhan menjadi pertimbangan penting, baik
secara internal maupun di Wall Street, sebagaimana diamati Meyer :
19

Kami harus berkinerja seperti divisi operasi lainnya. Ada target - target yang telah
ditetapkan oleh korporat untuk kami dan kami setuju untuk mencapainya. Setelah
bekerja di perusahaan dotcom yang independen selama dua tahun sebelum mengambil
pekerjaan ini, saya bisa mengatakan kepada Anda bahwa NYTD dievaluasi dan
dijalankan lebih seperti suatu unit perusahaan media tradisional.
Meskipun profitabilitas NYTD menjadi penting, namun tetap tidak mudah untuk dihitung
karena adanya operasi saling tumpang tindih antara NYTD adan bisnis inti. Karena
ambiguitas yang terkait dengan evaluasi kinerja dari suatu usaha awal internal, persepsi
kinerja bergantung pada lebih dari sekedar data keuangan atau metrik kuantitas lainnya.
Persepsi dibentuk melalui diskusi dan permainan politik internal. Mempertahankan hubungan
yang sehat menjadi lebih menantang ketika bisnis inti mengalami penurunan pemasangan
iklan di awal tahun 2001. Para karyawan di bisnis inti harus menghemat tiap sen agar tetap
menghasilkan laba. Beberapa dari mereka menjadi kepada NYTD, karena mereka yakin
bahwa divisi tersebut dapat terbebas dari kerugian jutaan dolar.
Meskipun demikian, pada bulan September 2001, NYTD tampaknya semakin dekat dengan
pelaporan kuartal pertama yang menguntungkan.
Konflik dengan Bisnis Inti
Ketika tim manajemen senior bertemu pada akhir bulan September 2001 untuk
mendiskusikan struktur organisasi masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksi menjadi
agenda utama. Masing masing diciptakan melalui tumpang tindih antara operasi dari bisnis
inti dan NYTD.
Operasi Editorial dan Merek New York Times
Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New York Times terus
menjadi suatu bidang kekhawatiran. Selama beberapa dekade, industri surat kabar telah
mengadopsi pemisahan antara operasi editorial dan operasi bisnis sebagai prinsip yang suci.
Prinsip tersebut berkembang karena di awal sejarah industri tersebut, banyak pemilik yang
tidak bermoral akan melakukan apa saja untuk menjual produknya. Dengan berjalannya
waktu, para pembaca mulai kehilangan kepercayaan.
Pada praktiknya, organisasi yang menghormati pemisahan tersebut secara ketat melarang
komunikasi antara karyawan ruang berita dengan karyawan lainnya di perusahaan tersebut.
NYTD pada awalnya dibentuk dengan penghormatan pada prinsip tersebut.

19

Tetapi, ketika NYTD mulai memperoleh pengalaman, prinsip tersebut menjadi sering
dipertanyakan. Beberapa tambahan yang lebih inovatif dan sukses untuk situs Web NYTD
berasal dari kolaborasi lintas fungsi antara jurnalis, tenaga pemasaran, tenaga penjualan, dan
bagian teknologi. Meyer berkomentar :
Banyak dari keberhasilan kami didasarkan pada pembangunan infrastruktur TI kelas
dunia dengan cepat untuk media online. Agar dapat mengambil keuntungan dari hal
tersebut membutuhkan kolaborasi. Keberhasilan dari produk baru bergantung pada
penggunaan teknologi untuk menciptakan pengalaman pengguna dan pengiklan yang
lebih baik, bukan hanya sekedar teks dan gambar.
Penjualan Iklan
Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan tantangan sejak awal. NYTD
sangat termotivasi untuk menjualn ruang iklan situs Web kepada pelanggan tradisional dari
surat kabar tersebut. Sayangnya, bagian penjualan dari surat kabar tidak terlalu antusias.
Pertama, mereka tidak mengenal dengan baik media baru tersebut. Kedua, mereka telah
membangun hubungan dengan pelanggan kunci selama bertahun tahun, atau bahkan
berpuluh puluh tahun, dan ragu ragu untuk mengambil resiko atas hubungan tersebut
dengan membiarkan anak anak dotcom masuk. Ketiga, penjualan digital diperkirakan
akan lebih kecil dibandingkan dengan penjualan surat kabar, sehingga bagi para perwakilan
penjualan surat kabar adalah hal yang masuk akal untuk menggunakan iklan media cetak.
Keempat, sebagian besar pelanggan baru mulai merasa nyaman dengan pemasangan iklan di
Web; sehingga lebih sulit menjual iklan digital dibandingkan iklan media cetak yang lebih
terkenal. Kompensasi komisi tentu saja lebih mendorong penjualan yang bernilai lebih tinggi
dan lebih mudah. Akhirnya, terdapat inkonsistensi dari satu pelanggan ke pelanggan
berikutnya. Beberapa orang mengingikan hanya seorang perwakilan penjualan untuk
mendekati seorang pembeli guna mendiskusikan kedua media ; yang lain lebih menyukai
pendekatan penjualan yang berbeda.
Pada tahun 2001, Nisenholtz merasa bahwa sebagian besar dari rintangan ini telah diatasi.
Namun, masih banyak klien yang memilih tidak memasang iklan secara online.
Penjualan Langganan
Sempat terdapat kekhawatiran, bahwa menawarkan isi surat kabar di Internet gratis akan
memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan. Setelah mengumpulkan data

19

ekstensif yang membandingkan jumlah pembaca situs Web dan pembaca surat kabar cetak,
kekhawatiran tersebut lenyap. Pada akhirnya, situs Web lebih dipandang sebagai aktiva
pelangkap dan bukan sebagai pesaing.
Faktanya, pada pertengahan tahun 2000, situs Web telah menjadi sumber pelanggan baru
kedua untuk surat kabar. Situs Web merupakan mekanisme yang hebat untuk menghasilkan
penggunaan percobaan dari surat kabar tersebut, tetapi pada akhirnya, banyak pembaca lebih
memilih untuk memilih versi cetak. Tetapi, pada bulan September 2001, staf sirkulasi bekerja
independen dari NYTD.
Pertanyaan:
1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan
kontrol yang konsisten dengan strategi?
Evolusi NYTD sampai saat ini:
New York Times Digital (NYTD), merupakan suatu divisi dari Perusahaan New York Times
yang mengoperasikan portal terbesar di daerah Inggris dan pusat data untuk NY times.com
dan Boston.com. Pada tahun 2001 perusahaan juga memiliki beberapa siaran media, dan
merk The New York Times diyakini menjadi aset perusahaan yang paling berharga. Pada
September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs:
NYTimes.com dan Boston.com. Situs-situs tersebut termasuk akses Internet untuk melihat isi
lengkap dari The New York Times dan surat kabar Boston Globe. NYTD juga bertanggung
jawab untuk mengelola Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang menyediakan konten
untuk layanan pencarian berita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Mereka juga berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan penggunaan
multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video, dan bagian interaktif
khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade Musim Dingin. Akses gratis ke
NYTimes.com membuat pengguna diharuskan untuk mendaftar. Dan dengan Informasi
Pendaftaran NYTimes.com tersebut digunakan untuk memasang iklan.
Strategi NYTD :

NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan

struktur organisasi.

Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun pengguna harus

mendaftar untuk digunakan.

19

NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang berbeda, sebuah
perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Selain itu NYTD berusaha untuk
menciptakan budaya eksperimental. Kontrol birokrasi, prosedur, dan dokumen
diminimalkan

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan

pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam
pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode keuangan yang
diberikan.

Satu website untuk semua informasi

Memiliki klasifikasi iklan.

Bagaimana organisasi dan kontrol konsisten dengan strategi:

Ya, organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-masing
telah terlibat dalam informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada kondisi perusahaan.
2. Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?
NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki efek sebagai
berikut:
Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman dengan mempercayakan
ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang mereka tidak kontrol dan
pengambilan keputusan bias. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa desentralisasi,
departmentalization juga disebut adalah kebijakan mendelegasikan otoritas pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi, yang relatif jauh dari dan
lebih rendah di sebuah otoritas pusat.
Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi dibagikan. Hal ini
sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari struktur desentralisasi, jika kontrol
yang benar di tempat, akan menjadi aliran bawah-ke-atas informasi, yang memungkinkan
keputusan oleh pejabat organisasi untuk mendapat informasi tentang operasi tingkat rendah.
3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah perusahaan
modal ventura mengelola usaha baru? Apa wawasan, jika ada, apakah Anda
menarik dari perbandingan ini?

Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil keuntungan dari harga yang
lebih baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari vendor dan memilih apa jenis
penganggaran untuk mengelola biaya dan pengeluaran perusahaan dalam hal ini

19

adalah dengan menggunakan pendekatan bottom up, perusahaan dapat menangani

perusahaan sebagaimana mereka sendiri, karena keputusan mereka akan menjadi
keputusan akhir

modal ventura, dijelaskan dalam wikipedia.com sebagai bentuk kewirausahaan,

pemodal ventura biasanya memiliki hak suara sebagai penentu arah kebijakan
perusahaan dengan jumlah saham yang dimiliki. Menggunakan modal ventura
memungkin membawa budaya yang tidak cocok untuk pertumbuhan perusahaan yang
bisa berbeda dengan budaya NYTD.

NYTD sebagai milik mereka sendiri lebih baik daripada menggunakan sebuah
perusahaan modal ventura, karena NYTD dapat memutuskan cara mereka untuk masa
depan yang lebih baik oleh diri tanpa intervetion modal ventura perusahaan.

4. Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD terhadap operasinya?

Di NYTD, karyawan prioritas; semua ide yang datang dari mereka. Seperti dikatakan
sebelumnya, ada pilihan yang sangat sulit; mereka menggunakan sistem perekrutan eksternal
dan internal. Organisasi ini memungkinkan mereka untuk bekerja dalam suasana penuh
kreatif.
5. Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?
Menurut mereka, divisi NYTD bekerja dengan cukup baik, memang mereka memiliki
struktur organisasi yang baik, mereka tidak benar-benar membutuhkan perubahan. Namun
kita dapat membuat beberapa saran, kolaborasi yang lebih baik antara NYTD dan perusahaan
akan mengurangi persaingan. Penggunaan pusat tanggung jawab, peningkatan pengukuran
kinerja keuangan bisa menjadi solusi yang baik serta meningkatkan jumlah sumber
keuntungan
6. Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan akan mempengaruhi:
o NYTD dalam budaya dan gaya kepemimpinan?
The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif. NYTD berusaha
untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses didefinisikan diizinkan untuk
mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap Informasi dibagi "diatur dalam batu.", Dan
pengambilan keputusan yang transparan.
Saya pikir NYTD dapat dikembangkan budaya yang baik dan gaya kepemimpinan dengan:

Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk

mempertahankan mereka.
Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya.
budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan.
19

 Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.

NYTD dalam anggaran?

NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide yang

paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif berpengalaman dan
jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru didorong dari seluruh organisasi.
Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Perubahan akan
dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD, top-down dan bottom up. Hal ini
konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan kombinasi
kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007).
Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan
kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007).
o Cara kinerja NYTD dinilai?
Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana yang dinilai oleh
sejauh mana keputusan investasi manajer menyerupai keputusan manajer dengan catatan
kinerja dibedakan.
Saya pikir kinerja NYTD adalah terutama dievaluasi oleh pertanyaan-pertanyaan berikut:

Dapatkah kita mentolerir kerugian kita menghasilkan?

Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan?
Jika ada kerusakan yang dilakukan untuk bisnis inti atau merek inti?

Jika NYTD dapat menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD memiliki kinerja
yang baik. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur bahwa bagaimana sebuah perusahaan
dapat menangani masalah itu.
o Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan?
Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan:
Palang budaya fungsional.
ide-ide inovatif dari karyawan dihargai

*****

19